стоооп, ты сама собирать будешь? или тебе реферат нужен?

готовый

я хорошо.
вроде...
спсб))

МЕНЕДЖМЕНТ-КОНСАЛТИНГ заключается в предоставлении независимых советов и помощи по вопросам управления, включая определение и оценку проблем и/или возможностей, рекомендацию соответствующих мер и помощь в их реализации (FEAKO - Европейская Федерация ассоциаций консультантов по экономике и управлению).

Одним из первых профессиональных консультантов в области экономики стал основатель теории научного управления предприятием Фредерик Тейлор.

Первая фирма по менеджменту-консалтингу - “Служба исследований бизнеса” (Business Research Services) - была образована в 1914г. в Чикаго, в 20-х годах такие фирмы появились в Европе (в первую очередь в Англии и Германии).

Внешние консультанты - независимые консультационные фирмы или индивидуальные консультанты, оказывающие услуги клиентам на основе соответствующего договора.
Внутренние - это специалисты по экономике и управлению, занятые в штате той или иной организации.

Виды консультирования
1. Экспертное - консультант самостоятельно осуществляет диагностику, разработку решений и рекомендаций по их внедрению. Роль клиента сводится к обеспечению консультанту доступа к информации и оценке результатов.

2. Процессное - консультанты на всех этапах проекта активно взаимодействуют с клиентом, побуждая его высказывать свои идеи, соображения, предложения, проводить при помощи консультантов анализ проблем и выработку решений. Роль консультантов, в основном, заключается а сборе этих внешних и внутренних идей, оценке решений, полученных в процессе совместной с клиентом работы и приведения их в систему рекомендаций.

3. Обучающее - консультант не только собирает идеи, анализирует решения, но и подготавливает почву для их возникновения, предоставляя клиенту соответствующую теоретическую и практическую информацию в форме лекций, семинаров, пособий и т.д.

В странах с развитой экономикой приглашение внешних консультантов является свидетельством того, что фирма обладает достаточной деловой культурой, чтобы использовать предлагаемый рынком интеллектуальный капитал в области менеджмента. Каковы же перспективы развития консультационного рынка в России? Это зависит от многих факторов и, в первую очередь, от качества предлагаемых на российском рынке консультационных услуг, от умения консультанта работать с клиентом.

Психология потенциального клиента
• нежелание признать необходимость вмешательства консультанта
• сомнения в компетентности и честности консультанта
• страх стать зависимым от консультанта
• страх перед непомерно большой оплатой услуг консультанта

это все НЕ из готовых рефератов.
НАБОР ИНФЫ...Я ТАК ВСЕГДА ДЕЛАЮ ЧАСТЯМИ, А ПОТОМ СОБИРАЮ В ГОТОВУЮ РАБОТУ.

3. Консультирование предпринимателей в России
Особенности консультирования в России
1. В промышленно развитых странах преимущественно осуществляется процессное и экспертно-процессное консультирование, тогда как в России пока наибольшее распространение получило экспертное и экспертно-обучающее консультирование. Причина - желание российских руководителей получать готовые решения. Отрицательные последствия этого - клиент может вообще не воспринимать готовых решений, если они не выработаны совместно; некоторая существенная информация не может быть получена консультантом вне режима активного диалога с клиентом.

2. В России за консалтинговыми услугами обращаются прежде всего:
• молодые, быстро растущие частные предприятия и банки
• прогрессивно настроенные местные органы власти
• государственные и бывшие государственные предприятия, находящиеся в кризисной ситуации.






и ЦИТАТАМИ ДОПОЛНЯЙ, -100% ПРЕПОД ЗАЦЕНИТ))))
УДАЧИ ВАВИ, Я РАБОТАТЬ...А то жжоопаа...вообщее..
“Реформировать нужно то, что работает хорошо, ибо здесь силы могут быть мобилизованы немедленно или, по крайней мере, быстрее, чем в других сферах” (Томас Питерс).

4. Навыки, необходимые консультанту для работы с клиентом
• Навыки общения - умение слушать, вызывать доверие, симпатию
• Навыки решения проблем - способность понять ситуацию клиента, выявить его проблемы и причины, их рождающие
• Знание бизнеса, его составляющих - маркетинг, финансы, производство, персонал, этапы развития бизнеса
• Связь с инфраструктурой бизнеса - персональные связи с местным деловым сообществом

Анализ малого бизнеса как рынка для консультационных и обучающих услуг, в первую очередь, должен включать в себя изучение особенностей МБ. Следует задуматься над следующими вопросами:
• кто и каким образом открывает своё дело
• какими личностными характеристиками он обладает
• что лежит в основе его решения заняться бизнесом.
Французский миллионер Франсуа Милэн как-то сказал: “Вы становитесь предпринимателем в тот момент, когда отказываетесь быть служащим”.
“Предприниматель”, “предпринимательство” - понятия, которые с недавних пор стали очень популярны в России. Что же стоит за этими словами? Свобода. Власть. Деньги. Положение в обществе. И в то же время тяжелый труд, повышенный риск, ненормированный рабочий день. Быть предпринимателем - престижно, надежно, выгодно. Мечтают об этом занятии многие, однако рискуют лишь немногие, и далеко не все из них достигают успеха.
Кто же может стать предпринимателем? Очевидно, что “кандидат в предприниматели” должен обладать следующими чертами характера:
• активность, инициативность
• оптимизм
• решительность
• ответственность
• гибкость, умение приспособиться к ситуации
• умение убеждать
• потребность в свободе действий и независимости
• организаторский талант
• готовность взять на себя ответственности за возможную неудачу
• готовность и умение рисковать
• творческое начало, новаторство, воображение
• целеустремленность.
Обязанности предпринимателя - моделировать ситуацию, заставлять работать других (принуждение как издержки профессии), воплощать и принимать решения, нести за это ответственность.
Личные способности предпринимателя можно разделить на три группы:
• те, которые лежат в основе личности (например, агрессивное поведение, инициативность, решительность и др.)
• те, которые связаны со стилем управления предприятием - они находятся между личностным и сознательно усвоенным в процессе обучения поведением (например, ориентация на эффективность деятельности, способность быстро принимать решения в кризисных условиях и др.)
• те, которые классифицируются как экономические знания и опыт.
Можно выделить несколько типов предпринимателей в зависимости от типа их действий, от того, как они простраивают тактику и стратегию своей деятельности:
• предприниматель, быстро адаптирующийся к любым изменениям
• предприниматель-первопроходчик (динамичный, творческий, стремящийся к инновациям в своей деятельности)
• предприниматель-организатор (в своей деятельности опирающийся на анализ и планирование)
• предприниматель-консерватор (склонный к поддержанию устоявшегося порядка и не склонный рисковать)
При этом система ценностей предпринимателя представляет собой ряд усвоенных правил разрешения конфликтных ситуаций и выбора между разными способами поведения или разными целями. В качестве одного из основных качеств предпринимателя выделяется его умение использовать внешние источники и способность превращать проблемы в благоприятные возможности, учиться на неудачах и управлять ими.
При этом предприниматель должен обладать некоторыми знаниями и умениями, такими как:
• Ясное понимание характера и основ предпринимательства
• Умение давать взвешенные оценки
• Умение находить нестандартные решения
• Умение принимать решения и действовать в условиях неопределенности
• Умение находить новые коммерческие идеи
• Умение оценивать перспективность и жизнеспособность новых идей
• Знания и навыки, необходимые для создания нового предприятия
• Знания и навыки по управлению фирмой
• Способность дать профессиональную оценку результатам своей деятельности
• Умение оценить внешнюю ситуацию
• Умение оценивать любое действие с точки зрения этики и морали
• Умение заключать сделки
• Умение устанавливать контакты, вести переговоры
• Умение достигать намеченного
Почему становятся предпринимателем? Чтобы достичь власти, богатства, свободы? Получить возможность творчества? Довольно часто на первом месте оказывается “потребность выживания”, т.е. потребность в сохранении своего положения, в необходимости достичь минимального уровня стабильности перед лицом внешних трудностей, в обретении уверенности в завтрашнем дне. Немалое значение имеет и стремление к максимизации личного потребления, к удовлетворению новых материальных запросов. Однако наиболее сильный импульс к занятию предпринимательством дает стремление к самоутверждению, самовыражению, желание испытать ощущение свободы и независимости в своих действиях, стать “хозяином положения”. Если первых два стимула заняться предпринимательством (потребность выживания и стремление максимизировать личное потребление) могут побудить вас искать высокооплачиваемую работу в качестве наемного служащего, то третий стимул (стремление стать “хозяином положения”) непременно приведет вас на путь предпринимательства.
Сначала потенциальный предприниматель больше других стремится к независимости, любит действие и его результаты; затем он как можно дольше сохраняет свою способность к обновлению. Школы бизнеса обучают не столько профессии предпринимателя, а общей деловой культуре, слегка придавая интеллектуальный характер будущим функциям руководящих кадров. Большего они сделать не могут ибо предприниматель рождается и формируется лишь в тесной связи с реальной действительностью. В том, как он встречается с этой действительностью и как взаимодействует с нею, состоит его отличие от других.
Давайте посмотрим на изменения в жизни человека, который становится предпринимателем.
Он должен:
• Вложить собственные деньги и подвергнуть их риску
• Находить покупателей - не имеет гарантированной ежедневной работы
• Принимать решения относительно организации своего труда и труда Стать предпринимателем - больше неопределенности в жизни, больше своих подчиненных
• Быть более подверженным влиянию изменений в окружающем его мире
• Признать тот факт, что его доход и уровень жизни будет зависеть от степени успеха на рынке
• Планировать: как и что производить и куда поставлять
• Научиться выполнять широкий спектр управленческих функций одновременно
• Научиться осуществлять маркетинговые и сбытовые операции
• Работать больше, чем раньше (особенно сначала).

Egoistka-I, не, скорее всего сама собирать буду, мне надо накатать на страниц 8 ентого дела(

ВЫВОДЫ:
Характерными чертами предпринимателя как клиента являются:
• отсутствие свободного времени
• ограниченные ресурсы
• потребность в любой форме поддержки
• опасение потерять чувство собственного достоинства, важность личных амбиций
• стремление получить “рецепты” по ведению бизнеса
• отсутствие понимания своих реальных потребностей в консультировании/обучении
• заинтересованность в новых полезных связях, знакомствах
• ориентация на действия, практику
• ориентация на достижение целей, готовность напряженно трудиться

и в свой вывод можешь потом добавить, если не хватит...
думаю к теме:


В России в большинстве случаев клиент ожидает от консультанта роли эксперта по информации, лектора. Он вынуждает консультанта постоянно подтверждать свой профессионализм и компетентность, предъявлять какие-либо своих знания и умения. Нередко уже на этапе первого знакомства консультант вынужден играть роль эксперта, отвечая на все вопросы клиента. В силу недостаточного понимания роли консультанта со стороны российских клиентов и неких аспектов российской истории, прямолинейные стили консультирования оказываются более приемлемыми и эффективными. Хотя, представляется, что в перспективе все более важное значение начнут приобретать непрямолинейные стили, когда клиент будет в состоянии и будет заинтересован в снижении своей зависимости от консультанта, а российский консультант в свою очередь овладеет более высокими уровнями работы с клиентами.

Вавилонская_Блудница, все получиться у тебя - уверена))))
зы6 все я сматываюсь...мне щазз анализ проводить, а тут сижу...
и не хрена не сделала....
тож не хочеться вообще...:/

Egoistka-I, удачки, дорогая) и еще раз огромное спасибо ;)

Проблемы, с которыми сталкивается фирма на этапе выживания
1. Проблемы, которые можно было предвидеть
Проблемы, связанные с недостаточной проработанностью подготовительного этапа
Идея
• Продукт/услуга не удовлетворяет потребностей клиента
• Реакция покупателя говорит о совсем иных его потребностях
• Продукт не отличается от аналогов, производимых конкурентами
• Недостаточный уровень качества самого продукта или уровня обслуживания при его продаже
• Продукт не соответствует установленным требованиям, стандартам и т.д.
• Рынок не готов к приему продукта
Ресурсы - Просчеты в ресурсной базе относительно:
• адекватного уровня складских запасов
• надежности поставщиков
• потребностей в оборотном капитале и условий оплаты
• излишка стратегических запасов
• возможных потерь
• обеспечения оптимального уровня качества продукции и ее распределения
• объема выпуска при планировании реалистичного уровня использования ресурсов
Финансы
• ошибки при планировании потока денежной наличности, особенно его значения со знаком “минус”
• слишком большие траты при первых шагах в бизнесе
• недостаточный контроль за соотношением дебиторской и кредиторской задолженности
• слишком низкие цены для начала бизнеса
• недостаточный уровень собственного капитала
Менеджмент
• недооценка скорости принятия решения в бизнесе
• проблемы взаимоотношений с партнерами: неравное участие, распределение обязанностей, принятие решения, стиль управления, уровень вознаграждения и др.
• проблемы, связанные с личными навыками ведения переговоров и проведения презентаций
• недостаточный уровень управленческого контроля

2. Проблемы, которые невозможно было предвидеть
• Кризис, спад в экономике
• Смена руководства во внешних организациях, с которыми фирма взаимодействует - банки, фирмы-покупатели, фирмы-поставщики
• кризисные ситуации у поставщиков или клиентов
• изменения в законодательстве
• значительные изменения в потребностях клиентов
• семейные обстоятельства

3. Проблемы, возникающие в ключевых элементах бизнеса
• управление финансами
• планирование денежных потоков
• управление базовым процессом производства (оказания услуги): контроль за использованием ресурсов, уровнем потерь, эффективностью и стандартами качества
• планирование бюджета, прогноз прибылей и убытков
• организация работы офиса
• анализ объема продаж, анализ потребительского спроса

4. Отсутствие стратегического планирования из-за недостатка времени
• слишком большая зависимость от отдельных покупателей или поставщиков
• проблемы с поиском новых идей и новых работников
• проблемы с поиском новых ресурсов
• неспособность копировать удачный опыт других
• недостаточный уровень контроля над ситуацией (чтение определенных журналов, посещение определенных выставок, сбор информации от поставщиков и потребителей, личные связи на местном, региональном и национальном уровне).
ВЫВОД: Задача консультанта на этапе выживания фирмы - помочь
• сформировать умение стратегически мыслить
• упрочить базовые элементы бизнеса
• обеспечить переработку бизнес-плана, чтобы решить прогнозируемые проблемы и минимизировать воздействие непредвиденных обстоятельств


6. Организация консультационного проекта
Основой успешного консультационного проекта является четкая договоренность между консультантом и клиентом о:
• содержании работы
• том, как она должна выполняться
• том, сколько это будет стоить
• том, что в итоге получит клиент.

Этапы организации консультационного проекта
1. Приглашение к тендеру
2. Проведение предварительного исследования
3. Работа с клиентом
4. Подготовка предложения
5. Превращение предложения в контракт
6. Реализация проекта
Приглашение к тендеру
• Следует поинтересоваться, откуда у организатора тендера информация о консультационной фирме
• Следует договариваться о встрече с целью получения предварительной информации о фирме клиента - лучше на территории клиента
• По качеству вопросов и пониманию проблемы у клиента формируется мнение о профессионализме консультационной фирмы

Проведение предварительного исследования, в ходе которого необходимо:
• собрать данные по определенной проблеме
• отделить проблему от симптомов
• проанализировать и выявить основные вопросы
• определить, по каким направлениям следует двигаться для решения этих вопросов
• спланировать ход работ над проектом
• определить, какие необходимы консультанты и другие ресурсы.

Работа с клиентом
• необходимо оценить клиента и определить характер рабочих взаимоотношений (роли консультантов);
• каково отношение представителя клиента, отвечающего за данную работу, к консультационному проекту вообще?
• каково будут участие руководства фирмы-заказчика после запуска проекта,
• кто из персонала фирмы будет работать с консультантами?
• насколько персонал фирмы проинформирован о предстоящем консультационном проекте?
• необходимо выяснить, был ли опыт работы с консультантами

Подготовка предложения, которое должно включать в себя следующие вопросы:
• понимание проблемы со стороны консультантов
• содержание и цели работы
• подход к решению проблемы
• программа требуемых работ
• краткое изложение ожидаемого эффекта
• требуемые ресурсы (затраты рабочего времени консультантов и гонорары)

Превращение предложения в контракт, который должен включать в себя следующие вопросы:
• Основные:
• работа, которую должен выполнять консультант, и поставляемые товары
• ресурсы, которые должен обеспечить клиент
• график выполнения работ и продолжительность проекта в целом
• принципы оплаты работы
• Дополнительные
• как долго данное предложение остается в силе
• какие именно расходы включены в стоимость оплаты работы
• могут ли пересматриваться ставки гонорара в ходе выполнения проекта
• условия оплаты
• условия расторжения контракта
• ответственность (или неответственность) консультанта за то, что какие-то особые результаты не были достигнуты, и за связанные с этим потери клиента
• защита авторских прав и др., связанного с защитой интеллектуальной собственности
Факторы, определяющие качество консультационного проекта
• задача консультирования (ситуация в компании-клиенте, микро- и макросреда)
• консультант (его личный опыт, квалификация, личностные качества, цели и мотивы)
• заказчик (его мировоззрение. опыт, личностные качества, ресурсы)
Процедура выбора консультантов (с точки зрения клиента)
• определение потребности в консультировании
• составление технического задания
• составление списка консультантов, удовлетворяющих требованиям (в зависимости от размера проекта, объема работ, сроков и затрат)
• составление предварительного списка консультантов (информация из. рекламных брошюр, СМИ, ассоциаций консультантов)
• составление окончательного списка консультантов (исходя из опыта консультанта)
• объявление тендера
• оценка представленные предложений

На этапе знакомства с клиентом, когда формируется заказ на консультирования, следует всегда помнить о различиях между плохим и хорошим консультантом (по Д. Майстеру).

Плохой консультант Хороший консультант
1. Спрашивает клиента о тех фактах и ситуациях, о которых он мог бы узнать предварительно Изучает предварительно факты, связанные с деятельностью фирмы-клиента, и ели задает вопросы, то типа “Как мне известно, недавно Вы объявили о выпуске новой модели Вашей продукции. Что это дает Вашей фирме?”

атериал из:
Посадский А.П., Хайниш С.В. Консультационные услуги в России: Практическое пособие для менеджеров и предпринимателей. - М.: “Финстатинформ”, 1995, с. 65

эт на последок было))
зы6 все нет меня....чмок и : н-е-з-а-ч-то)) обращайтесь))

7. Позиционирование консультационной фирмы на локальном рынке
Чтобы определить стратегию своего развития, консультационной фирме следует ответить на следующие вопросы:
1. С профессиональной точки зрения
• Какого рода профессиональной фирмой нам бы хотелось быть?
• Какими будут наша профессиональная культура, основные принципы консультирования и наша роль в решении проблем клиентов?
• Должны ли мы стать лидерами в области управленческих методов и технологий?
• Будем ли мы ограничиваться рамками консультационной деятельности или будем расширять профессиональных услуг?
• Какие новые услуги мы можем добавить в свой пакет услуг?
2. С точки зрения деловой активности?
• Какую цель ставит перед собой наша консультационная фирма как бизнес-единица?
• Должна ли наша стратегия обеспечивать лишь выживание или умеренный либо быстрый рост?
• Какого положения на рынке консультационных услуг мы желаем достичь?
• Какой должна быть финансовая стабильность и независимость нашей фирмы?

Конкурентные преимущества на рынке консультационных услуг
• особая техническая квалификация
• уникальная продукция
• широкая многодисциплинарная квалификация
• глубокое знание какого-то определенного сектора рынка
• скорость и надежность предоставления услуг
• низкие цены
• хорошая репутация
• тесные контакты с различными партнерскими организациями (например, финансовыми компаниями, органами власти и др.)

Конкретная ситуация “Развитие фирмы “Каскад”
Фирма “ Каскад” специализируется на продаже компьютерных программ для ведения бухгалтерского учета. Фирма была создана 5 лет назад как региональное отделение московской фирмы. Серьезные инвестиции не вкладывались. Начинали с $500, полученных в московской организации, и с 386-го компьютера. Не было ни средств, ни имени. В самом начале в фирму пришли работать те, кому нечего было терять, или свои близкие люди. От первых сразу же отказались, сделали ставку на тех, кто еще ничего из себя не представляет, но имеет перспективу - студентов Политехнического института, которые работали и продолжали учиться. Специалистов в области бухучета тогда на фирме не было. Люди росли по мере развития фирмы. На определенном этапе у некоторых молодых сотрудников появилось ощущение, что они многое могут, что способны гораздо больше зарабатывать, чем получают в “Каскаде”, где приходилось тяжело работать. С некоторыми пришлось расстаться. Попробовали набрать людей постарше возрастом. Однако отношения с ними не сложились. Остальные сотрудники относились к ним снисходительно, т.к. превосходили их в быстроте мышления.
Практически невозможно найти готового специалиста на стыке компьютера с бухгалтерским учетом. Фирма ориентируется в основном на людей, подготовленных технически. Они легче осваивают бухучет, чем бухгалтера компьютер. ежегодно приходится набирать не менее 10 сотрудников. Есть текучка, есть и увеличение численности персонала. Новый персонал обучается в учебном центре фирмы. Не хватает специалистов по сетевым технологиям. до сих пор не создана собственная аудиторская служба. Нет своего специалиста, который бы следил за всеми изменениями в законодательстве, знал бы все тонкости бухучета.
Не так давно фирма была реорганизована. Раньше были отдел сбыта, отдел внедрения, отдел сервиса и отдел программирования. Теперь: два отделения - по работе с бюджетными организациями и по работе с коммерческими организациями (две хозрасчетные бригады); методологический отдел для работы над крупными корпоративными проектами; маркетинговый отдел. Каждое подразделение работает на принципах самоокупаемости. Предпринимаются усилия по организации дочерних предприятий: учреждение, обучение, контроль эффективности их работы и т.д. Открыты отделения в 3 городах региона, планируется открытие еще трех отделений в других городах.
Методологический отдел для работы над крупными корпоративными проектами занимается составлением проекта по автоматизации деятельности предприятия клиента, плана-графика обучения, конфигурированием и настройкой системы автоматизации под заказчика, разработкой рекомендаций по бухучету, по проблемам эксплуатации техники и программного обеспечения, предлагает нестандартные приложения (например, анализ рентабельности и других финансовых показателей. Планируется разработать специальные программы для гостиничного бизнеса, страховых компаний. Начинается реализация крупного контракта с организацией, включающей в себя судостроительные заводы, туристические, фрахтовые компании, страховую фирму. Для этой организации будет разрабатываться система автоматизации бухучета.
Отдел маркетинга занимается курированием сбыта, которым теперь самостоятельно занимаются хозрасчетные бригады. Информацию для маркетинга получают от этих групп, непосредственно работающих с клиентами. Ведется база данных по различным клиентам. Проводится анкетирование пользователей и потенциальных клиентов. Более эффективным, чем анкетирование, является непосредственное общение с клиентами. Сферы деятельности хозрасчетных групп четко поделены.
Когда фирма начинала свою деятельность, в регионе не было серьезных предложений программного продукта для бюджетных организаций. Хотя эти организации приносят гораздо меньше доходов, чем коммерческие структуры, фирма уделяла и уделяет много внимания именно этому сегменту рынка. Этому способствует пример московской организации, добившейся большого успеха на рынке бюджетных организаций, хотя в отличии от москвичей фирма не получает здесь большой финансовой отдачи. К этим проектам привлекаются лучшие специалисты фирмы и по человеческим, и по профессиональным качествам. Это позволило сформировать на региональном рынке мнение о “Каскаде” как о надежной фирме.
Чтобы компенсировать недостаток своих доходов на бюджетном рынке, фирма стала целенаправленно работать с СП. Все крупные инвестиционные компании обязательно пользуются услугами “большой шестерки” мировых аудиторских фирм, поэтому “Каскад” начал с ними работать, чтобы убедить их вести бухгалтерский учет с использованием программ фирмы. Однако пока успехи в этой области, видимо, еще впереди, и должны быть подкреплены дополнительными усилиями со стороны фирмы.
На региональном рынке активно работают еще 7 подобных компаний. На фоне конкурентов фирма смотрится неплохо. Причин тому несколько: внутренняя организация и структура фирмы; ориентация не просто на продажу ПП (программного продукта), но и высококачественное их обслуживание. Однако “Каскад” - дорогая программа, которая продается вместе с обучением и обслуживанием. Большинство конкурентов (в том числе основной конкурент) ничего подобного не представляют. В среднем система стоит $475, обучение и обслуживание - еще по $240. Общий пакет - $900. Для данного региона это высокая цена, хотя это ниже, чем в Москве. Кроме того, многие предпочитают использовать пиратские версии. Основной конкурент (дилер известной компании) вполне официально предлагает лицензированную программу за $50, а вскрытую - за $20. Фирма не в состоянии предложить что-то более дешевое, чем пиратские версии. Фирма имеет высокий авторитет в регионе, но клиент хочет быть уверен, что за высокую цену он приобретает действительно первоклассную продукцию.
В развитие сервиса надо вкладывать большие деньги, отдача от которых нескорая и не слишком большая. Такого сервисного обслуживания, как у “Каскада” нет ни у одного из конкурентов, что помогло наверстать опоздание с выходом на рынок, отнять у конкурентов часть клиентуры. Фирма пришла на рынок коммерческих организаций, имея уже хороший опыт работы с бюджетными организациями. При меньших доходах сервис в этих организациях должен быть более высокого качества и количество средств, затрачиваемых на обучение, намного большим из-за специфики персонала этих организаций. Поэтому на бюджетном рынке фирма не встретила серьезной конкуренции. После закрепления на этом рынке фирма предложила подобный сервис и для коммерческих организаций.
Фирме удалось нивелировать усилия зарубежных фирм по закреплению на рынке крупных СП, часть из которых - давние клиенты “Каскада” за счет модернизации ПП с учетом международных стандартов.
Сотрудники фирмы прогнозируют увеличение количества клиентов не более, чем на 10%. Однако можно ожидать изменения отношения к ценам на программный продукт. На Западе компьютер составляет 1/3 стоимости рабочего места, 2/3 - программные продукты. Пока же стоимость ПП в сознании клиента прочно привязана к стоимости труда.
Модернизирован парк РС. Фирма не экономит ни на зарплате сотрудников , ни на техническом оснащении. Экономия достигается за счет - снижения расходов на обслуживание офиса (ремонт, мебель и автомобили - отечественного производства). Начал издаваться свой рекламный журнал.
Установлены контакты с известным производителем “brand name” техники. Прямые поставки обходятся дешевле, чем через дистрибьютеров, даже с оплатой налогов и таможенных пошлин. До сих пор собирали компьютеры сами. Фирма занимается также модернизацией и сетевыми технологиями.
Руководство фирмы считает, что на рекламу тратятся большие средства, но при этом малая отдача от этого. Цель рекламных мероприятий - создать широкую известность фирме. Телевизионная реклама практически не используется. Предпочитают рекламу в специализированных изданиях - бухгалтерских газетах. Также - прямая реклама (непосредственное общение), выставки, семинары. 2-3 выставки в сезоне. Семинары как презентация нового продукта. Планируется массовая продажа недорогого ПП несобственного изготовления (около $100), чтобы завоевать потенциальных клиентов, получить более широкую известность. При этом гарантируется совместимость с более поздними версиями (и более дорогими), что позволяет клиенту докупить что-либо при улучшении у них ситуации.

Задание для групп 2-3 - Консультационная фирма
Вы консультационная фирма, которая уже несколько лет работает на местном рынке. Крупная компания “Каскад” пригласила Вас для участия в тендере. У Вас есть некоторые предварительные сведения о фирме:
Фирма “ Каскад” специализируется на продаже компьютерных программ для ведения бухгалтерского учета. Фирма была создана 5 лет назад как региональное отделение московской фирмы. Не так давно фирма была реорганизована. Предпринимаются усилия по организации дочерних предприятий: учреждение, обучение, контроль эффективности их работы и т.д. Открыты отделения в 3 городах региона. Когда фирма начинала свою деятельность, в регионе не было серьезных предложений программного продукта для бюджетных организаций. Хотя эти организации приносят гораздо меньше доходов, чем коммерческие структуры, фирма уделяла и уделяет много внимания именно этому сегменту рынка. Чтобы компенсировать недостаток своих доходов на бюджетном рынке, фирма стала целенаправленно работать с СП. На региональном рынке активно работают еще 7 подобных компаний. На фоне конкурентов фирма смотрится неплохо. Причин тому несколько: внутренняя организация и структура фирмы; ориентация не просто на продажу ПП (программного продукта), но и высококачественное их обслуживание. Однако “Каскад” - дорогая программа, которая продается вместе с обучением и обслуживанием. Большинство конкурентов (в том числе основной конкурент) ничего подобного не представляют. Фирме удалось нивелировать усилия зарубежных фирм по закреплению на рынке крупных СП, часть из которых - давние клиенты “Каскада” за счет модернизации ПП с учетом международных стандартов.

Ваша цель - выиграть тендер и получить заказ. Ваши задачи:
1. Получить во время интервью дополнительную информацию для проведения предварительного исследования и подготовки предложения
2. Подготовить презентацию своего предложения

Notes:
• Подумайте об ожиданиях компании-клиента и о том, ЧТО для компании является результатом Вашей работы.
• Используйте схему, приведенную ниже, для сбора информации о фирме


Схема оценки перспектив для роста компании
1. Оценка позиций фирмы
1.1. На рынке
• внешние факторы - клиенты, конкуренты, размер рынка, тенденции развития рынка
• внутренние - организация продаж, контроль, цена, сервис
1.2. Внутренняя организация
• персонал
• управленческая структура
• другие ресурсы
1.3. Финансовые показатели (в данном примере отсутствуют данные)
2. Оценка потенциала роста
2.1. Ресурсная база - технология, кадры, материальные ресурсы, ассортимент продукции (с учетом жизненного цикла), управленческий ресурс
2.2. Опыт фирмы - возраст; опыт в разработке продукта, в освоении различных сегментов рынка, в отношениях с различными агентами рынка , в управлении процессом развития и роста
2.3. Контроль - планирование деятельности, управление информационными потоками внутри фирмы, делегирование полномочий, профессионализм менеджеров.
2.4. Руководство
• цели и мотивации руководства фирмы
• образовательный уровень
• стиль управления
• уровень ориентированности на изменения
• стратегическое мышление
2.5. Инновации/идеи - наличие серьезных идей, уровень их разработанности и соответствия рыночной реальности.
3. Оценка возможностей развития/роста фирмы
3.1. Цели - что, где, когда
3.2. Рынок - Существующие продукты/услуги; ожидания/потребности клиентов (цены, качество), наличие достаточного количества клиентов, конкурентоспособность фирмы на новом этапе, стимулирование спроса
3.3. Ресурсы - привлечение дополнительных ресурсов
3.4. Компетентность персонала - соответствие требованиям новой для фирмы ситуации
3.5. Прогнозирование финансовых потоков (в данном примере отсутствуют данные)

это как живые премеры проблем управления возникающих в ходе деятельности....





ччеерт, все...все...ухожу....
не могу оторваться пряммм
бАлииин!!))

выздоравливай обязательно! бум тебя ждать))

Egoistka-I, вроде написала, без тебя бы не справилась ;)

La_Blue_Girl, очень постараюсь, солнц ;)