Никто не станет спорить, что достойная оплата труда — одно из условий, при которых можно ожидать полной отдачи персонала: сотрудники наблюдают прямую зависимость между собственными усилиями, их результатом и повышением личных доходов.

В большинстве современных компаний мотивация персонала базируется на рациональном сочетании материальных и моральных стимулов, причем финансовый фактор является определяющим. Что ж, еще наши предки удачно заметили: «Как потопаешь, так и полопаешь».

Рассмотрим стержневые принципы оплаты менеджеров по продажам.

Из чего складывается их доход? Оклад + % от суммы продаж + бонусы за выполнение (перевыполнение) планов.

Мотивация трудовой деятельности сотрудников коммерческого отдела

Чтобы получить действительно заинтересованного в продажах сотрудника, не стоит назначать ему слишком высокий оклад. Как правило, базовая ставка оплаты коммерсанта составляет 20–50 % от суммы дохода этого работника при выполнении персонального плана продаж. К примеру, если общая зарплата менеджера должна составлять 30 000 рублей в месяц, назначается оклад в пределах 6 000–15 000 рублей. Дополнительный заработок формируется за счет коммерческого процента и бонусов.

Хочу предостеречь Вас от ошибки: не разрешайте скряге проснуться в себе! Если назначите слишком низкий оклад, неконкурентный на трудовом рынке региона, получите только некомпетентных сотрудников и постоянную текучку кадров. Лучше держаться в рамках, определенных рынком. Если Ваши прямые конкуренты предлагают менеджерам по продажам стартовые выплаты в размере 8 000–12 000 рублей, можно легко подстроиться под эти условия, ориентируясь на предельную сумму платежей каждому коммерсанту:

• оклад 10 000 рублей, в виде бонусов и процентов — максимум 20 000 рублей;
• оклад 12 000, бонусы и проценты — 18 000;
• оклад 15 000, дополнительные выплаты — 15 000 рублей.

Заметим, что 30 000 рублей — не предел для успешного менеджера. Материальное стимулирование персонала для того и нужно, чтобы поддерживать в сотрудниках отдела продаж «жажду профессиональных подвигов». Например, при выполнении в какой-либо из месяцев двойной нормы, менеджер получит не 30, а 48 тысяч: 12 000 — оклад, и 36 000 — удвоенные суммы по коммерческим процентам и бонусам. Как Вы думаете, захочет ли он повторить «рекордный прыжок»? То-то и оно. А Вам от его рвения — прибыль!

Меньше — не лучше

Что же произойдет, если Вы назначите для вновь поступающих сотрудников з/п в 6 000 рублей? Не всегда продажи идут успешно, тем более у начинающих. Поэтому работник, получающий мизерный оклад, обязательно постарается перейти к Вашим конкурентам, туда, где его стабильный доход составит 10–12 тысяч рублей. Вы потратите время на обучение менеджера, а готового сотрудника получит другая фирма. Да, и еще прикиньте, что будет, если среди работников, воспитанных Вами, хотя бы один окажется коммерческим гением. Какой подарок Вы сделаете конкурентам!

Если специфика работы Вашей компании предполагает крупные контракты и долгосрочные переговоры, при назначении окладов необходимо учесть и особенности мотивации сотрудников отдела продаж. Постоянная зарплата коммерсантов может быть более половины результирующих выплат, а переменная часть — ниже.

Откуда берется коммерческий процент?

Самая распространенная схема начисления коммерческого процента — выплата части принесенных денег. Однако такой вариант не срабатывает, если в Вашем бизнесе возможны скидки для клиентов: фактически эта система провоцирует менеджеров снижать стоимость контрактов (продавать товар по самой низкой цене) и резать Вашу маржу. Будьте уверены: если Вы дадите своим сотрудникам такую возможность, они ею обязательно воспользуются, ведь их интересуют собственные доходы, а не Ваши.

Для компаний, в которых предполагаются продажи со скидками, можно предложить другую схему формирования коммерческих процентов для менеджеров: выплату процентов от валовой прибыли или маржи. Причем, чтобы половина рабочего времени не ушла на выяснение отношений с финансовым отделом, начисления должны производиться от упрощенной валовой прибыли или от маржи по платежам, поступившим от заказчиков, привлеченных конкретным коммерсантом.

Не забывайте, что в приказ по оплате т руда необходимо ввести личные планы продаж и планы отдела (компании). Прямая зависимость ставки коммерческого процента от выполнения либо невыполнения этих планов обязательна. Здесь-то и срабатывает мотивация персонала к активизации собственных усилий:

• недовыполнение плана = снижению процентной ставки по бонусам;
• выполнение / перевыполнение личного плана дает большее вознаграждение;
• выполнение / перевыполнение плана отделом = максимальные суммы бонусов.

Чтобы получить подробную информацию о подготовке приказа по оплате труда, можно прочитать мою книгу «Построение отдела продаж: с нуля до максимальных результатов» (ИД «Питер», 2006–2009). Эта тема рассматривается в отдельном разделе, где имеется и шаблон самого документа, и поэтапная технология его разработки.

Наблюдаем прямую связь: создание клиентского отдела и повышение доходов менеджеров отдела продаж

Описанная выше система формирования доходов менеджеров коммерческого отдела используется при условии, что в компании отсутствует клиентский отдел. Если же такое подразделение создано, немного меняется и оплата труда коммерсантов: к общей сумме добавляется определенный процент от платежей, которые поступают от клиентов, ранее привлеченных менеджером и оставшихся на текущем обслуживании в компании.

Платежи с таких заказчиков собирают клерки из клиентского отдела, а сотрудники по продажам лишь «пожинают плоды», т. е. получают дополнительные (и весьма ощутимые!) бонусы, не затрачивая усилий на удержание клиентов. Вновь срабатываетсистема мотивации менеджеров по продажам: чем активнее работают коммерсанты, тем больше привлекают новых клиентов, а значит, тем более высокий дополнительный доход обеспечивают и себе, и компании.

Процент на выплаты коммерсантам от сумм, полученных от текущих клиентов, рассчитывается так, чтобы через год активной работы бонус составил 20–50 % от оклада.

Рассмотрим пример. В январе в Вашу компанию поступил сотрудник, ему был назначен оклад 15 000 рублей. В январе и феврале новичок план продаж не выполнил, следовательно, получал только эту сумму. Первых клиентов менеджер привлек только в марте, передав их на обслуживание, в этом месяце он получит надбавку в 500 рублей. В каждый последующий месяц при совершении новых продаж и передаче клиентов на текущее обслуживание коммерсант получает надбавку. К концу первого года работы бонус сотрудника составит уже от 3 000 до 7 500 рублей, а через два года может приблизиться к 12 000!

Согласитесь, такая схема очень привлекательна для менеджеров отдела продаж: к двум источникам дохода — окладу и бонусу от сделок — прибавляется третий, причем постоянно растущий: процент от платежей ранее привлеченных клиентов.

Почему именно этот бонус особенно важен и приятен? Все просто. Оклад гарантирует определенную стабильность, но его размер не слишком велик, чтобы обеспечить все потребности современного человека. Процент от результатов продаж существенно повышает доход, однако ресурс рабочего времени ограничен, следовательно, не получится «объять необъятное». Простые подсчеты убедят Вас в этом. Чаще всего встречи организуются в офисах заказчиков в разных районах города, и каждая из них занимает от 30 минут до 2 часов. При таких условиях 10 встреч в неделю — хороший показатель интенсивности работы менеджера, а 15 — отличный. Ежемесячно каждый коммерсант организует 40–60 встреч, проводит многоступенчатые переговоры, увы, не всегда результативные. Получается, что бонусная сумма от реализации определенного числа сделок будет ограниченной.

Если же «капают» проценты от текущих платежей за ранее проведенную работу, коммерсант начинает думать не только о сиюминутной выгоде, но и о долгосрочных перспективах: чем больше заказчиков удастся ему привлечь и передать в клиентский отдел компании, тем выше станет его персональный бонус от клиентских выплат за обслуживание.

Разумеется, дополнительные бонусы не возникнут из воздуха: добавочный доход коммерсантов обеспечивают другие сотрудники — специалисты, работающие в клиентском отделе, занимающиеся обслуживанием контрактов, сбором денег и оформлением необходимых документов.

Такая схема выгодна для всех: компания получает больше клиентов, коммерсанты — проценты от текущих платежей, а сотрудники клиентского отдела — свои бонусы за сбор денег с заказчиков. Причем фирма, выплачивая эти вознаграждения, не остается внакладе: общая бонусная сумма значительно меньше, чем коммерческий процент, рассчитываемый при первоначальной продаже.

Разделение обязанностей — путь к экономии

Еще более важным является то, что описанная схема предполагает четкое разграничение обязанностей. Значит, мотивация трудовой деятельности будет рассчитана на совершенствование определенных умений и навыков. При использовании этой системы сотрудники, способные вести активные продажи, не тратят время на рутинную работу клерков, а занимаются улучшением собственных методов привлечения клиентов. Персонал клиентского отдела отлично справляется с поддержанием отношений с заказчиками и сбором платежей, а кроме того безупречно оформляет все нужные документы. Узкая специализация позволяет добиться высокого качества работы всех сотрудников. К тому же содержание клиентского отдела обходится значительно дешевле, чем оплата труда менеджеров по продажам.

Таким образом, в компании запускается внутрикорпоративный инвестиционный процесс. Коммерсант вкладывает время и силы в привлечение новых клиентов для фирмы, чем обеспечивает доходность предприятия, свою зарплату и работу другим сотрудникам. Чем эффективнее будут такие инвестиции, тем большие дивиденды получит менеджер в виде процентов от текущих платежей.

Защищать инвестиции необходимо!

Передав заказчиков в клиентский отдел, коммерсант может спокойно ждать выплаты процентов от средств, которые получает компания в дальнейшем. Это в идеале. На самом деле достаточно часто возникает угроза ухода клиента, которую первыми обнаруживают сотрудники клиентского отдела. «Разрулить» проблему самостоятельно они не в силах: во-первых, они составляют офисный персонал и не могут выезжать к заказчикам, во-вторых, менеджеры клиентского отдела не являются специалистами по продажам.

Выход — обращение к коммерсанту, ранее работавшему с данным клиентом, к тому, кто и привлек заказчика в компанию. Именно этот человек в личной встрече может восстановить статус-кво: решить возникшие проблемы и удержать заказчика.

Важно уже при передаче клиента на попечение сотрудникам сопровождающего отдела, провести это мероприятие корректно и с должным уважением к заказчику. Сделать это обязан сам коммерсант, сопровождая переход приблизительно следующим текстом: «Уважаемый Сергей Семенович, мы с Вами подписали договор, наше сотрудничество начато, первые сделки успешно состоялись. Текущее обслуживание Ваших заказов будут проводить сотрудники специального отдела, которые примут и оформят любые Ваши заявки, проконтролируют отгрузки, платежи и прочие рабочие моменты. Это компетентные профессионалы, способные сделать так, чтобы наше сотрудничество была эффективным, выгодным и приятным. Позвольте представить Вам Марию. Она постоянно находится в офисе, поэтому связаться с ней, задать вопросы и решить проблемы можно в любое время. Я же с удовольствием останусь куратором Ваших заказов. Обращайтесь, по мобильному телефону я всегда на связи и приложу все возможные усилия, чтобы быть Вам полезным!».

Как видите, подобный ход не только оправдан с точки зрения оптимизации рабочих процессов, но и служит для расширения личных контактов: вместо одного объекта связи от Вашей компании клиент получает два. Для ключевых заказчиков целесообразно установить даже не 2, а 3–4 контактных лица: как рядовых сотрудников коммерческого и клиентского отделов, так и руководителей этих подразделений. За счет этого существенно снижается риск ухода клиента и повышается безопасность бизнеса. Кстати, владельцу компании не стоит забывать о том, что помимо стимулирования персонала необходима мотивация руководителя отдела продаж: размер бонусов начальника должен напрямую зависеть и от выполнения личного плана, и от реализации планов всех сотрудников подразделения.

Передача клиента пройдет без проблем

Как правило, передача клиента из коммерческого отдела в клиентский не вызывает сложностей: порядок ее проведения прописывается в приказе по оплате труда персонала отдела продаж.

Первоначальный период, направленный на привлечение заказчика, определяется логикой бизнеса и опытом предыдущей деятельности компании. Например, для фирм, предоставляющих услуги доступа в Интернет, момент передачи заказчика в клиентский отдел настает, когда на счет провайдера поступает второй ежемесячный платеж клиента.

Несколько иначе дела обстоят для фирм, осуществляющих поставки товаров в розничные сети или сырья на производственные объекты. Период выстраивания деловых отношений для разных компаний может составлять от 3 до 6 месяцев. На этом этапе менеджер по продажам получает полный коммерческий процент от всех платежей, которые поступили от данного клиента. После чего заказчик передается на обслуживание в клиентский отдел, а работавший с ним коммерсант начинает получать от текущих платежей уже не полный коммерческий процент, а бонус в размере, принятом в данной компании.

Таким образом, через определенное время, установленное приказом об оплате труда, бонусные суммы, получаемые коммерсантом, уменьшатся независимо от того, передан или нет клиент в отдел сопровождения. Поэтому менеджеру по продажам выгодно побыстрее передать заказчика (а вместе с ним и весь груз маленьких и больших проблем) сотрудникам отдела обслуживания, тем самым избавив себя от оформления документов, «выжимания» денег и прочих «прелестей» любого бизнеса. Каждый здравомыслящий человек понимает: небольшое снижение бонуса вполне компенсируется уменьшением объема работы и возможностью направить рабочее время и профессиональные навыки на поиск и привлечение новых клиентов.

Делаем вывод: безболезненная и своевременная передача заказчика из коммерческого отдела в клиентский — рутинная операция, а самое заинтересованное лицо в этом процессе — коммерсант, занимавшийся привлечением клиента.

Какой отдел важнее для компании?

Теперь, когда мы с Вами убедились в прямых связях между отделами продаж и клиентского сопровождения, давайте попробуем понять, какое из этих подразделений важнее для компании. Для этого предлагаю сравнить показатели по нескольким важнейшим параметрам.

Каждый специалист скажет, что найти профессионального менеджера по корпоративным продажам и даже просто перспективного сотрудника, способного стать «акулой коммерции», многократно сложнее, чем опытного и дисциплинированного клерка. По правде сказать, на рынке труда офисных работников пруд пруди, и укомплектовать полный штат отдела можно буквально в течение недели.

Базовый оклад сотрудников клиентского отдела может быть больше фиксированной оплаты труда коммерсантов или равен ей. Сравните сами: оклад менеджера по продажам составляет 20–50 % от результирующего дохода при выполнении личного плана; оклад работника клиентского отдела — 60–80 % от дохода при условии выполнения плана отделом.

Не будем забывать, что оклад — это основная часть суммарного дохода персонала клиентского подразделения, а у коммерсантов есть множество возможностей увеличить бонусную часть заработной платы.

Сотрудникам какого отдела удастся больше заработать, зависит от выполнения планов. Если продаж будет меньше, чем было запланировано, выиграет персонал отдела сопровождения. Помните, оклад-то у них выше. А вот если планы перевыполнены, существенно повышаются доходы коммерсантов. Причем прослеживается прямая зависимость: чем больше реализованных сделок, тем шире «пропасть» между заработком менеджеров коммерческого отдела и клерков. Именно поэтому коммерсанты постоянно ищут способы повышения продаж и увеличения сумм контрактов.

Для компании важнее результативность работы клиентского отдела: именно он собирает основной объем платежей с ранее привлеченных заказчиков. Чем дольше существует подразделение сопровождения, тем выше сравнительная значимость его деятельности относительно результатов коммерческого отдела.

Допустим, отдел продаж действует в Вашей компании около 6 лет, а клиентский — 5 лет. Ежемесячно коммерсанты привлекают новых заказчиков и получают с них по контрактам 800 000–2 000 000 рублей. При этом клиентский отдел собирает платежи с ранее привлеченных клиентов еще на 25–30 млн. Сравнение явно не в пользу коммерсантов.

Более того, Вы можете просто распустить отдел продаж на полгода или на год. Естественно, новых заказчиков за этот период Вы вряд ли получите, но при качественной работе клиентского отдела компания может безбедно существовать. А вот извлечение из общей цепочки клиентского отдела или даже снижение его эффективности приведет к краху бизнеса: если в течение нескольких месяцев не будут собираться платежи с ранее привлеченных клиентов, в бюджете фирмы образуется дыра, которая поглотит Вашу компанию со всеми ее намерениями и перспективами.

• Комплектование штата.
• Величина оклада.
• Общая величина заработков.
• Результаты работы.

Печальный портрет увядающего бизнеса. Ваш? Спасайте дело!

Описанное мною развитие событий нельзя назвать редкостью в современной деловой практике. Можно привести массу примеров того, как отделы продаж спонтанно переродились в подразделения по сопровождению клиентов, и от их былой коммерческой славы остались разве что красивые вывески на дверях офисов. Активная коммерческая деятельность в прошлом, а в настоящем — рутина: сбор денег с давно привлеченных клиентов. Самое удивительное, что таким фирмам удается держаться на плаву в течение многих лет.

Вы в этой картине никого не узнали? Может, так выглядит сейчас и Ваша компания? Куда это Вы так рванули? Спасать отдел продаж?

Вынужден Вас огорчить: когда перерождение уже случилось, вернуть отдел к нормальной коммерческой жизни, увы, невозможно. Если сотрудников развратило безделье, они привыкли сидеть в офисе и собирать деньги со старых клиентов, забыли, как делаются «холодные» звонки и проводятся встречи с потенциальными заказчиками, они уже не пойдут «в поле».

Единственный выход — набрать второй коммерческий отдел и назначить другого руководителя. Подразделение можно гордо именовать отделом развития. И главное не допустить непоправимую ошибку: не давать «новобранцам» готовых клиентов. Им придется вспомнить и проверить в современных условиях утверждение о том, что «волка ноги кормят».

Сделаем выводы.

• Организовать работу коммерческого отдела значительно сложнее, чем клиентского.
• Требования к профессионализму и квалификации коммерсантов существенно выше, чем к подготовке клерков.
• Заработки менеджеров по продажам больше, чем у сотрудников клиентского отдела.
• Однако эффективность работы клиентского отдела для компании важнее, чем результативность коммерческого подразделения.

Вот такой парадокс современного бизнеса!