Заново изобретая лидерство (уроки Т. Питерса)
Белковский А.Н.
Том Питерс – один из крупнейших специалистов в области менеджмента, бизнес-консультант с мировым именем. Автор многочисленных книг-бестселлеров управленческой литературы. Широко известны его труды «In search of Excellence» (в соавторстве с Б.Уотерманом), «A Passion for Exellence» (1985), «Thriving on Chaos» (1987), «Liberation Management» (1992), «The Circle Of Innovation», «The Tom Peters Seminar Guide: Crazy times Call for Crazy Organizations», «Re-imagine! Business Exellence in a Disruptive Age».
Том Питерс – автор идеологии постмодернистской корпорации. Сегодня на сформулированных американским учёным идеях строят работу крупнейшие транснациональные корпорации. Публикуемая статья продолжает знакомить читателей с размышлениями выдающегося учёного о роли и месте менеджмента в современном мире. Автором использованы интервью Тома Питерса журналу «Менеджмент в России и за рубежом», материалы лекции, прочитанной им в Москве, материалы сайта tompiters.com. Автор благодарен компании Leading Minds (www.leading-minds.com) за любезно предоставленную возможность посетить семинар Т.Питерса «Заново изобретая приёмы менеджмента в XXI веке». Дальнейшее изложение будет вестись от лица доктора Питерса.[1]
Убить старую организацию!
Единственной стратегией, которой сегодня можно придерживаться, на мой взгляд является способ «Делать всё возможное и творить». Мир будущего явно должен стать миром великих индивидов, причём единственного для всех пути в это будущее не существует. Вполне возможно, что кому-то места в будущем вообще не достанется. Тем же, кому повезёт, успех обеспечат два фактора: личный талант и недоверие к традициям. Суть интеллекта – вовсе не в том, чтобы знать наверняка, а в том, чтобы пробовать. Чтобы пробовать и рисковать, вам придётся стать безумцем – ведь разумные люди мир не меняют! Но те, кто разумен, чаще и чаще оказываются за бортом.
Обратимся к статистике. С 1917 по 1987 год из 100 компаний, по которым в 1917 году рассчитывался индекс Доу-Джонсона, обанкротилось 67. В число лидеров рынка из оставшихся 33 предприятий к 1990-м годам входили лишь «Дженерал Электрик» и «Кодак». Спустя ещё пятнадцать лет и «Кодак» перестал быть лидером. Интересно, что компания «Дженерал Электрик» может претендовать на звание «Самая неорганизованная организации», но при этом она очень успешна. Лидеры «Дженерал Электрик» не используют даже само слово «синергия», а их директор по развитию точнее может быть назван директором по разрушению. Тем не менее, ему удаётся главное – постоянно изобретать новую организацию. Это – залог того, что фирма останется лидером. Мы должны признать справедливым парадоксальное, на первый взгляд, утверждение: хорошее управление крупной компанией – путь к поражению. Большой размер компании больше не является источником безопасности бизнеса. Нет. Скорее, это объяснение негибкости. Ведь по сути проблема сегодня не только в том, как использовать новые мысли, но и в том, как убрать из обихода старые идеи. Большие неповоротливые компании сделать этого не могут.
Меняется и география расположения компаний – мировых лидеров. Причин тому много. Например, сегодняшняя Россия обладает неоспоримым (пусть не всегда осознаваемым) преимуществом «чистого листа», а США этот ресурс во многом утратили. Беда в том, что мы часто забываем: капитализм основан на быстрых, частых и яростных неудачах. Успешная стратегия развивающейся капиталистической фирмы может быть озвучена и так: будем пробовать разные вещи. Тогда, по закону больших чисел, в некоторых попытках нам удастся достичь выдающихся успехов.
Важный вопрос, который я рекомендую каждому почаще задавать самому себе: не являемся ли мы сами факторами, ограничивающими развитие организации? Развитие создаёт всё ещё непривычные для нас формы деятельности. Так, информационное общество, формирующееся в современной Индии, дало социальный заказ на опережающее развитие виртуальных коммуникаций по сравнению с физическими. В итоге индусы начали вместо дорог строить спутники связи. Другой пример – полная площадь нового склада запасных частей последнего завода Dell. Производя 80 000 компьютеров ежедневно (!), компания ограничивается складской площадью в 100 квадратных футов и не держит вороха бумаг на рабочих столах сотрудников. Более того – и столов как таковых становится всё меньше. Таковы реалии нового мира – мира информационных технологий и организаций, опирающихся на информационные технологии.
Белые вслед за синими
Важным градиентом изменений, недооцениваемым менеджментом и персоналом, является изменение статуса занятости. Мы производим всё больше товаров и услуг, а занятость при этом уменьшается. Предприятия из работодателей всё чаще становятся организаторами процесса производства. На наших глазах уже произошло резкое снижение численности «синих воротничков», а сегодня, похоже, та же участь ожидает «белые воротнички». Мы с вами понемногу становимся вымирающей формой, поскольку всё чаще нас, как ранее случилось с рабочими, оказывается возможно заменить микропроцессором или работником из страны третьего мира. Такой подход принёс известной фирме IBM миллиард долларов годовой экономии, но он же поставил серьёзные проблемы перед бывшими (теперь уже) сотрудниками этой корпорации.
Превалирующей формой трудовых отношений сегодня становится субподряд. Страны бывшего «третьего мира» отлично это понимают, также понимая и новую мировую роль своих трудовых ресурсов. Они всё чаще создают опережающие инфраструктуры, обеспечивающие национальным трудовым ресурсам конкурентные преимущества. Так, на Филипинах строят крупнейший в мире колл-центр. Очевидно, чтобы не отстать навсегда, Америке и Европе также нужно найти или создать для своих работников новое место в новом мире. Ведь современная парадигма работающего человека проста: каждый должен быть готов делать любую работу, за которую платят, или умереть с голоду. Показателен пример Д.Донована, директора по персоналу компании Hall Depo (оборот компании составляет 60 миллиардов долларов). Вместо того, чтобы нанять 110 000 человек и принести фирме убытки, он отказался увеличивать штаты, выведя ряд процессов в субподряд. Таким образом он принёс компании прибыль в 21 миллион долларов.
Маркетинг становится другим
Как заметил Пол Голдбергер, «сегодня все товары становятся лучше и все товары оказываются чрезвычайно похожи друг на друга». Таком образом, общество избытка порождает одинаковые компании с одинаковыми товарами одинакового качества. В итоге отличная компания «HP» не может зарабатывать только на выпуске оборудования. Та же ситуация у фирмы «IBM». Им приходится оказывать всё больше консалтинговых услуг, продавать не товары, а комплексные услуги. Образно говоря, современный маркетинг продаёт не кондиционеры, а услуги по кондиционированию воздуха в здании. Соответственно мы видим, что у компаний – лидеров объём продаж падает, а объём оказания услуг растёт. «Харлей-Дэвидсон» продаёт не мотоциклы, а возможность американскому законопослушному бухгалтеру 45 лет одеть в субботу чёрную кожу с заклёпками и напугать обитателей какого-нибудь маленького городка. Продавая стиль жизни, эта компания повысила свою капитализацию на 15 миллиардов долларов. Такова сила ребрендинга и его возможности. Ряд стран инвестиции в ребрендинг и пиар сделал основой государственной политики. Так, например, поступил Сингапур. Правительство Сингапура поняло, что в цепочке стоимости произошли изменения. Вчера товары конкурировали по цене, сегодня по качеству, но уже завтра основой конкуренции станет дизайн – единственный параметр, по которому можно будет различать сходные товары.
Дизайн обеспечивает людям возможность стать постоянными клиентами той или иной компании за счёт того, что даёт шанс полюбить то, что компания делает для них. Дизайн вносит очень многое в цепочку прибавочной стоимости. Таким образом, успешность всё больше сводится к бренду. Возникают эмоциональные связи «производитель – потребитель». Потребитель должен сказать: «Я хочу это купить». Эмоциональные связи увеличивают продажи и повышают стоимость компании. Это – важная часть брендинга. Брендинг – одновременно ответ на вопрос «Кто мы такие» и способ понять, отчего потребителю важно, какие мы именно. К сожалению, большинство работ по брендингу оставляют в стороне этот важный вопрос.
Показателен пример компании «Apple». Они делают очень хорошие компьютеры, снабжают их прекрасным программным обеспечением. При этом купив персональный компьютер с яблоком на корпусе, вы с равным удовольствием можете работать на нём или просто любоваться своей покупкой. Вы получите удовольствие, любуясь даже коробкой, в которую «Apple» пакует свою продукцию. Дизайн, таким образом, оказывается суммой небольших, но очень важных для бренда решений.
Для потребителя важен и другой вопрос: «Какова история компании?». Потребителю важно понимать, можно ли доверять фирме, с которой он имеет дело. Потребитель не сможет искренне любить фирму с запятнанной, пусть в далёком прошлом, репутацией. Поскольку мы живём ещё на заре, но и уже на заре информационного общества, постольку мифологию компании в рамках брендинга нужно создавать уже сейчас. В эпоху компьютеризации и автоматизации процветать будут те, кто окажется способен воплотить в жизнь и внести в сознание потребителя тонкую структуру позитивного мифа. Конечно, мне могут возразить, что я стою за мир, основанный не на реалиях, а на имидже. Тогда давайте попытаемся разобраться, что же такое «имидж». Есть много компаний, производящих хорошую зубную пасту, оказывающих аутсорсинговые услуги и выпускающих отличные автомобили. При этом одни из них процветают, другие держатся в «середняках», третьи становятся – увы! банкротами. Отчего? На мой вгляд, большинству из них не хватает страсти, вложенной в бизнес.
Для успеха сбыта нужно понять, насколько велико твоё отличие от других и насколько страстно ты способен это отличие передать. Брендинг, конечно, включает рекламу и инвестиционные вложения. Но главное слово, которым можно определить суть современного бренда – характер. Бренд – это характер вещи, будь то кроссовок «Nike» или номер в гостинице сети «Хилтон».
Не менее, а возможно, даже более важен и учёт гендерной и биологической половой составляющих. Для рынка только одних США учёт гендерных тенденций в маркетинге способен принести дополнительно триллион долларов. Думаю, что в России ситуация не слишком разнится от американской, хотя числа могут быть и другими. Однако принцип неизменен: проблема в том, что большинство управляющих – старые мужчины, а 83 % покупателей – нестарые ещё женщины. 67 % инвестиций приходится на их долю. Между этими группами мало общего.. Преобразование нейробиологической составляющей в опыт сбыта продукции – серьёзная маркетологическая проблема, и очень жаль, что она остаётся недооценённой. Мы вообще настолько разные, что даже странно, отчего так низок процент браков, завершающихся разводами. Различия эти понятны, ибо сформировались эволюционно. Мужчина целый день охотился вдали от пещеры и спал, придя домой с добычей. Женщина занималась детьми и хозяйством. Мужчины и женщины мало пересекались и во времени, и в пространстве. Поэтому они различны не только физиологически, но и поведенчески.
Мы и женщины покупаем по совершенно разным причинам. Существующий опыт говорит, что женщины – более лояльные потребители, нежели мужчины. Мужчине хочется просто совершить покупку. Женщина ведёт себя по-другому – ей нужна гораздо более точная и более таргетная мотивация. Мужчина легко находит путь к удалённой пивной и с трудом находит в холодильнике пачку масла. И это происходит в любой культуре: и в России, и в Италии.
Женщина как потребитель очень деликатна. Она очень подробно выбирает. Мужчина выбирает куда более обобщённо, если мне позволено так выразиться. Это – один из основных аспектов в работе маркетолога. Недаром, и это не может не тревожить нас, 91% американских женщин утверждает: рекламодатели нас не понимают. 58% американок реклама просто-напросто раздражает. Согласитесь: мужчины, изотавливающие подобную рекламу, просто глупы. Это особенно тревожит меня. В то же время ситуация оставляет гигантские возможности для роста продаж, если учесть: при правильно выстроенном брендинге женщины не покупают бренды, а присоединяются к ним. Женщины – клиенты номер один на любом рынке, и это необходимо очень хорошо помнить. Особенно важно помнить это, занимаясь брендингом.
В 2004 году ни в США, ни в России, ни в Китае никто не в состоянии выжить только лишь потому, что некогда он получил отличную степень в отличном университете. Нам всё время приходится участвовать в борьбе за существование, и никакое правительство более не в силах дать вам гарантий выживания. Правительство любой страны сейчас не может обеспечивать населению даже минимального уровня социальной поддержки. А конкуренция становится всё жёстче: индийские программисты конкурируют с российскими коллегами, выполняя заказы для компании из южной Бельгии. Формируется своеобразный новый класс людей – класс творческих работников. Им живётся очень неплохо. Для участников глобальной экономики совершенно неважно, какого цвета твой паспорт. Но параллельно возникают целые группы людей, которым живётся всё хуже, несмотря на то, что они очень стараются работать. Беда в том, что в их работе и в результатах их деятельности нет ничего уникального. Потому-то маловероятно, что за такую работу хорошо заплатят.
Другая проблема, превращающая многих из нас в аутсайдеров – проблема очень быстрого устаревания полученных нами когда-то знаний. П.Друкер, предки которого действительно были печатниками, верно заметил: раньше в течении жизни целого поколения не возникало новых технологий, а теперь знания, полученные в начале обучения, могут устареть за те несколько лет, что мы проводим на студенческой скамье. Президент Стенфордского университета, несколько лет назад беседуя с родителями выпускников, остроумно поблагодарил учащихся за своевременно вносимую плату за обучение, извинившись: «К сожалению, большая часть полученных вашими детьми знаний уже стала частью истории науки. Период уменьшения вдвое полезности полученных знаний как раз равно времени обучения в Стенфорде.» Увы! Учиться сегодня нужно непрерывно. Изобретать тоже нужно непрерывно. Как рекомендуют нам специалисты из «НР»: «Сделайте шаг первый: изобретайте. Сделайте второй шаг: повторите шаг 1»
Правильное создание бренда неразрывно связано с привлечением на работу талантливых сотрудников, поскольку бренд – это воплощённый талант. Босс, желающий своей организации успеха, должен быть фанатичным поклонником талантов. Лидеры великих групп тем и отличаются, что любят таланты и знают, где и как их отыскать. Главная задача лидера – отыскивать, развивать, развивать и ещё раз развивать сотрудников, их таланты, а вовсе не писать приказы и не составлять сметы. Мне кажется неправильной и практика делегирования полномочий «сверху вниз»: трудно представить тренера футбольной команды или дирижёра, делегирующего полномочия по разработке плана игры или исполнения симфонии игрокам полузащиты либо духовой секции.
Бизнесмены делают одинаковые ошибки повсюду в мире. Кого мы назначаем главным бухгалтером? Лучшего счетовода! Это неверно. Ведь дирижёром назначают не лучшего виолончелиста, а того, кто лучше всех дирижирует. Ректором университета нужно назначать не лучшего профессора, а лучшего специалиста по управлению.
Если раньше многие разделяли точку зрения Дэвида Огилви («Нам требуются таланты, но в ограниченных количествах»), то сегодняшний успех связан с поиском необычных, иногда неприятных людей, которых нельзя найти среди конформистов – только среди диссидентов. За это и платят лидерам – за развитие.
Сегодня высокую добавочную стоимость можно создать, только окружив себя странными вещами и странными людьми. Следующий век будет уже не веком информационных технологий, а веком созидания и созидателей. Потому-то я считаю, что подходы, которые стимулирует современная система образования, в том числе стандарты «МБА», убивают истинный маркетинг и подлинный менеджмент. Нужны более творческие, по-настоящему креативные подходы. Этого требуют подлинные бренды – высокие, крупные. Не стоит забывать, что повторение пройденного, использование методов, уже применённых вашими конкурентами – кратчайший путь к коллапсу. Напротив, фирма, обладающая лучшими талантами и большим количеством талантов, способна на большее количество неожиданных решений и, как следствие, имеет повышенные шансы на успех. Всё остальное (то, что называют «нормальный порядок вещей и его поддержание») даже сегодня может выполнять микропроцессор.
Лидеры тоже меняются
Великий Филипп Котлер сформулировал маркетологический подход 1965-1980 годов в виде аббревиатуры RAF (готовься – целься – огонь!). Такое отношение действительно когда-то было нормой и в Японии, и в Германии. Для периода 1980 – 1995 годов справедлива была уже другая маркетологическая парадигма, RFA (готовься – огонь – целься!). Сегодня приходится следовать совсем иному подходу: FFF (огонь, огонь, огонь!). Готовиться и целиться теперь просто некогда. Возможно, не все ваши выстрелы достигнут цели; но если начать с приготовлений, в цель не попадёт ни один из выстрелов – к началу стрельбы цели просто не будет. Глава компании «Юго-Западные авиалинии США» Х.Келлерхер сформулировал этот подход по-другому: «У нас есть стратегический план. Он заключается в том, что мы будем что-нибудь делать». Это подчёркивает ещё одну особенность лидеров: лидеры не просто делают. Они постоянно переделывают (в том числе и себя). Дэвид Келли сформулировал этот принцип так: «Быстрее ошибайся. Преуспевай быстрее». Лидеры создают не последователей, а новых лидеров. Происходит своего рода цепная реакция образования организации, состоящей из лидеров. Чтобы в организации пошёл именно такой процесс, нужна очень сильная мотивация. Лидер, закладывающий цепочку лидерства, производит энтузиазм, любовь, страсть. Лидерство в его современном и будущем понимании неразрывно связано с пассионарностью. Поэтому-то лидеры любят и политику, а деятельность современной организации неизбежно становится в том числе политической, через глобализацию оказывая влияние на политические процессы во всём мире. Благодаря такому комплексу уникальных личностных черт возникает то, что принято называть харизмой: лидер всегда внушает уважение.
Понятно, что лидерство – нелёгкое бремя и лидер несёт дополнительные обязательства. Он должен очень чётко понимать своё место в организации и постоянно его рефлексировать. Настоящему лидеру стоит опасаться тех людей, которые смеются над его шутками лишь после того, как автор шутки стал генералом. Лидеру важно отличать сопротивление новым идеям от ценных точек зрения, высказанных талантливыми (пусть и неудобными) сотрудниками. Конечно, куда проще делать карьеру так, как это принято в армии или на флоте. Там многие полагают, что уровень компетентности определяется исключительно числом шевронов на рукавах и количеством звёздочек на погонах. Тогда действительно, единственное необходимое управленцу любого уровня качество – умение считать и понимать: широкие полоски важнее узких. Тот, у кого нашивок больше, автоматически становится автором правильного решения. Но современный лидер не должен мыслить в подобных категориях.
Другая родовая черта современного лидера – он знает, когда пора уйти. В противном случае возникает ситуация, которую мы наблюдаем сегодня в США перед президентскими выборами: конкуренция за звание худшего президента, в которой у Дж.Буша – младшего, к сожалению, самые высокие шансы. В отличие от этого низкокомпетентного руководителя с задатками активиста (взрывоопасное сочетание), Дж.Велч ушёл на взлёте своей карьеры, в расцвете сил оставив пост в «Дженерал Электрик» просто потому, что понял: пора. Когда-то каждому из нас придётся уйти. Важно сделать это вовремя.
От автора: про себя г-н Питерс говорит, что он странно мыслящий старый грубиян. Том честно старается соответствовать подобному имиджу в ходе читаемых им лекций. Разумеется, в высказываниях Т.Питерса присутствует изрядная доля лукавства, парадоксально заостряющего и без того полемические суждения. Характерный пример – ответ гуру на один из вопросов, заданных от лица читателей нашего журнала.
- Господин Питерс! Кто из менеджеров оказал на Вас своими идеями наибольшее влияние?
- Безусловно, это Роберт Макнамара, один из руководителей США в 1960 и 1970-е годы, впоследствии вице-президент ряда компаний. На мой взгляд, он был одним из самых неудачных менеджеров за всю историю Америки. Я глубоко презираю Роберта Макнамару и считаю его настоящим идиотом. Поэтому, когда я собираюсь сделать что-либо, я первым делом задаю себе вопрос: «А как бы поступил на моём месте г-н Макнамара?!» И поступаю ровно противоположным образом.
[1] Первая часть размышлений Т.Питерса о современном менеджменте опубликована в журнале «Менеджмент в России и за рубежом» №3 за 2004 год.
