Чрезмерное знание порождает заблуждение, умственный хаос и в конечном счете опустошение. Часто лучше не знать, чем знать. Лучше учиться понимать, чем копить знания. Знать надо необходимый минимум, понимать же надо максимально много. Знание пассивно. Понимание активно. Знание-- то, что добыто другими. Понимание - то, что ты добываешь сам. Знание есть обладание, понимание - созидание. Понимание есть способность приобретать знания в случае надобности и освобождать голову от них после использования их.
Объемный бантик, связанный крючком – это красивый элемент для украшения пинеток, варежек и многих других детских вещей. Также пригодится и для мелочей: декора чехлов для планшетов, смартфонов; дамских сумочек. Хоть и выглядит он так, как будто требует навыка и опыта в вязании, на деле всё просто: единственное умение, которое требуется – это вязать прямое полотно. Новички, не пугайтесь и смело беритесь за дело!
Выберите два цвета пряжи, сочетающиеся между собой. Всего потребуется меньше 20 грамм, так что можно пустить в ход остатки от других вещей. На фото тонкий 100% хлопок белого цвета и хлопок с люрексом фиолетового цвета. Если брать толстые нити (акрил, шерсть или хлопок в несколько сложений), получится довольно грубо, так как полотно крючком само по себе плотное.
Свяжите длинную узкую полоску основного цвета. Я набирала 45 воздушных петель, затем вязала взад-вперед простыми столбиками без накида. При таком количестве петель достаточно девяти рядов.
Теперь обвязываем по краю другой пряжей. Из каждой петли по одному столбику, а на углах по три. Получаем ровный прямоугольник. Нить сейчас обрезать не нужно, ещё продолжим вязание.
Соединяем концы полосы и провязываем вместе, по линии, полустолбиками. Вышло колечко. Перемещаем шов на середину.
По такому же принципу вяжем небольшую перемычку, которая расположится в центре бантика и стянет его. Шов основы закроется этой перемычкой.
Обворачиваем первую деталь второй, замыкаем перемычку как будто в кольцо. Получаем бантик.
Теперь осталось сделать хвостики, если это необходимо. Банты с хвостиками, связанные крючком, лучше выглядят на шляпках, панамах. Опять делаем полоску такой же ширины, как сам бант, и сгибаем посередине так, как на фото, чуть-чуть раздвигая концы.
Сшиваем ниткой с иголкой эту деталь с основной деталью. В результате из трех прямоугольников самой простой вязки мы получили объемный бантик!
Пряжа двух контрастных цветов (или любых на ваш выбор).
Крючок, я использовала крючок №1,5.
Игла для сшивания вязаных изделий.
Ножницы.
Приступим. Я использую основную пряжу светло-зеленого цвета и фиолетовую пряжу как акцент.
Зеленой пряжей начнем вязать основу бантика. Для этого свяжем цепочку из 16 воздушных петель.
Начиная со второй петли от крючка, провяжем 15 СБН (столбиков без накида).
Сделаем одну подъемную (воздушную) петлю и развернем вязание.
Продолжим вязать с другой стороны 15 СБН.
Далее процесс повторяется, всего нужно будет связать 8 рядов.
В конце обрезаем, закрепляем и прячем все нитки. Чтобы бантик выглядел более привлекательно, обвяжем его по кругу столбиками без накида пряжей контрастного цвета. Вот так.
Теперь свяжем перемычку для бантика. Для этого используем фиолетовую пряжу и набираем ею цепочку из 5 ВП (воздушных петель).
Дальше по аналогии с основой для бантика, вяжем 4 СБН, подъемная петля, поворачиваем изделие. И с обратной тороны продолжаем вязать по 4 СБН в каждом ряду. Всего — 8 рядов.
Чтобы было проще пришить перемычку к бантику, сначала стянем центр бантика нитью и расправим стороны.
Теперь сверху обматываем перемычкой и сшиваем края перемычки с обратной стороны бантика, используя кончики, оставшиеся от вязания.
А это обратная сторона.
Бантик готов! Вот так быстро и просто связать бантик крючком. Экспериментируя с цветом и фактурой пряжи, можно связать бантики на любой вкус.
Облегчить работу вязальщицы помогут специальные программы для вязания: расчет петель, построение выкроек, подбор цветов и т.д. 12 программ для Вас! Сохраните себе!
Одна из главных проблем в обучении взрослых людей – применение новых знаний
и навыков после тренинга.
Вы можете отлично провести и подготовить тренинг, но,
если участники не будут применять то, что обсуждалось на
тренинге, в собственных реальных рабочих ситуациях –
результата от тренинга не будет.
Поэтому очень многие тренеры задумываются о том, как усилить результаты тренинга
через контроль внедрения, какие новые формы посттренинговой диагностики придумать.
Сегодня я поделюсь с Вами моделью для внедрения изменений от консалтинговой
компании McKinsey.
Я сама применяла эту модель многократно и знаю точно – она работает!
Консультанты McKinsey считают, что люди меняются только
в том случае, если выполнены все четыре из следующих
условий:
1 – Изменения обязательны и неотвратимы, в рамках
организации и треннигов для бизнеса – существуют
формальные правила и системы, которые поддерживают
изменение
Все мы знаем поговорку "Пока гром не грянет – мужик не перекрестится!"
Многие люди не будут меняться, в том числе внедрять новые модели поведения из
тренингов, пока у них останется хотя бы малейший шанс не меняться.
Поэтому, первое, что необходимо сделать – дать понять, что старая модель поведения
больше не приемлема!
Это можно сделать через поддержку тренинга руководителем, его личное обращение
к участникам, новые должностные инструкции и стандарты – в общем, все формальные
административные инструменты, которые будут поддерживать только необходимые
действия персонала.
Это не достаточное условие, но очень важное, т. к. без него часть людей вообще даже
не будет пробовать внедрить что-то новое.
2 – Изменения осмысленны, и люди убеждены, что они
действительно важные
Другая категория людей не будет меняться, пока не услышит ответ на вопрос "Зачем?"
Людям необходимо действовать в соответствии с их убеждениями, понимать, почему и
зачем они действуют так, а не иначе.
Поэтому следующий шаг по внедрению изменений – убедиться, что все понимают важность
и выгоду новой модели поведения. Причем необходимо понимать важность и выгоду
как для организации в целом, так и для себя самого, ответить себе на вопрос
"Зачем это мне?".
Смысл изменений хорошо передается через рассказывание историй, дискуссии, личное
общение в небольших группах и один-на-один с руководителем. Все это позволяет лучше
понять предлагаемое изменение, ответить себе на вопрос о его смысле
и действовать в согласии с собственными убеждениями.
3 – Люди верят, что предлагаемое изменение возможно
Часть людей не меняется, потому что не верит, что предлагаемое изменение реально.
Например, при внедрении нового плана продаж всегда находятся сотрудники, которые
не верят в то, что столько продать в принципе возможно. Они не будут даже пытаться,
потому, что цели кажутся им недостижимыми.
Необходимо показать, что изменение реально, например, показать пример, попросить
тех, у кого получается, поделиться успехами, или поставить более опытного и менее
опытного сотрудника работать вместе.
Многие компании проводят соревнования "Лучший сотрудник года" или "Лучший
сотрудник месяца" – помимо всего прочего, это тоже способ показать, что есть люди,
которые могут действовать так, как требует компания, и достигать поставленных целей.
4 - У людей достаточно навыков и знаний, чтобы
действовать в соответствии с новой моделью
Человек может верить в изменение, верить, что оно необходимо и осмысленно, верить
Вам, но не верить самому себе.
"А вдруг У МЕНЯ не получится?" – может сказать любой, сколько ни объясняй, что
изменение обязательно, полезно и реально – для других.
Обучение с индивидуальной обратной связью, наставничество и работа в паре с тем, у
кого получается, обязательно помогут преодолеть и этот барьер.
Итак – резюмируя – как применять эту модель тренеру, для
того, чтобы обеспечить внедрение всего того, что было
изучено на тренинге?
1 – Необходимо заручиться максимальной поддержкой руководителя тех, кто у Вас
учится. Важно понимать, что у тренера нет административного ресурса, а личной
харизмы не достаточно для того, чтобы "продать" изменение людям, особенно тем,
кто ничего не делает, пока это не обязательно. Нужно, чтобы авторитет руководителя
и формальные процедуры в компании поддерживали все те модели поведения, которые
передаются на тренинге.
2 – Необходимо объяснять людям смысл той модели поведения, которая внедряется на
тренинге, и делать это до тренинга, во время и после тренинга. К этому тоже можно
подключить линейных руководителей обучаемых людей.
3 – Необходимо показывать позитивные примеры, желательно максимально близкие
участникам тренинга. Своя индустрия лучше, чем не своя, а еще лучше – примеры из их
же компании. Чтобы было понятно, что все реально, изменения возможны, нужно просто
начать действовать по-новому.
4 – Необходимо предоставлять индивидуальную обратную связь каждому,
воодушевлять его на действия по новой модели поведения и работать с его
убеждениями о том, почему лично у него может не получиться.
Поскольку на разных людей действуют разные
"строительные блоки изменений" – необходимо
воздействовать на каждый, до, во время и после тренинга.
Это может быть не просто, но зато, если сделать это, у Вас никогда не будет ситуации
"Мне все понравилось, в работе ничего не применяю!"
P. S.: Я рассматриваю эту модель, внедрение новых знаний и изменение действий
сотрудников в тренинге "Наставничество в работе руководителя" - http://www.trainersworld.ru/?page_id=1498
В самом упрощенном виде структура истории выглядит так:
Начало (завязка) – описывает ситуацию и задает основу истории, знакомит нас с героями, устанавливает их взаимоотношения и обозначает невыполненное желание героя, которое будет удерживать интригу.
Середина (конфронтация) – разворачивает драматическое действие, возникающее из некоей конфронтации: главный герой сталкивается с какими-то препятствиями, которые не позволяют ему достичь своей цели.
Конец (развязка). Развязка не означает конец, а скорее разрешение проблемы. Добился ли главный герой успеха или провалился? В любом случае герой выходит обновленным.
Точки, в которых начало переходит в середину, а середина – в конец, называются «кульминационными точками фабулы». Такими точками могут стать любые происшествия, эпизод или событие, которые закручивают историю в совершенно ином направлении. Каждая точка подталкивает историю к переменам, к развитию.
Вот какой шаблон с примером, который поможет превратить информацию в историю, предлагает использовать Нэнси Дуарте в своей книге «Resonate».
Советы, которые помогут создать интересную историю
1. Помните о пяти главных элементах истории: обстановке, персонажах, диалогах, конфликте и интриге. Обязательно опишите обстоятельства, в которых происходит развитие событий, не забудьте уделить внимание героям и тому, о чем и как они говорят. Снабдите персонажей мнением. Пассивные и покладистые персонажи никого не привлекают. Пробуйте использовать неожиданные повороты сюжета. Удивление вызывает высвобождение адреналина в мозге, что усиливает формирование памяти. Ну и, пожалуй, самое важное – не забывайте про конфликт. Если нет конфликта, нет и истории.
2. Покажите свою историю. Нет, речь не идет о картинках или слайдах. Вам просто нужно использовать слова, которые помогут вовлечь как можно больше органов чувств ваших слушателей. Например, описывая место действия, сделайте так, чтобы ваша аудитория почувствовала запахи, увидела картинку и услышала звуки, которые раздаются вокруг. Чем больше органов чувств вы сможете задействовать, тем сильнее человек сможет вжиться в вашу историю, а значит, тем большее воздействие она на него окажет. Описывайте все так, будто это происходит у вас на глазах.
Учитесь у авторов художественной литературы. Вот, например, отрывок из книги «Шоколад» Джоанн Харрис. Готовьтесь бежать за шоколадом в ближайший магазин после прочтения.
Некоторые кондитеры покупают не брикеты, а шоколадную массу, но я люблю готовить смесь своими руками. Возня с необработанными тусклыми блоками шоколадной глазури беспредельно завораживает: дробишь их вручную – я никогда не пользуюсь электрическими миксерами, – ссыпаешь в большие керамические чаны, плавишь, помешиваешь, то и дело старательно измеряешь температуру специальным термометром: пока смесь не получит достаточно тепла, чтобы случилось превращение. Есть нечто магическое в процессе преобразования шоколадного сырья в лакомое «золото дураков», волнующее воображение обывателя. Возможно, даже моя мать оценила бы мой труд. Работая, я дышу полной грудью и ни о чём не думаю. Окна распахнуты настежь, гуляют сквозняки. На кухне было бы холодно, если бы не жар, поднимающийся от печей и медных чанов, если бы не горячие пары тающей шоколадной глазури. В нос бьёт одуряющая, пьянящая смесь запахов шоколада, ванили, раскалённых котлов и корицы — терпкий грубоватый дух Америки, острый смолистый аромат тропических лесов. Вот так я теперь путешествую – как ацтеки в своих священных ритуалах. Мексика, Венесуэла, Колумбия. Двор Монтесумы. Кортес и Колумб. Пища богов пузырится и пенится в ритуальных чашах. Горький эликсир жизни.
3. Влияйте на эмоции аудитории. Никакие факты не имеют значения, пока вы не установите с аудиторией эмоциональную связь. Что бы мы ни чувствовали: печаль, радость, испуг – все это помогает нам ощущать себя более живыми. Решения чаще всего принимают на основе эмоций, к которым потом подбирают аргументы, чтобы они казались более логичными. Поэтому важно, чтобы ваша история вызывала эмоции у аудитории. Думайте о том, что должны почувствовать другие люди, которые услышат или прочитают вашу историю, и затем преподносите информацию так, чтобы это сделать. Вспомните ситуации, когда вы сами испытывали такие эмоции. Это укрепит связь между вами и аудиторией, и она начнет относиться к вам с большим доверием и искренностью. Личный каталог историй, связанных с самыми различными эмоциями, – источник весьма полезный, заведите себе такой.
4. Начните историю с середины, с самого интересного момента. Жизнь проходит в хронологическом порядке – и это скучно. События должны идти по нарастающей, но в эмоциональном смысле, а не в хронологической последовательности. Полезно записать все основные события истории на отдельных листах, которые затем можно будет перемешать, чтобы получить необычный порядок. Представьте, что вы кинорежиссер. Ищите моменты истины в вашей истории, которые помогут вам захватить внимание аудитории.
5. Рассказывайте только то, что важно аудитории. Не слишком растекайтесь мыслью по древу и не злоупотребляйте описаниями.
6. Используйте юмор. Юмор – мощный инструмент. Пара уместных шуток может изменить весь настрой аудитории. Смех не только заряжает аудиторию энергией, но также делает ее более внимательной к вам и вашему рассказу. Если конец истории должен содержать серьезный урок, то перенесите шутки ближе к началу. Один из лучших способов – рассказать о том, как вы попали в неловкую ситуацию (в детстве или на новой работе).
7. Не применяйте сложные слова и жаргон, который может быть не знаком вашей аудитории. Чем проще будет ваша история, тем лучше. Рассказывайте о том, что понятно людям, которые вас слушают.
8. Используйте метафоры и аналогии. Хорошо подобранная метафора позволит усилить воздействие истории и сделает ваш рассказ более понятным, особенно если вы пытаетесь донести какую-то сложную идею (например, аудит информационной системы можно сравнить с медицинским осмотром).
9. Рассказывайте о своих неудачах. Все ошибаются. Поэтому если история вашей жизни или компании выглядит идеальной, она не вызывает доверия. Куда интереснее будет, если вы расскажете о том, как совершили какую-то ошибку и чему смогли научиться в результате. Помните, что не вы герой истории, а ваша аудитория. Большинство людей, услышав о чужих проблемах, обычно вспоминают, когда что-то подобное происходило и с ними. С этого начинается сопереживание. Зрители любят ораторов, которые умеют посмеяться над собой. Позвольте себе быть уязвимым. Так вы сможете быстрее найти контакт с любой аудиторией.
10. Если вы застряли, сделайте список того, что НЕ может произойти. После этого вы обязательно найдете подходящий материал и сможете продолжить.
Упражнения: Как стать хорошим рассказчиком
Вот несколько упражнений, которые помогут вам стать хорошим рассказчиком, если вы будете практиковать их как можно чаще.
1. Вопрос «А что, если бы…»
Этот вопрос часто используют писатели, чтобы придумать сюжет для книги. Вот, например, что об этом пишет Стивен Кинг в своем произведении «Как писать книги: Мемуары о ремесле»:
«…в основе моих книг лежит не событие, а ситуация. Одни книги порождены простыми идеями, другие – посложнее, но почти все они начинаются с простотой магазинной витрины или восковой панорамы. Я ставлю группу персонажей (или пару их, или даже одного) в трудную ситуацию и смотрю, как они будут выпутываться. Моя работа – не помогать им выпутываться или вести их на ниточках в безопасное место, а смотреть и записывать, что будет происходить.
Достаточно сильная ситуация вообще снимает весь вопрос о сюжете, что меня вполне устраивает. Самые интересные ситуации обычно формулируются в виде вопроса «что, если». Что, если на небольшую деревушку в Новой Англии нападут вампиры? («Жребий») Что, если полисмен в захолустном городке Невады взбесится и станет убивать всех, кто попадется на глаза? («Безнадега») Что, если уборщица, подозреваемая в убийстве, которое ей сошло с рук (своего мужа), попадает под подозрение в убийстве, которого она не совершала (своего нанимателя)? («Долорес Клэйборн») Что, если молодую мать с сыном не выпустит из сломанной на дороге машины бешеный пес? («Куджо»)»
Почему бы и вам не использовать этот метод, когда придумываете историю, чтобы стимулировать мозг искать ответ. «А что, если бы…» можно применять к любому привычному объекту, его части или действию. Этот метод отлично развивает фантазию и фактически является спусковым механизмом любого творческого процесса. И чем более странные вопросы вы будете задавать, тем более интересный и оригинальный сюжет сможете придумать. А что, если бы животные были разумны и заводили людей в качестве домашних любимцев? А что, если бы на земле не было гравитации? А что, если бы ученые обнаружили еще одну обитаемую планету?
Возьмите чистый лист или откройте на компьютере текстовый документ, засеките на таймере 15 минут и в течение этого времени опишите все, что вам приходит в голову на один из вопросов «А что, если бы…» (можете взять любой из приведенных здесь примеров или придумать свой собственный).
2. Стратегия десяти случайных слов
Психолог Эдвард де Боно рекомендует использовать стратегию десяти случайных слов, чтобы придумать сюжет для истории.
Придумайте захватывающую историю, используя следующие слова:
Окно
Омуль
Кладбище
Пенек
Инопланетяне
Ведро
Карандаш
Архитектор
Каша
Голова
Подобным методом рекомендовал пользоваться известный сказочник Джанни Родари. Чтобы сочинить сказку, он предлагал выбрать наугад два слова и соединить их между собой. Это и считалось началом сказки. Допустим, «человек» и «джунгли». Самое банальное их соединение дает начало загадочной сказке «Маленький мальчик потерял родителей и остался один в джунглях» (получается что-то в духе Тарзана или Маугли). Дальше остается лишь раскручивать сюжет: «Кто его воспитывал?», «Как он проводил свои дни?», «Что случилось потом?» и т. д.
3. Специальные игры
Играйте с друзьями или детьми в игры, которые развивают навык рассказчика. Например, вот одна из них с красноречивым названием «Bla-bla-bla».
Сюжет игры завязан на историях, которые сочиняют сами участники. А помогают им в этом 240 игровых карт с разными темами.
4. Практика
Логично, чтобы стать хорошим рассказчиком, надо практиковаться. Как? Заведите дневник, в котором старайтесь описывать интересные события, которые произошли с вами в течение дня. Особенно эффективно это упражнение, если на первый взгляд ничего интересного и вовсе не происходило. Умение видеть необычное в обычном – полезный навык, который пригодится не только при рассказывании историй.+
5. Альтернативная история
Возьмите художественное произведение, которое вам нравится, или какой-нибудь фильм и попробуйте поиграть с сюжетом. Вы можете изменить какую-нибудь кульминационную точку и направить сюжет в другое русло, можете изменить концовку или ввести новых персонажей. Или сделать все и сразу. В любом случае получится интересно.