алышам до одного годика часто вместе с носочками или вместо них одевают пинетки. Это удобные вязаные башмачки с застежками или завязками. Они намного наряднее носочков, так как для их вязания применяются всевозможные отделки. Да и напоминают они настоящие туфельки или ботиночки.
Общие правила для вязания пинеток малышам

Связать пинетки можно как крючком, так и спицами. Главное, чтобы соблюдалось одно условие: на подошве пинетки не должно быть швов. Они создают для малыша дискомфорт и мешают передвигаться. Фантазия здесь беспредельна. Это могут быть простые пинетки, связанные платочной вязкой, а могут быть ажурные пинетки для маленькой принцессы. Для будущего футболиста можно связать пинетки и оформить как спортивные кеды со шнуровкой, а для веселого озорника пинетки в виде забавных шутовских башмаков. Украшая обувь для своих малышей, будьте внимательны и все украшения закрепляйте очень прочно, чтобы детки не смогли оторвать ленточки и бантики. Самые красивые ажурные пинетки вяжутся крючком, а самые простые на пяти чулочных спицах. Учится вязать эти детские башмачки лучше с простых моделей, поэтому с них мы и начнем.
Что необходимо для вязания пинеток

Попробуем связать несложные детские пинетки на пяти спицах. Для этого нам потребуется 50 гр. пряжи и чулочные спицы №3. На пряжу следует обратить особое внимание. Она не должна быть грубой, чтобы не вызвать раздражение на ножках малыша. Лучше выбрать мягкую хлопчатобумажную пряжу или качественную синтетику. Шерсть также может вызывать аллергию. Поэтому предварительно следует проверить у ребенка реакцию на нее.
Начинаем вязать спицами

Для того, чтобы связать одну пинетку набираем 40 петель и распределяем их на четыре спицы, затем замыкаем их в кольцо. На каждой спице должно быть по 10 петель. Начинаем вязать резинку 1 х 1, то есть 1 лицевая петля и 1 изнаночная. Высота резинки пинетки 7 см, это около 22 рядов. Далее на первую рабочую спицу снимаем со второй еще четыре петли. В итоге на первой спице оказалось четырнадцать петель. С ними мы будем вязать пинетку дальше. Остальные петли можно оставить на спицах, а можно собрать на булавку для вязания, так будет удобнее. 14 петель, которые остались на первой спице. Продолжаем вязать лицевой гладью.

Когда свяжем 18 рядов, у нас получится верхняя часть стопы будущей пинетки. По бокам части, которую только что связали, набираем по десять петель с каждой стороны и вновь берем в работу оставленные ранее петли. Получилось 60 петель. Распределяем их по четырем спицам следующим образом. На первой (это будущий носок) и на третьей ( это пятка) спицах по 14 петель, а на второй и четвертой - по 16 петель.

Продолжаем работу по кругу. Вяжем платочной вязкой 9 рядов. Чтобы получился рисунок платочной вязки, следует чередовать ряды лицевых петель и изнаночных. При вязании последнего, десятого, ряда на первой и на третьей спицах две первые и две последние петли провязываем вместе. В итоге на спицах остается 56 петель, которые распределяются следующим образом. На первой (носок) и третьей (пятка) спицах по 12 петель, а на второй и четвертой по 16 петель. Далее начинаем вязать подошву пинетки. Оставляем все петли, кроме тех, что расположены на первой спице. Продолжаем вязать лицевой гладью и соединять подошву с самой пинеткой. Для этого в конце каждого связанного ряда, то справа, то слева, последнюю петлю провязываем вместе с очередной петлей из оставленных. После того, как все оставленные петли на боковых спицах закончатся, закрываем оставшиеся петли носка и пяточки пинетки. Соединяем закрытые части аккуратным трикотажным швом.

Приступаем к оформлению пинетки. Круговую резинку отгибаем наружу и там, где она заканчивается, продеваем яркую тесемку или ленточку. Завязываем ее бантиком. Теперь таким же образом вяжем вторую пинетку.

Это самая простая шапка, которая может быть связана как новичком в рукоделии, так и профи. С той лишь разницей, что профи свяжет такой головной убор часа за 3, а вот начинающей умелице придется постараться, ведь на вязание может уйти день или два. Начинаем!

Узор шапки – самая простая резинка 2х2. Пряжу используйте по вашему усмотрению и вкусу. Как однотонная, так и многоцветная, такая шапка будет смотреться просто отлично, поскольку это классика вязания.
Снимаем мерки, которых будет всего две: Окружность головы
Глубина изделия (делаем замер от мочки уха к макушке).

Можно не снимать мерки с себя, а сделать следующим образом: измерить диаметр и высоту шапки, которая у вас уже есть. Если изделие будет с отворотом, то прибавляем его высоту к основной высоте изделия.

Чтобы головной убор прилегал к голове плотно, отнимаем от длины окружности 2-4 см. Хотите, чтобы шапка была широкой – прибавьте эти же цифры.

Высота шапочки будет соответствовать измеренной глубине + отворот (если он будет). На отворот оставьте 4-5 см.
Существуют три варианта вязания такой шапки:

а) Вяжем двумя спицами однообразное полотно узором резинка 2х2. Постепенно убавляем петли (провязываем две вместе) – так, чтобы получился плавный переход от основной части шапки к макушке. Делать это проще на глаз, следуя схемам, вы просто запутаетесь и, возможно, так и не свяжете самую лучшую шапку в своей жизни. После завершения вязки сшиваем и получаем шапку. Обязательно следуйте меркам, чтобы не получить слишком большую шапку. Для этого регулярно измеряйте размер полотна.

б) Просто вяжем квадратное полотно, не убавляя количество петель. Так же не забываем про размеры. После окончания вязки остается только собрать макушку, а потом соединить шапку по прямой линии.

в) Вяжем пятью спицами. В этом случае шапка получится полностью бесшовной. Сначала вяжем по кругу около 30-40 см, потом сокращаем количество петель на четверть. Для этого лицевые вяжем лицевыми, а две изнаночные провязываем вместе. Следующий ряд провязываем как обычно. После этого сократим 22 петли, потом отнимем еще 18 петель, после этого еще вдвое и так далее до 9 и 3, пока не сократите полностью.

Плюсы: привычное, стандартное вязание. Со вариантами А и Б справится даже школьница.
Минусы:
Вариант А – небольшая дырочка на макушке (практически незаметно), шов.

Вариант Б – получается шапка с большим количеством сборок в верхней части, у макушки. Вязать ее обязательно с отворотом, поскольку нижний край может легко растянуться при носке.

Вариант В – изделие требует наличия пяти спиц, а также немалого умения от того, кто будет вязать шапку.
Определяем стиль шапки

Если вы вяжете для мужчины, то оставьте все как есть. Если же это шапка для женщины, то лучше включить фантазию и украсить шапку различной фурнитурой. Это может быть нашивка (молодежный вариант), женственная лента, стразы или бусины.

Бывают люди бедные, и бывают богатые. Но согласитесь, всему на свете есть предел, и финансовые возможности каждого отдельного человека тоже ограничены. У кого размером пенсии, а у кого десятком миллиардов в хорошей малоинфляционной валюте. Но все-таки. Денег всегда не хватает. Практически всем. (Редкие счастливчики, вроде меня, не в счет. Почему, потом скажу…)

Между тем, у каждого человека есть неосознанное знание – как делать так, чтобы деньги водились. Своим неписаным правилам он обычно следует автоматически и достаточно регулярно, практически это представляет собой собственную магию. Можно заметить, что у всех бедных правила эти (точнее сказать – ритуалы) чем-то похожи. У всех богатых тоже. Может, потому богатые все богатеют и богатеют (соответственно, бедные все беднеют), что неосознанно, но регулярно совершают одни и те же действия? Прошу простить меня за субъективность своих наблюдений, но все же…

1. Бедный человек отзывается о деньгах с неприязнью: «Деньги – навоз. Сегодня нет, а завтра воз!» Только почему-то воз с деньгами по сумме составляет ровно месячную зарплату. Богатый же деньги любит: «Денежки мои… » Еще пример. Вы когда-нибудь видели, как бедный пересчитывает сдачу? Правильно, обычно никак… Сунул быстро в карман или кошелек и побежал. А богатый? Пересчитывает долго, с удовольствием, с чувством, с расстановкой. «Денежки счет любят!» И неважно, сколько в руках денежек, важно получить удовольствие от их пересчитывания.

2. Что повторяет про себя бедный человек во время работы, практически как молитву? Никогда не догадаетесь… «Скорее бы этот рабочий день уже кончился!» Ну и, соответственно, старается как-то протянуть (скоротать) время. А богатый? «Надо, чтобы все дела были закончены именно в срок!» И – тоже – старается этого добиться.

3. Бедный человек все делает, «как все». Ходит на работу, одевается, отдыхает… И денег у него – как у всех, даже на необходимое не хватает. А богатый? Вечно «крутится», что-то изобретает, придумывает, заморачивается, выгадывает копейки, причем делает это практически на уровне подсознательного ритуала, всегда и везде. Что ему, делать нечего, что ли?

4. Бедные почему-то думают, что деньги приносит перевернутый веник, денежное дерево, жаба с монеткой (и сами китайские монетки с квадратной дырочкой посредине). Самые продвинутые добавляют коврик с непонятным иероглифом и другие фен-шуевые штучки. А богатые, вот дурни-то, думают, что деньги приносит… удачно проведенная торговая сделка. Или сделки… И делают всякие магические «телодвижения», чтоб сделки эти состоялись. Рынки какие-то изучают, переговоры проводят… Ну, тупые!

5. Что думает о повышении доходов бедный и богатый? «Вот бы найти такую работу, где работать надо намного меньше, а платить будут намного больше...» Это бедный. Только обычно не ищет, просто мечтает. А богатый? «Как бы найти еще клиентов, которым нужна, просто необходима моя помощь (товар, услуга)...» И ищет, аж носом землю роет. Еще и у других отбивает! Ну, и кто быстрее получит то, что желает?

6. Помечтать все мы любим. Особенно в свободное от другой магии время. Только вот почему-то бедный мечтает деньги потратить, а богатый мечтает вложить так, чтоб «деньги плоды принесли». И искренне верит, что такое возможно. И вот колдует что-то, инвестирует куда-то…

7. Даже отношение к приметам у богатого и бедного прямо противоположное… Например, какой нормальный человек в трезвом уме и светлой памяти будет назначать важные переговоры на пятницу, 13-е число? Только сумасшедший. Знаю я таких, даже не одного. Уоррен Баффет, Доналд Трамп…

Ну, хватит, пожалуй. На этой магической цифре 7 я и закончу. А вы при случае понаблюдайте за бедными и богатыми сами. Может, тоже заметите чего.

А теперь обо мне. Есть такое поверье, идущее от румынских цыган, что если у мужчины в бороде есть рыжие волосы, то он никогда не будет нуждаться. Как узнал, бороду не сбриваю… И верю, что ни в чем не нуждаюсь и не буду нуждаться… Ну, и воздается. По вере! Правда, для страховки постоянно ищу новые источники дохода и молюсь, чтобы старые не оскудели. И не только молюсь…

А теперь статистики немного… Бедными признаются те граждане, у которых среднедушевые денежные доходы ниже стоимости официальной минимальной потребительской корзины. Официальная статистика относит к этой категории бедных (остро нуждающихся) в России 20,2 миллиона человек, или 14,3% населения (по материалам исследований семейных бюджетов, проведенных в начале 2012 года), неофициальная – 46 миллионов человек. Сколько богатых было на этот период в России, статистика смущенно умалчивает. Наверное, очень немного. Магия богатства, видимо, – куда сложнее!

Почему не все работники счастливы зарплатой, соцпакетом, коллективом и корпоративной культурой компанииУстраивая в феврале опрос 300 менеджеров среднего и высшего звена российских и иностранных компаний, специалисты агентства «Контакт» хотели выяснить, счастливы ли их респонденты на рабочем месте. Оказалось, что 51% (возраст большинства из них — 29% — составил 30-35 лет) полностью устраивает их текущий карьерный рост, 60% — отношение руководства к ним и их работе, 47% — задачи, которые приходится ежедневно выполнять, 54% — корпоративная культура компании, 65% — коллектив, в котором они работают, еще столько же — график работы и 50% — благоустройство офиса. О счастье никто не сказал ни слова.«В компаниях, которые стараются строить бизнес с человеческим лицом, принято мониторить удовлетворенность сотрудников, — говорит Владимир Сметанников, консультант консалтинг-центра “Шаг”. — Это, с одной стороны, показывает, что руководству небезразлично эмоциональное состояние людей. С другой — они собирают информацию для создания эффективной мотивационной программы. Другое дело — выбор инструментов мониторинга. Я видел разного рода анкеты — большие и маленькие, витиеватые и простые. Но анкета не может дать объективной картины, потому что тема уж очень личная».
«Мы раз в два года проводим замеры настроений сотрудников и предлагаем заполнить анкеты», — рассказывает Ирина Эльдарханова, председатель совета директоров компании «Конфаэль». Но результаты мониторинга нельзя использовать как 100%-ное руководство к действию: люди часто опасаются высказывать запросы. «Некоторым хотелось бы как можно проще работать — больше праздников, больше развлечений, меньше отчетов, — говорит Эльдарханова. — Но мы рассматриваем пожелания, которые действительно могут облегчить жизнь людей: например, удлиненный отпуск, гибкий график работы, организация спортивных занятий в офисе».

«Лично я чувствовал себя счастливым в разные периоды рабочей жизни, — рассказывает Андрей Мудрый, бизнес-тренер, эксперт по продажам. — Сначала это были сложные проекты — интересно было проверить себя. Потом мотивировал высокий уровень ответственности, когда мне была предоставлена свобода действий, и в то же время я понимал всю серьезность своих решений. По его мнению, связка «работа — счастье» может быть в любых профессиях, предлагаемый же набор в опросе —«зарплата, соцпакет, коллектив и т. д.» — слишком упрощен.

«В моей практике были примеры, когда “ужесточение” условий работы — более четкий KPI, постоянный мониторинг результатов и строгая их оценка — сопровождалось повышением уровня вовлеченности и удовлетворенности сотрудников», — рассказывает Анна Бурова, директор по стратегическому развитию персонала ГК «Связной».

«Если человек выбрал не свою профессию, то ни высокая зарплата, ни дружный коллектив не сделают его счастливым, — уверена Ирина Тименцева, руководитель кадровой службы АКБ «Ланта-банк».

«Чем больше денег платят за нелюбимую работу, тем больше ее ненавидишь, — соглашается Евгений Костючик, начальник управления стратегии и проектов финансовой корпорации “Уралсиб”. — В наше время не более 5% людей занимаются любимым делом, и лишь половине из них любимая работа дает стабильный доход».

Самый лучший способ узнать об удовлетворенности человека — поговорить с ним, уверен Сметанников. Причем это задача не HR-менеджера, а непосредственного руководителя.

«Но важнее всего, какой смысл вкладываешь в работу: кто-то, как в притче, “таскает камни”, а кто-то “строит храм”, — уверен Сметанников. — Как говорил Сократ, неосмысленная жизнь не стоит того, чтобы жить. Поэтому я бы предложил помериться смыслами, а не соцпакетами».

1.


2.

Серия сообщений "HR":
Часть 1 - Как HR-директору приобрести роль бизнес-партнера?
Часть 2 - Чем хедхантеры отличаются от рекрутеров?
...
Часть 26 - Как влиять на людей: 10 психологических хитростей
Часть 27 - Порталы по трудоустройству: неожиданный маркетинговый инструмент
Часть 28 - Как оценивают счастье сотрудника работодатели
Часть 29 - Первое впечатление: пособие для интровертов и экстравертов
Часть 30 - Как рассказать об ошибках на предыдущих местах работы
...
Часть 47 - Как использовать 25 часов в сутки?
Часть 48 - Почему уходит персонал, или 7 советов по снижению текучести кадров
Часть 49 - Курить или не курить во время рабочего дня? И кто оплачивает время перекура?

Сегодня я решил поговорить о довольно нестандартной теме. Несколько раз в своей практике я сталкивался с тем, что порталы по поиску работы (HH, Superjob и другие) могут служить очень полезным инструментов в маркетинговой деятельности совсем не по прямому назначению – поиску работы или сотрудников.

Бесплатно (или совсем недорого) мы можем получить доступ к огромным базам данных по компаниям или людям, которые могут являться нашими потенциальными клиентами, подрядчиками, конкурентами. Что полезного можно извлечь из этих данных для себя? Попробую перечислить несколько приемов, которые могут оказаться полезными в работе.

Индекс упоминаемости вашего сервиса: резюме/вакансии


Если вы продвигаете на рынок какой-то стартап/сервис, который люди используют для рабочих процессов (особенно b2b), то одной из метрик, отражающих эффективность распространения вашего продукта, может быть количество упоминаний его в БД вакансий и резюме (за определенный период).

Требование (или пожелание) по знанию вашего продукта в описании вакансий – очень полезная метрика, которая показывает, насколько ваш продукт популярен среди вашей ЦА и какова его динамика. График количества таких упоминаний может служить одним из KPI маркетинга (хотя, конечно, и не основным).

То же самое и относится к упоминанию вашего сервиса в резюме сотрудников. Если ваш продукт настолько хорош, что соискатель указывает его в своей анкете – значит, владение им считается одним из конкурентных преимуществ. Эта метрика может служить хорошим KPI для продуктов, одни из элементов стратегии которых – продвижение сервисов «снизу», ориентация не только на лиц, принимающих решения, но и на рядовых сотрудников.

Стоит ли говорить, что вам никто не будет мешать собираться точно такие же данные и по конкурентам, анализировать их в зависимости от тех или иных действий по развитие функционала или изменению позиционирование. В некотором смысле, сбор этих данных может послужить «облегченным аналогом» полноценных исследований узнаваемости вашего бренда и конкурентов среди ЦА (которые, как правило, стоят немалых денег).

Конечно, такая метрика будет довольно бесполезна для агентского бизнеса, но когда название вашей студии/агентства начнет встречаться в описании вакансий конкурентов: «Предпочтителен опыт работы в XXX, YYY и ZZZ» — это тоже хороший знак.

Точка «холодного» входа с уже инициированной клиентской потребностью


Часто вакансии потенциальных клиентов могут послужить хорошей точкой входа для первичного обращения. Постоянный мониторинг новых вакансий по интересующим вас должностям (например, вакансии менеджера интернет-проектов на стороне клиента — для веб-студий) сможет расширить пул «теплых» клиентов, которым можно предложить свой продукт или услугу.

Помимо самих продаж, можно активно рекомендовать особо интересные вакансии на стороне потенциального клиента своим бывшим сотрудникам и знакомым – так вы сможете получить лояльного к вам менеджера на стороне клиента и, следовательно, увеличить вероятность старта сотрудничества.

Точка отлова собственников и директоров СМБ


Огромное количество компаний, агентств считает своей ЦА собственников бизнеса. Конкуренция по охвату такой аудитории зачастую бывает очень высокой, а точек концентрации этой ЦА не так много.

Если говорить про средний и малый бизнес, то зачастую в таких компаниях нет выделенной роли HR-директора и или менеджера, и подбором сотрудников занимаются непосредственно директора и топ-менеджмент. А это значит, они сами ищут сотрудников ба базам порталов о трудоустройстве. Таким образом, «поймать» эту аудиторию можно, разместив свою рекламу в личных кабинетах работодателей или в результатах поиска резюме.

Так же можно пытаться отловить нужную вам аудиторию и среди соискателей (например, в личном кабинете или результатах поиска вакансий) – например, продвигая разного рода образовательные штуки, тренинги, профессиональную литературу и пр.

Вирусные вакансии


Зачастую нестандартная вакансия или вакансия с «креативным» описанием может пойти полноценным вирусом по социальным сетям, работая на продвижение вашего бренда. Думаю, все помнят кейс по «Лучшей работе в мире».
Пользоваться таким приемом надо, когда вы можете привязать креатив к реальной маркетинговой пользе для своей компании, потому что вирус ради вируса может принести больше вреда и затрат, нежели пользы.

Конкурентная разведка


Опубликованные вакансии ваших конкурентом могут быть ценным источником информации о их планах развития. Например, опубликованная вакансия «разработчика мобильных приложений» говорит сама за себя, так же как и вакансии «менеджер по работе с партнерами со знанием реалий украинского рынка», «директор сервиса медицинской тематики».
Это простые варианты, бывает так, что нужная вам информация зарыта глубже. Иногда ее удается извлечь простым письмом/звонком с просьбой уточнить детали по описанной вакансии.

Анализ надежности подрядчика


Если вы хотите начать сотрудничество с партнером или подрядчиком, о котором знаете не так много, опять же, порталы о работе смогут вам помочь (впрочем, конечно, как и социальные сети). Найдите резюме сотрудников, которые раньше там работали – сделайте 5-6 звонков, и после этого многое прояснится. При этом, конечно, надо понимать, что в ответах бывших сотрудников зачастую есть определенный перекос в негативную сторону – и делать на это поправку.

Точно также можно оценивать уровень текучки в компаниях-конкурентах – по динамике и количеству появляющихся резюме быстрых сотрудников. Если большая ротация в отделе продаж, куда набирают стажеров – это не столько важно, а вот если из компании «побежали», например, проектные менеджеры высокой квалификации – это уже звоночек.

Заключение


Конечно, это только несколько примеров, с которыми я лично сталкивался на практике. Уверен, что на самом деле их сильно больше – давайте обсудим это в комментариях, предлагайте свои «ходовки».

Серия сообщений "HR":
Часть 1 - Как HR-директору приобрести роль бизнес-партнера?
Часть 2 - Чем хедхантеры отличаются от рекрутеров?
...
Часть 25 - 10 уроков жизни
Часть 26 - Как влиять на людей: 10 психологических хитростей
Часть 27 - Порталы по трудоустройству: неожиданный маркетинговый инструмент
Часть 28 - Как оценивают счастье сотрудника работодатели
Часть 29 - Первое впечатление: пособие для интровертов и экстравертов
...
Часть 47 - Как использовать 25 часов в сутки?
Часть 48 - Почему уходит персонал, или 7 советов по снижению текучести кадров
Часть 49 - Курить или не курить во время рабочего дня? И кто оплачивает время перекура?

1. Попросите об одолжении

Мы говорим об эффекте, известном как эффект Бенджамина Франклина. Однажды Франклину понадобилось завоевать расположение человека, который его очень не любил. Тогда Франклин вежливо попросил этого человека одолжить ему редкую книгу и, получив желаемое, ещё более вежливо поблагодарил его. Раньше этот человек избегал даже говорить с ним, но после этого случая они стали друзьями.

Эта история повторяется раз за разом. Суть в том, что тот, кто однажды сделал вам одолжение, более охотно сделает это ещё раз по сравнению с тем человеком, который чем-то обязан вам. Объяснение простое — человек решает, что раз вы что-то у него просите, то и сами в случае нужды откликнитесь на его просьбу, так что он должен делать так же, как вы.

2. Требуйте большего

Эту технику называют «дверью в лоб». Нужно попросить человека сделать больше, чем вы в действительности хотите от него получить. Можно также попросить сделать нечто нелепое. Скорее всего, он откажется. Вскоре после этого смело просите то, что хотели с самого начала — человек почувствует себя неуютно из-за того, что отказал вам в первый раз, и, если вы теперь попросите нечто разумное, будет чувствовать себя обязанным помочь.

3. Называйте человека по имени

Известный американский психолог Дейл Карнеги считает, что называть человека по имени невероятно важно. Собственное имя для любого человека — это самое приятно сочетание звуков. Оно — существенная часть жизни, поэтому его произнесение как бы подтверждает для человека факт собственного существования. А это, в свою очередь, заставляет испытывать положительные эмоции по отношению к тому, кто имя произносит.

Точно так же влияет использование титула, социального статуса или сама форма обращения. Если вы ведёте себя определённым образом, то к вам будут относиться именно так. Например, если вы называете человека своим другом, он вскоре почувствует дружеские чувства по отношению к вам. А если хотите на кого-то работать, называйте его боссом.

4. Льстите

На первый взгляд тактика очевидна, но есть некоторые оговорки. Если ваша лесть не выглядит искренней, она принесёт больше вреда, чем пользы. Исследователи обнаружили, что люди склонны искать когнитивный баланс, стараясь, чтобы их мысли и чувства всегда совпадали. Так что, если вы льстите людям с высокой самооценкой, и лесть звучит искренне, вы им понравитесь, потому что подтвердите их собственные мысли. А вот лесть по отношению к людям с низкой самооценкой может привести к негативным чувствам, потому что ваши слова противоречат их мнению о себе. Конечно же, это не означает, что таких людей надо унижать — так вы их симпатию точно не завоюете.

5. Отражайте

Отражение также известно как мимикрия. Многие люди используют этот метод естественным образом, даже не задумываясь о том, что делают: автоматически копируют чужое поведение, манеру речи и даже жесты. Но эта техника может использоваться совершенно сознательно.

Люди склонны относиться лучше к тем, кто на них похож. Не менее любопытен факт, что если при недавнем разговоре кто-то «отражал» поведение человека, то этому человеку будет в течение некоторого времени приятнее общаться и с другими людьми, даже если они никакого отношения к тому разговору не имели. Причина, скорее всего, такая же, как в случае с обращением по имени — поведение собеседника подтверждает сам факт существования личности.

6. Пользуйтесь усталостью оппонента

Когда человек устаёт, он становится более восприимчивым к чужим словам, будь то просьба или заявление. Причина в том, что усталость влияет не только на тело, но и снижает уровень психической энергии. Когда вы просите об одолжении уставшего человека, вероятно, вы получите ответ вроде «Хорошо, сделаю это завтра» — потому что на данный момент человек никаких проблем больше решать не хочет. А вот на следующий день человек, вероятнее всего, выполнит обещанное — люди, как правило, стараются держать своё слово, потому что иначе получают психологический дискомфорт.

7. Предложите то, от чего будет неудобно отказаться

Это техника, обратная пункту номер два. Вместо того, чтобы сразу обратиться с большой просьбой, попробуйте начать с малого. Если человек помог вам с чем-то незначительным, он более охотно выполнит и просьбу поважнее.

Учёные проверили этот способ в отношении маркетинга. Они начали агитировать людей выразить поддержку относительно окружающей среды и сохранения тропических лесов. Довольно лёгкая просьба, не так ли? Когда люди выполнили требуемое, их попросили купить продукты — все вырученные средства будут направлены на сохранение этих самых лесов, разумеется. Большинство людей сделали и это.

Однако будьте внимательны: не стоит сначала просить одно, а потом сразу совершенно другое. Гораздо эффективнее выждать день или два.

8. Умейте слушать

Говорить кому то, что он не прав — не самый лучший способ расположить к себе человека. Эффект, скорее всего, будет обратным. Существует другой способ выразить несогласие и не нажить при этом врага. Например, послушайте, что говорит ваш собеседник, и постарайтесь понять, что он при этом чувствует и почему. Тогда вы найдёте нечто общее в ваших, казалось бы, противоположных мнениях и можете использовать это для объяснения своей позиции. Выразите сначала согласие — так человек более внимательно отнесётся к вашим последующим словам.

9. Повторяйте за собеседником

Один из самых эффективных способов расположить к себе человека и показать, что вы его действительно понимаете — это перефразировать то, что он говорит. Скажите то же самое, только своими словами. Это техника ещё известна как рефлективное слушание. Так часто поступают психотерапевты — люди рассказывают им больше о себе, и между врачом и пациентом выстраиваются почти дружеские отношения.

Такую технику легко использовать при разговоре с друзьями. Сформулируйте только что сказанную ими фразу как вопрос — так вы покажете, что внимательно слушали и поняли человека, и ему будет с вами комфортнее. Он также будет больше прислушиваться к вашему мнению, потому что вы уже ясно дали понять, что он вам
небезразличен.

10. Кивайте

Когда люди кивают, слушая что то, то это как правило означает, что они с согласны с говорящим. И для человека естественно предположить, что когда кто-то кивает при разговоре с ним, то это тоже означает согласие. Это тот же самый эффект мимикрии. Так что кивайте на протяжении всей беседы с человеком — впоследствии это поможет вам убедить собеседника в вашей правоте

Серия сообщений "HR":
Часть 1 - Как HR-директору приобрести роль бизнес-партнера?
Часть 2 - Чем хедхантеры отличаются от рекрутеров?
...
Часть 24 - О техническом собеседовании
Часть 25 - 10 уроков жизни
Часть 26 - Как влиять на людей: 10 психологических хитростей
Часть 27 - Порталы по трудоустройству: неожиданный маркетинговый инструмент
Часть 28 - Как оценивают счастье сотрудника работодатели
...
Часть 47 - Как использовать 25 часов в сутки?
Часть 48 - Почему уходит персонал, или 7 советов по снижению текучести кадров
Часть 49 - Курить или не курить во время рабочего дня? И кто оплачивает время перекура?

Урок 1
Муж заходит в душ, в то время как его жена только закончила мыться. Раздается дверной звонок. Жена наскоро заворачивается в полотенце и бежит открывать. На пороге – сосед Боб. Только увидев её, Боб говорит: «Я дам Вам 800 долларов, если Вы снимете полотенце». Подумав пару секунд, женщина делает это и стоит перед Бобом голая. Боб дает ей 800 долларов и уходит. Жена надевает полотенце обратно и возвращается вванную. «Кто это был?» — спрашивает муж. «Боб, сосед»,— отвечает жена. «Прекрасно,— говорит муж,— он ничего не говорил про 800 долларов, которые мне должен?»
Мораль истории:
делитесь с акционерами информацией о выданных кредитах, иначе Вы можете оказаться в неприятной ситуации.

Урок 2
Священник предлагает монахине подвезти ее. Сев в машину, она закидывает ногу за ногу, так, что бедро обнажается. Священнику с трудом удается избежать аварии. Выровняв машину, он украдкой кладет руку ей на ногу.
Монахиня говорит: «Отец, Вы помните Псалом 129?» Священник убирает руку. Но, поменяв передачу, он опять кладет руку ей на ногу. Монахиня повторяет: «Отец, Вы помните Псалом 129?». Священник извиняется: «Простите, сестра, но плоть слаба». Добравшись до монастыря, монахиня тяжело вздыхает и выходит.
Приехав в церковь, священник находит Псалом 129. В нем говорится: «Иди дальше и ищи, выше ты найдешь счастье».
Мораль истории:
если Вы плохо знаете свою работу, многие возможности для развития пройдут прямо у Вас перед носом.

Урок 3
Торговый представитель, секретарша и менеджер идут обедать и находят античную лампу. Они потирают ее, и из нее появляется Джин. Он говорит:
«Я исполню по одному желанию каждого из вас».— «Я первая, я первая!»,— говорит секретарша. «Я хочу сейчас быть на Багамах, на катере, и не думать ни о чем». Пшш! Она исчезает.
«Теперь я, теперь я»,— говорит торговый представитель. «Я хочу быть на Гавайях, отдыхать на пляже, с массажем, бесконечным запасом пина колады и любовью всей моей жизни». Пшш! Он исчезает.
«Теперь твоя очередь»,— говорит Джин менеджеру. «Я хочу, чтобы те двое вернулись в офис после обеда».
Мораль истории:
всегда давайте Вашему боссу высказаться первым.

Урок 4
Орел сидел на дереве, отдыхал и ничего не делал. Маленький кролик увидел орла и спросил: «А можно мне тоже сидеть, как Вы, и ничего не делать?» «Конечно, почему нет»,— ответил тот.
Кролик сел под деревом и стал отдыхать. Вдруг появилась лиса, схватила кролика и съела его.
Мораль истории:
чтобы сидеть и ничего не делать, Вы должны сидеть очень, очень высоко.

Урок 5
Индейка говорила с быком. «Я мечтаю забраться на вершину дерева,— вздыхала она,— но у меня так мало сил».
«Почему бы тебе не поклевать мой помет? – отвечал бык,— в нем много питательных веществ».
Индейка склевала кучку помета, и это действительно дало ей достаточно сил, чтобы забраться на нижнюю ветку дерева. На следующий день, съев еще, она достигла второй ветки. Наконец, на четвертый день, индейка
гордо сидела на вершине дерева. Там ее заметил фермер и сбил выстрелом из ружья.
Мораль истории:
манипуляции с дерьмом могут помочь вам забраться на вершину, но не удержат вас там.

Урок 6
Маленькая птичка летела на юг, чтобы перезимовать. Было так холодно, что она замерзла и упала на землю в большом поле. Пока она там лежала, корова прошла мимо и покакала на нее.
Лежа в коровьей лепешке, птичка вдруг поняла, как ей тепло. Коровье дерьмо вернуло ее к жизни! Птичке вдруг стало так хорошо, что она запела, чтобы выразить свою радость. Пробегавшая мимо кошка услышала пение и решила разобраться, в чем тут дело. Следуя к источнику звука, кошка нашла птичку, раскопала ее и съела.
Мораль истории:
1.не каждый, кто нагадил на Вас, Ваш враг.
2.не каждый, кто достает Вас из дерьма, Ваш друг.
3.когда Вы глубоко в дерьме, лучше держать рот закрытым.

Урок 7
Мойша купил за сто долларов осла у старого крестьянина. Крестьянин должен был привести ему осла на следующий день. Крестьянин пришел, как договаривались, но без осла.
- Простите, но осел сдох.
- Ну, тогда верните мои $100.
- Не могу, я уже их потратил
- Хорошо, тогда просто оставьте мне осла.
- Но что вы будете с ним делать? — спросил старик.
- Я разыграю его в лотерею.
- Но вы не можете разыграть в лотерею ДОХЛОГО осла!!!
- Могу, поверьте. Я просто никому не скажу, что он дохлый.
Месяцем позже крестьянин встретил Мойшу:
- Что случилось с тем дохлым ослом?
- Я разыграл его, как и говорил. Я продал пятьсот лотерейных билетов по два доллара за штуку и в результате получил $898 прибыли.
- И, что, никто не протестовал???
-Только один парень. Тот, который выиграл осла. Он очень рассердился… Ну, так я просто вернул ему его два доллара…
Мораль истории:
предприимчивость и изобретательность вершит чудеса, даже из мертвого дела, можно сделать хорошие деньги

Урок 8
Джонни очень хотел одну девушку в своем офисе, но она принадлежала другому… Как-то раз ему стало так невмоготу, что он подошел к ней и сказал: «Я дам тебе 1000 долларов, если ты мне отдашься».
Девушка ответила: «НЕТ!!!».
Джонни сказал: «Да я быстро — я брошу деньги на пол, ты нагнешься подобрать, а как поднимешь — я уже закончу».
Девушка задумалась на секунду, и ответила, что должна проконсультироваться с бойфрендом. Она позвонила и рассказала тому все.
Бойфренд ответил: «Проси 2000, и поднимай деньги очень быстро, так чтоб он даже не успел спустить штаны».
Девушка согласилась, и дала свое согласие Джонни. Прошло полчаса, бойфренд ждет, а девушка все не звонит…
Наконец спустя 45 минут бойфренд позвонил сам и спросил, что случилось. Девушка ответила: «Этот подонок расплатился монетами.»
Мораль истории:
Всегда рассматривайте деловое предложение досконально.

Урок 9
Приходит Иван к Мойше:
- Слушай, Мойша, дай рубль до весны, потом верну вдвойне, в
залог могу оставить топор.
- Хорошо, Иван, вот тебе рубль. Только вот я думаю, что трудно тебе будет весной отдавать два рубля, давай сейчас отдашь половину.
Иван отдает рубль, идет и думает:
- Рубля нет, топора нет, рубль еще должен, и ведь все правильно!!!
Мораль истории:
На то и щука в море, чтоб карась не дремал. Не думайте, что вы самый умный, всегда найдется тот, кто обманет вас красиво!

Урок 10
Муж страстно любил рыбалку, а жена ужасно любила читать. Однажды утром после многочасовой рыбалки муж вернулся усталым и решил вздремнуть. А жена, хоть она и не знала этой местности, решила прокатиться на
лодке. Она немного погребла, устала, бросила якорь и принялась читать.
Вскоре к ней подплывает рыб-инспектор на своей моторной лодке. И говорит:
- Доброе утро, гражданочка. Чем это Вы тут занимаетесь?
- Читаю — отвечает она, а сама думает: … Разве не видно?
- Но здесь нельзя ловить рыбу.
- Так я и не ловлю… Вы же видите.
- Ну да! Однако у Вас имеется все необходимое для этого! Я вынужден Вас оштрафовать.
- Если Вы это сделаете, я подам на Вас заявление об изнасиловании,— отвечает рассерженная женщина.
- Но я до Вас даже не дотронулся …!
- Ну и что! Зато у Вас есть для этого все необходимое!
Мораль истории:
НИКОГДА не спорь с начитанными женщинами!

Серия сообщений "HR":
Часть 1 - Как HR-директору приобрести роль бизнес-партнера?
Часть 2 - Чем хедхантеры отличаются от рекрутеров?
...
Часть 23 - Анкета как способ мониторинга работы подчиненных
Часть 24 - О техническом собеседовании
Часть 25 - 10 уроков жизни
Часть 26 - Как влиять на людей: 10 психологических хитростей
Часть 27 - Порталы по трудоустройству: неожиданный маркетинговый инструмент
...
Часть 47 - Как использовать 25 часов в сутки?
Часть 48 - Почему уходит персонал, или 7 советов по снижению текучести кадров
Часть 49 - Курить или не курить во время рабочего дня? И кто оплачивает время перекура?

О техническом собеседовании

У Вас есть продукт, устоявшаяся команда и финансирование. Вы (команда) хорошо работали, и руководство готово заплатить еще денег чтобы нанять человека, чтобы, соответственно, ускорить разработку, повысить качество и иметь возможность тратить ресурсы на технологическое развитие продукта. Вы уже разместили на hh объявление с хорошей зарплатой и ярким описанием, которое заинтересовало бы и вас самих, отобрали 20 кандидатов и уже завтра начнете проводить собеседования. Осталось только придумать, что именно спрашивать. Знакомая ситуация? Тогда добро пожаловать под кат.

Возможно, ситуация немного утопическая, но многие кейсы также входят в рамки этой статьи. Исключения составляют компании которым «человек нужен вчера» или компаниям которым новый человек вообще не нужен, они просто «наблюдают рынок» и (или) надеются найти «редкого профессионала».
Иными словами, это статья для тех кто хочет вложить деньги и силы в то, чтобы команда стала сильнее.

Для начала заметим, что крайне вредно нанимать человека под сиюминутную потребность. Скажем, сейчас у вас слегка «тормозит» разработка серверной части. Значит ли это что надо нанять server-side программиста? Вообще-то нет. Если у вас достаточно активная разработка, то приоритет разных кусков будет неизбежно меняться. В этом смысле глупо нанимать человека под задачу на ближайший месяц. Ведь месяц пройдет, а человек у Вас останется. И если в этом месяце Вы залатаете дыру в server-side разработке, то в следующем выяснится что server-side пишется быстрее чем клепается интерфейс. И что, в следующем месяце надо нанимать UI-программиста? Или уволить «слабое звено» в server-side? Нет, тут стоит подойти по-другому. Посмотрите, чем Вы занимались раньше в разработке продукта. Расспросите продажи, инвесторов или кто там определяет цели для разработки, и постарайтесь построить картину того что ждет вас, скажем, на год вперед. А теперь представьте, какой человек помог бы Вам работать в прошлом и будущем эффективнее. Надеюсь, Вам представился не один человек. Скорее всего окажется, что можно и тут укрепить команду, и здесь. А если где-то окажется слишком крепко (и соответственно где-то — слишком тонко), то кто-то из существующей команды возможно согласится «переключить» род деятельности.

Итак, Вы набросали несколько портретов «идеальных» кандидатов. Настала пора провести техническое собеседование. Кстати, надеюсь в Вашей компании именно техническое собеседование влияет на решение о найме сотрудников? Часто говорят о компании как о «семье» или о «коллективе где приятно проводить время». Так вот, компания это все таки не семья. И не друзья с которыми вы ходите в боулинг. Конечно, если человек болен клептоманией или проказой то брать его на работу опасно, даже если он лучше всех прошел техническое собеседование. Но не стоит слишком зацикливаться на личных качествах. В принципе, до или после технического собеседования необходимо выяснить, не выкинет ли человек какой-то фокус, и в этом смысле такое «не техническое» собеседование будет иметь роль «порога» — тот кто его не пройдет в компании точно работать не будет, а если пройдет — то не имеет значения будет ли он «душой компании» или просто добросовестным работником. Но это и все, собственно, все остальные решения должны определяться именно техническим собеседованием. Если в вашей компании HR донимают кандидатов вопросами об их карьерных устремлениях и «кем они видят себя через 10 лет» или «почему компания должна нанять вас», то вам еще рано искать технических специалистов. Для начала вам надо найти нового HR.

Но что же спросить на техническом собеседовании? Составить тест? Выяснить что человек делал на прошлом месте работы? Задать каверзный вопрос? Дать задачку с braingames.ru?
Давайте рассмотрим эти варианты по порядку.

Тест может показаться полезной вещью чтобы сэкономить время. Однако хороший тест составить достаточно трудно — на эту задачу саму по себе надо потратить немало времени. Плохой тест может отсеять лишь кандидатов, мало ходящих по собеседованиям и не знающий ответов на «типовые» вопросы. Очень плохой тест может отсеять действительно крутых кандидатов, которые просто занимались немного другими вещами. В целом же тест это просто некоторый первичный фильтр. Вы можете не нанять человека, который не смог ответить на пять банальных по вашему мнению вопросов. Но уж точно не стоит нанимать человека после теста, не спросив у него ни слова.

Чем вы занимались на прошлом месте работы? Ну знаете, тем, чем соискатель занимался на прошлой работе, у Вас он уже заниматься не будет. В принципе можно задать такой вопрос чтобы нащупать тему для беседы. Но, честно говоря, это выглядит пустой тратой времени. Приведу пример из своей практики.


— Чем Вы занимались на прошлой работе?
— Ну там была сложная система моделирующая систему городских коммуникаций с поиском оптимальных маршрутов и (…)
— Что такое алгоритм Дейкстры?
— Эмм, да, и что-то такое я слышал.


Итого — что мы узнали? Да ничего. Какой-то сложный проект. Толком не понятно что за проект, что именно делал этот сотрудник, что он в итоге научился делать хорошо. Мы промотали 5 минут на то, чтобы не выяснить о человеке ничего. Конечно, можно потратить полчаса и разобрать все по полочкам. Но есть два «но».
Во-первых, цените время. Если на каждого кандидата будете тратить по 4 часа, то вы можете просто «не дойти» до действительно стоящего. Вообще, на мой взгляд, собеседование стоит жестко ограничить временными рамками, скажем одним часом. И постараться вытрясти за этот час из человека все, что Вам необходимо для принятия решения.
Во-вторых, не зацикливайтесь на том, кем человек был. Попробуйте оценить, кем бы он мог стать в вашей компании. Ваш кандидат говорит, что на прошлой работе сделал за неделю модуль, который Вы делали месяц? Так может на прошлой работе крутые бизнес процессы и гора готового кода, а у вас он бы делал этот модуль ровно столько же, сколько и Вы? Или Вам показалось, что на прошлой работе кандидат не сделал ничего сколько-нибудь примечательного? Очень может быть. Но может это талантливый человек, прозябавший в третьесортных «рогах и копытах», а у Вас раскроется весь его потенциал! Поверьте, во многих ситуациях за такого человека стоит побороться даже больше, чем за состоявшегося специалиста.

Стоит ли спросить что-то каверзное? Скажем вчера Вы прочитали на хабре, что, оказывается, хеш-код в джаве это не адрес (как Вы всегда считали), а случайное число, и Вам интересно, знает ли это кандидат. Или Вы на прошлой неделе ковырялись в никсах и выяснили, что "[" это не часть bash-скрипта как языка, а обычная программа с именем "[". Полезно ли будет выяснить, известно ли это кандидату?
Тут стоит опять же попробовать проиграть вопрос и варианты ответа.
Поиграйте по ролям.


— Что такое Object.hashCode()?
— Ну это адрес объекта



И второй вариант:


— Что такое Object.hashCode()?
— Да там генератор случайный чисел, вот он и возвращает.



Вы потратили 3 минуты на этот вопрос. Как вы сравните первого и второго кандидата? Можно ли сказать, что один из них лучше другого? Может быть второй листал на досуге grepcode. Или читал хабр вместо работы. А может и не вместо. Но вам-то это что-то говорит?

Не то чтобы не имело значения знает или нет человек тонкости реализации. Напротив — я считаю что очень важно знать мелочи. Человек, который знает ассемблер, для меня ценнее того, кто его не знает, даже когда я ищу джава разработчика. Но, к сожалению, мелочей так много, что прямой вопрос «А знаете ли вы что» почти никогда не несет смысла. А спросить о сотни вещей мы не можем, у нас ведь ограничено время.

Так что же спросить?

Мне кажется, лучше всего вести беседу, в ключе того чем Вы обычно занимаетесь и смотреть, как кандидат решает задачки которые Вы часто решаете.
Скажем в Вашем приложении есть UI-логика и серверный код. Спросите у кандидата, что, как ему кажется, интереснее.
Серверный код? Отлично. Давайте представим какой-нибудь типичный кусок кода в Вашей программе. Нам интересно, какие вопросы возникают у кандидата, и как увязывает он теоретические знания с практическими потребностями.
Скажем такая задачка:

Есть фрагмент кода

void x(List<String> a)

{

…Some processing

}




Вопрос кандидату — предположим в этом коде нам надо перед «Some processing» отсортировать список в алфавитном порядке. Что будете делать? Кстати да, тут же можно сказать кандидату про Collections.sort — мы же не «словарный запас» проверяем.
Положим наш кандидат написал что-то типа


void x(List<String> a)

{

List<String> b = new ArrayList(a);

Collections.sort(b);

…Some processing with b

}



(надеюсь наш кандидат именно так решил эту задачу а не начал сортировать a).

Однако решение задачи тут не главное. Главное дискуссия.
Почему он создал новый список а не использовал старый? Всегда ли это правильно?
Почему использовал ArrayList а не что-то еще? А знает ли он что еще есть?

Самое интересное что дискуссия тут может быть почти бесконечная. Кандидат скажет что ArrayList лучше тем что он random access, а Вы скажите что sort все равно копирует перед сортировкой данные в массив, а потом возвращает обратно. Стал ли ArrayList лучше теперь, по мнений кандидата? Как, уже нет? Или все равно лучше?

Беседа с кандидатом должна раскрывать образ его мыслей. Посмотрите как много деталей он знает. Как реагирует на что-то новое? А самое главное — может ли правильно распорядится информацией, которую Вы ему дадите? Ведь абстрактное «знание всего» обычно не особенно важно, в конце-концов рядом есть коллеги и проблемный вопрос часто можно обсудить. Коллеги могут подсказать, но писать код вместо нового сотрудника не будут, так попробуйте понять, сможет ли он, выслушав совет, написать программу лучше?

Или скажем другой пример.

Не спрашивайте «что такое garbage collector». Не спрашивайте «сколько там поколений». Какая разница сколько. Какая разница может или нет человек рассказать как устроен gc — для вашей работы может быть важно только то, сможет ли человек исправить performance проблему если таковая возникнет, а не может ли он поведать душещипательную историю про сборку поколениями или там про concurrent mark sweep gc.
Я не говорю, что кто-то может решать сколько-нибудь интересные проблемы с GC не зная, как он работает. Один раз, конечно, может и повезет. Но на практике знание чрезвычайно важно. Проблема в другом — не каждый, кто может рассказать как что-то работает, может исправить проблему с этим чем-то. И, вообще говоря, интуиция, общая техническая подкованность часто для решения задачи важнее прочитанного где-то описания алгоритма.
Например, для gc хорошо будет привести опять же какую-нибудь практическую задачку.
Скажем, «вы запустили программу с хипом в 2 гигабайта и она работает медленно, что будете делать?».


— Увеличу хип



А станет ли быстрее? И самое интересное, а разве не стоит перед ответом на этот вопрос спросить, а что такое для меня «быстрее»? Посмотрите, понимает ли кандидат разницу между throughput и latency. Не спрашивайте что это и в чем разница. Если кандидату при вышеописанной постановке задачи не приходит в голову задаться такими банальными вопросами, значит и на практике у него этих вопросов не возникнет. Однако не стоит забывать, что мы ведем беседу. Если кандидат прыгнул с места в карьер, остановите его, расскажите про разные характеристики производительности. Кандидат никогда про них не слышал, но сходу сообразил что рост хипа возможно улучшит одно, но точно ухудшит другое? Ну так это же замечательно!

Таких примеров можно привести бесконечное множество. Самое приятное тут, что такие задачки придумываются элементарно, и им нет числа — можно каждого нового кандидата спрашивать про разные вещи и адаптировать задачки под конкретного кандидата.

Серия сообщений "HR":
Часть 1 - Как HR-директору приобрести роль бизнес-партнера?
Часть 2 - Чем хедхантеры отличаются от рекрутеров?
...
Часть 22 - Как обучить персонал банка быстро, качественно и дешево
Часть 23 - Анкета как способ мониторинга работы подчиненных
Часть 24 - О техническом собеседовании
Часть 25 - 10 уроков жизни
Часть 26 - Как влиять на людей: 10 психологических хитростей
...
Часть 47 - Как использовать 25 часов в сутки?
Часть 48 - Почему уходит персонал, или 7 советов по снижению текучести кадров
Часть 49 - Курить или не курить во время рабочего дня? И кто оплачивает время перекура?

Около 95% из 325 тыс. людей, которые прочитали статью под названием «Самый важный вопрос интервью» (Most Important Interview Question - MIQ), согласились с моими мыслями. Вот, почему я верю в него:

1) Будучи внешним рекрутером, я никогда не голосовал за то, кто должен быть принят на работу. Однако, предоставляя конкретные доказательства в противовес доводам, лишенным фактов, вроде «человек просто не подходит» или «технически не достаточно силен», я нахожусь в более выгодном положении, для того чтобы обеспечить моим кандидатам объективную оценку.

2) Серия MIQ-вопросов, позволяющая проследить тенденции в производительности кандидата с течением времени, показывает «стабильность качества» выполняемого в различных ситуациях. Это гораздо полезнее, чем получение ответов на уйму случайных вопросов в поведенческом интервью.

3) Ответы кандидата на MIQ-вопросы должны сопоставляться с показателями производительности в описываемой должности, что позволит точно оценить компетентность, мотивацию и «согласованность» характеристик кандидата с актуальными потребностями. Не имея некоторых контрольных показателей производительности кандидата, большинство интервьюеров рискуют все время невольно возвращаться к своим предубеждениям: формальным, интуитивным или эмоциональным.

4) Лучшие кандидаты не заинтересованы в переводе в другое подразделение или на другую должность и не хотят содействовать менеджерам, которые кажутся им слабыми лидерами. MIQ-вопросы демонстрируют, что компания имеет высокие стандарты отбора кандидатов и что менеджеры по найму точно знают, как нанимать и развивать сильных специалистов.

Поскольку все больше интервьюеров используют такой стиль собеседования, важно, чтобы соискатели в полной мере были подготовлены к нему. Каким образом это сделать:
Прочитайте статью «Самый важный вопрос интервью» и ответьте на каждый последующий вопрос полностью, исходя из вашего самого значительного достижения в карьере. Запишите ваши мысли. Это займет у вас некоторое время, однако даст возможность более уверенно чувствовать себя во время реального интервью.
Для каждого из ваших прошлых рабочих мест резюмируйте ваши самые значительные достижения. Выберите 3-4 и опишите каждый в 2-3 предложениях – с датами, фактами и конкретными деталями производительности. Используйте список дополнительных вопросов к MIQ для понимания, что важно.
Основываясь на достижениях, попытайтесь выявить ваши самые сильные стороны (4-5) и несколько слабых. Свяжите каждую с определенным достижением, отмечая для себя несколько дополнительных деталей. Используйте пример одного достижения, чтобы продемонстрировать сильные стороны. Для каждой слабой стороны опишите, как вы преодолевали их, и как вы справляетесь с ними сегодня. Описание слабых сторон в таком ключе демонстрирует, что вы человек, который может учиться и стремится стать лучше. Говоря о том, что у вас нет каких-либо недостатков, вы даете понять интервьюеру, что не можете стать лучше.
Для практики пусть кто-нибудь попросит вас описать основные достижения. Потратьте 1-2 минуты на каждое из них. Очень важно, чтобы вы смогли рассказать о достижении хотя бы за минуту и не потратили более трех минут. Короткие ответы слишком расплывчаты, а длинные слишком скучны.
Потренируйтесь описать каждую вашу сильную сторону на конкретном примере. На описания должна уходить максимум минута. В данном случае нужны не общие заявления, а запоминающиеся примеры.
Не пытайтесь выдумывать. Все факты должны связываться воедино. Записав все, попрактикуйтесь. Не избирайте кратчайших путей.
Если интервьюер не задает вам правильных вопросов, попросите его описать важные задачи, связанные с вакансией. Поинтересуйтесь о деталях, которые часто содержатся в дополнительных вопросах к MIQ. А затем расскажите о самом значительном достижении в вашей карьере.

Мир, взаимопонимание и полная гармония — если ваши отношения с начальником можно описать этими словами, значит, вам нет необходимости читать эту статью. Однако, по данным Исследовательского центра рекрутингового портала Superjob.ru, каждый третий экономически активный россиянин (33%) не считает своего шефа хорошим руководителем. Между тем именно от непосредственного начальника во многом зависит карьера специалиста — каким будет круг его обязанностей, будет ли он расширяться, стоит ли ожидать повышения и т.д.

Плохо складываются отношения с шефом? Прежде чем заранее сожалеть о карьерном крахе или даже сгоряча писать заявление об уходе, задумайтесь: действительно ли другого выхода нет? Ведь на новом месте вам тоже придется взаимодействовать с начальником, и не факт, что он окажется более понимающим. Может, лучше попытаться наладить отношения с нынешним руководителем?

За что уважать начальника?
Как это осуществить? Для начала проанализируйте: почему вашим начальником стал именно этот человек? Какие качества позволили ему подняться по карьерной лестнице? По данным Исследовательского центра рекрутингового портала Superjob.ru, почти каждого третьего руководителя (32%) «вырастила» компания. Так что весьма вероятно, что ваш шеф не понаслышке знает обо всех особенностях и мельчайших деталях вашей работы. Но даже если ваш начальник сразу пришел в компанию на руководящую должность (как это бывает в 22% случаев), его, несомненно, есть за что уважать — за опыт, знания, настойчивость в достижении цели и т.д. Не зря же он, в конце концов, стал начальником.

Психологи советуют помнить и о том, что ваш руководитель — такой же человек, как и вы, со своими слабыми и сильными сторонами. Скорее всего, он тоже стремится сделать карьеру, его тоже ждет дома семья, рыбалка по выходным и отпуск на даче. К тому же у него наверняка тоже есть босс, который бывает недоволен подчиненными.

Чего же ожидает от вас шеф? Надежности (чтобы сотрудники не подвели и вовремя выполнили задачу), пунктуальности (чтобы генеральный директор не выговаривал ему, что постоянно видит опаздывающими сотрудников именно его отдела), профессионализма (чтобы не перепроверять за подчиненными каждую мелочь и не исправлять ошибки, отвлекаясь от своих задач) и элементарной человеческой порядочности (чтобы избежать сплетен и прочих неприятностей в коллективе).

Ответьте себе честно: всегда ли вы соответствуете всем этим требованиям?

Почему вы не ладите?
Впрочем, даже если вы профессиональны, пунктуальны и абсолютно порядочны, оснований для конфликтов с руководством может быть множество — это и разные взгляды на способы достижения цели, и разные методы и приемы работы, и личная неприязнь, и несовпадение темпераментов… Вот лишь некоторые примеры возможных причин разногласий.
• Вы предпочитаете излагать суть рабочих проблем устно, а руководителю привычнее и удобнее получать письменные отчеты. Или наоборот — вы пишете начальнику длинные письма-доклады, а он предпочитает обсуждать важные темы за чашкой кофе в буфете.
• Вам удобнее работать самостоятельно (получить задание, оговорить сроки и самому планировать конкретные шаги по выполнению), а шеф привык контролировать не только конечный результат, но и промежуточные итоги работы. Поэтому он без конца спрашивает вас о ходе дел. Возможна и обратная ситуация, но в любом случае в конечном итоге раздражаетесь и вы, и руководитель.
• Вы выполняете работу не спеша, но вдумчиво и качественно. Шеф же ждет от вас молниеносной реакции и быстрого доклада о результатах.
• Начальнику присущ демократичный стиль управления — свобода критики и контраргументов, тогда как вы привыкли к субординации и четкому разграничению ответственности между руководителем и подчиненным. Или наоборот.
• Возможны и личные основания для конфликтов — их великое множество: от банальной зависти до сложных офисных интриг…

Чтобы понять, в чем причина разногласий с руководителем, иногда достаточно просто оценить, в каких ситуациях шеф нервничает, прислушаться к его словам и попробовать изменить свое поведение.

А как у коллег?
Стоит также понаблюдать за коллегами — только ли вы испытываете сложности во взаимоотношениях с руководителем? Если, к примеру, все остальные сотрудники отдела с ним отлично ладят, то, скорее всего, причина проблем кроется именно в вас.

Кроме того, не исключено, что кто-то из сослуживцев уже проходил путь налаживания отношений с боссом — опыт такого коллеги может быть чрезвычайно полезен вам. При случае поинтересуйтесь у него, как удалось укрепить сотрудничество, по возможности поделитесь своей проблемой. Советы коллеги, успешно преодолевшего сложности в отношениях с вашим руководителем, — это настоящее сокровище.

Обратная связь
Если продуктивного сотрудничества с начальником все же не получается, пожалуй, имеет смыл выбрать удобный момент и инициировать разговор с ним наедине. Деликатно спросите, что именно вы делаете не так и как это можно исправить, и очень внимательно выслушайте ответ. Такая информация — ценнейшие сведения для вашей дальнейшей карьеры. У каждого из нас есть свои недостатки или просто особенности, и получить от шефа обратную связь — значит понять, над чем именно вам нужно особенно тщательно работать. Так что вместо того, чтобы обижаться на его слова, к примеру, о вашей безответственности, вспомните, что могло заставить начальника так думать.

Главное в таком разговоре — правильно выбрать время и правильно задать вопрос. Когда в отделе аврал, руководителю наверняка не до выяснения отношений. Не стоит спрашивать его: «Почему вы снова повышаете на меня голос?» Лучше поинтересуйтесь: «В чем именно заключается моя ошибка?» и обязательно подчеркните, что вы готовы работать над ее исправлением. Помните – откровенная беседа с начальником спасла не одну карьеру.

Наконец, бывает и так, что наладить отношения не удается. Стоит ли в этом случае через силу ходить каждый день на работу и, скрепя сердце, выполнять поручения шефа? Решать только вам.

Руководитель большой компании, как правило, плохо осведомлен о работе каждого сотрудника. Даже глава небольшой компании не имеет возможности регулярно встречаться со всеми подчиненными. Все это приводит к тому, что о возникшей проблеме руководство ничего не знает или получает о ней информацию, когда уже слишком поздно.

С другой стороны, в отсутствии контакта с начальством сотрудники также не могут высказать предложения об улучшении производственного процесса или выпускаемого товара.

Базирующийся в Сан-Франциско стартап 15Five попытался решить эту проблему с помощью еженедельных опросов, в которых сотрудникам предлагается оценить работу компании, указать на производственные недостатки, а также высказать любые предложения. На заполнение анкеты обычно уходит не более 15 минут, а менеджеру для ознакомления — всего 5 минут.По словам главы 15Five Дэвида Хассела, ему никогда не нравилось общаться внутри компании с помощью корпоративной электронной почты, а идею еженедельных опросов он заимствовал у основателя Patagonia Ива Чуйнарда.

«Он заставлял всех своих сотрудников каждую неделю заполнять вопросники. Полученная из анкет информация анализировалось, а потом отсылалась ему, где бы он ни был в это время», — рассказал Business Insider Хассел, который, как и Чуйнард, очень любит путешествовать.

«В прошлом была традиция проводить раз в год опрос сотрудников, и во многих компаниях из списка Fortune 500, я знаю точно, не очень любили это делать. В результате к работникам стали обращаться за их оценкой не чаще одного раза в два года, — говорит Хассел. — Это значит, что о возникающих проблемах руководство узнавало как минимум с опозданием на 5–8 месяцев».

Даже в небольших компаниях, где гораздо проще организовать «прямое общение» работника с руководителем, глава не всегда в курсе истинного положения дел. Что касается корпоративной электронной почты, то, по мнению Хассела, она не настолько эффективна, как кажется.

«Я борюсь со своим почтовым ящиком, с тех пор как в 1994 г. впервые открыл собственный e-mail, и мне кажется, что я уже одержал победу», — уверен глава 15Five. Очень легко потратить целый день на ответы электронной почты и считать, что знаешь, как сотрудники работают и что их беспокоит. Но это обманчивая уверенность, уверен Хассел.

«Представьте, что вы руководитель среднего звена и должны получать 10 докладов по e-mail в четверг вечером. В реальности вы получаете лишь часть в течение нескольких часов, остальные приходят на следующее утро или даже вечером. Затем вы начинаете выяснять, кто не прислал, и посылаете им по почте запрос и т. д. и т. п.», — говорит Хассел.

В 15Five решили отказаться от электронной переписки. Вместо этого сотрудникам еженедельно раздаются анкеты с короткими и лаконичными вопросами о ситуации в компании и существующих проблемах. Ниже приводятся некоторые вопросы из этой анкеты:
Взаимодействие команды: Что вы сделали на этой неделе, что облегчило работу другому члену вашей команды?
Шкала счастья: От 0 до 10 определите уровень своего удовлетворения рабочим процессом на этой неделе?
Причина счастья: Назовите одну или две причины вашей оценки.
План на следующую неделю: Пожалуйста, назовите приоритетные цели на следующую неделю. Для этого можно использовать одно слово или короткую фразу.
Вы довольны получаемым объемом работы?
Какие-либо проекты приостановлены и почему?
С какой главной проблемой наши клиенты сталкивались на этой неделе?
Можно ли сказать, что у вас была успешная неделя? Что нужно сделать, чтобы она была еще более результативной?
Какие проблемы нашей компании беспокоят вас больше всего?
Назовите одно ваше решение, которое помогло улучшить качество нашего продукта.

Многие руководители хотели бы получить ответы на эти вопросы, и многие сотрудники хотели бы ответить на них, но никогда не имели этой возможности.

Серия сообщений "HR":
Часть 1 - Как HR-директору приобрести роль бизнес-партнера?
Часть 2 - Чем хедхантеры отличаются от рекрутеров?
...
Часть 21 - Геймификация наступает
Часть 22 - Как обучить персонал банка быстро, качественно и дешево
Часть 23 - Анкета как способ мониторинга работы подчиненных
Часть 24 - О техническом собеседовании
Часть 25 - 10 уроков жизни
...
Часть 47 - Как использовать 25 часов в сутки?
Часть 48 - Почему уходит персонал, или 7 советов по снижению текучести кадров
Часть 49 - Курить или не курить во время рабочего дня? И кто оплачивает время перекура?

Прежде чем говорить о дистанционном обучении, хочу сказать несколько слов об актуальности внутреннего обучения в банках в целом.В банковском бизнесе постоянно происходят изменения в процессах, запускаются новые предложения для клиентов, меняется законодательство, выходят новые постановления НБУ, на которые банк обязан оперативно реагировать. Со всем этим сотрудники банков работают каждый день, поэтому им необходимо быть настоящими профессионалами.

С точки зрения управления, перед тем как требовать профессионализма и высоких показателей от сотрудников, необходимо сначала обеспечить поддержку и возможность людям становиться лучше и эффективнее. В данном случае компания должна заботиться о развитии и обучении сотрудников для достижения высоких результатов.

Делая одни и те же действия, мы получаем одни и те же результаты. А ведь рынок не стоит на месте, борьба за клиента с каждым годом ужесточается, и чем качественнее сотрудники будут обслуживать клиентов и проводить переговоры, тем лучшими станут бизнес-показатели.Один из инструментов обеспечения профессионального роста — внутреннее обучение, которое можно условно разделить на несколько форм и направлений. В нашем банке мы разделяем его по формам: аудиторное (тренинги), самостоятельное и дистанционное обучение с использованием информационных технологий.
“Аудиторные тренинги требуют значительных инвестиций, поэтому в нашем банке мы все чаще прибегаем к использованию системы дистанционного обучения ”

По направлениям обучение рассматриваем как «Hard Skills» и «Soft Skills». «Hard Skills» — тренинги, направленные на «технические» знания: работа с программным обеспечением, знание процедур, продуктовой линейки, знание законодательства и т. д. Если говорить о «Soft Skills», то это обучение продажам и качественному обслуживанию клиентов, управление персоналом, построение эффективной коммуникации и т. д.

Учитывая тот факт, что аудиторные тренинги требуют значительных инвестиций, а также длительного времени на организацию, все чаще в нашем банке мы прибегаем к использованию системы дистанционного обучения (СДО). С ее помощью мы покрываем следующие потребности:
Уменьшение количества операционных ошибок сотрудниками банка.
Обеспечение дотренинговой и посттренинговой поддержки в обучении темам по направлениям «Soft Skills».
Проведение максимально быстрого обучения сотрудников банка перед запуском новой услуги.
Уменьшение затрат на проведение обучения.
Массовое обучение политикам и правовым нормам согласно требованиям материнской компании.
Массовое обучение обязательным темам согласно законодательству Украины.
Стажировка новых сотрудников.
Формирование базы знаний.

То есть можно сказать, что актуальность использования систем дистанционного обучения для внутреннего корпоративного обучения сотрудников постоянно растет, так как бизнес не стоит на месте и для эффективной работы необходимо обучать персонал быстро, часто с минимальными затратами.

Целесообразность внедрения СДО и сферы ее применения

СДО целесообразно внедрять, когда количество персонала превышает 100 сотрудников. Конечно, это очень условно, ведь существует много факторов, влияющих на эту необходимость: региональная представленность компании, периодичность обучения, специфика тем обучения, наличие технического обеспечения и т. д. В некоторых случаях лучше обращаться к аутсорсингу.

СДО в основном используется для обучения по направлениям «Hard Skills». Для обучения по направлению «Soft Skills» используется как дополнительный инструмент, усиливающий результат аудиторного тренинга. Например: для обучения работе в программном обеспечении лучше использовать СДО, а для обучения эффективным продажам либо переговорам — использовать аудиторный тренинг с подготовкой к нему и дальнейшим закреплением пройденного материала через СДО.
“СДО в основном используется для обучения по направлению «Hard Skills». Для обучения по направлению «Soft Skills» используется лишь как дополнительный инструмент ”

Конечно, используя только систему дистанционного обучения и мультимедийные курсы, нельзя эффективно обучить поведенческим навыкам, ведь у каждого есть свой опыт и собственное понимание материала. Тут только контакт тренера с аудиторией и проведение практических активностей может обеспечить максимально эффективное обучение.

Структура СДО в Пиреус Банке

Процесс дистанционного обучения в Пиреус Банке состоит из следующих шагов:

1. Возникновение (определение) потребности в обучении.

2. Создание обучающего контента и его размещение в системе дистанционного обучения.

3. Уведомление участников о старте обучения.

4. Сотрудник изучает обучающий курс и проходит соответствующее тестирование.

5. Анализ результатов обучения.

Ниже на схеме изображены используемые компоненты дистанционного обучения.
Сложности при организации и реализации дистанционного обучения

Среди трудностей в организации можно выделить следующие:

1) первоначальное непонимание участниками электронного обучения того, как пользоваться системой. Решение: обеспечение качественной поддержки пользователей.

2) при прохождении тестирований сотрудники списывают друг у друга.

Решение: построение тестирований со следующими условиями:
настройка в системе случайного порядка вопросов и ответов;
предоставление каждому подразделению отдельного блока вопросов;
ограничение по времени на прохождение тестирования;
обеспечение дополнительного контроля по телефону.

Главный фактор эффективности СДО

Эффективность системы дистанционного обучения обеспечивается скоростью и минимальными затратами. Вот основные преимущества СДО:
Поддержка в обучении по направлениям «Soft Skills».
Постоянное и многократное обучение и развитие сотрудников.
Обучение в любое время на рабочем месте.
Минимальные сроки и затраты на проведение обучения.
Эффективное обучение работе в программном обеспечении. Создание симуляций.
Контроль знаний.
Автоматизация процесса ведения отчетности проведенных обучающих мероприятий

1.


2.

Серия сообщений "HR":
Часть 1 - Как HR-директору приобрести роль бизнес-партнера?
Часть 2 - Чем хедхантеры отличаются от рекрутеров?
...
Часть 20 - Почему вы не хотите, чтобы следующий кандидат был звездой?
Часть 21 - Геймификация наступает
Часть 22 - Как обучить персонал банка быстро, качественно и дешево
Часть 23 - Анкета как способ мониторинга работы подчиненных
Часть 24 - О техническом собеседовании
...
Часть 47 - Как использовать 25 часов в сутки?
Часть 48 - Почему уходит персонал, или 7 советов по снижению текучести кадров
Часть 49 - Курить или не курить во время рабочего дня? И кто оплачивает время перекура?

Игровыми технологиями можно конструировать уникальный способ развития, дающий бизнесу дополнительную ценность и конкурентное преимущество Довольно часто нас, специалистов в области управления людскими ресурсами, обвиняют в непонимании того, как реально устроен бизнес, недооценивая тем самым наш весомый вклад в него. В то же время кто, как не мы, ясно видим, что не принятые во внимание одними отделами компании актуальные интересы других отделов приводят к регулярному несрабатыванию даже самых удачных, многократно просчитанных стратегий.

По данным российских исследований, до 40% времени руководителя подразделения впустую тратится на согласование и устранение «информационных тромбов». При элементарном подсчете стоимости одного часа работы менеджера среднего звена это выливается в десятки тысяч долларов в месяц, которые компания инвестирует в повторяющиеся, не ведущие к конструктиву «разборки».

Вместе с тем сотрудники зачастую перегружены функционалом, а выбить новую штатную единицу практически невозможно. Да и усталость сотрудников неизменно ведет к их быстрому выгоранию, демотивации и как следствие — халатному выполнению своих должностных обязанностей. А это, в свою очередь, чревато увеличением производственного брака, срывами проектов, невыполнением плановых показателей.
Как обычно HR-специалисты пытаются решить данный вопрос? Мы пытаемся достучаться до руководства и добиться принятия решения о необходимых изменениях. Но зачастую проблема остается в статусе «а воз и ныне там», со временем на эти ситуации закрываются глаза, проблемы заметаются под ковер — и бизнес продолжает терять деньги.

Но не все так печально. Некоторым эйчарам все-таки удается достучаться до начальства, и они попадают в статусHR-бизнес-партнеров. Как же показать собственнику проблему наглядно и предложить эффективные методы ее решения? В этой статье мы представим вам решение в виде ряда подходов, объединенных общим модным термином — геймификация. Термин широкий и включает себя разный инструментарий — от моделирующих игр до онлайн-геймификации, предполагающей внесение игровых компонентов в реальные действия сотрудников в рабочем процессе.

Что такое моделирующая игра?

Позволю себе некоторое отступление от привычного HR- и T&D-тезауруса и обращусь к метафоре портных.

Все люди носят стандартные костюмы из магазина готовой одежды. Но наступает момент, когда стандартные пиджаки остаются в шкафу. Мы идем к хорошему портному — такому, чтобы пошил на нашу фигуру. И чтобы сидело как влитое. И всем было понятно, что вы — настоящий красавец.

Большинство управленцев носят стандартные пиджаки. Экономический факультет, бизнес-школа, MBA, кейсы… Три десятка стратагем, придуманных еще древними китайцами. А как хочется шить свои уникальные управленческие пиджаки… Чтобы по фигуре компании. По целям, ресурсам и широте полета фантазии. Находить решения задач, у которых нет ни одного известного решения. Но ведь большинство задач управления, ориентированного на развитие, именно такие. Делать сегодня то, чего не делали вчера. Строить будущее компании, как опытный портной делает хороший костюм.
“Игровыми технологиями можно конструировать уникальный способ развития, дающий бизнесу дополнительную ценность и конкурентное преимущество ”

Получить необходимый набор инструментов для создания собственных «управленческих костюмов» можно с применением игровых технологий, технологий моделирования существующей ситуации в бизнес-проекте и путей развития, поиска нестандартных решений, которые выведут ваш проект на новые рынки, к новым потребителям. Или же заставят ваших теперешних клиентов по-другому посмотреть на вашу компанию и ее продукты. И найденные вами решения будут именно вашими, а не повтором классического кейса, который знают все студенты бизнес-школ и, что самое важное, знают все ваши конкуренты. Игровыми технологиями можно конструировать уникальный способ развития, дающий бизнесу дополнительную ценность и конкурентное преимущество.

Для кого полезны игровые моделирующие технологии? Для тех, кто работает в ситуации неопределенности. Для тех, кто регулярно сталкивается с необходимостью соединять несоединимое — разнопредметных специалистов в инновационных проектах. Для тех, кому нужен нестандартный ход на высококонкурентном рынке.

Игровые технологии не только помогут разработать уникальные, заточенные под вас способы развития, но и позволят сформировать команду, способную реализовать все задуманное. Основа любого успешного бизнеса — команда. Команда, каждый член которой разделяет ее цели, имеет желание и способность этих целей достигать.

В моделирующих играх имитируется бизнес целиком, что позволяет сотрудникам легко увидеть картину в целом, выглянув из своих «функциональных колодцев», а эйчару — уже начиная с этапа подготовки и проектирования игры — показать себя настоящим бизнес-партнером, искренне заинтересованным в улучшении бизнес-показателей первого уровня, а не только своей сферы.

Само устройство игры представляет собой интенсивный формат взаимодействия ее участников в контексте целей реального бизнеса, что значительно улучшает согласование уже поставленных на повестку дня в компании разногласий, и в то же время дает возможность разработать универсальный способ эффективной внутренней коммуникации.Вы уже использовали различные способы обучения и скорее всего часто оставались недовольны результатами. Именно моделирующая игра представляет собой такой формат, в подготовке которого акцент делается на проектирование результата мероприятия, а не только на процесс его проведения.

Как готовится игра?

Игра моделируется специально под задачи и цели компании, ее формат и «протекание» будет напрямую зависеть от результатов, которых компания хочет достичь.

Сложность процесса моделирования или имитации представлена на схеме.



Схема организации игры фиксирует то, во что, собственно, будут играть участники. Другими словами, эта схема фиксирует принципиальное действие, совершаемое участниками в игре. Например, если мы конструируем игру на захват рынка, то на уровне организации игры у нас будет продвижение отличающей продукцию компании характеристики, а затем разворачивание этого «эксклюзива» на весь рынок через новую организацию. Следует отметить, что задание на конструирование ролевой игры ставится игротехнику именно на этом уровне, поскольку здесь лежит ответ на вопрос — что закладывается в игру как новое средстве для его освоения участниками.

Следующий уровень работы по конструированию — модель. Она — игровое отражение некоторой ситуации, взятой из реальной жизни. Принципиальным в плане схватывания ситуации в модели является выделение конфликтов, сложившихся в ней и (второй важный момент) определение основных возможных направлений развития данной ситуации.
“Игровые моделирующие технологии особенно полезны тем, кто работает в ситуации неопределенности ”

Важный элемент моделирования — понимание рынка, на котором компания «играет» в настоящей жизни, и по сути рефлексия маркетинговой политики в стратегии компании, а также анализ бизнес-модели компании, который можно проводить по А. Остервальдеру.

В отличие от сухих модераций игровой формат вовлекает участников эмоционально, а по сравнению с отвлеченными от контекста (например веревочными) способами командообразования игры позволяют непосредственно «в процессе» создать ценный продукт силами самих участников — например, спроектировать план внедрения изменения в «полях», разработать «работающую» процедуру за счет лояльности сотрудников, принимавших участие в ее разработке.

Во время игры участники много мыслят и используют наглядно-схематические способы донесения информации. Не зря именно Роденовский мыслитель появляется в символике корпоративных игр.



Все вышеуказанное также повышает настрой сотрудников и их мотивацию к достижениям.

Несколько слов о моделировании и его целях

Сразу оговоримся, что карта не равна территории (базовая пресуппозиция из НЛП) и модели имеют ограничения.
Любая модель — ограниченное, упрощенное представление о реальности.
Все модели неверны.
Невозможно доказать корректность модели в смысле правильного отражения ею реальности.

Тогда зачем нужно моделирование?

Вам не избежать использования моделей при принятии решений! Если вы не будете использовать физические или имитационные модели, то станете использовать ментальные модели — ваши опыт, интуицию, логику, знания. Вы можете полностью положиться на них?

Решая проблемы на уровне модели, управленец минимизирует риски потерь при неудачной попытке и выборе, а также увеличивает свою возможность экспериментировать с новыми альтернативами решений.

Необходимость использования моделирующих игр в обучении диктуется следующими факторами.
Интеграция обучения и профессиональной деятельности.
Постоянные изменения в социальной, экономической, политической сферах.
Проблема «пассивности знаний».
Увеличение эффективности учебного процесса.



Рисунок 1. Фрагмент из книги Джиан Майстер «Корпоративный университет» (исследование Национального тренингового центра, США).

Интересно, что некоторые из игр — например ОДИ — по своей сути являются проектным форматом, что представляет само основание указанной пирамиды.
“Игра моделируется специально под задачи и цели компании, ее формат и «протекание» будут напрямую зависеть от результатов, которых компания хочет достичь ”

Моделирующие бизнес-игры имеют свои отличия и от более привычных уху HR- и T&D-сообществ ролевых и других видов игр.

В качестве демонстрации в данной статье приведем несколько примеров самых «свежих» открытых и корпоративных форматов игр, реализованных нами.

Кейс 1

28 января состоялась первая открытая моделирующая бизнес-игра 2013 года. Участники играли в тренинговый рынок Украины.



Целью данного мероприятия было прогнозирование тенденций рынка и ознакомление участников с одним из вариантов моделирующих бизнес-игр как форматом. Учитывая значительное количество участников, игра была основана на сочетанииорганизационно-деятельностного и ситуационно-деятельностного подходов.

Что происходит в процессе игры «Тренинговый рынок Украины»?

Моделируется существующий рынок — игроки (тренинговые компании, фрилансеры, заказчики), задаются условия, характерные для данного рынка, — центр принятия решения, непрозрачность, жесткая конкуренция и, конечно, неопределенность. И все это было бы неполным, если бы игру не оживляли сами участники. Именно люди являются движущей, оживляющей силой для игры. Вовлекаясь, они привносят в игру те реалии рынка, которые существуют на самом деле. А поскольку поведенческие паттерны одинаковы как в игровой ситуации, так и в реальной жизни, это позволяет увидеть существующую сегодня картину, а также проследить некоторые возможные тренды развития.

Хочу поделиться с вами некоторыми закономерностями T&D-рынка Украины, которые показала эта серия игр.

Сегодня при насыщенности рынка предложениями тренинговых компаний, как ни странно, потребности заказчиков значительно превышают предложение. Это связано с тем, что компании-провайдеры не в состоянии предоставить качественный и комплексный продукт, который был бы подготовлен с учетом специфики деятельности заказчика. То есть на деле декларация индивидуального подхода по-прежнему остается лишь декларацией. При этом компании-заказчикиожидают от провайдеров:

1) комплексного подхода;

2) понимания бизнеса и потребности;

3) индивидуального подхода;

4) экспертности, знания специфики сферы;

5) гибкости.

Именно тем командам, которые применяли в своей игре такой подход, удалось взять заказы на рынке.

Вместе с тем, очень яркой оказалась игровая закономерность рынка, когда представитель заказчика не готов и не хочет делиться с компаниями-провайдерами информацией о существующей проблеме и результатах, которых компания хочет достичь. Это связано, как с непониманием проблемы как таковой и нежеланием или страхом это признать, так и с недоверием к провайдерам. Одновременно уровень ожиданий остается достаточно высоким, а такая непрозрачность сильно затрудняет работу провайдера по выяснению потребности и предложению качественного продукта.

Выбор провайдера по-прежнему часто определяется личными отношениями и эмпатией. Велико первое впечатление, которое производит сайт, но при этом важно соответствие информации, отраженной на сайте, а также впечатления, которое производит провайдер при встрече. Таким образом, сайт дает лишь возможность назначить встречу как таковую.

Еще одна закономерность: заказчики гораздо охотнее готовы отдавать новые заказы существующим партнерам, а не искать новых. При этом успеха добиваются те компании, продолжающие, даже несмотря на неуспех, занимать проактивную позицию и не сдаваться.

Вы можете сказать, что это все и так известно? Не спорим. Только очень увлекательно, когда все это можно наблюдать своими глазами в течение каких-то двух с половиной часов! И это при сокращенном формате игры. А ведь это целый рынок! Можно ли столько выводов сделать о нем за такой срок?

Еще одним сухим остатком игр стали «выстрелившие» тренды и прогнозы на рынке, которые можно ожидать в ближайшем будущем.
“В отличие от сухих модераций игровой формат вовлекает участников эмоционально ”

Хочу отметить, что применять игры стоит тем, кто готов что-либо изменить, кто хочет быть на шаг впереди. Всеобщая тенденция в направлении геймификации: то ли в офлайне, то ли в онлайне, связана с приходом в компании нового поколения другого персонала — поколения «Y», а еще пару лет — и поколения «Z». Старые добрые методы обучения и развития будут вынуждены подвинуться. Кроме того, при постоянных изменениях бизнес-среды все более актуальным становится вопрос гибкости управления и скорости принятия решений. В таких условиях особенно ценна проактивность сотрудников. И когда встает вопрос о развитии у сотрудников проактивности, совершенно ясно, что навыковые тренинги (hard skills) в таком случае не работают, a soft skills-подход требует новых инструментов, способных работать на уровне убеждений сотрудников. Это вторая причина, почему в компаниях все чаще задумываются над применением новых технологий в обучении и вовлечении сотрудников.

Кейс 2

В качестве примера корпоративного формата игры приведем вплетение игрового формата в стратегическую сессию. Заказчиком были поставлены следующие цели стратегической сессии:
выработать видение развития бизнеса на ближайшие 3 года;
сформулировать цели банка на 2013 год;
декомпозировать цели по зонам ответственности каждого бизнес-направления;
создать карту кроссфункциональных КPI.

Особую сложность, со слов заказчика, представляло непонимание поддерживающими подразделениями своего прямого влияния на бизнес-цели компании, сформулированные в терминах прибыли. Существует также связанная с этим сложность понимания вклада каждого в процессы, требующие взаимодействия нескольких подразделений, а также возможности измерить и оценить отдельно вклад каждого.

Наиболее распространенный сейчас способ формирования функций подразделений и их руководителей — описательный, то есть тот, который сводится к перечню действий работников. Данный способ дает возможность подробно описать заданный круг прав и обязанностей, но у него есть и два серьезных недостатка:
такой перечень редко может быть полным, а значит, порождает реакцию работника в отношении того, что «не входит в мои обязанности»;
выполнение перечисленных действий совсем не означает их результативность, иначе говоря, все предписанное может делаться, а задачи при этом не решаются.

Недостатки подобного подхода могут быть преодолены посредством перехода от описательного к продуктному подходу по А. Пригожину, когда функция работника, подразделения определяется через требуемый результат деятельности. То есть они должны быть ориентированы на конкретный вклад в решение задач организации как целого.

Продуктный подход предполагает понятие «внутреннего клиента», когда в каждом подразделении его сотрудники должны поставить некоторую услугу как условный товар, рассчитанный на потребности и условия соответствующего «клиента». В качестве последнего может выступать вышестоящий руководитель, смежное или иное подразделение организации. При этом внутренний клиент может согласиться на предлагаемый «товар», но может и отказаться от него, потребовав либо модифицировать его по своему усмотрению, либо «заказав» его другому подразделению и работнику.

Те функции, должности, чьи продукты деятельности, «товары» не нашли своего внутреннего клиента, считаются лишними, они не нужны данной организации. Каждый потребитель чьей-то деятельности, то есть «внутренний клиент», не может произвольно оценивать и выбирать предлагаемый ему «товар», потому что и сам он тоже является поставщиком своего «товара» другим подразделениям или руководителям, которые для него выступают в роли внутренних клиентов, — и так до первого руководителя.

Главное, что дает такой метод определения функций — последовательность в постановке и передаче общеорганизационных целей на все уровни организационной иерархии, а также по горизонтали, то есть между взаимосвязанными подразделениями и работниками. Таким образом, одновременно достигается максимальное сближение, состыковка целей работников и подразделений между собой. Кроме того, такие функции становятся контролируемыми, их исполнение — проверяемым.

Во время игры мы как бы продлеваем внешний рынок во внутрь организации и объявляем внутриорганизационный рынок — где каждый торгует своим продуктом и ищет покупателя. Вся компания моделируется как рынок, на котором есть спрос на определенный продукт.

Всплывает убивающий вопрос: Как ваша функция сказывается на общем результате, успехе организации? Каков твой вклад в достижение того, что только что прописано как желаемое будущее компании?

Игра проектировалась под такой плацдарм, где согласовывались бы противоречия между бизнес-направлениямии подразделениями обеспечения. Каждый руководитель подразделения обеспечения описывал в виде продукта то, что он дает бизнесу.

Ведущий игротехник подогревал торги вопросами к потенциальным покупателям: кто готов купить данный продукт? Кому интересен этот товар?
“Игра — это жизнеспособная альтернатива традиционным административно-командным методам управления, которые мы принимаем как нечто само собой разумеющееся ”

Игра была спроектирована в метафоре фильма Квентина Тарантино — «Джанго освобожденный», где на рабовладельческом Юге США работорговцы цинично оценивали, кто из рабов на рынке принесет больше денег в проведении игровых боев со ставками на победу, кого стоит купить в первую очередь, кого во вторую, кто гроша ломанного не стоит. В нашей модели была создана некая биржа внутренних продуктов, продаваемых конкретными людьми. И эти продукты могли купить, а могли обойтись без них, например, отдав на аутсорсинг.

Конгруэнтности метафоры способствовала мебель в помещении, арендованном для проведения сессии топ-менеджмента, воссоздающая атмосферу эпохи. Метафора достаточно жесткая, но ее необходимость диктовал тот факт, что некоторые руководители подразделений обеспечения имеют сильное влияние в компании в связи со своим исторически сложившимся авторитетом. Это формировало внутреннюю ситуацию следующим образом: для того чтобы получить необходимые вам действия, вам надо идти к ним и просить, не говоря о готовности их обслуживать вас.

В результате данная модель помогла поменять отношение к влиятельным внутри компаний руководителям подразделений обеспечения. Внесла описанную выше коррекцию отношения и убеждений в антитезе: данный руководитель влиятелен, но функция его подразделения — поддерживающая.

Игры онлайн

Противоположное и в то же время взаимодополняющее явление описанным «живым» моделирующим играм как отдельному направлению в обучении и прогнозировании — виртуальная онлайн-геймификация. А чего вы ожидали? В компании пришло поколение «Y», впитавшее компьютерные игры с молоком матери.

Изначально геймификация предложила характерные для компьютерных игр подходы в неигровых процессах с целью привлечения пользователей и потребителей, повышения их вовлеченности в решение прикладных задач компаний.

По прогнозам Gartner (исследовательская и консалтинговая компания, специализирующаяся на рынках информационных технологий. — Прим. ред.), к 2015 году технологиями геймификации воспользуются до половины всех организаций.

На чем базируется такой подход? Как известно, игра увлекает игрока без остатка. Врачи ввели в классификатор болезней зависимость от игры наравне с аддиктивными зависимостями к алкоголю и наркотикам. А разве не такой глубокой лояльности к себе хотят работодатели? Цитирую: компьютерная игра обеспечивает получение постоянной, измеримой обратной связи от пользователя, обеспечивающей возможность динамичной корректировки поведения игрока и как следствие — быстрое освоение всех функциональных возможностей приложения и поэтапное погружение пользователя в более тонкие моменты.

Разве не идеальный алгоритм наставничества? При экономии расходов на живого наставника, основной и редкой компетенций которого является терпение.

Продолжаю. Еще одним методом геймификации является создание легенды, истории, снабженной драматическими приемами, сопровождающей процесс использования приложения. Это способствует созданию у пользователей ощущения сопричастности, вклада в общее дело, интереса к достижению каких-либо вымышленных целей.

Разве это не идеальная модель мотивации за счет вовлечения сотрудника? Кроме того, при геймификации применяется поэтапное изменение и усложнение целей и задач по мере приобретения пользователями новых навыков и компетенций, что обеспечивает развитие результатов при сохранении пользовательской вовлеченности.

Разве это не руководство сотрудником непосредственным руководителем, развивая его компетентность через усложнение задач и делегирование по ситуационной модели Херси и Бланшара?

Самое интересное, что это не моделирование игрой всех 3 указанных элементов управления людьми в бизнесе, это изначально в понятии игры уже есть!

Как не вспомнить тут Тимоти Голви — одного из создателей коучинга: «Игра — это жизнеспособная альтернатива традиционным административно-командным методам управления, которые мы принимаем как нечто само собой разумеющееся…»

Выводы

Игра — многогранна. Это лучшая из всех известных мне форма обучения и развития персонала, лучший метод решения сложных и нестандартных бизнес-задач; лучший стиль деятельности, в особенности управленческой.

В заключение хотелось бы вернуться к заглавию статьи. Геймификация наступает в Украину сразу с двух фронтов —офлайн-наступление в виде моделирующих игр и онлайн-наступление игровых элементов в бизнес-организации. А учитывая, что в основу геймификациии положены организационно-деятельностный подход Г. Щедровицкого и концепт homo ludens (человек играющий) теории игры Йохана Хейзинги, то наступление происходит в привычной для Украины геополитической игре — как с российского, так и с европейского фронтов.

Но мы же не сдадимся без боя (в смысле — без игры!)

1.


2.


3.


4.


5.


6.

Серия сообщений "HR":
Часть 1 - Как HR-директору приобрести роль бизнес-партнера?
Часть 2 - Чем хедхантеры отличаются от рекрутеров?
...
Часть 19 - Как внедрить коучинг-подход в обучение персонала
Часть 20 - Почему вы не хотите, чтобы следующий кандидат был звездой?
Часть 21 - Геймификация наступает
Часть 22 - Как обучить персонал банка быстро, качественно и дешево
Часть 23 - Анкета как способ мониторинга работы подчиненных
...
Часть 47 - Как использовать 25 часов в сутки?
Часть 48 - Почему уходит персонал, или 7 советов по снижению текучести кадров
Часть 49 - Курить или не курить во время рабочего дня? И кто оплачивает время перекура?

Вам не нужен кто-то, похожий на вас, чтобы заполнить каждую открытую вакансию. Вот почему вы должны нанимать обычных, талантливых людей.Когда вы только запускаете компанию, это естественно, что вы пытаетесь сделать все, чтобы в ней работали лучшие из лучших, как вы. Но каждый предприниматель рано или поздно сталкивается с одной простой истиной – звезды встречаются крайне редко, и если вам все-таки удается заполучить одну из них, то она вряд ли будет настолько болеть за ваши мечты и видение, как вы. Они ищут свою сцену.

Мне часто приходится слышать от предпринимателей или владельцев малого бизнеса: «Я не хочу нанимать кого-то, кто просто ищет работу». Но, по правде говоря, лучше принять в компанию именно такого среднестатистического соискателя.

Вот что вам нужно знать, когда вы нанимаете кого-то, кто просто «ищет работу».Он будет хорошо делать свою работу

Просто потому, что этот человек не живет и не дышит вашей компанией так, как это делаете вы, еще не означает, что он будет плохо справляться с работой, или, что вы могли бы сделать ее лучше. Дело в том, что он может быть более ловким при выполнении определенных задач, но не одержимым, как вы, некоторыми моментами, которые, по сути, могут не иметь значения. Вы строите свою мечту, в то время как он просто выполняет свою работу без эмоциональной привязанности. Если вы оставите все, как есть, тогда вы сможете сосредоточиться на более важных стратегических аспектах построения вашего бизнеса.

Он будет следовать правилам

Звезды не любят правил. Если у вас есть задание, которое нужно выполнить, вы можете совершить огромную ошибку, если поручите его звездному сотруднику. Они любят что-то менять или усовершенствовать. Теме не менее, сотрудник, который просто «искал работу», выполнит задание так, как вы его научили. Он отлично справляется с поручениями, которые требуют особой точности.

Он будет лояльным

Звезды всегда ищут «великие дела». Они редко готовы торчать на одном месте, особенно, если они сомневаются в том, будут ли они снова «сиять». Звезды всегда работают для себя, а ваша компания является либо же тренировочным полигоном, либо же источником дохода. С другой стороны, прием на работу человека, который просто ищет работу, дает определенную стабильность и предсказуемость. Его обучение является вашей инвестицией на длительный период времени. Он дает вам возможность сосредоточиться на более важных аспектах бизнес-процесса.

Вы должны помогать ему двигаться дальше

Звезды всегда хотят почестей и признания, и, безусловно, они просят вас о повышении. А вот обычный надежный сотрудник, напротив, предпочитает оставаться в тени. Он даже может сказать, что не может справиться с обязанностями на более высокой должности, даже если он фактически уже их выполняет. Это ваша работа поощрять и защищать его. Таким способом вы сможете сохранить и остальных членов вашей команды, если они будут видеть, что вы признаете и вознаграждаете тяжелый труд.

Он может жить по другому графику

В своей компании я также занимался графиком работы сотрудников. Я очень люблю работать и не разделяю свою жизнь на профессиональную и личную. Но я не настолько наивен, чтобы думать, что и все остальные должны поступать так. Когда сотрудники начинают детально рассказывать мне о том, когда они приходят, уходят, или берут отпуск, у меня ускоряется сердцебиение. Определитесь с графиком работы как можно скорее, и верьте в то, что члены вашей команды все сделают вовремя.

Он будет держать вас в узде

Эти «обычные» сотрудники дают вам подсказки относительно того, когда вам может понадобиться перерыв. Если люди не отдыхают, то продуктивность труда будет страдать. Работая с теми, кто исповедует более сбалансированный подход к профессиональной деятельности, также поможет вам сохранить вашу личную жизнь.

Серия сообщений "HR":
Часть 1 - Как HR-директору приобрести роль бизнес-партнера?
Часть 2 - Чем хедхантеры отличаются от рекрутеров?
...
Часть 18 - Почему система мотивации должна быть уникальной
Часть 19 - Как внедрить коучинг-подход в обучение персонала
Часть 20 - Почему вы не хотите, чтобы следующий кандидат был звездой?
Часть 21 - Геймификация наступает
Часть 22 - Как обучить персонал банка быстро, качественно и дешево
...
Часть 47 - Как использовать 25 часов в сутки?
Часть 48 - Почему уходит персонал, или 7 советов по снижению текучести кадров
Часть 49 - Курить или не курить во время рабочего дня? И кто оплачивает время перекура?

Проект по внедрению коучинга возник достаточно спонтанно, и изначально был не столько проектом, сколько авантюрой
Наша компания — лидер рынка фармацевтической дистрибуции Украины — насчитывает 12 региональных структурных подразделений и 16 офисов-представительств, более 3000 сотрудников. Уже несколько лет подряд она удостаивается звания «Дистрибьютор года» на фармацевтическом рынке.

Высокая оценка работы компании стала возможной во многом благодаря тому, что одной из составляющих корпоративной культуры является постоянное развитие ее сотрудников.

Мы с коллегой Алиной Савело пришли в компанию в 2009 году. На этот момент обучение персонала в компании было стихийным, без соответствующего пред- и посттренингового сопровождения, и зачастую темы обучения были лишь отдаленно связаны с потребностями бизнеса.
Само отношение к тренингам было достаточно лояльным, но мало кто из руководителей мог сформулировать четкий запрос на тренинг. Чаще всего звучали запросы типа: «Нужно, чтобы они продавали/управляли лучше. Вы же тренеры, вам лучше знать, как это сделать».

Лояльность сотрудников к обучению и поддержка собственников компании внедрения практически любых идей в области развития персонала привела к тому, что на данный момент компания продвигается к построению корпоративного университета.
“Для внедрения коучинга как системы управления необходим определенный уровень готовности всех подразделений компании ”

Если говорить о коучинг-подходе в управлении, то сразу оговорюсь, что системно в компании он пока не реализован. Ведь для внедрения коучинга как системы управления необходим определенный уровень готовности. Как и в любой большой компании, подразделения неравномерны по степени готовности. Сейчас коучинг в нашей компании — это скорее некий стержень, на который нанизываются все мероприятия по развитию персонала.

Сам проект по внедрению коучинга возник достаточно спонтанно, и изначально был не столько проектом, сколько авантюрой. В 2010 году мы с коллегой столкнулись с тем, что вроде бы стройная схема обучения не работала с тем результатом, которого мы ожидали. Было ощущение хождения по кругу, и стало ясно, что мы что-то делаем не так.

Постепенно мы стали понимать, что:

1) руководители вовлечены в процесс развития подчиненных лишь формально;

2) сотрудники получают обратную связь в разрезе замечаний;

3) соответственно осознанность влияния на результат стремится к нулю.

Так уж вышло, что мы с коллегой сошлись во взглядах на экспериментирование и поиск нестандартных решений, но не хватало знаний. К нашей идее обучаться по этому направлению тогда отнеслись с опаской. Но мы были настроены решительно, и уже через месяц штудировали коучинг с тетрадями, ручками и готовностью круто изменить жизнь нашей компании.
“Сейчас коучинг в компании «БаДМ» — это скорее некий стержень, на который нанизываются все мероприятия по развитию персонала ”

Первый опыт коучинга компания, в частности менеджеры отдела сбыта, получила в качестве клиентов для сертификации. Кроме того, что мы проводили коуч-сессии всем знакомым, нельзя было пройти мимо наших менеджеров. Таким образом, получился взаимный эффект — мы получили сертификат, увидели новый ракурс потребности в обучении, а сотрудники стали привыкать к мысли, что перемены неизбежны и обучение будет несколько иным — им придется менять отношение к принятию ответственности за результат и внедрение.

Начало было похоже на броуновское движение — мы сначала обучали менеджеров сбыта, потом их руководителей, потом — снова менеджеров.

Если честно, мы учились коучингу не для того, чтобы внедрять его на уровне управления, а чтобы использовать в обучении. Но столкнулись с тем, что одно невозможно без другого.

Нам было неизвестно, что такое коучинг в управлении, мы просто учились. Попробовали на менеджерах и начальниках торговых отделов, увидели горящие глаза и поняли: надо внедрять дальше. Внедрение условно проходило в два этапа.

На первом этапе мы обучили линейных руководителей основным коучинговым подходам, и в тренинги их подчиненных ввели обязательное использование коучинговых инструментов «Рамка результата», «Колесо эффективности», «Шкала», «Пирамида логических уровней». В результате было создано единое поле понимания целей, ограничений и возможностей.
“За два года приверженность коучингу и поддержка собственников компании помогла создать атмосферу сотрудничества, творчества и большего доверия друг другу ”

На втором этапе был проведен углубленный тренинг по целеполаганию и планированию своей деятельности на основекоучинг-подхода.

Прорывом стало лето 2011 года. Экспериментальный тренинговый тур по региональным структурным подразделениям — без готовой программы тренинга, с отдельным тренинговыми блоками-заготовками и коучингом.

Были проведены установочные коуч-сессии с каждым сотрудником торгового отдела как в первый раз. Мы увидели цели подразделения их глазами, смогли более точно увидеть разрывы между их пониманием целей и самими целями, познакомились со сложностями, которые, на их взгляд, могут препятствовать достижению целей. На это ушел день. Ещедень-два (в зависимости от количества человек) проводили коучинг команды, после которого еще по одной коуч-сессиис ключевыми сотрудниками торгового отдела.

Спустя некоторое время менеджеры сбыта говорили, что это был первый тренинг, который точно соответствовал тому, что им сейчас нужно. А через месяц начальники торгового отдела отметили, что рост продаж не в последнюю очередь связан с нашей работой в региональных подразделениях.
“Благодаря коучингу роль обучения в компании стала одной из стратегических ”

Слово «коучинг» было уже на слуху. Стало видно, что отношение отдельных руководителей к развитию своих подчиненных меняется — становится осознаннее, запросы звучат четче, участия в процессе больше.

В конце 2011 года состоялась сессия стратегического планирования в формате коучинга команд. Для компании подобный формат был вызовом.

В результате была разработана миссия компании, «колесо ценностей» компании, обозначены узкие места и перспективы развития. Сейчас на основании «колеса ценностей» разработаны корпоративные компетенции, проведен пилотный проект оценки отдельных категорий сотрудников, разработаны планы индивидуального развития, создана система дифференцированного подхода в обучении сотрудников компании. Ключевой фокус внимания — руководители. На данном этапе нам не приходится доказывать, что все изменения начинаются с руководителей — мы это слышим от них самих.

По большому счету, именно сейчас внедрение коучинга как подхода в управлении становится проектом. За два года наша приверженность подходу и поддержка собственников компании помогла создать атмосферу сотрудничества, творчества и большего доверия друг другу. Планирование обучения стало совместным, теперь не мы предлагаем варианты, а вместе с руководством обсуждаем и ищем наиболее оптимальные форматы и подходы. Благодаря коучингу роль обучения в компании стала одной из стратегических.

Серия сообщений "HR":
Часть 1 - Как HR-директору приобрести роль бизнес-партнера?
Часть 2 - Чем хедхантеры отличаются от рекрутеров?
...
Часть 17 - Коворкинг: лекарство для фрилансера
Часть 18 - Почему система мотивации должна быть уникальной
Часть 19 - Как внедрить коучинг-подход в обучение персонала
Часть 20 - Почему вы не хотите, чтобы следующий кандидат был звездой?
Часть 21 - Геймификация наступает
...
Часть 47 - Как использовать 25 часов в сутки?
Часть 48 - Почему уходит персонал, или 7 советов по снижению текучести кадров
Часть 49 - Курить или не курить во время рабочего дня? И кто оплачивает время перекура?

Не секрет, что грамотно выстроенная система мотивации способствует не только достижению бизнес-результатов компании, но и вовлеченности персонала в процесс работы.На практике же часто оказывается, что самые современные методики мотивации не функционируют в наших условиях. Кто-то списывает это на неадаптированность методик к украинской действительности и менталитету сотрудников, кто-то на неверное или не законченное внедрение инструментов мотивации в работу реальной компании. Но практически о каждой системе мотивации я слышала от коллег, ее внедрявших, как положительные, так и отрицательные отзывы, в том числе и о мотивации на основе KPI (ключевых показателей эффективности).

Когда в моей компании встал вопрос о разработке и внедрении системы мотивации, я понимала, что универсального инструмента мотивации нет и быть не может. Поэтому начала разработку собственной системы мотивации, с учетом современных тенденций управления персоналом и индивидуальной корпоративной культуры нашей компании.
“Не может быть эффективной система мотивации, слепо скопированная даже из очень успешной и похожей компании ”

На мой взгляд, не может быть эффективной система мотивации, слепо скопированная даже из очень успешной и похожей компании, поэтому я начала с детального изучения уже существовавшей системы мотивации. Далее следовало детальное изучение бизнес-процессов и должностных инструкций, в результате чего были выявлены многочисленные недостатки самого технологического процесса, и стало понятно, что какую систему не предложи — с несовершенными процессами она упрется в невыполнимость требований и будет существовать только на бумаге.
Соответственно внедрение системы мотивации началось с оптимизации бизнес-процессов, введения норм выработки, изменения функциональных обязанностей сотрудников склада и изменения системы управления складским комплексом. И хотя это был долгий путь, зато внедрение новой системы мотивации стало естественным этапом закрепления новыхбизнес-процессов и стандартов работы.

1. Предпосылки внедрения системы мотивации: высокие затраты на переработки складского персонала, низкая производительность труда, наличие ошибок при сборке товара.

2. Анализ ситуации: анкетирование клиентов, хронометражи рабочего времени, измерение производительности труда.

3. Внедрение изменений: создание автоматизированной системы учета собранных накладных, кадровые перемещения, внедрение нормирования труда, разработка и внедрение KPI.

4. Сопровождение изменений: разъяснительная работа, установление жесткой системы контроля, анализ результатов и коррекция показателей.

5. Результаты: повышение производительности труда, минимизация переработок, сокращение количества ошибок, прозрачная система мотивации, зависящая от результатов труда.

Ситуация

Наша компания занимается оптовой продажей товаров для животных с 2008 года, ассортимент насчитывает более 10 тыс. наименований продукции для домашних питомцев.

За 2010—2011 гг. компания резко выросла, увеличились объемы продаж, соответственно вырос штат сотрудников, компания стала нуждаться в системной работе с персоналом.

С июня 2011 года в компании началось системное выстраивание всех процессов работы с персоналом — найма, адаптации, оценки, обучения, развития и мотивации.

С целью выявления наиболее критических мест в работе персонала было проведено анкетирование клиентов, в результате которого было очевидно, что 30% клиентов не удовлетворены качеством сборки товара на складе. Поэтому было принято решение обратить внимание прежде всего на работу складского комплекса.
“Универсального инструмента мотивации нет и быть не может. Поэтому я начала разработку собственной системы мотивации ”

Чтобы разобраться в причинах сложившейся ситуации, мы провели беседы с линейными руководителями складского комплекса, хронометрировали рабочее время на каждом из 4 участков склада и рассчитали производительность труда для различных категорий сотрудников.

В результате были выявлены следующие проблемы:
Переработки складского персонала, которые были не только дополнительной нагрузкой на ФОТ, но и снижали общую эффективность и внимательность сотрудников.
Низкая производительность труда, вызванная как отсутствием мотивации персонала, так и неоптимальным процессом сборки товара.
Большое количество ошибок при сборке товара, негативно влияющее на репутацию компании среди клиентов.
Низкая вовлеченность персонала в работу на некоторых участках.
Отсутствие мотивации сотрудников повышать скорость и качество своей работы, так как не было прозрачных критериев оценки качества работы.
Отсутствие разделения труда на участках приводило к тому, что сотрудники метались от одного дела к другому, допуская ошибки в каждом.

При этом также были выявлены положительные моменты:
Командная работа на некоторых участках позволяла сотрудникам быстрее и успешнее справляться с работой.
Разрядная система мотивации давала возможность людям видеть перспективу карьерного роста.
Адресная система размещения товара значительно упрощала процесс поиска товара, что особенно актуально при большом ассортименте.
Единая система учета товара в 1С объединяла все процессы работы с товаром.

В результате были проведены следующие мероприятия:

1. Детальное описание бизнес-процессов склада и прописание должностных инструкций.

2. Проведено разделение труда кладовщиков по функциям: прием и размещение, сбор и упаковка товара, выгрузка и разгрузка машин с товаром.

3. Разработан и автоматизирован в 1С подсчет производительности труда кладовщиков.

4. Изменены графики сменности, в том числе были введены подвесные смены во время наибольшей загрузки.

5. Проведено выделение участка клеток и аквариумов, поскольку их сбор и упаковка требуют больше времени.

6. Проведены кадровые перемещения, в частности руководителем складского комплекса был назначен руководитель участка с самыми лучшими показателями производительности труда.

7. Переселение ряда товарных групп по принципу схожести процессов их сбора и упаковки.

8. Фасовка мелких товаров по 5 шт., что значительно сократило время на их прием, сбор и упаковку.

9. Разработана и внедрена новая система мотивации кладовщиков на основании измеримых показателей их работы (KPI).
“При разработке системы мотивации важно глубоко изучить бизнес-процессы компании, чтобы все поставленные плановые показатели KPI были выполнимы ”

После внедрения указанных выше мероприятий были получены следующие результаты:

1. Повышение производительности труда на складе в среднем на 32% (август 2012-го к августу 2011 г.), а также ежемесячный рост производительности в среднем на 3%.

2. Снижение количества переработок на 70%.

3. Снижение количества ошибок в среднем на 48%.

4. Регламентированные бизнес-процессы складского комплекса.

5. Прозрачная система мотивации персонала, построенная на реальных показателях работы.

6. Повышение качества командной работы за счет введения групповых показателей оценки в KPI.

При этом система оплаты труда претерпела некоторые изменения:Показатель Как было Как стало
Форма оплаты труда Повременная Повременно-премиальная
Оклад определяется Разрядом Разрядом
Премия определяется Индивидуально, руководителем отдела Выполнением показателей KPI


Показатели KPI определялись целями подразделения, в данном случае целями работы складского комплекса были выделены:
своевременный прием товара и запуск его в продажу;
качественное хранение товара на складе;
своевременная и качественная сборка товара по накладным.

В результате были составлены карты премирования со следующими показателями:

№ Показатель (П) Вид П Вес П Ед. измер. План Факт Значение П Итог П
min max
1 Перевыполнение плана сборки на участке групп. 20% % 110 200 130 0,22 0,04
2 Кол-во ошибок индивид. 40% шт. 0,3 0 0,00 1,00 0,40
3 Кол-воотклонений от плана приемки групп. 20% шт. 1 0 0 1,00 0,20
4 Командная работа участка индивид. 20% балл 4 5 5 1 0,20
Сумма 100% 0,84


Выводы:

Для внедрения эффективной системы мотивации необходимо не просто разработать показатели оценки и наладить механизм их обработки, но и комплексно подойти к решению вопроса увеличения производительности труда. Тут очень важно глубоко изучить бизнес-процессы компании, чтобы все поставленные плановые показатели KPI были выполнимы.
“Самое главное для успеха — заручиться поддержкой руководителей всех уровней, тогда бороться с сопротивлением изменениям будет значительно проще ”

Также очень важно сразу выделить те факторы, которые могут препятствовать внедрению новой системы мотивации, и минимизировать их влияние.

И самое главное для успеха — это заручиться поддержкой руководителей всех уровней, тогда бороться с сопротивлением изменениям будет значительно проще.

Система мотивации персонала может быть построена с использованием различных инструментов, главное — достижение результата, ради которого она создавалась

Серия сообщений "HR":
Часть 1 - Как HR-директору приобрести роль бизнес-партнера?
Часть 2 - Чем хедхантеры отличаются от рекрутеров?
...
Часть 16 - HR-менеджер управляет, сервис HROcenka.ru выполняет. Тестирование как система
Часть 17 - Коворкинг: лекарство для фрилансера
Часть 18 - Почему система мотивации должна быть уникальной
Часть 19 - Как внедрить коучинг-подход в обучение персонала
Часть 20 - Почему вы не хотите, чтобы следующий кандидат был звездой?
...
Часть 47 - Как использовать 25 часов в сутки?
Часть 48 - Почему уходит персонал, или 7 советов по снижению текучести кадров
Часть 49 - Курить или не курить во время рабочего дня? И кто оплачивает время перекура?

Многие офисные служащие завидуют свободе фрилансеров. Казалось бы, не работа, а рай: трудись по своему плану, спи, сколько захочешь, никакого руководства и совещаний.
Однако сами вольные работники не всегда в восторге от своего положения, ведь одиночество и отсутствие общения — постоянные спутники фриланса. Относительно недавно на помощь труженикам-одиночкам пришел новый вид работы под непонятным названием «коворкинг».

От работы до фана

Коворкинг — относительно новая система организации труда. С английского языка этот термин можно перевести как «совместная работа», а по сути, коворкинг — это объединение людей, занимающихся абсолютно разными проектами, под одной офисной крышей. Схематично это выглядит так: несколько десятков фрилансеров снимают в городе помещение, обустраивают его на свой вкус и цвет, а затем плодотворно в нем работают. Именно так был образован первый российский коворкинг в Екатеринбурге, а затем подобные центры были открыты в Санкт-Петербурге и Москве.
Столичный коворкинг обрел несколько иные формы. Отсутствие свободных площадок для создания полноценного ковркинга или запредельная стоимость аренды помещений делает практически невозможным создание собственного офиса. Поэтому на помощь пришли компании, которые начали самостоятельно открывать коворкинг-центры и сдавать рабочие места фрилансерам за арендную плату. По сути, «вольным хлебопашцам» предлагают стол, стул и розетку для подключения ноутбука, при этом аренда рабочего места на месяц обойдется минимум в 5 тысяч рублей. Со временем арендодатели учли пожелания клиентов и превратили рабочее пространство в комфортную зону для работы, отдыха и развлечения. Так появился новый термин — «Коворкинг-2.0», который обозначает переход на более продвинутый уровень организации работы.

Коворкинг-центр нового типа — это нечто больше, чем просто работа. «Мы создали пространство не только для труда, но также для отдыха и творчества, — рассказывает Андрей Компанеец, менеджер по продвижению ГУП "Московский промышленно-торговый центр интеграции и развития" (коворкинг-центр на Нагатинской). — Общение участников всегда выходит за рамки рабочих вопросов, и таким образом возникают новые идеи, рождаются новые проекты. Коворкинг-центр в чистом виде — вещь немного скучная, ведь сотрудники приходят сюда не только за работой, но и за фаном. Хороший коворкинг должен обрастать фишками, проектами, своими традициями, в результате чего он развивается из рабочей площадки в сторону культурного центра».

В современном коворкинге можно найти стол для настольного тенниса и аэрохоккея, большие плазменные панели для видеоигр, удобные пуфики и диваны для отдыха. В коворкинг-центре на Нагатинской есть даже свой мини-хостел, где могут переночевать засидевшиеся за работой фрилансеры. Многие центры оборудованы собственными столовыми, кофе-зонами или барами, где можно выпить чашку кофе и поболтать. Рабочее пространство каждый фрилансер может изменять по своему вкусу: не возбраняется клеить плакаты, вешать картины, ставить небольшую мебель и всячески обустраивать свой уголок при условии, что это не мешает другим участникам.

Дома не сидится

У обычного офисного служащего возникает вполне закономерный вопрос: зачем фрилансер, который может спокойно трудиться у себя дома, сознательно идет работать в офис и еще платит за это деньги? Чтобы это понять, достаточно хотя бы пару месяцев поработать дома на фрилансе. Безусловно, здорово не тратить каждый день час и более на дорогу до работы, не нужно каждое утро стоять перед выбором, что надеть, и можно работать в удобное для себя время — днем или даже ночью. С обратной стороны медали — одиночество, отсутствие живого общения с людьми, редкие выходы на улицу, потеря интереса к активной жизни. Спустя пару лет такой работы можно превратиться в безликое дополнение к компьютеру, изрядно потолстевшее и боящееся света и людей. Для того чтобы не дойти до такого состояния, фрилансер вынужден устраиваться на постоянную работу в офис. В этом случае коворкинг — альтернативный подход к организации труда, ведь специалист не теряет своей самостоятельности в плане выбора работы, и при этом он не отрезан от общества. «Некоторым программистам для работы нужны только компьютер, кофе и булочка, а есть те, кому, помимо прочего, требуется еще и общение, атмосфера, обсуждение проектов в кафе или баре», — говорит Андрей Компанеец.

Еще одна причина популярности коворкинга заключается в том, что некоторые фрилансеры не могут полноценно работать дома. Уютная атмосфера, бытовые дела и близость любимого дивана не позволяют сосредоточиться на работе. «Недавно к нам приехала работать девушка-дизайнер, — рассказывает Андрей Компанеец. — У нее дома маленький ребенок, который постоянно отвлекал от работы, поэтому производительность труда была весьма низкой. После переезда в коворкинг-центр эта проблема была решена».

Еще одну категорию участников коворкинга составляют стартаперы — единомышленники, разрабатывающие проект с нуля. В самом начале работы у команды еще нет возможности арендовать собственный офис, пусть даже небольшой, однако есть потребность в постоянных встречах и совместных обсуждениях. Собираться дома или в кафе не всегда удобно, и здесь на помощь приходит коворкинг. Команда может арендовать у компании небольшой угол на несколько рабочих мест и полноценно трудиться.

С небес на землю

И тем не менее даже у такой продвинутой системы, как коворкинг, есть свои минусы. Пожалуй, главный из них — это цена вопроса. Аренда рабочего места а-ля стол, стул и розетка обойдется минимум в 5 тысяч рублей в месяц. За дополнительные 2-3 тысячи на ваш стол поставят компьютер, принтер, сканер и другую технику, а еще за 5 тысяч рублей вам выделят свой кабинет со шкафами, тумбочками и картинами. Правда, в этом случае смысл коворкинга полностью теряется — с таким же успехом можно посидеть одному дома в своей комнате. Если же вам не нужно приходить в офис каждый день, то вы можете арендовать рабочее место на день, час или даже минуту — подобные услуги оказывает большинство коворкинг-центров. Стоимость аренды варьируется в зависимости от уровня оснащенности помещения, предоставляемых услуг, а также удаленности от центра города.

Если же вы решили организовать собственный коворкинг для себя и своих друзей, то это удовольствие тоже весьма не дешевое. Аренда помещения, закупка мебели и техники — на первом этапе расходы могут быть очень большими. Но впоследствии содержание личного офиса можно окупить за счет сдачи в аренду свободных рабочих мест. Кроме того, если позволяет помещение, его можно сдавать для проведения различных тренингов и мастер-классов с небольшими группами.

Еще одним минусом является относительная удаленность коворкинг-центров от дома. Это связано с тем, что коворкинг — явление новое даже для Москвы, и на данный момент в столице работает всего около 20 таких центров. Поэтому найти хороший коворкинг недалеко от места своего проживания — задача не из простых.

Также к минусам можно отнести излишний шум и другие отвлекающие факторы. Например, пока вы пишете код, за соседним столом могут бурно обсуждать дизайн сайта, а неподалеку будет проходить ожесточенная баталия в настольный хоккей. Правда, в большинстве коворкинг-центров существуют определенные ограничения по уровню шума и количеству человек в одной компании.

В то же время распространение коворкинга в России и мире — вполне ожидаемое явление. Поколение Y выходит на рынок труда и начинает активно его изменять, преобразуя классические методы работы в удобную и понятную для себя систему. «Игреки» не гонятся за карьерой, немногие из них хотят стать начальниками, но им необходима увлеченность своим делом и возможность отдыхать и развиваться так, как им хочется. В этом плане коворкинг — наиболее подходящий способ работы для поколения Y.

Коворкинг в России только начинает развиваться и до сих пор еще не обрел свою окончательную форму. По мнению Андрея Компанейца, со временем коворкинг-центры отчасти станут чуть ближе по формату к офисам: даже если команда стартаперов смогла открыть свое дело и начала расширять штат, центр сможет предложить ей отдельное более просторное помещение в рамках того же коворкинга. Вместе с этим коворкинги продолжат свое движение в сторону культурных центров, в которых смогут собираться творческие коллективы города для общения и создания новых интересных проектов.

Серия сообщений "HR":
Часть 1 - Как HR-директору приобрести роль бизнес-партнера?
Часть 2 - Чем хедхантеры отличаются от рекрутеров?
...
Часть 15 - 5 заблуждений относительно HR-брендинга
Часть 16 - HR-менеджер управляет, сервис HROcenka.ru выполняет. Тестирование как система
Часть 17 - Коворкинг: лекарство для фрилансера
Часть 18 - Почему система мотивации должна быть уникальной
Часть 19 - Как внедрить коучинг-подход в обучение персонала
...
Часть 47 - Как использовать 25 часов в сутки?
Часть 48 - Почему уходит персонал, или 7 советов по снижению текучести кадров
Часть 49 - Курить или не курить во время рабочего дня? И кто оплачивает время перекура?

Главный ресурс современной организации - это способности людей к выполнению требований, принятию решений и творчеству.

Выявить скрытый потенциал кандидата для работодателя хорошая возможность приобрести его по собственной, а не по рыночной цене. Поэтому не теряют актуальность вопросы применения технологий отбора персонала, в том числе тестирования профессионально важных качеств

Сервис HROcenka.ru от HR-Portal.ru разработан для оценки способностей и получения обратной связи от сотрудников. Мы занимаемся развитием технологии тестирования персонала, потому что
считаем, что хороший тест – это краткое испытание, позволяющее получать информацию о работоспособности человека самым экономичным образом. И в наших разработках это действительно так.

Хороший тест – это тест, измеряющий полезный для решаемой задачи параметр. Если HR-менеджер не может четко и целесообразно формулировать требования к сотрудникам в адекватных терминах, то хороший тест для него будет большой редкостью, даже если весь перечень существующих профессиональных тестов будет к его услугам. На сайте HROcenka.ru доступно более 90 тестов, наиболее подходящих для работы с персоналом. Единственная сложность – выбрать нужный тест.

Это краткое испытание – необходимое и достаточное количество специальных заданий, выполнение которых позволяет делать выводы. На сайте HROcenka.ru Вы не увидите громоздких тестов типа MMPI или СМИЛ, так как они занимают слишком много времени и не вполне соответствуют задачам работы с персоналом.

Позволяющее получать информацию о работоспособности человека

Информация, как известно, никогда не бывает лишней, особенно информация о людях, принимаемых на работу. Профессиональные тесты имеют определенную длительность и сложность, также как и предстоящая работа. Поэтому любое испытание кандидатов полезно, так как позволяет дополнить данные резюме и интервью.

Во время тестирования мы получаем массу косвенной ценной информации о человеке:

-как быстро он осваивается в новой ситуации,

-насколько он склонен принимать правила игры, навязанные ему извне,

-с какой скоростью он работает,

-как часто обращается за помощью,

-пытается ли узнать что-то новое для себя,

-быстро ли обучается и т.д.

Самым быстрым и экономичным способом.

Быстрый способ предъявления испытаний:

- организация испытаний с минимальной настройкой и подготовкой. Для этого мы реализуем онлайн тестирование на сайте HROcenka.ru. HR-менеджер регистрируется сайте HROcenka.ru, выбирает тесты и вносит фамилию, имя и e-mail тестируемого. Вот собственно и все. Сервис автоматически создает для тестируемых Личные кабинеты. На электронную почту каждого из указанных тестируемых сервис автоматически рассылает логин и пароль доступа к индивидуальному Личному кабинету исполнителя, где он пройдет заданные тесты;

- организация испытаний одновременно для большого количество пользователей. На сайте HROcenka.ru количество одновременно тестируемых столько, сколько определил HR-менеджер. Нужен только доступ в Интернет. Причем компьютеры могут быть как в одном помещении, так и в разных регионах России.

Экономичный способ.

- Не нужно придумывать тесты – они в готовом виде размещены в базе данных онлайн-сервиса HROcenka.ru

- Не нужно тратить много времени на организацию тестирования, оперативный контроль за выполнением программ тестирования в Личном кабинете HR-менеджера.

- Не нужно тратить значительные средства на покупку тестов и обучение персонала. Тестирование на сайте HROcenka.ru реализуется как услуга. HR-менеджер задает программу тестирования, а сервис HROcenka.ru опрашивает персонал и хранит результаты. Стоимость результата одного теста составляет 10 рублей. Таким образом протестировать 10 человек с помощью любых 3 тестов будет стоить всего 300 рублей.

Мы рады тому, что наши разработки помогают службам персонала в решении сложных задач.

Предлагаемая схема организации онлайн-тестирования на сервисе HROcenka.ru находит все большее распространение среди специалистов.
 

1.


2.

Серия сообщений "HR":
Часть 1 - Как HR-директору приобрести роль бизнес-партнера?
Часть 2 - Чем хедхантеры отличаются от рекрутеров?
...
Часть 14 - "Как удержать кого-то при себе навсегда"
Часть 15 - 5 заблуждений относительно HR-брендинга
Часть 16 - HR-менеджер управляет, сервис HROcenka.ru выполняет. Тестирование как система
Часть 17 - Коворкинг: лекарство для фрилансера
Часть 18 - Почему система мотивации должна быть уникальной
...
Часть 47 - Как использовать 25 часов в сутки?
Часть 48 - Почему уходит персонал, или 7 советов по снижению текучести кадров
Часть 49 - Курить или не курить во время рабочего дня? И кто оплачивает время перекура?

В России HR-брендинг — явление редкое. Похвастаться полноценной интеграцией персонала и бренда могут разве что крупнейшие компании на рынке. Пока одни компании «переваривают» свой персонал, превращая его в бесполезный офисный планктон, другие задаются вопросом: «Почему люди должны работать в моей компании?»
В чем же заблуждаются российские компании касательно HR –брендинга?


По сути, HR-брендинг — это непрерывная работа, направленная на интеграцию бренда в персонал или наоборот персонала в бренд, которая продолжается на протяжении всей жизни компании. Он решает те же вопросы, что и брендинг — то есть, служит увеличению эффективности бизнеса и повышению прибыли, но теми инструментами, которые применяются в управлении персоналом. Это консалтинг, направленный на создание единого видения компании, бренда у сотрудников, и осознание своей принадлежности и ценности для компании для достижения цели бренда.

В России эта услуга востребована крайне редко, чаще в измененном или усеченном варианте. По данным исследований Head Hunter, в 2013 году лишь 6% российских компаний планируют вложить деньги в HR-брендинг. Виной тому и высокий уровень безработицы, который создает иллюзию того, что персонал это совсем не то, за что надо бороться, и во что необходимо вкладывать деньги. И это при том, что по данным исследований международной компании Mercer, к 2020 году Россия недосчитается 5,5 млн. рабочих рук — данный провал связан с демографической ямой 90-х.

На отечественном рынке сегодня всего две основных стратегии работы с персоналом. Первая, наиболее распространенная, и в компаниях не стесняются об этом говорить, заключается в «выжимании» персонала и замене сотрудников на новых. При этом, ни о каких сбалансированных системах материальной и нематериальной мотивации нет и речи — дали денег — работай! В итоге, генеральный директор такой компании предпочитает нанять полк охраны и купить бронированную машину, в том числе, и для защиты от покоренного персонала. Второй, куда более редко встречающийся подход, ближе к западному, но все еще недостаточно оформлен. Он состоит в том, что компании готовы вкладывать в обучение, поощрение и развитие персонала. Но обычно это происходит несистемно, в отрыве от бренда, хотя и дает свои результаты — просто потому, что конкуренты так не поступают.

Вот наиболее распространенные заблуждения об HR-брендинге на российском рынке.

Заблуждение № 1: Цель HR-брендинга — привлечь персонал.

Это не совсем так. Найти «звезду» для вашей компании может любое рекрутинговое агентство. Но и подбор талантов не будет иметь никакого смысла, если компания не воспринимается как сильный и целостный бренд. Да и привлекательность компании для потенциального сотрудника — это еще не цель бренда. Ведь каждый, кто начинает работать в компании, старается осознать, насколько верны их представления о компании и стоит ли соответствовать принятым в компании ценностям. Конечная цель HR-брендинга — повышение эффективности работы персонала, но без «корпоративной молотилки», когда за 5 лет работы не самый бестолковый сотрудник превращается в унылый ничем не мотивированный и безынициативный офисный планктон. В компанию должны хотеть приходить работать те люди, ценности которых совпадают с ценностями вашего бренда.

По статистике, в России более 50% сотрудников меняют отношение к компании и к бренду, буквально через несколько месяцев работы в фирме. Причина очевидна. Увы, в России до сих пор под HR-брендингом понимают все, кроме него: социальный пакет, системы оплаты труда, тимбилдинг, корпоративы, тренинги — но все это — отдельно от бренда. В таких компаниях директор по персоналу не то, что не работает в одной «связке» с отделом маркетинга и продаж, да и просто в коридоре не поздоровается.

Отличный пример — рекрутинговое видео от Twitter, его создатели вдоволь посмеялись над всеми клише корпоративной культуры — сказав, что футболочка с лого компании, бесплатный компьютер, корпоративы и сотрудники, которые якобы станут друзьями навек, совсем не то, что нужно. Зато однозначно дали понять, что именно ценно для компании, заявив: Future is you (Будущее — это ты).

Заблуждение №2: Корпоративную культуру можно изменить

Если к вам приходит консультант, который говорит, что сможет построить новую корпоративную культуру в вашей компании — гоните его в шею или вызывайте полицию. Как бы вас это ни расстраивало — это невозможно. Корпоративную культуру можно скорректировать, можно, используя определенные методы, сделать так, чтобы сотрудники работали лучше или больше. Но изменить корпоративную культуру можно только заново набрав весь персонал. Она уже существует с момента создания компании. Неважно, есть она на бумаге или нет.

Заблуждение №3: Брендинг затрагивает только внешний вид сотрудников

При заказе брендинга или ребрендинга мало кто думает о том, как на изменения в компании отреагирует персонал и как это повлияет на его работу. Как правило, в России сотрудников просто ставят перед фактом — «Теперь у компании новые идеи и цели, новый логотип и фирменный стиль. Ну, а у вас — новая форма. А еще вы должны лучше работать. Идите, работайте!». Это самая распространенная ситуация. На самом деле персоналу необходима адаптация к новым условиям, и без помощи и вовлеченности руководства и брендинговой компании сделать это будет сложно. Персонал, с подачи генерального директора может вовсе убить бренд. Когда работа с персоналом не проведена, то человек делает так, как хочет, и не так, как нужно бренду, а так, как нужно ему. В итоге — бренд разваливается изнутри.

Заблуждение № 4: За HR-брендинг нужно платить отдельно

Работа по адаптации персонала к новому бренду — работа брендинговой компании. Но увы, в России только самые правильные компании включают в состав услуги еще и семинары для топ-менеджеров. Чаще всего их, напротив, пытаются продать отдельно, хотя это неотъемлемая часть брендинга. Безусловно, обучать сразу 1000 человек никто не будет. Гораздо проще и эффективнее обучить топ-персонал: собственника, управленца, директора по маркетингу, директора по персоналу и директора по продажам. Именно они донесут всю информацию до сотрудников. Правда, от качества подачи такой информации на семинаре зависит то, не исказится ли она при передаче сотрудникам.

Заблуждение № 5: HR-брендинг — это быстро

HR-брендинг, как и брендинг, невозможно сделать за месяц. Конечно, если учесть, что брендинг — это работа со всеми видами коммуникации компании, а не просто отрисовка новой формы и распечатка правил поведения для сотрудников на рабочем месте. Как правило, результат от HR-брендинга будет виден через поведение потребителей через 12-24 месяца, а положительные сдвиги в поведении персонала будут заметны чуть раньше, через 3-4 месяца. Но лишь немногие понимают, что брендинг и HR-брендинг, в частности, это путь, а не конечный результат. Как только компания заявляет, что создала бренд — это фактически означает смерть компании на рынке, поскольку бренд — это непрерывное развитие. Невозможно остановиться в точке «А» и сказать, мы создали HR-бренд, пойдем, займемся чем-нибудь другим. Так, например, у компании Head Hunter на построение собственного HR-бренда ушло более 4 лет, но вряд ли эта компания будет останавливаться на достигнутом.

Серия сообщений "HR":
Часть 1 - Как HR-директору приобрести роль бизнес-партнера?
Часть 2 - Чем хедхантеры отличаются от рекрутеров?
...
Часть 13 - Что общего между собеседованием и свиданием?
Часть 14 - "Как удержать кого-то при себе навсегда"
Часть 15 - 5 заблуждений относительно HR-брендинга
Часть 16 - HR-менеджер управляет, сервис HROcenka.ru выполняет. Тестирование как система
Часть 17 - Коворкинг: лекарство для фрилансера
...
Часть 47 - Как использовать 25 часов в сутки?
Часть 48 - Почему уходит персонал, или 7 советов по снижению текучести кадров
Часть 49 - Курить или не курить во время рабочего дня? И кто оплачивает время перекура?

Итак, вы хотите близко держать при себе сотрудника или партнера по отношениям. Даже привязать его к себе, пожалуй. Как? У Вас есть несколько вариантов. Вы можете быть лучшим любовником, который у неё когда-либо был, добрым, очаровательным, вдумчивым, компетентным, остроумным, и тигром в постели. Вы можете создать лучшее рабочее место, которое у них когда-либо было: с интересной работой, наградой за талант, инициативу и профессиональное развитие, отличным балансом между работой и личной жизнью, а также хорошей зарплатой. Но оба этих варианта потребуют от вас немало. Кроме того, ваш партнер (или сотрудник) останется только до тех пор, пока хочет оставаться в рамках таких систем, а Вы хотите удержать ее, даже если она не хочет оставаться. Как Вам привязать её к себе, бесповоротно, навсегда, и совершенно легально?

Вам нужно создать извращенную систему (в оригинале sick system — прим. перев.).

Извращенная система имеет четыре основных правила:

Правило 1: Держите их слишком занятыми, чтобы думать. Думать — опасно. Если люди могут остановиться и подумать логически о своей ситуации, они могут обнаружить, насколько абсурдно положение дел.

Правило 2: Держите их усталыми. Выматывание — идеальная защита от здравых мыслей, которые случайно могут проскользнуть. Исправление системы требует изменений, изменения требуют усилий, а усилия требуют энергию, которой просто нет. Нет энергии — и опасное прозрение вашего партнера превращается в пару скучных боев, ничего более серьезного.

Это правило — заодно следствие к предыдущему, к удерживанию их слишком занятыми, чтобы думать. Разумеется, нельзя полностью выключить чьи-либо мыслительные процессы — но Вы можете держать их слишком усталыми, чтобы не было никакого оригинального мышления. Центр принятия решений в мозгу смертельно устает подобно мышцам, и когда он выдохся, люди начинают совершать определенные, вполне предсказуемые типы логических ошибок. Найдите систему в этих ошибках — и Вы "в дамках".

Правило 3: Держите их эмоционально вовлеченными. Если можете, заставьте их любить себя, или, если Вы компания, воспитайте корпоративную культуру крайней лояльности. Если не можете, свяжите их успех со своим, то есть, если у Вас дела идут хорошо, то и у них хорошо, а если крах у Вас, то и у них. Если Вы работаете в отрасли, где банкротство невозможно (госучреждения, коммунальные услуги), установите систему статусов, в которой работники более либо менее успешны в зависимости от ранга/стажа. (Это работает и в плохих отношениях, если у Вас несколько любовниц одновременно.)

Также отметим, что если вы создали систему, в которой личная преданность и верность являются доказательством достоинства вашего партнера как человека, Вы можете заставить людей любить вас. Или по крайней мере думать, что они Вас любят. На самом деле, любая комбинация наград с перерывами плюс слишком много истощения вынудит людей думать, что они Вас любят, даже если они при этом Вас заодно и ненавидят.

Правило 4: Вознаграждайте с перерывами. Периодическое удовлетворение — едва ли не самая аддиктивная штука на свете. Когда известно, что нажатие на рычаг всегда выдаст банан, то и нажимать будете только тогда, когда нужен банан. Если известно, что нажатие на рычаг никогда не выдает бананов, то нажимать больше никто не будет пытаться. Но если рычаг иногда дает бананы, а иногда нет, то Вы станете жать на него постоянно, даже если бананов уже более чем достаточно — а вдруг на следующем нажатии он ничего не выдаст, причем неизвестно, сколько нажатий это продлится? Собственно, это мотивация, стоящая за азартными играми, коллекционными картами, большинством видео-игр, Интернетом самим по себе, а также отношениями с сумасшедшими людьми.

И как же добиться соблюдения всех этих правил? Очень просто:

Поддерживайте состояние постоянного пиздеца кризисы повторяющимися. Отличный способ это сделать — некомпетентность. Если офисная система обычно работает плохо или управляющий компании регулярно делает серьезные ошибки, непрерывно сменяющие друг друга кризисы Вам гарантированы. Плохое управление финансами тоже отлично работает. Хорошо подходит и работа в отрасли, где клиенты непостоянны и ненадежны, или предпочтение друзей, которые сами находятся в постоянной жопе. А еще кризисы можно узаконить: работники в Sea Org, элитном крыле сайентологии, должны превосходить продукцию предыдущей недели каждую неделю — или их ждут серьезные взыскания. А поскольку это невозможно, то обеспечены регулярные кризисы, когда подходят сроки.

Регулярные кризисы выполняют две функции: они держат людей слишком занятыми, чтобы думать, и они обеспечивают периодическое подкрепление рефлекса. В конце концов, время от времени Вы побеждаете — а когда обычно у Вас всё почти пошло прахом, вкус успеха вызывает зависимость.

Но почему люди не понимают в конце концов, что кризисы являются постоянным положением дел? Потому что Вы оправдали положение дел таким объяснением, которое даёт им надежду.

Дела пойдут лучше, когда... Я получу новую работу. Я придирчивый к тебе сейчас, потому что у меня сейчас такой стресс и усталость, но я уверен, они уйдут, когда я не буду работать в этом ужасном месте.

Производственный график сумасшедший, потому что клиент чокнутый. Нам нужно просто пройти этот цикл, потом у нас будет новый клиент, который будет намного лучше.

У неё скверное настроение, потому что она только что начала ходить к новому психотерапевту. Ей полегчает, когда она привыкнет.

А на самом деле? Первый человек вовсе не ищет работу. (У него слишком большой стресс, чтобы заполнять анкеты и собеседоваться.) В отрасли из второго примера всегда найдется еще один чокнутый клиент, потому что все клиенты чокнутые. (Или лучше сказать, компания построена так, чтобы разрушать рабочий процесс и создавать впечатление, что клиент чокнутый.) Третья персона лечится у её "нового" психотерапевта уже год. (Но ведь не три года! И не пять!) Но объяснение звучит правдоподобно, да и время от времени у человека выдается хороший день, или производственный цикл идет гладко. Периодическое подкрепление + надежда = "Однажды так станет всегда, как сейчас". Постоянный аврал означает, что человек слишком усталый, чтобы заметить, что долго подобное не длилось никогда.

Держите реальные награды далекими. Награды в "Дела пойдут лучше, когда..." обычно вовсе не награды — когда названные магические вещи наконец произойдут, всё вернется на круги своя, как и должно быть. Реальные награды — счастье, процветание, карьерный рост, новый дом, дети — где-то далеко на горизонте. Выглядит так, что они присутствуют в плане, однако в столбце "To Do" по ним ничего нет. Например, всё станет лучше, когда мы переедем в наш собственный дом в деревне... но в сбережениях на этот дом никаких средств не откладывается, нет плана на него копить, не выбран конкретный дом, даже не решено, в какой области он будет находиться. Или, допустим, всё станет лучше, когда она устроится на новую работу, но она никуда не подает заявления, не смотрит объявления, у неё нет навыков, которые помогли бы ей получить новую работу, у неё нет конкретного плана по приобретению навыков, и она даже не знает, какого рода новую работу она хочет. Компаниям сложнее тянуть с вознаграждениями, но хорошо работают бесконечно откладываемые повышения в должности и увеличения зарплаты, улучшения рабочего места, о которых постоянно говорится, но на которые вечно не хватает бюджета; а также курсы повышения квалификации, которые отменяют, потому что нет денег.

Определите один небольшой полу-случайный успех. Это должна быть ежедневная задача, за которую полагается плюшка, но шанс успеха варьируется. Например, Вам нужно принимать ваши таблетки строго в определенное время. Слишком рано, и Вы тупите на следующее утро и опаздываете на работу, слишком поздно, и Вы страдаете бессонницей и не даете спать партнеру, пока сами не уснете, слишком еще-что-нибудь, и у Вас развивается тошнота, которая мешает принимать пищу по графику и сбивает и без того качающийся баланс сахара в крови, вызывая истерику, плач и припадки. Задача Вашего парнера — чтобы Вы принимали таблетки точно в нужное время. Как только она находит идеальное время, оно тут же становится предметом состязания — Вы в это время всегда заняты, или не дома, или едите слишком рано или слишком поздно, так что идеальное время сдвигается или вообще пропадает. Но время от времени Вы принимаете Ваши таблетки в положенное время, и тогда всё идет хорошо, а Ваш партнер получает дозу успеха и надежду, что Вы наконец-то достигли переломного момента (после которого всё будет хорошо).

Пожирайте их время. Постоянно прерывайте их встречами, визитами проверяющих, свистелками и перделками, отсчетом времени и ежечасными дедлайнами. Или, если вы партнеры, приклейтесь к ним неотрывно, требуйте их внимания в течение всего дня с короткими интервалами (и дайте ясно понять, что им с Вами то же самое делать не разрешено); определите некоторые важные задачи, которые Вы сами делать не будете, и потребуйте, чтобы они делали их для Вас; определите некоторые важные задачи, которые им нельзя делать самим для себя, но они должны зависеть от Вас, чтобы Вы делали эти задачи для них (и затем делайте их медленно или плохо или по Вашему собственному расписанию). Убедитесь, чтобы им едва хватало времени одновременно справляться с текущей задачей и текущим кризисом; и если не можете истощить их физически, высосите их эмоционально.

Опутайте их успешность Вашей. Идеальны в этом корпоративные городки (в России это явление пока еще не развито, заводские посёлки советского времени не совсем то, а выдача квартир офицерам в армии тоже не вполне подходит, поскольку армия не является корпорацией. На текущий момент в пример можно привести, наверное, минигородки типа офиса Газпрома. — прим. перев.). Всё, от личного социального статуса работника до выбора бакалеи в магазине, зависит от того, насколько хорошо они делают свою работу, и насколько успешно в целом идут дела у компании. Не такие большие и всеохватывающие компании стремятся привязать самовосприятие работников к публичному восприятию их брэнда. Люди делают это, переплетая успешность партнера со своей собственной, даже когда они не должны быть связаны. Взрослый дееспособный человек должен быть сам в состоянии принимать свои таблетки, и не так просто заставить кого-то есть в нужное время и глотать таблетки, но он по-прежему возлагает ответственность за свои лекарства на её плечи. Классический ход — обвинять в своем плохом настроении партнёра: если бы он не был таким _______ или если бы она сделала ______ как положено, я не был бы таким напряженным / раздраженным / со скверным характером.

Держите всё на грани. Убедитесь, что всегда будет не совсем хватать денег, или времени, или товаров, или статуса, или чего-нибудь еще, чего могут хотеть люди. Недостаточность делает извращенные системы самоподдерживающимися, потому что если вечно не хватает ______ для исправления системы, и не хватает времени подумать о более хорошем решении, то каждый должен работать в авральном режиме на всех своих шести цилиндрах просто для того, чтобы система не рухнула.

Все вышеперечисленные способы работают вместе для того, чтобы плохое рабочее место или плохие отношения вызывали зависимость. Вы сбиваетесь с ног, туша пожары и поддерживая систему в работе, Ваш собственный мир рухнет, если Вы остановитесь, но периодически у Вас ненадолго получается быть на высоте и создавать что-то большее, чем Вы сами. Скоро всё станет лучше. Вы не можете перестать в это верить. Если перестанете, то не сможете двигаться, а Вы не можете перестать двигаться, потому что всё, что у Вас есть, и всё, что есть Вы, связано с тем, чтобы эта штука работала. Вы не видите никакого выхода, потому что всегда есть ряд вещей, Вас останавливающих. Вы могли бы попытаться сделать вот эту вещь, но это потребует затрат денег и времени, а у Вас нет ни того, ни другого, но Вам сказали, что со временем Вы получите оба, однако нажим тут не поможет, так что лучше склонить голову и ждать. Со временем стресс и паника начинают ощущаться как нечто нормальное, так что когда Вы вдруг не ходите по краю, Вы чувствуете себя нервным, потому что знаете — временное затишье не означает, что всё в порядке. Оно означает, что Вы еще просто не знаете, что именно сейчас не в порядке. И система или партнер всегда, всегда налагает обязательства с новым кризисом.

В конце концов Вы становитесь настолько свихнувшимся, что не в состоянии взаимодействовать с кем-то, кто не был бы таким же свихнувшимся. Нормальные люди или сбежали, или говорили Вам слишком часто, что Вы поступаете глупо, и Вам нужно уволиться. Так что к текущему времени Вы потеряли все свои проверки на то, как обстоят дела в действительности. Вы окружены людьми, которые тоже живут в безумии и не видят выхода. Вы проводите свое время, говоря друг другу, что всё плохо, но уж что есть то есть, исправления нет, но всё станет лучше, когда ______ таки наконец случится. Если кто-то вдруг почувствует себя немного лучше и скажет "Эй, чуваки, это безумно, мы же можем просто взять и остановиться", он просто становится заклинившей шестеренкой в машине. Он быстро осознает, что ничего не может поделать и уйдет, оставляя Вас вместе с вашими безумными друзьями.

Наконец, Вы начинаете считать, что это нормально.

Вы мечтаете иметь достаточно суицидальных наклонностей, чтобы себя убить. Но всё не так плохо — вы не думаете об этом постоянно, и на самом деле не пытаетесь себя убить. Вы просто желаете, чтобы что-нибудь случилось и убило Вас.

В один прекрасный день Вы достигаете предела отчаяния. Может быть, Вы настолько захотели умереть, что вариант выйти из нездоровой системы показался хорошим способом суицида, или может Вы были настолько подавлены, что стало пофиг. Может быть, Вы случайно поймали момент и осознали, стоя с таблеткой в руке и глядя на режущегося в WoW партнера — слишком занятого, чтобы её проглотить! — что это безумнее безумного, и пора прекратить. Может быть, система допустила ошибку, и Вы поглядели на типаж людей, получивших повышение, и осознали что Вы никогда, никогда не получите право на своё обещанное повышение.

А может быть, откроется дверь и произоёдет нечто магическое. Должность, о которой вы мечтали, вдруг становится доступной. Учебное заведение, в которое Вам хотелось пойти, вдруг предлагает стипендию для людей как раз типа Вас — и человек, который за неё отвечает, по секрету Вам сказал, что с Вашими качествами Вы бесспорная кандидатура. Ваш двоюродный дед умирает и оставляет Вам 100000 баксов. Вы можете иметь в точности то, что хотели — если уйдете из системы, в которой запутались.

Если Вы уходите, случаются две вещи, одна за другой:

ПАНИКА! УЖАС! НЕБО ПАДАЕТ! Я ПОТЕРЯЛ ВСЁ, ЧТО ИМЕЛ, И БОЛЬШЕ НИКОГДА НЕ ПОЛУЧУ ЭТО ОБРАТНО! Недостаточно стресса, что-то не так, происходит что-то ужасное, а меня там нет, чтобы это предотвратить, о боже, что сейчас делает мой бывший парень, и могу ли я спасти его с безопасного расстояния? Я ответственный! Я должен позвонить в офис и убедиться, что у них там всё в порядке! Я должен убедиться, что всё, что я там оставил, в порядке, потому что оно там всё рухнет без меня, а сейчас меня там нет, и оно уже разваливается, причиняя неудобства всем этим невинным людям, я должен это остановить!

...Я чувствую себя гораздо лучше.

Всё ушло, как если бы кто-то перестал бить меня молотком по голове. Я даже и не знал, что там был молоток. Почему я позволял кому-то бить меня молотком по голове всё это время? О чем я вообще думал? Почему я считал, что все эти загоны имели смысл?

Как только Вы выходите из системы, она вообще перестает иметь какой-либо смысл. Ни одна из морковок, которую они вешали перед Вашим носом, ничего не означала, и Вы начинаете по-настоящему понимать, в каком большом напряжении Вы находились. Вы видите вещи, в которые никогда бы не поверили, пока находились в системе. И чувство облегчения больше, чем Вы вообще могли себе представить, пока находились в этой паутине.

~~~

Но "Вы" в последних абзацах — совсем не тот же "Вы", что был в начале текста. А "Вам" из начала текста, любовнику или работодателю, который собирается строить извращенную систему для удержания рядом других людей, я скажу: не беспокойтесь! Это не конец света. Оно, конечно, так выглядит прямо сейчас, когда Вы в полном одиночестве и Ваш бывший партнер за сотни миль отсюда; когда у Вас нехватка персонала, а лучшие работники ушли к конкурентам. Но сейчас Вы знаете секрет извращенной системы, Вы знаете правду:

Кого угодно можно поймать в Вашу извращенную систему, если Вы начнете достаточно медленно.

Кто угодно может вписаться в Вашу извращенню систему, если Ваши стандарты достаточно низки.

Любая извращенная система может удовлетворить Ваши потребности, если Вы сохраняете Ваши потребности достаточно небольшими.

Вы очень быстро найдете нового человека, подходящего на вакансию в Вашей системе. Идите и найдите свежую кровь, и помните: не пытайтесь подогнать систему под человека, подгоняйте человека под систему.

~~~

Оригинальная англоязычная статья вызвала бурное обсуждение в комментариях, некоторые из интересных ссылок были добавлены в конец оригинального поста. Для одной из ссылок в Сети также доступен перевод на русский язык:

Не все вампиры сосут кровь — Антон ЛаВей обсуждает психических вампиров — людей, которые изображают беспомощность, чтобы держать других под своим контролем. Это в точности тот типаж людей, которые устраивают извращенные системы.



Дополнение от переводчика по специфике российских реалий. В начале апреля я был на конференции "Российские интернет-технологии" (РИТ++/2012), где затесалось несколько докладов управленческого характера — HR, адаптированный для технарей. Один из докладов, посвященный технике проведения собеседования, читал Александр Зиза, занимающийся вопросами подбора персонала более 13 лет и использующий для этого психологию (что меня и заинтересовало). Мы пообщались с ним в кулуарах на тему причин ряда проблем, наблюдаемых в некоторых российских компаниях. Вышепереведенный текст попался мне спустя несколько дней после конференции, поэтому на тот момент у меня был только набор разрозненных иллюстраций (сейчас вполне увязывающихся в систему этого текста), вроде:


Постоянный кризис:

"Да у нас в отрасли всегда творится аврал, это нормально" (комментарий А.З.: так говорит любой руководитель в любой отрасли, на самом деле это вполне решаемо)

"Дела пойдут лучше, когда...":

"Вот сделаем резервирование всех серверов, тогда станет полегче"

"Пожирайте их время":

— Слишком много задач в списке, и постоянно кто-то отвлекает, это снижает производительность — когда программиста отвлекают, его отбрасывает на 15 минут назад.
— Да хоть на 30, и что? У всех много задач. Не надо улучшать рабочий процесс, надо просто решать задачи.

Оправдание положения дел, "Держите реальные награды далекими":

— Мы хотим, чтобы зарплата была строго 5 и 20 числа каждого месяца, чтобы можно было планировать покупки, кредиты, квартплату (суть коллективного письма сотрудников руководству)
— Во всём виноват мировой финансовый кризис, но надо отметить, что мы успешно развиваемся, прежде всего я хотел бы похвалить отделы X и Y, молодцы ребята, однако надо понимать, что зарплата возникает из оплаты клиентами услуг, поэтому нам всем надо больше работать, привлекать больше клиентов (суть ответного письма длиной в несколько страниц, конкретика по исходному вопросу отсутствует, только указания сотрудникам).

Примеров можно было бы привести больше, но не суть. Александр взял лист бумаги и разделил его на четыре части — четыре типа задач. И спросил: вот есть задачи разных типов, что будете делать в первую очередь, т.е. какой квадрат выбираете? Прежде чем читать текст после изображения этих квадратов, советую остановиться и подумать — а какой квадрат выбираете Вы, читатель?
важное 1 2
неважное 3 4
срочное несрочное



Большинство людей выбирают квадрат номер 1, то есть в первую очередь делать задачи важные и срочные. А надо на самом деле выбирать квадрат 2, т.е. делать по возможности задачи важные, но не срочные — в частности, потому, что пока они будут сделаны, они уже станут срочными, но будут готовы в срок (а не с опозданием). Более интересны здесь, впрочем, не вопросы долгосрочного планирования, а то, почему люди выбирают квадрат 1. Оказывается, находиться в нём — выгодно. И рядом с квадратом 1 на листке бумаги появляются фразы, показывающие, как думает такой человек:

"Я делаю срочное и важное"
"Я решаю задачи"
"Я устраняю проблемы"
"Я незаменим"
"Я ..."
"Я ..."
"Я ..."

Из набора "Я, я, я ..." прослеживается вполне понятное объяснение (здесь должна была бы быть ссылка на статью с небезызвестного ресурса, но увы, описанное там для сетевого общения слабо отражает более сложные вещи в реальной жизни социума). С другой стороны, желание такого человека чувствовать себя пожарным означает, что извращенная система в его компании — стихийное явление, а не результат осознанного злодейского плана. Это в какой-то степени снижает градус накала и делает описанную выше картину не такой клинической (ни у кого нет, например, позывов к суициду, и т.п.). Тем не менее, в остальном для работников почти всё одинаково, например, железная уверенность в том, что такое положение дел — норма. Правда, есть незначительные отличия — как выразился Александр, со временем такая компания превращается в эдакое болото. Проявляется это, например, в пофигизме сотрудников на некоторые вопросы (в противовес обозначенной в оригинале гиперответственности, которая как бы тоже есть, но не совсем такая). Более всего это похоже на пофигизм рядовых срочной службы в армии — и, возможно, именно этим такая российская специфика стихийно складывающихся извращенных систем и объясняется. Однако я не рискну здесь спекулировать о причинах, ограничусь изложением фактов.

Серия сообщений "HR":
Часть 1 - Как HR-директору приобрести роль бизнес-партнера?
Часть 2 - Чем хедхантеры отличаются от рекрутеров?
...
Часть 12 - Нормирование труда в бухгалтерской службе. Особенности расчетов
Часть 13 - Что общего между собеседованием и свиданием?
Часть 14 - "Как удержать кого-то при себе навсегда"
Часть 15 - 5 заблуждений относительно HR-брендинга
Часть 16 - HR-менеджер управляет, сервис HROcenka.ru выполняет. Тестирование как система
...
Часть 47 - Как использовать 25 часов в сутки?
Часть 48 - Почему уходит персонал, или 7 советов по снижению текучести кадров
Часть 49 - Курить или не курить во время рабочего дня? И кто оплачивает время перекура?

Возвращаться – плохая примета. Многие уверены, что эта поговорка справедлива и в отношении работы. Однако в некоторых ситуациях возвращение в компанию, в которой вы уже успели когда-то поработать, может иметь немало плюсов. Наши эксперты расскажут о том, когда и при каких обстоятельствах стоит второй раз входить в одну и ту же реку.


Самый оптимальный вариант для возвращения – это ситуация, когда вас позвал назад ваш бывший работодатель. Ситуации могут быть самые разные. Например, ваш бывший начальник или коллега пошел на повышение и позвал вас к себе в команду. Или рекомендовал на своё место. Или появилась новая вакансия, идеально подходящая именно для вас. Или исчезла причина, из-за которой вы ушли. Главное преимущество в такой ситуации – то, что люди, которые вас зовут, достаточно хорошо знают вас и ваши способности, так что период «притирки» обещает не затянуться надолго.


По словам консультанта по подбору персонала направления «Маркетинг, реклама и PR» кадрового холдинга АНКОР Лейлы МЕЛИКОВОЙ, «всерьёз рассматривать вариант, при котором прошлый работодатель пригласил вас вновь вернуться в компанию, можно тогда, когда причина, по которой вы покинули компанию, исчерпала себя, а ваше новое место работы не оправдало ожиданий». Это, возможно, самое удачное стечение обстоятельств в таком случае, – полагает Лейла.



Руководитель подразделения по администрированию персонала рекрутинговой компании Adecco Group Russia (г. Санкт-Петербург) Валентина ТОЦКАЯ уверена: на предложение от прежнего работодателя можно согласиться, если ранее вы расстались из-за отсутствия карьерного роста, а сейчас появилась вакантная должность соответствующего уровня. «Выиграет и работник, который сможет реализовать свои амбиции, и работодатель, который берёт человека не «со стороны», а уже с необходимой «экспертизой». Тем более если работодатель позвал, значит, предыдущий опыт был успешным», – считает Валентина.


Оценивая возможность возвращения к предыдущему работодателю, необходимо взвесить все «за» и «против» и продумать, как это скажется на вашей карьере. Если вы рассматриваете должность, более высокую по сравнению с настоящей, и соответственно более выгодный компенсационный пакет, необходимо понимать возможности вашего дальнейшего развития и планы руководства на ближайшие 3–5 лет по вашей кандидатуре, советует руководитель проекта рекрутинговой компании Adecco Group Russia (г. Санкт-Петербург) Елена БОБРОВНИКОВА.

По её мнению, важно не ошибиться, чтобы в будущем не пришлось пожалеть, что вы ушли от текущего работодателя, вернулись на старое место и увидели, что на самом деле все «приёмы» по вашему привлечению были лишь обещаниями. Поэтому лучше заранее поинтересоваться о реальных причинах, по которым прежний работодатель хочет привлечь к выполнению работы по данной позиции именно вас. Возможно, у него нет времени искать и обучать нового специалиста, а сроки выполнения работ критичны. А может, наоборот: после просмотра многих кандидатов, компания приняла решение позвать вас, потому что именно вы – единственный и лучший специалист в своей области, и работодатель готов вас «перекупить» за достойное вознаграждение, говорит эксперт.


Возьмите меня, я вам пригожусь

Однако не редкость и противоположная ситуация. Вы сам не прочь вернуться. Например, не сложилось на новом месте. Или вдруг на старом месте открылся новый, интересный для вас проект. Или у вашей бывшей организации сменился хозяин и резко поднял зарплату. Или ушёл «нехороший человек», из-за которого вы были вынуждены всё бросить. Как же попроситься назад и при этом не потерять лицо?

Ситуация, когда сотрудник сам не против вернуться на прежнее место работы, действительно, весьма щекотлива, поясняет Лейла Меликова. В данном случае эксперт рекомендует прежде всего быть честным с работодателем. Основной акцент в разговоре стоит сделать на том, что новое место работы не оправдало ожиданий: в новой компании не представились возможности для профессионального развития, либо условия и функции не соответствовали изначально заявленным. Ведь всё познаётся в сравнении: взвесив все «за» и «против», человек понял, что ошибся, и искренне признался в этом прежнему руководителю, что может послужить основой новых доверительных отношений. «Однако сама перспектива возвращения возможна тогда, когда сотрудник и его руководитель расстались на положительной ноте. Негативный опыт расставания вряд ли сослужит добрую службу в данном случае», – делится опытом Лейла.

Причин, по которым вы хотите вернуться в предыдущую компанию, может быть множество, говорит Елена Бобровникова. Главное, по её мнению, чётко сформулировать для себя цель и мотив – для чего вам это. Например, вы могли «перерасти» себя на прежней должности, и на момент вашего увольнения компания не готова была предложить перевод в другой отдел, на другую должность и т.п. Возможно, вы всегда мечтали пройти обучение по другой специальности. И вот – опыт получен, обучение завершено, и вы стали совершенно новым и готовым специалистом в другой отрасли, и знаете, что ваш прежний работодатель готов нанять такого специалиста. В таком случае аргумент определённо есть, уверена Елена. Ваш потенциал уже известен работодателю, и вы, хорошо зарекомендовав себя ранее, можете претендовать на позицию с большими шансами на успех.



Проверка на лояльность


Директор по персоналу
рекрутинговой компании
Adecco Group Russia
Мария ДВОРМАН:

«Я положительно отношусь к повторному рекрутменту, но только в том случае, если человек действительно лоялен к компании, и причины его ухода были объективными. Например, отсутствие вакантных должностей, которые он мог бы занять в процессе карьерного роста. Или не соответствие объёма и характера должностных обязанностей. Или личные причины: например, смена места жительства. Как правило, такие люди получают профессиональный и жизненный опыт вне компании, который позволяет им по-другому взглянуть на компанию, в которую они возвращаются на работу. Человек может вернуться на ту же должность, должность выше или в другое направление – всё индивидуально и зависит от конкретного человека, его знаний и способностей».


Возвращаясь на прежнее место работы, вы попадаете в так называемую «группу риска»: ведь вас могут рассматривать как сотрудника, который в любой момент может покинуть компанию. У работодателя формируется ощущение, что работник, уйдя один раз, может уйти снова, полагает Лейла Меликова. Другой подводный камень – потеря доверия и лояльности. Эти основы хороших взаимоотношений с начальством придётся очень щепетильно восстанавливать, и для этого потребуется довольно много времени. Более того, в период кризиса или других изменений, которые могут негативно отразиться на компании, нелояльному сотруднику предпочтут более стабильного. Однако всё может сложиться иначе, если вы будете работать ещё больше и качественнее, чем прежде, чтобы проявить себя с хорошей стороны и вновь заслужить доверие работодателя.

Валентина Тоцкая считает главным плюсом возвращения на прежнее место – возможность для работника расти не только по карьерной лестнице, но и профессионально, оставаясь в своей сфере, но с другим кругом обязанностей и ответственности. А для работодателя – получение явно замотивированного сотрудника со знанием специфики деятельности и самой компании. По её мнению, возвращение закончится успешно, если расставание произошло не по желанию сотрудника и работодателя, а по не зависящим от них причинам. И когда появилась возможность, они возобновили ранее успешное сотрудничество.

А Елена Бобровникова, в свою очередь, перечисляет ситуации, при которых от возвращения на прежнюю работу лучше воздержаться. «Если у вас были конфликты на работе с коллегами, начальством, неудовлетворённость рабочим процессом, традициями компании, то не думаю, что спустя некоторое время всё могло измениться настолько, что, придя вновь, вы не столкнётесь с теми же проблемами. Скорее, с течением времени многие негативные моменты притупились в памяти, и вы помните только положительное. Это может оказаться иллюзией и сыграть с вами недобрую шутку», – считает Елена.

Иногда причина ухода заключалась в вашей недостаточной компетенции. Возможно, в прежнее время вам не хватало опыта и знаний для выполнения ваших обязанностей. Зато сейчас, с новыми навыками, дополнительным опытом и образованием, вы сможете справляться с возложенными на вас задачами и объёмом работ. «Но если уж вы решаетесь «войти в реку второй раз», то точно придётся максимально проявить себя, показать, что вы действительно профессионал в своей области, чтобы ни вам, ни работодателю не пришлось пожалеть о назначении», – уверена Бобровникова.

Как работать в обстановке корпоративного фаворитизма?

Один из линейных сотрудников ходит по офису с гордо поднятой головой, раздает указания коллегам и принимает решения, явно выходящие за рамки его полномочий. Нет, он не сошел с ума и не становится генеральным директором компании с завтрашнего дня, а просто пользуется особым расположением руководителя. Привилегированный работник получает выгоды и преимущества, которые остальному коллективу не светят. Как общаться с таким человеком? И что делать, если самому очень хочется пополнить ряды избранных?

Фаворитов выбирают по разным причинам: талантливый и ответственный сотрудник, отлично выполняющий свою работу, нередко становится правой рукой начальника. А может быть он просто хорошо шутит и играет в футбол, который руководитель тоже очень любит. Персонал компании также по-своему воспринимает наличие в штате любимчиков: одни яростно противятся такому положению дел и считают, что в организации должны быть все равны, а другие сами грезят попасть под крыло шефа. Мы решили выяснить у психологов и экспертов рынка труда, что делать сторонникам и противникам корпоративного фаворитизма.
Много нас, а он один

Безусловно обидно, когда какой-то конкретный сотрудник получает больше внимания и полномочий, чем все остальные. Например, секретарша Маша или аналитик Вася не только чувствуют себя в компании довольно фривольно, но и влияют на решения, принимаемые руководителем. Даже если Маша и Вася семи пядей во лбу и разбираются во всех тонкостях бизнеса — осадок остается все равно. Как работать в атмосфере фаворитизма? Вставлять любимчикам палки в колеса или активно с ними дружить?

Ведущий специалист Психологического центра на Волхонке, психолог-консультант Илья Шабшин считает, что общаться с фаворитом каким-то особым образом неправильно. Оптимально сохранять ровные корректные деловые отношения, без лести и подобострастия — с одной стороны, и без сарказма и иронии — с другой.

Мария Федорова, психолог медицинского центра «Эхинацея» советует в подобной ситуации соблюдать деловые границы: «Общаясь исключительно в рабочих рамках и по рабочим вопросам, не переходя в личные, интимные обсуждения, и тому подобное, вы сможете оградить себя от лишних неприятностей».

Ведь неприятности, в самом деле, могут возникнуть! Если фавориту не понравится поведение кого-то из сотрудников, то неизвестно, чем это может закончится, учитывая что подчас любимчики наделены большой властью.

Владимир Якуба, старший партнер компании Tom Hunt, придерживается довольно любопытного мнения на этот счет. Эксперт говорит, что из общения с «избранным» можно извлечь пользу: «Есть формула, ты — мне, я — тебе. У каждого человека всегда есть чему поучиться у другого. Посмотрите, что именно отличает фаворита от других сотрудников, быть может, это достижения по работе, особенности характера или поведение в коллективе. А может это личные отношения или родственные связи с руководством. Общаться с таким привилегированным сотрудником стоит осторожно, лучше — заинтересовать выгодами. То есть, что-то можете вы предложить ему и что-то может предложить он».
Выбери меня!

Не секрет, что не все сотрудники против корпоративного фаворитизма. Ведь, если в компаниях существует такое понятие, как любимчик босса, значит кто-то хочет им стать и добивается желаемого. Более того, избранники руководства, как правило, не плачут ночами в подушку от бремени собственной привилегированности, а чувствуют себя вполне счастливыми и довольными жизнью и работой.

И если есть желание пополнить ряды счастливчиков, наши психологи рассказали, что нужно делать, чтобы дотянуться до высокопоставленных небес.

«Любимчиком становится тот человек, в котором руководитель видит больше, чем просто хорошего сотрудника. Например, молодой человек может напоминать начальнику самого себя в юности, или же его сына — вот уже и особое отношение к нему. У женщины-начальницы бальзаковского возраста могут возникнуть к молодому сотруднику отнюдь не рабочие чувства — вот и появился фаворит», — рассказывает Илья Шабшин.

Поэтому сотруднику, который хочет стать фаворитом, психолог советует стараться не только выделиться из общей массы, но и затронуть в начальнике душевные,
эмоциональные, человеческие струнки — тогда в ответ к нему будет особо благосклонное отношение.

«Путь к сердцу начальства лежит через удовлетворение его потребностей. Наблюдайте: что нужно вашему боссу, каковы его нужды, в чем нужна помощь? Узнайте, что движет его решениями, как его оценивают и за что его хвалит вышестоящее руководство. Говорите на одном с ним языке. Будьте в курсе событий. Будьте полезным», — рекомендует Мария Федорова.

А вот Владимир Якуба советует жаждущим стать фаворитами одно — больше работать: «Вряд ли в большинстве случаев фаворитами становятся за красивые глазки и умение находить подход. Система такова: добился результата — хороший работник. Не добился — пеняй на себя. Я считаю, что фаворитами становятся те, кто могут быть полезными в работе, лишь в том случае, если они профессионально и преданно выполняют свои обязанности».
Под грузом избранности...

И вот вы — любимчик босса. Разнообразные блага и привилегии сыпятся, как из рога изобилия. И все бы хорошо, только не стоит забывать, что фавориты, как говорится, тоже плачут. Существует ряд неприятностей, которые могут коварно поджидать наперсника руководителя в каждом углу офиса.

«Фаворитизм, как это подтверждает история, вещь недолговечная, поэтому придется конкурировать с такими же искателями легкой жизни. Избраннику грозит осуждение и негативное отношение коллег, статус фаворита в глазах общественности часто связан с посредственностью и интриганством. Кроме того, зачастую фавориты сталкиваются со сверхтребовательным отношением начальника и необходимостью терпеть его перепады настроения», — рассказывает Мария Федорова.

«Фавориту грозит, например, смена руководителя. И там где вы раньше были любимцем, не придетесь к новому двору. Если вы слабый и не блистали никакими достижениями – ваше место скоро займет другой человек», — добавляет Владимир Якуба.

Илья Шабшин предупреждает желающих выбиться в любимчики о том, что негативное отношение, по крайней мере, части коллектива им обеспечено: «Расположение руководства создаст, конечно, особо выгодные условия, но работать в недружественно настроенном окружении психологически очень сложно, поэтому стоит тщательно обдумать, стоит ли идти таким путем».

Самое неприятное, наверное, стать экс-фаворитом, ведь вкусы и пристрастия начальника могут измениться в любой момент. Тогда, к неприятным эмоциям, вызванным утерянным расположением, добавятся еще насмешки коллектива из серии: «был фаворит, да весь вышел». Поэтому, если благосклонность руководителя пала на вас, стоит адекватно оценивать обстановку и не кичиться этим перед коллегами.
В общем и целом

Психологи считают, что наличие в организации такого явления, как корпоративный фаворитизм, плохо отражается на рабочем процессе и отношениях в коллективе.

«С точки зрения команды появление любимчика имеет негативную окраску, поскольку основывается на том, что кому-то что-то можно, а кому-то нельзя, кто-то может нарушать принятые правила, а кто-то нет. Это порождает домыслы, протест, иногда интриги. Все это отражается на рабочих процессах», — говорит Мария Федорова.

Илья Шабшин также оценивает фаворитизм в компании отрицательно: «Незаслуженные преимущества любимчика вызовут в коллективе такие эмоции, как раздражение, зависть, обиду. Скрываемое недовольство обязательно найдет выход. Один его вариант — тихий саботаж: недовольные сотрудники станут часть рабочего времени использовать для собственных нужд или для развлечений — то есть стараясь таким образом отомстить руководству за несправедливость. Другой, более агрессивный вариант протеста — это вставлять палки в колеса фавориту».

Владимир Якуба, свою очередь, отыскал положительный момент в фаворитизме: «Если избранник объективен и служит мостиком между руководством и сотрудниками, то такая ситуация вполне допустима в компании. Важно помнить, что директор живой человек и не в состоянии отследить все коммуникации в компании, а любимчик как раз и должен выступать помощником и советчиком».

Наличие адекватного фаворита — явление не такое уж плохое, он может доносить до начальства реальную обстановку в коллективе (недовольства и предложения коллег), более доходчиво разъяснять сотрудникам распоряжения вышестоящего эшелона, в общем быть связующим звеном между руководителем и подчиненными. А вот если избранник хорош только красивыми глазами и ведет себя некорректно, тогда подобное положение дел может принести компании ощутимый ущерб.

Недавно в обсуждении одной из статей мы затронули вопрос о мужском бесплодии и отдельных видах патологий сперматозоидов. Это серьезная и на сегодня уже совершенно не редкая патология, хотя многие мужчины упорно не хотят верить в то. Что у них могут возникать какие-либо пробелы в репродуктивной области, особенно если проблем и жалоб эта сфера у них никогда не вызывала. Однако, статистика свидетельствует о том, что у каждой десятой семейной паре есть те или иные сложности с зачатием ребенка, и практически в 40-45% случаев именно мужской фактор влияет на способность к зачатию ребенка. Еще 40-45% - это женские проблемы. Оставшиеся 10-20% - это иммунные и более редкие формы бесплодия.

Поговорим подробнее о проблеме «мужского фактора» в бесплодии. Начнем с анатомии, чтобы лучше понять в дальнейшем, откуда берутся мужские проблемы. Для того, чтобы зачать ребенка, необходимо чтобы яйцеклетка слилась со сперматозоидом, который определит пол будущего ребенка. Кроме того, спермий несет еще и половину генетической информации малыша. С курса биологии мы знаем, что нормальный сперматозоид состоит из головки, тела и хвоста, но головка его несет в себе самую основную информацию, тело и хвостик же нужны, чтоб спермий смог стать активным, и если требуется – добраться до яйцеклетки, так как она неподвижна и хранится глубоко в половых путях женщины. Встречаются они не в матке, а в маточных (фаллопиевых) трубах. В матке же уже имплантируется оплодотворенная яйцеклетка – многоклеточный зародыш.

Спермии вырабатываются у мужчины в яичках, а точнее в особых извитых тонких канальцах. Эти канальцы выстланы особым сперматогенным типом эпителия. Множественные извитые канальцы затем сливаются в прямые и спермии должны пройти по этим канальцам, там они формируются и готовятся к зачатию. Если выпрямить все эти канальцы и составить в одну линию, их длина в каждом из яичек будет около 0.5 км. Затем спермии попадают в область придатка яичка, где они дозревают и приобретают свой окончательный, зрелый вид. Отсюда начинаются семявыносящие протоки, проходящие у мужчины в области паховых каналов с обеих сторон. Они заходят в брюшную полость и впадают в семенные пузырьки, которые расположены глубоко за мочевым пузырем. Эти пузырьки выделяют питающую спермии жидкость, чтоб они по пути до конечной цели не погибли от голода. Из этих пузырьков спермии попадают по семявыбрасывающим протокам в простату, где смешивается с ее секретом. Помогающим им поддерживать жизнеспособность в агрессивной среде влагалища – теперь получилась полноценная сперма – взвесь сперматозоидов и их питательных веществ. По семявыносящим каналам сперма попадает в мочеиспускательный канал и выбрасывается во время сексуального акта с определенной силой в область влагалища и шейки матки. Весь процесс выработки спермы контролируют мужские гормоны.

Если на любом их этих этапов возникают препятствия или воспаления, происходит нарушение гормональной регуляции, действуют негативные факторы, возникают проблемы с выделением, правильным формированием или жизнедеятельностью спермиев, и тогда возникают проблемы с зачатием со стороны мужчины.
Можно выделить два принципиальных механизма бесплодия у мужчины:
- секреторное – когда нарушен процесс образования спермы, она становится некачественной, спермии в ней могут быть изменёнными, дефектными или их может не быть совсем. Такие спермии не смогут оплодотворить яйцеклетку, и даже чисто теоретически, если они доберутся до нее, яйцеклетка не допустит их к себе, так как природа заботится о том, чтобы по возможности не давать шанс рождения дефектного потомства. Если же зачатие и происходит, в ранние же сроки, еще на 1-2 неделе, такой плод отбраковывается, и женщина не замечает беременности, происходит отторжение эндометрия с дефектным зародышем.

- обтурационное бесплодие, это форма бесплодия, при которой вполне нормальные спермии не могут попасть по назначению из-за проблем с проходимостью длинного пути от яичка к мочевыводящему каналу.
Есть и другие причины мужского бесплодия, не связанные с процессом синтеза спермиев, но препятствующие зачатию.

Что должно быть в нормальной сперме?
Чтобы вести разговор о формах бесплодия, необходимо еще и разобраться с одним из важных анализов при планировании беременности – спермограммой. Это анализ, показывающий состав спермы и шансы того, что мужчина может стать отцом. Многие пары не считают важным перед зачатием оценить качество спермы, а это существенно влияет на зачатие и наступление желанной беременности. Вообще, мужчинам не мешало бы сдавать этот анализ регулярно, так как кроме фертильности (способности зачать малыша) этот анализ может показать и наличие некоторых болезней мужчины, порой скрытых от его глаз.

Анализ этот очень простой и доступный любой лаборатории, но у мужчин его сдача может вызывать сложности и стеснение. Однако, это очень важное исследование. Но при его однократной сдаче трактовать его сложно, так как состав спермы зависит от активности мужчины, его питания, многих внешних условий и даже регулярности половой жизни. Поэтому, сдавать его необходимо не менее 2-3 раз с определенным промежутком времени. За сутки-двое до анализа необходимо воздержание от половой жизни и любых форм секса (и мастурбации тоже). Что смотрят в спермограмме?

Объем спермы в нормальных условиях будет составлять около чайной ложки, то есть около 4-5 мл. При снижении объема спермы обычно диагностируются снижение функциональной активности яичек или половых желез (простаты, надпочечников). Если объем спермы составляет 2 мл и менее зачатие невозможно, даже состав спермы при этом вполне нормальный.

Кроме общего объема эякулята, важно также количество спермиев в миллилитре спермы. Оно может колебаться в зависимости от внешних условий, но минимальный порог для оплодотворения – это 20 миллионов штук. При снижении количества спермиев выставляется диагноз – олигоозоспермия. Такое бывает при поражении яичек или непроходимости одного из семявыносящих протоков. Если же протоки полностью непроходимы или спермии не вырабатываются – ставят диагноз – азооспермия. При этом в сперме, нормальной на вид, просто нет спермиев.

Зачем так много спермиев для одной яйцеклетки?
Часто мужчины удивляются, если для яйцеклетки нужен один спермий, зачем же их в каждом миллилитре должно быть так много? Почему же для зачатия недостаточно 1 миллиона в мл или 1000штук? Среда влагалища и шейки матки агрессивна для спермиев и через них пройдет всего 10% от всех спермиев, еще 10% из этих дойдёт до маточных труб и там на каждом сантиметре пути они отмирают в такой же прогрессии. В среднем до яйцеклетки доплывают живыми всего 100-200 штук, из которых только один станет победителем спринта!

Еще одна важная характеристика.
Одним из важных качеств спермиев является их внешность и подвижность. У нормального мужчины хотя бы половина спермиев должны двигаться хаотично или вперед, если число подвижных спермиев снижено – это астенозооспермия, а если подвижных нет – это некрозооспермия (то есть они мертвые). Такие спермии никуда не поплывут и не смогут оплодотворить яйцеклетку. Подвижность и количество спермиев зависит от того, насколько мужчина сексуально активен и сколько актов он проводит. С второго-третьего полового акта подряд сперма почти полностью теряет фертильность. Максимальное количество спермиев у мужчины будет, если заниматься сексом через день. При более частых контактах спермии не успевают полностью дозревать и попадают в сперму дефектными.

Очень важен и внешний вид спермиев – их морфология, а также процент дефектных по отношению к общему количеству спермиев. Нормальный мужчина имеет более половины спермиев обычного вида. Если же происходит снижение общего количества нормальных форм – это тератозооспермия. Но это не значит, что при оплодотворении ребенок будет больным или уродом. Просто повышение процента дефектных спермиев резко снижает вероятность зачатия, а если оно произошло – тогда это явление уже никак повлиять не может. Дефектные спермии яйцеклетку не оплодотворят, у них изменены химические сигналы, и они просто не пройдут оболочку.

Еще одни виды патологии – это склеивание или агглютинация спермиев в норме ее быть не должно, если же она происходит, это снижает вероятность зачатия из-за нарушения подвижности спермиев. Такое бывает при воспалениях в половой сфере, проблемах в сексе или патологии яичек. Еще одна проблема – это агрегация спермиев, скопление их комочками. Она тоже ненормальна и нарушает фертильность мужчины, так как спермии склеиваются между собой и теряют подвижность. Это имеет те же причины. Что и предыдущее состояние. При таком процессе вероятность иметь ребенка почти нулевая.

Еще в спермограмме не должно быть лейкоцитов, они являются признаком воспаления и обычно бывают при половых инфекциях, воспалительных процессах в половой сфере. Такое состояние снижает качество спермы и представляет опасность для здоровья мужчины, а иногда и женщины. Важно пролечить эти состояния и качество спермы восстановится.

Но, стоит запомнить, качество спермы – это очень динамичный показатель, он меняется в течении жизни мужчины, по многим причинам сперма может быть плохой (после бани, парилки, нагрузок или стрессов). Поэтому по одному анализу диагнозов не ставят, нужно пройти несколько исследований подряд.

Завтра мы поговорим об основных причинах бесплодия мужчин и способах их устранения.

Одной из проблем акушерства является вопрос замершей беременности. Это состояние встречается при беременности у женщин любого возраста и возникает при сочетании различного рода факторов и стечении патологических обстоятельств. Однако, можно предотвратить замершую беременность, если четко следовать советам врачей и заботиться о своем здоровье изначально, еще до наступления беременности.

Сегодня замершая беременность стала встречаться не очень часто, в одном случае из 180-200 беременностей, но каждое такое событие – это трагедия женщины и ее семьи, и необходимо заранее знать о таком возможном осложнении беременности и вовремя замечать признаки своей замершей беременности. Однако, все время настраивать себя на проблему и искать у себя проблему, но быть бдительной никому еще не мешало. Однако, почему и как происходит подобная патология беременности, можно ли с помощью лекарств или каких-либо других средств предотвратить замирающую беременность и провести профилактику?

Что называют замершей беременностью?
Замершей беременностью называют патологию в развитии беременности, при которой плод в силу различных обстоятельств перестает развиваться и полностью погибает в ранние сроки беременности (хотя это может случиться и в любом сроке, вплоть до последних недель беременности). О возможности или опасности развития замершей беременности многие женщины узнают уже пост-фактум, когда проблема уже сформировалась и произошел выкидыш. Тогда гистологическое исследование показывает, что беременность прервалась в результате замирания плода.

Чаще всего замершая беременность развивается в начале, то есть - первом триместре беременности, и в результате прекращения развития плода могут возникать воспалительные явления в области половых органов женщины, а также другие неприятные последствия. Развитие замершей беременности, особенно если ее причины сложно установить и они нечеткие, может быть опасной для дальнейшего репродуктивного здоровья женщины, особенно с увеличением срока беременности. Однако, признаки типичной замершей беременности в ранние сроки и в более поздние будут существенно различаться. Но как же их определяют?

Определение роста плода.
Полноценное развитие и рост плода соответственно срокам беременности будет зависеть на каждом этапе от сочетания многих явных внешних и внутренних факторов, а также от многих не видных взгляду, но тем не менее очень важных условий. Иногда проявления факторов приводят к тому, что происходит резкое замедление или полная остановка в развитии зародыша, что приводит к его гибели. Это явление и называют замершей беременностью. При замершей беременности проявления могут быть достаточно четкими, и проведение диагностики не вызывает у врачей сложностей. При развивающейся беременности в наличии имеются признаки ее прогрессии – тошнит, увеличивается грудь и т.д.

но, если этих признаков нет, это не значит, что ваша беременность не развивается, нельзя ставить диагноз себе самостоятельно. У всех беременность протекает по-своему, и не все женщины страдают от токсикоза. Но, если у вас есть реальные подозрения на то, что беременность могла замереть, обратитесь к своему акушеру-гинекологу для осмотра. По результатам обследования и проведению УЗИ врач точно вам скажет, есть ли явления замершей беременности.

Когда может возникать замершая беременность.
При условии, что беременная будет знать, как может проявляться замершая беременность, тогда она быстро и вовремя обратится к доктору, можно предотвратить процесс и родить здорового карапуза. Обычно такая патология развивается в ранние сроки, и часто женщины не замечают замершей беременности, особенно при незначительной задержке менструации и потом немного необычных месячных. В ранние сроки симптомы замершей беременности не очень характерные и не похожи на признаки при поздних сроках. Обычно нет никакого дискомфорта и болей, пропадают все явления токсикоза и появляется высокий аппетит. Но вот беременность внутри ее матки обычно уже прекратила свое развитие, хотя она и не подозревает об этом. Если у вас резко пропали явления беременности в ранние сроки – нужно обратиться к доктору, пусть он вас осмотрит.

Почему беременность замирает?
Причин для развития замершей беременности предостаточно, в основном это гормональные сдвиги в теле, хромосомная патология у плода, острые или хронические инфекции, злоупотребление токсинами (алкоголь, курение, наркотики), а также проявления герпеса, хламидий или токсоплазмоза. Естественно, при наличии факторов риска у женщины еще до беременности или как можно быстрее при ее наступлении, необходимо их заранее устранить. Кроме того, нужно чутко относиться к своему организму и реагировать на малейшие изменения в состоянии здоровья. Внимательная женщина почувствует слабую боль внизу живота, ее насторожат кровянистые выделения или мазня, а на более поздних сроках – она сразу почувствует, что малыш перестал шевелиться.

Во втором и третьем триместре признаки будут более выраженными, поэтому диагностика их всегда точнее. Но, любые подозрения на проблемы с малышом – это повод для обращения к врачу. Врачи помогут вам спасти малыша, если это возможно и еще есть шансы.

Проявления замершей беременности.
Зачастую на первых неделях беременности проблем сама будущая мамочка не отмечает, она может изначально и не знать о своей беременности, когда она замирает и происходит отторжение погибшего внутри матки плодного яйца. В других случаях, когда беременность уже была диагностирована и подтверждена, через несколько недель может произойти сбой и беременность замирает. Тогда симптомы замершей беременности можно выявить на плановом осмотре у врача. Замершая беременность не формируется за один день, это процесс длительный. Тогда можно обнаружить отсутствие сердцебиения у плода. А размеры матки не увеличились, плод не подрос с момента последнего осмотра. По УЗИ происходит подтверждение того, что беременность замерла, и необходимо делать выскабливание. Для любой нормальной женщины такая новость – это шок, и перенести его нелегко. Поэтому, врачу важно быть полностью уверенным в том, что плод погиб и нет шансов на его спасение.

Симптомы замершей беременности в ранние сроки очень неспецифичные и нетипичные. У женщины может не быть никаких признаков, она чувствует себя хорошо, нет токсикоза и дискомфорта в груди. Одним из первых звоночков может стать резкое прекращение токсикоза, если до этого он мучил женщину ежедневно. Кроме того, могут пропадать все признаки беременности – снижается базальная температура, снижается болезненность и чувствительность груди. Но женщины зачастую могут не придать им значения.

На поздних сроках сформированная замершая беременность может проявляться по-другому. Это могут быть выделения из области гениталий кровянистого характера или боли по низу живота, внизу поясницы или сокращения матки. Эти симптомы могут говорить о возможности выкидыша из—за отслаивания мертвого плодного яйца. А сами же признаки замершей беременности не останутся без внимания беременной – плод длительно не шевелится даже при перемене положения тела и различных воздействиях. По УЗИ и другим исследованиям обнаруживается отсутствие сердцебиения и роста.

Как определяется замершая беременность?
Любая беременность требует тщательного и регулярного контроля. А если же в процессе беременности возникают сложности, проблемы или есть какие-либо угрозы, наблюдение необходимо усилить. При беременности, которая не может развиваться нормально, необходимы особые исследования – проведение осмотра у врача-гинеколога с обследованием на кресле и определением размеров матки, соответствия их сроку беременности по менструации. Допустимы колебания максимум в одну-две недели. Если размеры матки сильно уменьшены в сравнении с предыдущим разом, или они не соответствуют сроку беременности, важно провести дополнительные исследования.

Прежде всего, необходимо провести ультразвуковое исследование области малого таза и полости матки. При проявлении признаков замершей беременности перестают определяться симптомы сердцебиений плода, а в полости матки выявляется патологическое явление – анэмбриония, или нарушение развития плодного яйца, когда внутри него нет эмбриончика, и оно является пустым – только плодные оболочки. Дополнительным анализом на определение замершей беременности является гормональный профиль плазмы крови. Особенно показательными становятся уровни хорионического гонадотропина, а также половых гормонов – прогестерона и фоллитропина. Эти цифры обычно снижены, либо нет нарастания уровня гормонов соответственно сроку беременности.

На больших сроках проводится также влагалищное исследование, а также определение размеров матки, высоты стояния ее дна, положения плода и его сердцебиения. При сложности с прослушиванием сердечка показано ультразвуковое обследование плода, на нем будет четко видно – живой ли малыш или он, к сожалению, погиб. Если есть шансы на то, что малыша можно спасти, женщину немедленно госпитализируют и проводят курс всевозможной терапии для того, чтобы его спасти.

Итак, мы вчера начали разговор о леворукости, и поговорили о том, откуда берутся леворукие дети и какие теории происхождения данного явления существуют. Кроме того, мы с вами приготовили все необходимое для проведения тестирования детей с целью определения доминирующей руки. Поэтому, приступим к упражнениям-тестам.

Задание первое.
Возьмите небольшую коробочку, можно от спичек или мелочей. Необходимо предложить ребенку его отрывать. Предложите ему несколько коробочек, чтобы исключать случайное действие и неверную оценку. Можно сделать задание более интересным – приготовить несколько коробков, в одном из которых спрятан секретик – его и нужно найти. Во время теста смотрите за ведущей рукой. Ведущей является та, что закрывает или открывает коробочки, которая делает главные действия. В этом же задании можно предложить малышу построить домик из спичек, активной будет такая рука, какая будет совершать большинство действий.

Задание второе.
Кладем перед карапузом лист бумаги по центру стола и карандаш или фломастер. Ему предлагают нарисовать любую картинку по его желанию или возможности. Не торопите ребенка. После того, как малыш закончит рисование, попросите нарисовать эту же или подобную картинку другой рукой. Не переживайте, если малыш начнет отказываться и говорить, что он не умеет или боится, что ничего не получится. Успокойте малыша и попросите постараться, подбодрите его и пусть он нарисует еще. Оценку задания проводят по двум линиям:
- какой рукой ваш карапуз активнее пользуется,
- в каком из заданий качество рисунка лучше, где точнее и ровнее штрихи, ровнее углы и правильнее соотношение частей картинки.
Пока малыш будет рисовать, нужно обращать внимание на то, каким образом ребенок удерживает карандаш или фломастер, правильно ли взял, удобно ему или не очень, напряжен ли он и правильно ли он сидит при рисовании.

Задание третье.
Предложите ребенку вырезать ножницами картинку из журнала или нарисовав ее сами – зайчика, игрушку или еще что-либо. При этом необходимо смотреть, какая рука будет активнее в вырезании. Это не обязательно будет рука, которой он будет держать ножницы, так как ножницы могут быть неподвижными, а рисунок рукой малыш будет поворачивать, чтоб было легче вырезать. Однако задание может стать неинформативным, если ножницы не подходят к ручке ребенка по размерам и по форме.

Задание четвертое.
Будем раскладывать карточки лото, необходимо взять 10-15 картинок. Дайте ему их в руки и предложите разложить их по какому-либо принципу. Пусть он держит карточки в одной руке, а другой будет действовать. Обычно в пассивную руку дети берут карточки, а активной рукой проводят действия с ними.

Еще несколько тестов.
Предложите малышу поиграть в мячик, необходимо ловить и бросать его одной рукой. Кладите мячик прямо на стол перед малышом и попросите его взять мяч, бросать его или подкидывать, ловить его рукой. Ведущая будет активной и делает гораздо больше действий.
Попросите малыша нанизывать бусинки или пуговицы на шнурок, ведущая рука будет нанизывать и брать из коробочки предметы, пассивная будет держать шнурок. Хотя если малыш активно орудуют шнурков, держа пуговицу или бусину статично – тогда это его активная рука.
Дайте ребенку на выбор несколько бутылочек или баночек с крышками, пусть он их открывает. Ведущая рука будет открывать крышку или вращать баночку, пассивная – будет статичной.

Можно предложить ребенку завязывать на веревочке узелки, доминирующей будет рука, что развязывает или завязывает узлы. Можно заменить это задание одеванием скрепок на цепочку, ведущей рукой малыш действует, пассивной – держит скрепку.
Попросите ребенка строить домик из кубиков или конструктора, ведущей рукой он будет брать предметы, поправлять башенку, а пассивной – поддерживать предметы. Если это привычная игра для малыша, предложите ему новый вид деятельности.

Учтем результаты тестов.
Чтобы было удобнее, составим табличку по каждому заданию и будем в ней отмечать результаты – могут быть такие:
- выполняет правой рукой,
- выполняет в равной степени обеими руками,
- выполняет левой рукой.
Подсчитайте результаты в каждой графе, и отметьте – где больше всего плюсиков или галочек. Кроме того, еще одним плюсиком в пользу леворукости станет указание на наследственную предрасположенность в семье. Если ее нет – ставьте дополнительную галочку правой руке.
Левша определяется при появлении семи и более галочек, если их поровну – значит пока сложно определить доминирующую руку и необходимо провести еще дополнительные тесты. К ним можно отнести:
- сложение фигурки из ватных палочек,
- нанизывание на палочку или стержень пуговиц или колечек,
- чистка обуви щеткой,
- наматывание веревки на катушку,
- переливание воды из сосудов,
- попадание палочкой в небольшую точку,
- отвинчивание гаечки,
- сложение мелких предметов в узкое горлышко бутылочки,
- прокол дырочек,
- стирание резинкой нарисованных крестиков,
- закрывание молнии на сумке,
- питье воды из стакана одной рукой.

Какими бывают леворукие детки?
Итак, если ребенок родился без осложнений в периоде внутриутробного развития, процесса родов или раннего развития на первом году жизни, развитие ручек будет равномерным. Если же у близких родственников и даже у дальних есть преобладание левой руки при письме или манипуляции с предметами, скорее всего мы будем говорить о генетической предрасположенности или наследственной леворукости, тогда ожидать левшу в семье более вероятно.Если же у семьи нет никого леворуких, в карточке ребёнка имеются болезни или осложнения в истории развития, тогда можно будет думать о компенсационной леворукости малыша. Но зачем так важно разделять эти виды леворукости?

Прежде всего, это помогает объективно оценивать состояние малыша и его поведенческие реакции. Кроме того, это поможет взрослым правильно вести себя с ребёнком, учитывать его особенности, поведенческие особенности. У детей с генетически заложенной леворукостью никаких характерных особенностей в развитии и поведении не будет. Но вот у детишек с компенсаторной леворукостью обычно требуют более пристального внимания со стороны родителей и педагогов. Это происходит не из-за того, что он манипулирует левой рукой как таковой, это обусловлено тем, что возникают сложности в развитии, в дальнейшем определяющие повышение порога возбудимости, проблемы с вниманием, и вследствие этого позднее происходит созревание и становление функций речи, мелкой моторики, памяти и мышления, восприятия предметов и явлений. Эти особенности могут возникать и у праворуких переученных детей, особенно при наличии факторов риска.

Леворукие дети или левши – это одно и тоже?
Обычно тех детей и взрослых, кто предпочитает действовать правой рукой - называют правшой, а тех – кто отдает предпочтение левой руке – левшой. Но если следовать строгой физиологической составляющей – это неверно в корне. Левшой в полном смысле этого слова надо называть тех людей, кто предпочитает в управлении действиями не только левую руку, но и левый глаз при прищуривании и прицеливании, левую ногу как ведущую при ходьбе, левое ухо как более рабочее и чувствительное, а также повышенную чувствительность вообще всех левой половины тела.
В простой повседневной жизни это не столь принципиально, а вот, например, в спорте, охоте, стрельбе, боевых искусствах и других особенных профессиях – это будет важно. Абсолютных левшей, которые бы категорически отдавали предпочтение левой половине тела – очень немного, у остальных детей и взрослых так или иначе идет сочетание левых и правых сторон у парных органов. Обычно сочетаются левая нога с левой рукой, но с ними же работают в тандеме правый глаз и правое ухо. Однако, сочетание это не абсолютное, могут быть разные подобные сочетания и поэтому интересно обращать внимание на такие нюансы. Но, в целом для жизни практической ценности это не дает, дети полные и неполные левши ничем от других не отличаются.

В заключительной части разговора мы обратим внимание на переучивание левши и его последствия.

Специалисты по найму персонала часто оценивают соискателей так же, как обычно оценивают возможных друзей или спутников жизни.
Профессор The Kellogg School of Management Лорен Ривера в результате исследований пришла к выводу, что при найме имеют значение не только профессиональные, но и личные качества кандидата. Процесс найма имеет сходство с романтическим свиданием: соискатель волнуется, понравится ли он работодателю, работодатель заинтересован в том, чтобы сотрудник остался в компании надолго, пишет The Wall Street Journal.

Создатели сайте знакомств eHarmony учли результаты этого исследования и принялись за разработку нового рекрутингового портала, который поможет сделать процесс поиска сотрудников более эффективным. Проект, возможно, будет готов к следующему году.

Профессор Ривера проанализировала данные 120 интервью с менеджерами по персоналу и рекрутерами консалтинговых компаний, инвестиционных банков и юридических фирм. Выяснилось, что более половины участников считают одним из важнейших факторов, оказывающих влияние на итог собеседования, культурное соответствие кандидата: близость интересов, культурного «кода», привычки соискателя. Кандидаты, культурный уровень которых далек от уровня менеджера по персоналу, имеют меньше шансов пройти собеседование успешно, даже если его профессиональные навыки и опыт соответствуют требованиям.
Рекрутеры обращают внимание на то, насколько им комфортно общаться с кандидатом, насколько схожи их интересы и привычки, однако это не значит, они, руководствуясь этими критериями, принимают на работу неквалифицированных сотрудников. Сведения об образовании и опыте и, к примеру, информация о том, как соискатель проводит свободное время, изучаются с одинаковым вниманием, подчеркивает профессор Ривера.

Серия сообщений "HR":
Часть 1 - Как HR-директору приобрести роль бизнес-партнера?
Часть 2 - Чем хедхантеры отличаются от рекрутеров?
...
Часть 11 - Как подобрать персонал в юридическую фирму
Часть 12 - Нормирование труда в бухгалтерской службе. Особенности расчетов
Часть 13 - Что общего между собеседованием и свиданием?
Часть 14 - "Как удержать кого-то при себе навсегда"
Часть 15 - 5 заблуждений относительно HR-брендинга
...
Часть 47 - Как использовать 25 часов в сутки?
Часть 48 - Почему уходит персонал, или 7 советов по снижению текучести кадров
Часть 49 - Курить или не курить во время рабочего дня? И кто оплачивает время перекура?

Начальники отделов и директора компаний регулярно вынуждены оценивать, насколько загружены их подчиненные.

Во-первых, это необходимо для того, чтобы понять, справляются ли сотрудники со своей работой. Если не справляются, связано ли это с тем, что они не работают в полную силу или, наоборот, они не успевают выполнять все задачи, потому что в компании не хватает людей? Для ответа на этот вопрос и нужна оценка загруженности. А во-вторых, для того, чтобы обосновать перед вышестоящим руководством необходимость найма новых сотрудников или сокращения имеющихся.

Объем работы различных специалистов оценивается по-разному. Работа журналиста измеряется объемами и количеством текстов, объем работы учителя – часами и количеством учеников. Для оценки коэффициента полезного действия этих специалистов используются сроки сдачи и количество корректорских и редакторских правок – в случае с журналистом, результаты контрольных и проверочных работ – в случае с учителем. Но измерить объем работы и ее качество в других специальностях бывает значительно сложнее. Например, как определить объем работы и КПД бухгалтера?

За рубежом активно используется методика факторного нормирования, которая пока что не получила распространения в России. Но для начала стоит разобраться в самом понятии нормирования и его видах.
Нормирование – это определение норм трудозатрат для конкретных процессов или операций (то есть необходимого количества времени для одного сотрудника для получения единицы результата). Нормативами трудозатрат называется необходимое количество человеко-часов (или других единиц измерения) для получения единицы результата работы. Для начала нужно рассчитать текущие трудозатраты на предприятии или в отделе, затем сравнить их с заранее рассчитанными нормативами. От метода расчета этих нормативов и зависит тип нормирования, применяемый для разных компаний.

Очевидно, что любой производственный процесс может быть объектом нормирования. Но можно ли сделать таким объектом бухгалтерию? Для этого необходимо убедиться в том, что процесс бухучета не является уникальным. Он подразумевает наличие таких составляющих, как исполнители, входящая информация, правила и регламенты (законодательные и локальные), сложившаяся практика и результат на выходе (бухгалтерская отчетность).

Ранее в нашей стране пользовалось популярностью микроэлементное нормирование и хронометраж на производстве. Существовали целые тома нормативов для различных специальностей. Но с развитием автоматизации и изменением технологий такой метод перестал быть выгодным и удобным: нормы пришлось бы слишком часто менять, да и огромный штат нормировщиков с секундомером, которые будут замерять время каждого действия рабочего – это не то, к чему стремится современное производство. Кроме того, методы хронометража и микроэлементного нормирования подходят только для операций на производстве. А на сегодняшний день компаниям необходимо еще и нормирование бизнес-процессов.

Схожий с хронометражем метод фотографии рабочего дня подразумевает фиксацию всех действий сотрудника в течение дня, включая время отдыха. Такой метод также более актуален на производстве, а в случае интеллектуального труда поможет специалисту эффективнее управлять своим рабочим временем.

Более применимый к бизнес-процессам метод – бенчмаркинг. Это сравнение трудозатрат на конкретные процессы в различных отраслях. При этом отбираются наиболее успешные компании в каждой отрасли и их нормативы принимаются за идеал, к которому и следует стремиться. Такой метод довольно прост и не требует обрабатывать большое количество информации. Но он не учитывает специфику каждой компании в отрасли: объем бизнеса, структуру предприятия, организацию процессов и т.д.

Самым оптимальным методом для расчета нормативов для бизнес-процессов является факторное нормирование. Это метод, при использовании которого необходимую численность сотрудников рассчитывают с учетом факторов, влияющих на результат работы. Его и рассмотрим подробнее.

Для факторного нормирования необходимо разделить деятельность подразделения на процессы, по каждому из которых нужно оценить трудозатраты. Затем для каждого процесса надо выявить факторы, которые наиболее сильно влияют на трудозатраты, и с их учетом рассчитать нормативы.

Деятельность бухгалтерского отдела можно разделить на следующие процессы:
учет кассовых операций; учет расчетов по банковским операциям; учет расчетов с подотчетными лицами; учет расчетов с поставщиками и подрядчиками; учет реализации;
управленческая и корпоративная отчетность; учет долгосрочных инвестиций, основных средств и нематериальных активов; учет товарно-материальных запасов; учет финансовых вложений; учет финансирования и займов; подготовка налоговой отчетности; расчет заработной платы.

Необходимо определить, какие из этих участков затрагивает бухгалтерия. Далее нужно рассчитать трудозатраты по каждому процессу с учетом уровней квалификации задействованных бухгалтеров. Следующим шагом будет выявление факторов, которые наиболее влияют на трудозатраты. Например, в случае с таким процессом, как расчет заработной платы, этими факторами являются: количество начислений и удержаний; количество межрасчетов; количество расчетных листков.

В учете расчетов с поставщиками:
количество накладных;
среднее количество номенклатурных позиций в накладной.

После выделения процессов и определения факторов для каждого процесса нужно рассчитать норматив трудозатрат. Например, нормативом для расчета заработной платы будет считаться количество сотрудников (расчетных листков) в месяц на одного бухгалтера. А нормативом учета расчетов с поставщиками и подрядчиками может стать количество накладных в час на одного бухгалтера.

Пример расчетов нормативов

В компании 200 сотрудников и 3 склада.

Она занимается оптовой торговлей и работает с 62 поставщиками.

В месяц от каждого поставщика получается 10 поставок на каждый склад.

Счета каждому поставщику оплачиваются два раза в месяц.

Каждый из 1000 клиентов компании делает в среднем 10 покупок в месяц.

Кроме того, даны следующие нормативы:
учет расчетов с поставщиками на одного бухгалтера: 36 накладных в час;
учет расчетов с покупателями на одного бухгалтера: 40 накладных в час;
учет расчетов по банковским операциям на одного бухгалтера: 15 платежных поручений в час;
расчет заработной платы на одного бухгалтера: 1500 расчетных листков в месяц.

Достаточно ли будет такой компании двух бухгалтеров?

Учет расчетов с поставщиками:

62 поставщика х 10 поставок х 3 склада = 1860 накладных от поставщиков в месяц.

Производительность = 36 х 21 день х 8 часов = 6048 накладных от поставщиков в месяц

Необходимые ресурсы = 1860 : 6048 = 0,31 бухгалтера.

Учет расчетов с покупателями:

1 000 клиентов х 10 покупок = 10 000 заказов от покупателей в месяц.

Производительность = 40 х 21 х 8 = 6720 накладных покупателям в месяц.

Необходимые ресурсы = 10 000 : 6720 = 1,48 бухгалтера.

Работа с банком:

62 поставщика х 2 раза в месяц = 124 платежных поручения в месяц

Производительность = 15 х 21 х 8 = 2520 платежных поручений в месяц.

Необходимые ресурсы = 124 : 2520 = 0,05 бухгалтера.

Расчет заработной платы:

Необходимые ресурсы = 200 : 1500 = 0,13 бухгалтера.

Итого: 0,31 + 1,48 + 0,05 + 0,13 = 1,97 бухгалтера.

Следовательно, в нашем случае двух бухгалтеров будет достаточно для полноценной работы отдела

Серия сообщений "HR":
Часть 1 - Как HR-директору приобрести роль бизнес-партнера?
Часть 2 - Чем хедхантеры отличаются от рекрутеров?
...
Часть 10 - Работодатели начинают интересоваться личной жизнью сотрудников
Часть 11 - Как подобрать персонал в юридическую фирму
Часть 12 - Нормирование труда в бухгалтерской службе. Особенности расчетов
Часть 13 - Что общего между собеседованием и свиданием?
Часть 14 - "Как удержать кого-то при себе навсегда"
...
Часть 47 - Как использовать 25 часов в сутки?
Часть 48 - Почему уходит персонал, или 7 советов по снижению текучести кадров
Часть 49 - Курить или не курить во время рабочего дня? И кто оплачивает время перекура?

Несомненно, оказанием юридических услуг может заниматься только профессиональный специалисттПри создании данного вида бизнеса каждый руководитель задает вопрос: как правильно подобрать персонал? Следуют отметить, что при подборе персонала также существуют некоторые интересные моменты, ведь руководителю придется не только определить имеющиеся навыки у претендента на должность, но и также удостовериться, на сколько на профессиональном уровне подготовлен будущий сотрудник.

Обычно юристы – соискатели довольно разносторонние, так как благодаря их профессии они обладают грамотно поставленной речью, абсолютной интуицией и отличным логическим мышлением. Работа для них является нечто большим. Но далеко не каждый из них на собеседовании проходит проверку.

Но прежде чем определиться с подбором персонала, важно ответить себе на несколько вопросов.
Прежде всего, необходимо определиться с тем, на какие именно должности требуются работники. Затем важно подумать, чего руководитель ожидает от принятого на работу сотрудника. Какие рабочие моменты могут быть решены с его помощью. Для каждого отдельного работника, который занимается индивидуальной работой, руководитель должен составить должностную инструкцию и ознакомить с ней работника.

Если вы желаете принять на работу юриста, при собеседовании следует обращать внимание на следующие факторы:

1. Прекрасно, если соискатель принесет с собой резюме и диплом, где будет указана всю информация о нем. Также дополнительным преимуществом можно считать, если у соискателя есть рекомендации и положительные отзывы от предыдущих работодателей.

2. На собеседовании важно выяснить, какую цель преследует соискатель. Если его план на будущее туманны и непонятны, скорее всего он будет неуверенным работником. А в сфере юриспруденции такие кадры не ценятся.

3. Важно обратить внимание на то, как одет соискатель. Если он пришел в деловом строгом костюме, стиль которого соответствует его работы, то этом также можно считать плюсом. Значит, работник всегда будет иметь представительный вид, что в данной профессия является важной составляющей. Если же он заявился в спортивном костюме или джинсах и футболке, вряд ли он будет внушать доверие клиентам. Если в таком виде он пришел на первое знакомство, вряд ли в дальнейшем он захочет изменить свой внешний вид.

4. Если ваша фирма специализируются в узком профиле отдельного вида права, то в обязательном порядке следует выяснить, есть ли у соискателя навыки в данной специализации.

5. Если соискатель опрятно одет, грамотно говорит, знает, о чем идет речь и что он него требуется, имеет опыт работы и положительные отзывы и при всем этом он симпатичен руководителю, то сотрудника можно взять на испытательный срок, чтобы проверить его на практике.

Серия сообщений "HR":
Часть 1 - Как HR-директору приобрести роль бизнес-партнера?
Часть 2 - Чем хедхантеры отличаются от рекрутеров?
...
Часть 9 - Увеличение зарплаты и увеличение роста компании
Часть 10 - Работодатели начинают интересоваться личной жизнью сотрудников
Часть 11 - Как подобрать персонал в юридическую фирму
Часть 12 - Нормирование труда в бухгалтерской службе. Особенности расчетов
Часть 13 - Что общего между собеседованием и свиданием?
...
Часть 47 - Как использовать 25 часов в сутки?
Часть 48 - Почему уходит персонал, или 7 советов по снижению текучести кадров
Часть 49 - Курить или не курить во время рабочего дня? И кто оплачивает время перекура?

Сотрудники дружно поют корпоративные гимны, по пятницам ходят на йогу и коллективно читают Шекспира. Все потому, что руководитель обладает неординарными убеждениями или чрезмерно привязан к собственной компании. Причем подчиненных он активно склоняет к разделению его интересов. Что делать, если притворяться лояльным уже нет сил?
Лучше хором!

Расширенный соцпакет (с фитнесом, изучением языков и прочими благами), мотивация и корпоративная культура — это прекрасно. Но когда руководители буквально помешаны на лояльности и заставляют сотрудников исполнять песни собственного сочинения (и весьма сомнительного качества), изнуряют бесконечными тимбилдингами и совместными праздниками, тут уже поневоле задумаешься — а стоит ли работать в таком весьма сплоченном коллективе?
«Начальник раньше был директором какой-то художественной самодеятельности, — рассказывает сейлз-менеджер Вера, — теперь он каждый месяц сочиняет то гимн компании, то хвалебную оду руководителю отдела, то песенное поздравление с днем рождения кому-то из сотрудников. Не поверите, но мы все это учим и дружно хором распеваем. Сказать начальнику, что его сочинения, мягко говоря, не самые качественные, все как-то стесняются. Вот и тренируем голосовые связки, что делать...»
«А в нашей компании очень любят проводить корпоративы. Поводом является абсолютно любой праздник, на котором должен присутствовать весь коллектив. Нас отрывают от семьи, заставляя развлекаться в выходные с коллегами, а мне такое времяпровождение кажется скучным, кроме того, у меня двое детей, я не могу их так часто оставлять! Но не ехать на корпоратив нельзя — руководство очень подозрительно относится, если сотрудники не принимают участие в подобного рода увеселениях. Это потом сказывается на работе. Например, выписывают премии только тем, кто был на корпоративе, им же дают самые интересные задачи», — поделилась Марина, читательница нашего портала.

Действительно, играть в хор Турецкого, принудительно дружить с коллегами или коллективно садиться в позу лотоса — занятие хоть и веселое, но утомительное. Как отказаться от подобных атрибутов корпоративной культуры?
→

«Лучший способ (он же единственный) — подойти и сказать об этом. Конечно, это не должно носить характер конфликтного выяснения отношений. Адекватный руководитель всегда нормально воспримет ваш отказ. Если же для него это повод изменить о вас мнение в худшую сторону, то для вас это повод задуматься: действительно ли вы работаете в подходящем месте?» — комментирует Дмитрий Косов, специалист по связям с общественностью Kelly Services CIS.
→

«Как правило, корпоративная йога или изучение иностранных языков — это приятный бонус для всех желающих, насильно туда никого не ведут. В случае если корпоративное обучение — обязательная составляющая рабочего процесса, сотруднику, не желающему учиться, возможно, будет лучше в другой компании», — добавляет Анна Бурова, директор по обучению и развитию ГК «Связной».
→

«Очень сложно объяснить руководителю подразделения, что корпоративная культура — это свободный выбор любого сотрудника, поскольку у каждого свои взгляды на жизнь. Если сотрудник дорожит своей работой и должностью, то ему придется смириться с "причудами" своего руководителя и работать на таких условиях, постараться адаптироваться и уметь приспособиться, не поддаваясь стрессам», — резюмирует Софья Баженова, руководитель отдела персонала группы компаний «Элком».
Все любят Мамбу, и Сережа тоже...

Еще хуже, когда увлечения и пристрастия начальства с корпоративной культурой родной компании никак не связаны. Например, количество баек о том, как руководители, почитающие фэн-шуй, заставляют своих сотрудников носить красное, не сидеть напротив двери и перманентно переставлять столы, по объему уже приближается к четырехтомнику «Война и мир». А любовь к гороскопам, изучение вьетнамского (чтобы быть с руководителем «на одной волне») или чтение классической литературы вообще напоминают анекдот.
«Наш руководитель — специфичный мужчина. Он обожает Чехова и периодически экзаменует сотрудников на предмет героев той или иной повести. И попробуй не ответь, в кого была влюблена Заречная, — сразу приобретешь в его глазах статус некомпетентного сотрудника», — говорит пользователь нашего форума.

«Переставлять столы — это еще полбеды. Чтобы угодить начальнице, все девочки нашего отдела заучивали сложные определения из фэн-шуй. Например, теорию "Летящих звезд", или выясняли, где направление "Звезды неприятности"», — добавляет наша читательница.
Но в особенности сложно, когда руководство пропагандирует какую-либо культуру или религию, принуждая сотрудников выполнять чуждые для них ритуалы, например, медитировать или уважительно отзываться о божестве Ктулху.
«Нам запрещено на работе смеяться, разговаривать не по делу и носить короткие юбки. Всему виной приверженность начальника к определенной религии», — рассказывает маркетолог Ольга.

Наш эксперт тоже рассказала историю о чудачествах руководства, которые практикуют за границей.
«Приведенные выше примеры — это еще относительно мягко. Например, моя знакомая, которая живет в США, рассказывала, что к ним регулярно ходят на ужин сотрудники мужа и сами они тоже обязаны (так прописано в контракте) ходить по гостям», — поделилась Хельга Поливанова, психолог портала «Эльтуиция».

Однако специалисты рынка труда считают, что если убеждения руководителя не абсурдны, то они могут пойти даже на пользу коллективу.
→

«Увлечение увлечению рознь. Я знаю пример, когда сотрудники одного из отделов крупной отечественной FMCG-компании дружно подпадали под влияние своего руководителя, увлекавшегося восточной медитацией. В результате почти ежедневно весь отдел ходил летом медитировать в ближайший городской парк. И надо сказать, что это было лучшим тимбилдингом. Таким увлечениям, наверное, и нет смысла противиться — это позитивно влияет на создание хорошего микроклимата в команде, особенно если вы стремитесь быть ее важной частью. Если же все-таки "хобби" руководства создает дискомфорт, то, конечно, нужно незамедлительно объясниться с начальством», — уверен Дмитрий Косов.

Как же лучше сказать шефу, что интересов его не разделяешь и не переносишь (например, футбол и горячо любимых им собак)?
→

«Разговор с начальником нужно начинать мягко, без требовательного тона в голосе и без угроз. Более того, нужно для начала выдвинуть то, что вы цените позицию начальника и его старания, но по причине того-то и того-то не можете участвовать в этом и этом. Например, это может звучать так: "Дорогой Иван Иванович, как здорово, что Вы организуете в конце рабочего дня православный молебен для сотрудников. Вы очень чуткий начальник, и я очень уважаю Вашу религиозность. Но я не могу принимать участие в этом мероприятии, потому что я буддист (иудей, католик, мусульманин) и уважаю свою веру так же, как и Вашу. Я уверен, что Вы, такой умный и чуткий человек, отнесетесь к этому с пониманием". Или: "Я очень рад, что Вы каждый день устраиваете соревнование по регби между бухгалтерами и программистами, но я не могу, к великому сожалению, участвовать в них — у меня грыжа поясничного отдела позвоночника, вот снимки...", и так далее. Если понимания не будет — смело говорите, на что вы имеете право с точки зрения законодательства РФ (такие пункты, как вероисповедание, национальность и национальные традиции, политическая принадлежность, моральные устои и состояние здоровья охраняются законодательством). Конечно, можно спорить и по менее значительным вещам, например, по поводу обязательного прослушивания гимна по утрам, но будьте готовы к решительному отпору», — рекомендует Хельга Поливанова.
Бороться или смириться?

Если чудачества начальника не устраивают, можно уволиться и уйти в другую компанию, где работают люди с более ординарными взглядами. Но что делать, если организация хорошая и зарплата достойная, только вот не хочется петь или танцевать индийские танцы? Бороться и доказывать свою правоту или попытаться быть лояльным?

Во-первых, помните, что насильно заставить вас выполнять ту или иную причуду никто не сможет. Объясните начальнику свое нежелание поддерживать его взгляды и продолжайте хорошо выполнять свою работу.

Дмитрий Косов утверждает, что в его практике не было случаев, когда «причуды» руководителя принимали бы экстремальные формы для подчиненных: «Как правило, участие или неучастие в них — дело добровольное, которое не требует ухода в подполье. Тем более, что в рабочее время никто руководителю "чудить" не позволит, ну а свободное от работы время — это ваше время. И распоряжаться вы им можете по собственному усмотрению».

По словам Анны Буровой, особенности корпоративной культуры обговариваются во время приема на работу: «Устраиваясь на работу, соискатель должен трезво оценивать свои возможность и желания. В то же время никто не может принудить сотрудника посетить корпоратив и тем более наказать его рублем за нежелание идти туда. А несоблюдение атрибутов корпоративной культуры — вовсе не повод увольнять человека».

Хельга Поливанова замечает, что если не хочется увольняться, то придется искать золотую середину: «Необходимо понимать, что это вы пришли к начальнику "в гости", а не он к вам, и дифференцировать политику фирмы-работодателя от инициативы начальника-самодура. Если это политика фирмы, то поделать тут уже ничего нельзя (кроме как уволится). Например, бесполезно протестовать против дресс-кода, который был принять в этой организации задолго до вас. Если начальник — самоуправ, то уже сложнее, потому что даже если он не совсем адекватен, все же он начальник».

Эксперт также рекомендует искать как можно больше позитивного вокруг себя, относиться к «причудам» начальника как к ложке дегтя в бочке меда. Постарайтесь найти в подобной ситуации то, что может быть вам уроком или может вас научить чему-то, развить какие-либо новые стороны.
 

Информация о семейном положении потенциального сотрудника может повлиять на окончательное решение о приеме на работу.

По одному из мнений, благополучная личная жизнь позитивно влияет на карьеру. Однако каждый случай все же индивидуален, отмечают эксперты.

Семейный сотрудник легче добьется успеха на работе, чем холостяк. Об этом заявила журналистам глава международной кадровой компании Boyden World Corporation Трина Гордон. При поиске топ-менеджера специалисты внимательно изучают личную жизнь кандидата. При прочих равных предпочтение отдается женатому соискателю. Лучше всего, чтобы он ни разу не разводился и имел детей. В действиях хедхантеров есть логика, уверен психолог высшей категории Роман Сулейманов.

"Безусловно, если у него нет семьи, нет жены, значит, он не способен поддерживать какие-то длительные тесные отношения. Значит, примерно такая же ситуация будет на работе. Если человек не смог создать свою собственную семью, то как он будет руководить коллективом? Нужно, чтобы он умел находить общий язык с работниками. Лучше всего это демонстрирует его собственная семья. Любому человеку легче жить в семейном коллективе. Если этого нет, то можно предположить, что человек холоден в быту, что он сухарь. Но, опять же, когда разводятся, как правило, инициатива исходит от одной из сторон. Может, он развелся не по своей воле, может, жена не очень приятная в общении", — говорит он.Консультант лондонского офиса компании Odgers Berndtson, которая занимается поиском руководителей высшего звена, Мария Янковская, считает, что такой подход не универсален. Главное не наличие, а качество отношений, подчеркнула она. "Если отношения оставляют желать лучшего, наверное, такой человек плохой работник, у него дома скандалы, выяснение отношений, он может срываться на подчиненных. Если у человека большая семья, с точки зрения построения своей карьеры, он более стабилен. Если мы говорим о чисто профессиональных качествах, я не думаю, что наличие или отсутствие семьи как-то сказывается. Не думаю, что компании, особенно иностранные, выясняют, как выглядит твоя личная жизнь. Но, конечно, если у тебя семья и трое детей, вероятность того, что ты будешь стараться заработать бонус, намного выше чем, если ты предоставлен сам себе", — говорит она.

Российские работодатели также начинают интересоваться личной жизнью сотрудников. По словам экспертов, в некоторых компаниях уже работают корпоративные психиатры. Иногда этого человека нанимают под видом стороннего сотрудника, чтобы он внедрился в коллектив и наблюдал за его микроклиматом изнутри.

Серия сообщений "HR":
Часть 1 - Как HR-директору приобрести роль бизнес-партнера?
Часть 2 - Чем хедхантеры отличаются от рекрутеров?
...
Часть 8 - Как оценить компетентность сотрудника?
Часть 9 - Увеличение зарплаты и увеличение роста компании
Часть 10 - Работодатели начинают интересоваться личной жизнью сотрудников
Часть 11 - Как подобрать персонал в юридическую фирму
Часть 12 - Нормирование труда в бухгалтерской службе. Особенности расчетов
...
Часть 47 - Как использовать 25 часов в сутки?
Часть 48 - Почему уходит персонал, или 7 советов по снижению текучести кадров
Часть 49 - Курить или не курить во время рабочего дня? И кто оплачивает время перекура?

Когда зарплата основывается на распределении прибыли, оплата труда каждого члена команды прямо пропорциональна компенсации группы в целом.
Недавно мы беседовали с одним предпринимателем о том, как создать команду, которая приведет к увеличению стоимости акций компании. Он отметил, что в нашей организации сотрудники получают очень высокую зарплату (в среднем, около 100 тыс. в год), и спросил, как мы ее начисляем. В нашей компании зарплата сотрудников является ничем иным как чистым распределением прибыли.

Конечно, владельцы зарабатывают больше, чем сотрудники, за удачный год, и, соответственно, меньше за менее прибыльный период. Но зарплата каждого члена команды прямо пропорциональна зарплате группы в целом. Вот как мы это делаем:

1. Сосредоточьтесь на зарплате, а не бонусах.
Каждый сотрудник получает оклад, который основан на уровне его вклада за предыдущий год. В конце года мы подводим итоги нашей работы. Если мы потрудились на славу, то наши сотрудники получают, в среднем, двойные базовые оклады.

Далее, мы распределяем всех работников по объективной шкале согласно тому, какой вклад они сделали в развитие фирмы. Существует фиксированная связь между кем-то на верху, кем-то в средине и кем-то внизу – другими словами, самый ценный человек сделает примерно в четыре раза больше, чем наименее эффективный. Затем мы рассчитываем общую сумму компенсации для каждого сотрудника. Все, что мы заплатили ему в качестве базового оклада в течение года, вычитается, а остальная часть оплачивается в виде бонуса в конце года.

2. Создавайте неограниченную вертикальную мобильность.

Одному человеку довольно сложно повлиять на увеличение общего фонда заработной платы. Но у него есть практически неограниченные возможности для собственного роста и продвижения в рейтингах, которые базируются на том, насколько эффективно он может взаимодействовать с клиентами и инвесторами, а также продвигать нашу компанию на рынке. Таким образом, у каждого члена команды есть серьезный стимул для роста, чтобы доказать всем и самому себе на что он способен.

И потому, что базовый оклад, фактически, не имеет значения, каждый сотрудник может самостоятельно примерить более важную роль, и, в случае успеха, увеличить свой рейтинг. Это вовсе не конкуренция, потому что каждый, кто вносит лепту в увеличение прибыли, приносит пользу всем членам команды.

3. Поощряйте людей самостоятельно выбирать себе роль.

Наш компенсационный метод создает довольно четкий выбор для тех, кто мотивирован, чтобы увеличить стоимость акций и заработать больше денег. Каждый может четко видеть то, что он должен сделать, чтобы достичь определенного уровня компенсации. Мы можем открыто говорить о том, как помочь человеку достичь определенного положения, который он хотел бы занимать, и что для этого нужно делать.

Бывают случаи, когда люди не настроены на достижение результатов и увеличения своей заработной платы. В таких ситуациях им необходимо реструктуризировать свою роль или покинуть фирму.

Мы считаем, что при создании справедливой компенсации, люди будут стремиться делать правильные вещи для успеха организации. Нашей команде нравится тот факт, что у нас есть высокопроизводительная культура, где у каждого есть возможность заработать больше денег. Благодаря тому, что мотивация наших сотрудников остается на высоком уровне, мы редко сталкиваемся с убытками.

Серия сообщений "HR":
Часть 1 - Как HR-директору приобрести роль бизнес-партнера?
Часть 2 - Чем хедхантеры отличаются от рекрутеров?
...
Часть 7 - HR-брендинг в России — явление редкое
Часть 8 - Как оценить компетентность сотрудника?
Часть 9 - Увеличение зарплаты и увеличение роста компании
Часть 10 - Работодатели начинают интересоваться личной жизнью сотрудников
Часть 11 - Как подобрать персонал в юридическую фирму
...
Часть 47 - Как использовать 25 часов в сутки?
Часть 48 - Почему уходит персонал, или 7 советов по снижению текучести кадров
Часть 49 - Курить или не курить во время рабочего дня? И кто оплачивает время перекура?

В современном бизнесе конкурентные преимущества получают те компании, персонал которых работает слаженно, а значит — результативно. «Двигателем» бизнеса являются компетентные сотрудники, умеющие выбирать оптимальные методы (действия, операции) на своем рабочем месте.

Для обеспечения прибыльности бизнесу необходимо постоянно внедрять новые технологии, что, в свою очередь, повышает требования к квалификации сотрудников, причем на всех направлениях работы. Вместе с тем с каждым годом все больше ощущается нехватка квалифицированных специалистов, ухудшается уровень профессиональной подготовки молодежи.

Эффективный HR-менеджмент может быть только системным, для чего следует увязать в единую структуру процессы найма персонала, обучения и развития, оценки и оплаты. В то же время на практике специалисты в сфере управления персоналом достаточно часто используют отдельные HR-инструменты, не задумываясь об их взаимосвязи. К примеру, критерии отбора новых работников не соотносятся с критериями оценки штатных сотрудников, причем эти критерии не используются в программах обучения или при разработке системы кадрового резерва… Более того, в некоторых организациях контроль за реализацией основных HR-процедур «отдан на откуп» руководителям структурных подразделений. В результате специалисты в сфере управления персоналом получают разрозненную информацию, которую трудно (а подчас и невозможно) структурировать и анализировать. Разумеется, эффективность работы отдельных подразделений, да и компании в целом, в итоге заметно снижается.
Мы считаем, что ключевая задача эйчара — точно оценить уровень профессионализма работников, поскольку эта информация является основой для принятия управленческих решений. Мы предлагаем выстраивать систему оценки на основе определения ценности сотрудника для компании.

Для определения ценности сотрудника следует установить:
Какова компетентность каждого занятого в компании?
Насколько наши люди компетентны по сравнению с персоналом конкурентов?
В какой степени знания, умения, навыки, а также потенциал сотрудников задействованы в решении оперативных, тактических и стратегических задач компании — насколько люди загружены работой?
Каков уровень расходов организации на персонал?
Определение используемых автором понятий:

Знания — система представлений о предметах и явлениях, усвоенных в результате обучения и практической деятельности.

Умение — освоенный человеком способ выполнения действия, осознанное применение знаний на практике.

Навык — доведенные до автоматизма компоненты сознательного действия, которые вырабатываются в процессе постоянного выполнения той или иной задачи.

Компетенция — круг порученных обязанностей, сфера ответственности.

Компетентность (от лат. competere — «быть приемлемым») — признание того, что специалист обладает достаточными профессиональными знаниями и навыками для выполнения поставленной задачи/ определенных обязанностей. Компетентность как осведомленность, опытность, способность к принятию обдуманных решений в определенной области деятельности не следует путать с компетенцией.


На рынке труда существует множество подходов к оценке персонала: метод «360°», KPI’s, оценка по компетенциям, тестовые задания и т. д.; наверняка многие HR-специалисты используют их в своей работе. В таблице 1 приведены основные характеристики двух наиболее распространенных подходов — профессиональных тестов и оценки по компетенциям.
Иногда квалификацию сотрудника пытаются определить через оценку его знаний, требования к которым сформулированы в профессиональных стандартах. На основе требований к должности разрабатываются профессиональные тесты. Практика использования этого инструмента выявила определенные недостатки: косность, негибкость, в результате чего оценка получается слишком узкой, специальной.

Оценка компетенций и рабочего поведения сотрудника, казалось бы, снимает эту проблему. Однако и у этого метода есть недостатки:
субъективизм оценщиков;
трудности сравнения оценок, полученных в разных организациях (для одной и той же должности могут использоваться различные перечни компетенций);
отсутствие базы для сравнения (например, она есть при применении профессиональных стандартов).

Накопив большой опыт в использовании различных методов оценки, автор статьи пришла к выводу, что ни один из них не дает эйчару всей необходимой информации. Поэтому была поставлена задача найти тот «идеальный инструмент», который позволил бы получить взвешенную оценку сотрудника/ кандидата. В результате многолетних исследований был создан профиль компетентности — «идеальная» модель для оценки профессионального уровня сотрудника, которая может быть использована в любой отрасли*.

Чтобы стать «идеальным», новый инструментарий должен был соответствовать ряду требований:
профиль компетентности включает в себя только те знания, умения, навыки, которые стратегически важны для компании;
результаты оценки должны быть точными и объективными;
используются четкие, измеримые, однозначно понимаемые всеми оценщиками критерии; необходимо обеспечить прозрачность получения данных и их сопоставимость;
методика проста и доступна, так что оценку может проводить не только HR-специалист, но и руководитель подразделения, не знакомый с тонкостями управления персоналом;
методика позволяет проводить оценку регулярно;
предусмотрен инструмент анализа накопленных баз данных;
выбранные для оценки знания, умения и навыки должны быть дифференцированы по направлениям, например, технические, методологические, управленческие, общие.

Кроме того, требовалось, чтобы профиль компетентности был системным, валидным, простым и гибким. А также универсальным — чтобы его можно было применять не только при проведении оценки, но и при найме, формировании кадрового резерва, планировании обучения и развития персонала, разработке системы оплаты труда (рис. 1).
Рис. 1. Профиль компетентности в структуре HR-процессов

Учитывая все эти ограничения, мы приступили к разработке «идеального» профиля специалиста.

I этап. Работа началась с определения должностей, для которых нужно было сформировать профили. Далее для каждой должности был определен:
перечень задач, которые должен выполнять сотрудник (а также их приоритеты);
степень его участия в выполнении этих задач.
II этап. Поскольку инструмент «профиль компетентности» должен быть понятным для руководителей подразделений и простым в использовании, мы предусмотрели возможность представления оценок не только в количественном виде (в баллах), но и в качественном — в виде отзыва, ответов на вопросы анкеты и т. д. — (рис. 2). При этом данные оценки конкретного сотрудника всегда можно сравнить с эталоном — «идеальным профилем компетентности».
III этап. Разработанный инструмент нужно было сначала «обкатать». Пилотный проект показал, что новая методика позволяет делать подробные аналитические отчеты (по отдельным работникам и по подразделениям), в частности:
определение соответствия сотрудника занимаемой должности (через соотношение текущей оценки и «идеальной» для данной должности);
анализ уровня заработной платы;
определение зоны развития;
оценка степени удовлетворенности сотрудника;
поиск путей повышения производительности труда;
определение роли человека в команде;
анализ рисков.

Кроме того, можно получить специализированные отчеты — например, для планирования численности персонала под будущие проекты/ задачи компании и сформировать базы данных по результатам проведения уже привычных для HR-специалистов методов (например — «360°»).

Автоматизация процесса оценки позволяет избежать затратной по времени бумажной работы. Для удобства восприятия результаты оценки (анализа) можно представить в графическом виде (диаграммы).

Инструмент «профиль компетентности» хорошо зарекомендовал себя при подборе сотрудников, подготовке плана обучения и развития, формировании кадрового резерва.

Опора на «профиль компетентности» позволяет провести не только вертикальную, но и горизонтальную группировку должностей, что делает этот процесс более объективным. В результате руководители получают возможность гибко настроить систему мотивации.

На основе профиля компетентности:
определяется диапазон («вилка») оклада, доступный для сотрудника на конкретной должности;
уровень оклада привязан к оценке — конкретным показателям, что повышает его объективность, а также позволяет связать показатель «ценность сотрудника» с его «стоимостью» для компании;
поскольку уровень оклада напрямую зависит от компетентности работника, повышается мотивация человека к развитию и обучению.

Расчет «вилки» оклада на основе оценки компетентности в нашей компании производится следующим образом:
где:
Окладцел — целевая заработная плата сотрудника (реальный оклад должен отличаться не более чем на 10%; большие отклонения необходимо согласовывать с топ-менеджерами);
Баллсотр — балл, набранный сотрудником при оценке компетентности;
Баллмин — минимальный балл, при котором ценность сотрудника сопоставима со стоимостью его содержания (определяется из пропорции, на основе ФОТ к суммарным затратам на персонал; по данным пилотной оценки — примерно 1000 баллов);
К — коэффициент для пересчета баллов в деньги (может определяться для каждой специальности отдельно). В первую очередь, это управляющий коэффициент, с помощью которого определяется увеличение оклада в части инфляционной составляющей, и далее рассчитывается нормативный ФОТ).

При таком подходе вознаграждается глубина знаний и качество навыков, которые может использовать на своем рабочем месте сотрудник, а не только выполнение порученной ему в настоящее время работы. При оплате «за компетентность»:
базовая ставка зарплаты привязана к оценке уровня знаний и умений, а для роста зарплаты сотруднику необходимо документально подтвердить повышение квалификации;
основанием для увеличения зарплаты при смене работы становится подтверждение профессионального мастерства, а не сам по себе факт «занятия должности» или стаж работы;
сотрудники получают дополнительную мотивацию для повышения квалификации;
за счет упрощения перехода людей с одной должности на другую растет гибкость организации.
В средние века в Европе право ставить свое личное клеймо на изделие имел только Мастер. Это звание присуждала соответствующая ремесленная гильдия (купцов, гончаров, ткачей и пр.). Чтобы стать Мастером, ученик (подмастерье) должен был на практике доказать мастерство в своем деле — продемонстрировать изготовление тех или иных товаров. Оплата в соответствии с оценкой компетентности — это фактически возврат к хорошо забытым старым методам вознаграждения, но на новой основе.


В нашей компании инструмент «профиль компетентности» используется на протяжении почти пяти лет (впервые он был применен к сотрудникам службы персонала, а «законченный» вид инструмент принял только в прошлом году). Думаю, наш опыт поможет в работе таким организациям, как:
государственные учреждения (при разработке профессиональных стандартов);
научно-исследовательские институты и профессиональные сообщества (при разработке эффективных подходов к сертификации);
образовательные учреждения (при разработке программ для профессионального обучения);
консалтинговые компании (при оценке персонала).

Нам часто приходится работать в жестких условиях давления: с одной стороны — правил (должностные инструкции, нормативные акты), с другой — неопределенности, отсутствия готовых решений и алгоритмов (например, поиск редкого «узкого» специалиста). Это требует от HR-менеджера готовности к поиску нестандартного решения, инновационного подхода, выхода «за рамки» стандартного мышления и стереотипов…

Так давайте же не бояться быть неординарными, давайте превратим свое HR-подразделение в творческую мастерскую!





















 

1.


2.


3.

Серия сообщений "HR":
Часть 1 - Как HR-директору приобрести роль бизнес-партнера?
Часть 2 - Чем хедхантеры отличаются от рекрутеров?
...
Часть 6 - HR и скорость, добро или зло?
Часть 7 - HR-брендинг в России — явление редкое
Часть 8 - Как оценить компетентность сотрудника?
Часть 9 - Увеличение зарплаты и увеличение роста компании
Часть 10 - Работодатели начинают интересоваться личной жизнью сотрудников
...
Часть 47 - Как использовать 25 часов в сутки?
Часть 48 - Почему уходит персонал, или 7 советов по снижению текучести кадров
Часть 49 - Курить или не курить во время рабочего дня? И кто оплачивает время перекура?

Прием на работу может длиться неделями и даже месяцами. Вы можете проходить собеседования несколько раз, стажироваться.

Не важно, на сколько затянулся этот процесс, отказаться от предложения — вполне нормально. Веских причин для этого может быть немало.

Люди говорят

Возможно компания в последнее время терпит убытки, готовится к слиянию или продаже бизнеса. В этих условиях должность, на которую вы рассчитываете, может просто исчезнуть в будущем. Чтобы не попасть в такую ситуацию, поговорите с экспертами в данной сфере, сотрудниками, наведите справки.Текучесть кадров

Существует, конечно, допустимая текучесть персонала. Но ее наличие, в любом случае, должно вас насторожить, особенно если она высокая. Изучите этот вопрос, прежде чем принимать предложение.

Деньги — не главная цель, а единственная

Если деньги — основная причина принять предложение, то подумайте дважды. А лучше, трижды. На зарплату нельзя купить удовольствие от работы и удовлетворенность от самореализации. Деньги также не гарантируют профессиональный рост. Оцените свои финансовые возможности, потребности и цели. Постарайтесь посмотреть в будущее. Возможно, работа с немного меньшим окладом даст вам больше перспектив, возможностей для самореализации и уверенности в завтрашнем дне.

Только работа, никакой личной жизни

Бывает, что работа требует от нас много сил и времени, заставляя выкладываться практически на износ. Если вы молоды, и это первая или вторая работа, это может быть приемлемо. Но, что делать, если вы в середине пути, у вас семья и дети? Вас устроит 80-ти часовая рабочая неделя? Помните, что это отразится не только на вас, но и на ваших близких. Хорошо подумайте над этим и определите для себя оптимальный баланс между работой и личной жизнью.

Плохая репутация

Приняв предложение от компании с плохой репутацией, связанной с каким-либо скандалом или плохим отношением к сотрудникам, вы рискуете испортить свое резюме. Постарайтесь узнать как можно больше о компании у знакомых, в Интернете или непосредственно у рекрутера. Может оказаться, что лучше устроиться менеджером в другую компанию, чем начальником отдела в эту.

 

Похвастаться полноценной интеграцией персонала и бренда могут разве что крупнейшие компании на рынке.

Пока другие компании «переваривают» свой персонал, превращая его в бесполезный офисный планктон, другие задаются вопросом «Почему люди должны работать в моей компании?» В чем заблуждаются российские компании касательно HR —брендинга?

Еще в 2001 году 40% из более 130 лидирующих компаний США заявили, что занимаются развитием бренда работодателя, иначе — HR-брендингом. 12 лет HR-брендинг активно развивался на Западе и на сегодняшний момент смысл этого термина понимают более 60% тех, кто связан в компании с брендингом, и более 40% неспециалистов. Компании, вроде Google и Apple отлично понимают, какие преимущества дает привлечение «звезд». Они давно научились делать так, чтобы лучшие сами приходили к ним на работу, а не стремились получить опыт и уйти из компании.

По сути, HR-брендинг — это непрерывная работа, направленная на интеграцию бренда в персонал или наоборот персонала в бренд, которая продолжается на протяжении всей жизни компании. Он решает те же вопросы, что и брендинг — то есть, служит увеличению эффективности бизнеса и повышению прибыли, но теми инструментами, которые применяются при управлении персоналом. Это консалтинг, направленный на создание единого видения компании, бренда у сотрудников, и осознание своей принадлежности и ценности для компании для достижения цели бренда.В России эта услуга востребована крайне редко, чаще в измененном или усеченном варианте. По данным последних исследований HeadHunter в 2013 году лишь 6% российских компаний планируют вложить деньги в HR-брендинг. Виной тому и высокий уровень безработицы, который создает иллюзию того, что персонал это совсем не то, за что надо бороться, и во что необходимо вкладывать деньги. И это при том, что по данным исследований международной компании Mercer к 2020 году Россия недосчитается 5,5 млн. рабочих рук — данный провал связан с демографической ямой 90-х.
«Наиболее дальновидные из российских компаний понимают, что привлекать сотрудников завышенными зарплатами или покупать их у конкурентов невыгодно и неэффективно, — говорит генеральный директор брендинговой компании Freedomart Кирилл Халюта. — Они также понимают, что люди просто не могут в одни прекрасный день проснуться сотрудниками новой компании, даже если в ней прошел ребрендинг. То есть HR-брендинг работает в обе стороны — он помогает быть компании привлекательной для сотрудников и объясняет в чем ценность именно этой компании для работы в ней. Он также создает эффективный персонал, который работает на результат, а не 8 часов в день».

На российском рынке, по сути, сегодня всего две основных стратегии работы с персоналом. Первая, наиболее распространенная, и в компаниях не стесняются об этом говорить, заключается в «выжимании» персонала и замене сотрудников на новых. При этом, ни о каких сбалансированных системах материальной и нематериальной мотивации нет и речи — дали денег — работай! В итоге, генеральный директор такой компании предпочитает нанять полк охраны и купить бронированную машину, в том числе, и для защиты от покоренного персонала. Второй, куда более редко встречающийся подход, ближе к западному, но все еще недостаточно оформлен. Он состоит в том, что компании готовы вкладывать в обучение, поощрение и развитие персонала. Но обычно это происходит несистемно, в отрыве от бренда, хотя и дает свои результаты — просто потому, что конкуренты так не поступают.

Заблуждение № 1: Цель HR-брендинга — привлечь персонал.
Это не совсем так. Найти «звезду» для вашей компании может любое рекрутинговое агентство. Но и подбор талантов не будет иметь никакого смысла, если компания не воспринимается как сильный и целостный бренд. Да и привлекательность компании для потенциального сотрудника — это еще не цель бренда. Ведь каждый, кто начинает работать в компании, старается осознать, насколько верны их представления о компании и стоит ли соответствовать принятым в компании ценностям. Конечная цель HR-брендинга — повышение эффективности работы персонала, но без «корпоративной молотилки», когда за 5 лет работы не самый бестолковый сотрудник превращается в унылый ничем не мотивированный и безынициативный офисный планктон. В компанию должны хотеть приходить работать те люди, ценности которых совпадают с ценностями вашего бренда.
По статистике, в России более 50% сотрудников меняют отношение к компании и к бренду, буквально через несколько месяцев работы в фирме. Причина очевидна. Увы, в России до сих пор под HR-брендингом понимают все, кроме него: социальный пакет, системы оплаты труда, тимбилдинг, корпоративы, тренинги — но все это — отдельно от бренда. В таких компаниях директор по персоналу не то, что не работает в одной «связке» с отделом маркетинга и продаж, да и просто в коридоре не поздоровается.
Отличный пример — рекрутинговое видео от Twitter, его создатели вдоволь посмеялись над всеми клише корпоративной культуры — сказав, что футболочка с лого компании, бесплатный компьютер, корпоративы и сотрудники, которые якобы станут друзьями навек, совсем не то, что нужно. Зато однозначно дали понять, что именно ценно для компании, заявив: Future is you (Будущее — это ты).

Заблуждение № 2: Корпоративную культуру можно изменить.
Если к вам приходит консультант, который говорит, что сможет построить новую корпоративную культуру в вашей компании — гоните его в шею или вызывайте полицию. Как бы вас это ни расстраивало — это невозможно. Корпоративную культуру можно скорректировать, можно, используя определенные методы, сделать так, чтобы сотрудники работали лучше или больше. Но изменить корпоративную культуру можно только заново набрав весь персонал. Она уже существует с момента создания компании. Неважно, есть она на бумаге или нет.

Заблуждение № 3: Брендинг затрагивает только внешний вид сотрудников.
При заказе брендинга или ребрендинга мало кто думает о том, как на изменения в компании отреагирует персонал и как это повлияет на его работу. Как правило, в России сотрудников просто ставят перед фактом — «Теперь у компании новые идеи и цели, новый логотип и фирменный стиль. Ну, а у вас — новая форма. А еще вы должны лучше работать. Идите, работайте!». Это самая распространенная ситуация. На самом деле персоналу необходима адаптация к новым условиям, и без помощи и вовлеченности руководства и брендинговой компании сделать это будет сложно. Персонал, с подачи генерального директора может вовсе убить бренд. Когда работа с персоналом не проведена, то человек делает так, как хочет, и не так, как нужно бренду, а так, как нужно ему. В итоге — бренд разваливается изнутри.

Заблуждение № 4: За HR-брендинг нужно платить отдельно.
Работа по адаптации персонала к новому бренду — работа брендинговой компании. Но увы, в России только самые правильные компании включают в состав услуги еще и семинары для топ-менеджеров. Чаще всего их, напротив, пытаются продать отдельно, хотя это неотъемлемая часть брендинга. Безусловно, обучать сразу 1000 человек никто не будет. Гораздо проще и эффективнее обучить топ-персонал: собственника, управленца, директора по маркетингу, директора по персоналу и директора по продажам. Именно они донесут всю информацию до сотрудников. Правда, от качества подачи такой информации на семинаре зависит то, не исказится ли она при передаче сотрудникам.

Заблуждение № 5: HR-брендинг — это быстро.
 HR-брендинг, как и брендинг, невозможно сделать за месяц. Конечно, если учесть, что брендинг — это работа со всеми видами коммуникации компании, а не просто отрисовка новой формы и распечатка правил поведения для сотрудников на рабочем месте. Как правило, результат от HR-брендинга будет виден через поведение потребителей через 12-24 месяца, а положительные сдвиги в поведении персонала будут заметны чуть раньше, через 3-4 месяца. Но лишь немногие понимают, что брендинг и HR-брендинг, в частности, это путь, а не конечный результат. Как только компания заявляет, что создала бренд — это фактически означает смерть компании на рынке, поскольку бренд — это непрерывное развитие. Невозможно остановиться в точке «А» и сказать, мы создали HR-бренд, пойдем, займемся чем-нибудь другим. Так, например, у компании HeadHunter на построение собственного HR-бренда ушло более 4 лет, но вряд ли эта компания будет останавливаться на достигнутом.

 

Серия сообщений "HR":
Часть 1 - Как HR-директору приобрести роль бизнес-партнера?
Часть 2 - Чем хедхантеры отличаются от рекрутеров?
...
Часть 5 - Как нанять хорошего программиста
Часть 6 - HR и скорость, добро или зло?
Часть 7 - HR-брендинг в России — явление редкое
Часть 8 - Как оценить компетентность сотрудника?
Часть 9 - Увеличение зарплаты и увеличение роста компании
...
Часть 47 - Как использовать 25 часов в сутки?
Часть 48 - Почему уходит персонал, или 7 советов по снижению текучести кадров
Часть 49 - Курить или не курить во время рабочего дня? И кто оплачивает время перекура?

Добрый день! Сегодня я хочу поговорить о… скорости в HR. Очень современная тема скажут одни, другие недоуменно пожмут плечами о чем это я.Очень часто в вакансиях для HR руководителей одним из требований является умение быстро принимать решение. Я абсолютно уверен в том, что быстро это не значит бездумно. А вообще я хочу, чтобы мы вместе подумали скорость в HR, это добро или зло?

Я бы обязательно разделял такие понятия как решение принятое быстро и быстрые решения. Быстрые решения в моём понимании это необдуманные решения, имеющие лишь одно достоинство - скорость. Так как в своей работе я применяю подход, который я назвал рациональное и разумное управление персоналом, то я думаю вполне можно говорить о таком понятии как «разумная скорость» в HR.

Тщательно подготовленное решение тоже может быть быстрым, скажу даже больше тщательно подготовленное решение более быстрое, так как не требует еще более быстрых решений впоследствии. Вам кажется парадокс, но я уверен, что нет. Чего греха таить, ведь в HR необходимость быстрых решений очень часто вызвана такими же быстрыми, но необдуманными решениями принятыми ранее или же непринятыми вообще.Народная мудрость говорит нам о том, что скорость нужна при ловле… Некоторые мои коллеги иногда путают персонал вот именно с этими животными и делают всё и всегда очень быстро, путая всё подряд важные и срочные, просто срочные и другие, а результат предсказуем и известен заранее. Хотя если разобраться он и не мог быть другим. Я не призываю затягивать решения или принимать их очень и очень долго, я лишь предлагаю тщательно готовить решения и оценивать их последствия. Я уверен, что между тщательной подготовкой решения и скоростью нет никакого противоречия.

По-моему мнению, некоторые HR сами себе придумали иллюзию о том, что всё должны делать быстро. И сами себе ставят сроки сегодня на завтра, сегодня на вчера, т.е. сами себя вгоняют в ситуацию вечного цейтнота. Не согласны, но мне кажется процентов 50% (ох как хочется ошибиться) HR служб живут именно так, с таким вот безумным планированием времени. И живут так именно потому, что им так кажется, что HR служба – служба быстрых решений или они пытаются создать эту иллюзию в глазах других.

Но… как часто оказывается, что скорость в решениях никому не нужна, более того эта скорость в большинстве случаев опасна для компании, опасна для персонала компании. Нельзя в вечном цейтноте рождать что-то позитивное, тем более нельзя делать это регулярно. А многие HR службы стараются делать это день за днём. И стоит ли удивляться, что не получается. Уверен есть альтернатива этому – разумная скорость. Что я имею в виду? Вся работа HR и HR службы должна быть тщательно подготовлена и спланирована. HR не должны ориентироваться на эмоции или свои ощущения. Управляйте по приборам(шутка!).

А если серьезно - выделите зоны повышенного внимания и контролируйте их, сделайте фокус на ключевых подразделениях и ключевых сотрудниках, держите руку на пульсе процессов, которые происходят вокруг компании, в том числе следите за изменения в законодательстве. Всего этого будет достаточно, чтобы знать, что происходит в компании и вокруг неё и принимать решения с разумной скоростью, т.е. тщательно подготовленные и в нужный момент времени.

А где же тут место подвигам и скорости, спросят некоторые (ну не могут некоторые коллеги без подвигов и наград за них). А нет им места в этой модели. Да и необходимости в них нет. Повторюсь, быстрые или скоростные HR решения вызваны либо глупыми быстрыми решениями в прошлом, либо бездействием, которое тоже очень часто объясняется цейтнотом. Уверен, что других причин для быстрых решений HR нет.

Не верите, давайте разберём всего лишь несколько ситуаций, когда HR вынуждены принимать быстрые решения. И поймём, а как же может быть по-другому.

Ситуация 1 - не лояльный, не удовлетворенный персонал. Эти проблемы возникают ни в одно мгновение, если HR будут регулярно получать от персонала обратную связь, реагировать на негативные процессы и пытаться понять их причины, а не работать с их следствием, периодически встречаться с увольняющимися сотрудниками, то будущие проблемы можно выявить легко. А поняв проблемы, можно предложить их решения. Не нужно ждать, что будет дальше. Не доводите ситуацию до демаршей. А то прилетите вдруг в костюме супергероя, а будет уже поздно.

Ситуация 2 - проблемы с мотивацией персонала. Тоже возникают не в одночасье. Чаще всего возникают еще на стадии разработки системы мотивации персонала. Т.е. компания сама или с помощью консультантов расставляет не те приоритеты в области мотивации и получается, что вся система мотивации направлена не на те цели, не на тех, кто приносит результат компании или просто раздаёт деньги всем поровну или в иллюзии, что огромная переменная часть творит чудеса. А на самом деле получение заработной платы превращается в рулетку с соответствующим поведением персонала. Что нужно? Нужно помнить о том, что 80% результата приносят 20% сотрудников, а значит, цель любой системы мотивации мотивировать эти 20% и мотивировать их хорошо, делайте в мотивации акцент на ключевых сотрудников и ключевые подразделения, привязывайте результаты компании к размеру заработной платы, привязывайте прозрачно. Говорил и говорю, не стесняйтесь дифференцировать заработную плату сотрудников по результатам. Многие компании по должностной иерархии дифференцировать заработную плату не стесняются (иногда в десятки раз), а по результатам не могут или не хотят.

Ситуация 3 - уход ценного или ключевого сотрудника. Возникает не в один день. Многие HR, к сожалению, понимают, что ушел ценный сотрудник, только столкнувшись с тем сколько времени занимает поиск кандидата или, понимая, сколько зон ответственности было на сотруднике. И эта ситуация целиком на совести HR и непосредственного руководителя сотрудника, которому HR не дали все возможные инструменты для удержания сотрудника и не обеспечили защиту компании в данной ситуации. Более того именно HR часто советуют руководителям даже не делать вид, что данный сотрудник ключевой для подразделения, для компании, чтобы не зазнался или не заболел звездной болезнью. А иногда уже этого достаточно как дополнительного фактора для удержания – вера в сотрудника, в его опыт и знания, а также благодарность за достигнутые им показатели.

Как видите, даже в этих ситуациях тоже нет места скорости, она здесь уже не нужна. Если HR не сделают правильных выводов из подобных ситуаций, то будут вынуждены принимать решения на скорость снова и снова, со всеми вытекающими отсюда последствиями.

На этом пожалуй всё. Уверен, что среди читателей найдутся и те, кто абсолютно со мной не согласен. Я не буду спорить, я лишь высказал свою точку зрения с позиции рационального и разумного управления персоналом. Я предлагаю вам подумать на эту тему, и если вы согласны со мной, то HR могут лишиться еще одной иллюзии о том, что HR служба – служба быстрых решений. Избавление от иллюзий пойдет HR только на пользу. В этом я абсолютно уверен. А как думаете вы?



 

Серия сообщений "HR":
Часть 1 - Как HR-директору приобрести роль бизнес-партнера?
Часть 2 - Чем хедхантеры отличаются от рекрутеров?
...
Часть 4 - Набор персонала в первый раз 2 Групповое собеседование
Часть 5 - Как нанять хорошего программиста
Часть 6 - HR и скорость, добро или зло?
Часть 7 - HR-брендинг в России — явление редкое
Часть 8 - Как оценить компетентность сотрудника?
...
Часть 47 - Как использовать 25 часов в сутки?
Часть 48 - Почему уходит персонал, или 7 советов по снижению текучести кадров
Часть 49 - Курить или не курить во время рабочего дня? И кто оплачивает время перекура?

Сейчас модно говорить о том, что в digital индустрии наблюдается нехватка квалифицированных и не очень… кадров. И это, пожалуй, правда. Так что же делать?

Начало поиска должно быть обдуманным и утвержденным, как и при любом подборе персонала. Важно понять, кто и под какие задачи нужен рекламному агентству или студии. Хорошо, если добротное РА имеет в штате своего HR, а представителям кадрового агентства все же лучше навестить компанию, осознать уровень ее «креативного сумасшествия» и стиль взаимодействия с клиентом.

HRу важно научиться грамотно проанализировать заявку на поиск, порой читая между строк, ведь руководители в данной сфере то вечно заняты, то не слишком охотно придаются рутинным объяснениям при постановке задачи. Далеко не исключения случаи, когда на первых порах требования к одному сотруднику столь разноплановы или эксклюзивны и узки, что получается поиск «слона в розовых балетках, умеющего программировать на битриксе, и чтоб еще и рисовал». Тут руководителю важно предоставить картину рынка: какие слоны сколько стоят и умеют ли они программировать. Далее, когда постановщик задачи вернется с небес на грешную землю, HR уже обязан дать ему кандидатов.Многие HR, к сожалению, как это ни парадоксально выглядит, не умеют пользоваться поисковыми системами работных сайтов (проверено на подчиненных) и, либо перелопачивают кучу ненужных резюме, либо загоняют себя в жесткие рамки. Нужно лишь включить голову и поиграть с запросами, ведь некоторые ключевые слова или важные компетенции могут встретиться как в опыте работы, так и в названии резюме, ведь это диджитал-индустрия, а не логистическая компания. Также можно составить «лонг лист» компаний-конкурентов, или компаний, в которых есть нужные отделы; создать и отслеживать подборку резюме их сотрудников, которые ищут работу.

Не забываем и о прочих, порой весьма вкусных довесках к работным сайтам: в России это могут быть соц. сети, форумы, фриланс-сообщества (наиболее продуктивен в этом плане "фри-ланс" и «Мой круг»). А вот поиск в Мордокниге должен быть прицельным, с четким пониманием того, что человек, занимающий определенную должность в определенной же компании - подходит.
Ну а если позиция руководящая, редкая, то не обходимся и без хантинга. Также анализируем компании-конкуренты, ищем профиль кандидата в том же фейсбуке, и, если человек вменяем, пишем ему сообщение или иным способом выходим на связь. Стратегии могут быть разными: от открытого предложения, до умолчания компании до того момента, когда мы поймем, что жертва заинтересована, ответила на все подготовленные вопросы, после которых возможна и анонимная встреча в кафе и т.п.
Некоторые агентства излишне самоуверенно делают большую ставку на хантинг. И прогорают. Дело это долгое, трудное и неблагодарное. Правда, оплачиваемое. Хорошо, когда хантинг составляет не более 20% кадрового бизнеса в этой сфере (т.к. пул кандидатов достаточно узок и прочие факторы -например, человек просто НЕ ищет работу. Ну не хочет. У него доля в бизнесе, обязательства или просто интересно и круто). Иначе можно заиграться и вместо реальной прибыли потратить время, и, естественно, деньги.

А теперь поговорим о том, кто подходит. В любом случае, кандидат должен быть адекватен. Если он излишне нервный или занимается бредогенерацией – это тревожный звонок даже для сумасшедшего мира диджитал. Я за адекватность – ведь беды с таким сотрудником могут быть разными: от скандалов до пропадания из вида. Еще хорошо бы вычислить наркомана. И здесь я позволю себе лирическое отступление. В данном случае, поможет фотография (в паспорте, в военном билете, в ранних портфолио и т.п.) – если человек быстро и нездорово сбросил вес, имеет проблемы с зубами (особенно с передними), взгляд немного блуждающий и замутненный, небрежен в одежде, порой сидит "с открытым ртом" – будьте начеку.
Ну вот, о невменяемых и наркоманах поговорили, теперь обратим взор на нормальных, социализированных людей. Для наших кандидатов важно наличие явного интереса к рынку рекламы или веб-технологий, ориентирование в современных тенденциях. Почему? Потому, что мир диджитал переменчив, он бурлит. Одни тренды сменяют другие, и если человек стоит на месте, то ему сложно будет приспособиться к столь капризному рынку. Второе. Человек должен быть работоспособный. Не бояться задерживаться по вечерам – это составляющая бизнеса, как ни крути, работа не должна быть ему в тягость, ведь она вряд ли настолько рутинна. Нам нужен спец с горящими глазами, а не унылый паренек. Бывали случаи, когда человек с большим опытом просто перегорает или его самооценка перерастает солнечную систему – это нам тоже не нужно. Самое же главное – способность мыслить. Частности для разных специальностей такие: где-то важнее анализ, где-то креатив. Но все это продукты мысли.

Завершить наш разговор хочу такой сентенцией: быть HR в диджитал индустрии непросто, но благодаря сложному подбору возможен серьезный рост над собой. И хороший специалист - это человек мыслящий: и аналитически и креативно - все вместе... Слон в розовых балетках.



 

Серия сообщений "HR":
Часть 1 - Как HR-директору приобрести роль бизнес-партнера?
Часть 2 - Чем хедхантеры отличаются от рекрутеров?
Часть 3 - Как удержать в компании талантливого сотрудника?
Часть 4 - Набор персонала в первый раз 2 Групповое собеседование
Часть 5 - Как нанять хорошего программиста
Часть 6 - HR и скорость, добро или зло?
Часть 7 - HR-брендинг в России — явление редкое
...
Часть 47 - Как использовать 25 часов в сутки?
Часть 48 - Почему уходит персонал, или 7 советов по снижению текучести кадров
Часть 49 - Курить или не курить во время рабочего дня? И кто оплачивает время перекура?

К проведению группового собеседования подтолкнула необходимость. Образовалась вакансия для студента очной формы обучения. Отсутствие требований к опыту работы, возможность работы неполный день, возможность совмещения с учебой… Шквал звонков! Очень много желающих. А реально нужен был всего один сотрудник. На индивидуальные собеседования уходил весь день, а поток не сокращался. На третий день такой круговерти забылись первые соискатели.

Итак, решение этому – групповое собеседование. Не сразу, но выработалась модель его проведения.

Сразу уточним, что групповое собеседование оправдано для первичного отбора соискателей на малоквалифицированные должности с большим уровнем текучести кадров и не требующие обладания уникальными навыками.

Рассмотрим основные особенности группового собеседования.

Помещение. Изолированное, с достаточным количеством письменных столов и стульев на всю группу. Также поставьте дополнительный стул у своего стола, дабы избежать

Анкета. Очень простая, на 10-15 пунктов, для сбора самой необходимой информации. Не забудьте раздать авторучки, далеко не все приходят с ними.

Группа. 3-5 человек.

Время. 45-60 минут.

Приглашаем всех соискателей, раздаем анкеты. Кратко рассказываем об организации и о вакансии (3-5 минут). Просим заполнить анкеты и по мере готовности подходить для собеседования. Возникает пауза, используйте её для визуальной оценки. Внешний вид, одежда, манера поведения – всё это поможет принять решение. Потом времени не будет, собеседование пойдет потоком.

К моменту, когда первый соискатель заполнит анкету и подойдет к столу, сложится первое впечатление о присутствующих. На тех, кто соответствует требованиям, можно потратить больше времени. Добивайтесь, чтобы в процессе беседы больше говорил кандидат, задавайте простые вопросы, только иногда углубляя их. Помните, ваша цель - выбор наиболее подходящих кандидатов, а не глубокий анализ их качеств и компетенций! Всегда можно провести дополнительное индивидуальное собеседование. В конечном итоге, при групповом собеседовании мы отсеиваем худших.

Обычно из группы подходящими признаются 1-2 соискателя, иногда ни одного и никогда все. Всегда есть те, кто заведомо не подходит.

Проведя собеседование, прощаемся с соискателем, делаем отметку и приглашаем к столу следующего. Надо помнить, что оставшиеся кандидаты слышат ваши вопросы и готовятся на них ответить. Поэтому последовательность вопросов вы можете варьировать.

Закончив собеседование, необходимо сразу отметить всех тех, кто признан подходящим и почему, так как потом всё забудется, особенно если проводить несколько собеседований в день. Для повышения качества оценки можно проводить собеседование с наблюдателем, помогающим оценить соискателя. Это может быть руководитель отдела, нуждающегося в персонале.

Преимущества. Сокращение общего времени собеседований. Оценка кандидатов на контрасте. Создание впечатления соискателей о престижности компании и конкурсе на рабочее место.

Недостатки. Повышенная нагрузка проводящего собеседование. Поверхностная оценка соискателя. Организационные вопросы.

 

Серия сообщений "HR":
Часть 1 - Как HR-директору приобрести роль бизнес-партнера?
Часть 2 - Чем хедхантеры отличаются от рекрутеров?
Часть 3 - Как удержать в компании талантливого сотрудника?
Часть 4 - Набор персонала в первый раз 2 Групповое собеседование
Часть 5 - Как нанять хорошего программиста
Часть 6 - HR и скорость, добро или зло?
...
Часть 47 - Как использовать 25 часов в сутки?
Часть 48 - Почему уходит персонал, или 7 советов по снижению текучести кадров
Часть 49 - Курить или не курить во время рабочего дня? И кто оплачивает время перекура?

У каждого из нас есть вои таланты: кто-то хорошо рисует, кто-то пишет стихи, у кого- то с рождения феноменальная память. В профессиональной сфере таланты человека также играют большую роль. Еще изначально мы имеем расположение к той или иной деятельности, чувствуем, что нам нужно двигаться в этом направлении, потому что это у нас неплохо получается. Сотрудник, который занимается тем, к чему у него нет таланта, способностей, не любит свое дело, т.к. не в состоянии реализовать себя через него, выполняет все через силу, во многом тормозит бизнес-процессы, что, в свою очередь, приводит к материальным потерям. А теперь представьте, что будет, когда за дело возьмется стоящий профессионал, у которого еще и сердце лежит.Еще на собеседовании толковый работодатель может разглядеть нужного человека, который, несомненно, окажется полезным компании. Главное на этом этапе для будущего сотрудника, то есть для тебя – излишне не скромничать, и рассказывать обо всех достижениях. Работодатели любят истории о том, как ты справился с той или иной сложной ситуацией, возникшей на предыдущем месте работы. А вот после собеседования и уже потом, в процессе работы твой менеджер должен дать тебе инструменты и возможности для того, чтобы ты проявил себя.

По большому счету каждый работодатель знает, что таланты в компании – это возможность благополучно пережить эпоху нестабильности. Ведь именно усилиями небольшого количества одаренных людей можно в сжатые сроки получить максимум отдачи. Знать то он знает, но почему то также часто руководитель забывает об этих ценных сотрудниках.

В хорошие времена компании называют людей своим самым ценным ресурсом, а в плохие – стараются избавиться от них. Почему так происходит? Кто в этом виноват? Менеджеры, которые свыклись с мыслью о том, наличие высокоэффективных сотрудников в компании — само собой разумеющийся факт? Или те самые таланты, которые просто боятся напомнить о своем существовании и просить даже то, что полагается им по праву? Менеджеры сосредотачиваются на операционных процессах, клиентах, продукте … на чем угодно, кроме персонала. Как следствие – возникает разочарование, и мотивация очень существенно падает. Компания теряет значительный процент своей результативности только потому, что руководители не потрудились позаботиться о подчиненных.

Не все проблемы мотивации исчерпываются деньгами. Да, конечно, никто бы из нас опять же не отказался от лишней премии или бонуса в размере оклада. Но регулярная мотивация и поощрения — это также отличный способ задавать корпоративные ценности. Так чем же можно мотивировать сотрудника? Это может быть дополнительный выходной – особенно для тех, кто мало времени проводит с семьей или попросту можно использовать его для отдыха – наедине с самим собой. Как и где будет проводиться этот день – решать сотруднику – главное его наличие и гарантия. Это — компенсация транспортных расходов – что окажется приятным сюрпризом для тех, кто в пути на работу проводит немалое количество времени. Это — абонемент в спортивный зал — сейчас, я считаю, это просто необходимо для всех офисных сотрудников, которые весь день проводят сидя. Конечно, в офисе могут быть свои эргономисты, которые обустроят тебе комфортное место, но в целом – телу нужно движение. Да и вообще, спорт — это культура на века. Это — бесплатная стоянка – проблема с нахождением парковки насущна во всех крупных городах. И сотрудникам будет намного удобнее запарковаться рядом с работой, чтобы в мороз или проливной дождь не бегать по три квартала.

Руководство должно профессионально планировать план работы. Наш менталитет таков, что мы работаем очень неравномерно – когда — то нет никаких срочных заданий, а когда-то у нас завал. Нужно проводить мини-встречи с сотрудниками, общаться, обсуждать задачи на неделю. Ну, и последним, наверное пунктом, среди потребностей сотрудников является информирование. Нам ведь с вами всегда нужно знать, для чего мы работаем? Что в итоге получилось из того самого проекта, который был так важен и на который мы потратили три месяца и уйму сил? Если мы разработали какую-то программу – есть ли у нее косяки, и как вообще реагируют покупатели? Да и в целом – ты предложил начальнику такую гениальную и интересную мысль – он ее обдумал? Удалось уже что-то реализовать?

Руководители должны помнить простую истину — талантливые профессионалы всегда остаются в цене, вне зависимости от экономической ситуации или кадровой политики компании. У них есть выбор. И менеджеру всего- то нужно убедить их остаться.

P.S.
Ты большой талант. Выбор за тобой.

Серия сообщений "HR":
Часть 1 - Как HR-директору приобрести роль бизнес-партнера?
Часть 2 - Чем хедхантеры отличаются от рекрутеров?
Часть 3 - Как удержать в компании талантливого сотрудника?
Часть 4 - Набор персонала в первый раз 2 Групповое собеседование
Часть 5 - Как нанять хорошего программиста
...
Часть 47 - Как использовать 25 часов в сутки?
Часть 48 - Почему уходит персонал, или 7 советов по снижению текучести кадров
Часть 49 - Курить или не курить во время рабочего дня? И кто оплачивает время перекура?