Различные регламенты в процессе работы приходится писать достаточно часто. И хоть кажется что занятие это не такое уж сложное однако и тут есть свои тонкости. Писать регламенты придется и при внедрении финансового планирования и при внедрении бюджетирования т.к. и тот и другой процесс есть координация действий большого количества разных людей и отделов в компании для этого качественно написанный регламент как раз очень эффективен.
Что же это собственно такое? Регламент – это документ, который служит для того чтобы четко зафиксировать на бумаге те или иные функциональные (часто повторяющиеся) обязанности сотрудников для того чтобы избежать хаоса в работе и необходимости руководителю по десять раз инструктировать всех новых сотрудников лично. При этом, чем более конкретно, предметно и понятно все будет расписано тем проще будет использовать и внедрять регламент в реальный рабочий процесс. При этом однако, надо понимать также что чем меньше в регламентах двусмысленностей и пространных формулировок, тем лучше т.к. регламент еще проще можно описать как алгоритм действий сотрудников компании при выполнении каких либо достаточно сложных и объемных задач требующих координации разных людей и отделов. Если описать что такое регламент в двух словах то регламент можно определить как подробное жизнеописание какого либо отрезка деятельности организации.
Плюсы внедрения регламентов:
• Фиксирование повторяющихся действий сотрудников. Фиксирование сроков исполнения тех или иных повторяющихся задач;
• Снижение нагрузки на руководителей в вопросах разъяснения тех или иных задач. Особенно регламенты будут эффективны в организациях, где сотрудники на конкретных должностях часто меняются (например, старые сотрудники меняют место работы и необходимо инструктировать новых). Кроме того, регламент позволяет минимизировать разногласия между сотрудниками и сократить потребность вмешательства высшего руководства организации в процесс до утверждения регламента. Схема такая есть регламент, утвержденный генеральным директором нет вопросов, а если есть достаточно реалистичные и веские вопросы меняем регламент. В итоге деятельность в компании становится и более прогнозируемой;
• При внедрении регламента есть возможность детально проанализировать реально существующий бизнес процесс, оценить дублирования и лишние шаги которые происходят в реальности просто потому что «так было кем то заведено» и отсечь лишнее таким образом избавив работников организации от необходимости делать пустую работу. Впустую потраченное работниками организации время это не заработанные либо потраченные организацией деньги надо помнить об этом всегда а особенно при внедрении различных процессов и разработке регламентов для них.
• Регламент – это тщательно прописанный процесс или набор из нескольких процессов при этом при написании регламента в любом случае придется разложить этот процесс по полочкам и учесть все нюансы. Таким образом регламент можно разработать и внедрить один раз а дальше использовать постоянно без дополнительных затрат времени и сил и модифицировать незначительно по мере необходимости.
• Достаточно легко структурировать деятельность организации и упростить сам процесс управления и контроля результатов, если внедрить систему регламентов в ключевых процессах организации. При этом вопрос контроля сроков выполнения задач сводится к простой проверке выполнения задачи ко времени, которое зафиксировано в регламенте.
Минусы внедрения регламентов:
• По большому счету минус у регламентов только один, но значительный. Регламенты сложно применять в быстро меняющейся среде (как пример во время кризиса) и кроме того регламенты и регулирующие документы часто убивают творческую инициативу во многих процессах например таких как продажи. Причина проста. Если все написано и зарегламентировано то и думать вроде бы работнику не надо. Однако сам по себе регламент не дает ответов на все вопросы он только помогает работнику лучше ориентироваться в типовой часто повторяющейся ситуации. Кроме того, я бы выделил такой минус некачественно написанных регламентов как то, что такой регламент может сам привести к лишним затратам в компании. Примеров тому предостаточно, например, часто встречаются регламенты с излишней централизацией всего и вся. Встречался мне, к примеру, регламент который предписывал региональным отделениям вести весь документооборот через центральный офис. Задумано это было для того, чтобы централизовать и упорядочить процесс оформления документов и сократить количество необходимых специалистов на местах т.е. снизить затраты. На практике это привело к необходимости пересылать все документы для подписи и акцепта в центральный офис и как следствие к значительному замедлению всех процессов в региональных подразделениях, чрезмерной нагрузке на центральный офис и увеличению требуемых специалистов в центральном офисе и значительным лишним транспортным расходам. Т.е. цель не только не была достигнута, но и результат был получен прямо противоположный;
Из всего вышесказанного следует, что организации без регламентов не обойтись (особенно большой) но использовать их надо очень вдумчиво и осторожно, а разрабатывать изначально как можно более качественно и стараться еще при разработке максимально приблизить регламент к тому, что существует в реальности.
Т.к. мне часто приходилось и писать регламенты и внедрять их и видеть их работу на практике у меня выработалась более менее внятная методика их написания. Хочу поделиться своим опытом в данном вопросе. Если процесс разделить по стадиям получится примерно вот что. Далее мы разберем по пунктам все подробно:
1. Определение необходимости написания регламента в данном конкретном случае;
2. Подбор необходимой и достаточной группы сотрудников для написания регламента. Необходимо утвердить высшим руководством состав группы и назначить координатора проекта.;
3. Утверждение сроков написания и составление графика работы над регламентом;
4. Проведение совещаний группой по разработке регламента. Проведение обсуждений координатором проекта. Детальное последовательное фиксирование на бумаге в черновом варианте всех шагов, из которых состоит процесс по тому или иному регламенту;
5. После серии совещаний составление документа в черновом варианте. Обсуждение в группе по написанию регламента (для этого необходимо ознакомить сотрудников входящих в группу с черновым вариантом регламента заранее). Внесение необходимых корректировок.
6. При необходимости предыдущий шаг повторить несколько раз;
7. Написание чистового варианта регламента. Совещание с участием группы по написанию и высшего руководства. Необходимо также ознакомить всех участников совещания с документом заранее;
8. Внесение необходимых корректировок. Написание окончательного текста документа;
9. Утверждение текста документа высшим руководством компании.
10. Ознакомление сотрудников принимающих участие в работе по регламенту под роспись. При необходимости в некоторых случаях возможна привязка элементов мотивации к исполнению регламента (пример: штрафные санкции);
11. Применение регламента контроль его выполнения;

При написании регламента очень важно всегда помнить, что регламент пишется не в целом по отрасли, а для данной конкретной организациями с ее существующими проблемами трудностями и состоянием дел. В противном случае регламент будет вступать в конфликт с реальностью а это приводит прямо к противоположным результатам нежели те, которые нам нужны. Существует правда ситуация когда разрабатывается не один а целый набор регламентов и реформируется вся организация целиком. На практике эволюционное поступательное развитие всех отделов более реалистичный вариант, чем мгновенная «революция». Проблема в том, что без достаточного опыта оценить реалистичность и эффективность того или иного процесса в реальности порой бывает достаточно сложно и если у организации нет наработанного реального жизненного опыта по данному конкретному вопросу то написать то регламент получится но вот в действительности эффективно работать он не сможет т.к. будет противоречить с тем что происходит по факту и в конце концов, его придется либо переписать, либо вообще отменить. Примеров тому масса один из глобальных в нашей стране внедрение ЕГАИС который, как известно не оправдал возложенные на него надежды по контролю. При эволюционном пути развития и написанию регламентов реально практикующими профессионалами таких ляпов удается избежать и сделать систему в целом и более контролируемой и более оперативно реагирующей на изменения среды.
Однако написание всех регламентов единым набором может понадобиться для новой организации. Однако и тут, скорее всего на практике все придет к тому, что будет написан основной костяк регламентов, а далее он уже будет обрастать все более детальным описанием деятельности организации.
Определение необходимости написания регламента в данном конкретном случае;
Почему нужно определяться с необходимостью написания регламента? Все просто регламент ценен не сам по себе, а как инструмент для решения тех или иных проблем. Самый основной тест определения возможности и эффективности внедрения регламента такой. Если процессы, которые носят повторяющийся характер и не меняются стремительно во времени значит их можно зарегламентировть. В противном случае для достижения результата будет более эффективно работать качественно привязанная к показателям эффективности деятельности сотрудников мотивация, нежели регламент. Кроме того надо понимать что часть видов деятельности в организации можно и нужно упорядочить а потом и зарегламентировать даже если этого нет в данный момент и сложившаяся сама собой практика какого либо порядка не подразумевает. Здесь же координатор проекта хотя должен уяснить для себя цели и задачи регламента и хотя бы кратко набросать для себя чтоб не отвлекаться в процессе разработки.
Подбор необходимой и достаточной команды для написания регламента.
Надо понимать что без знания специфики того или иного процесса вы регламент не напишете или напишете такой который ни писать ни внедрять смысла нет. Однако при этом надо понимать, что чем больше группа по разработке, тем она менее управляема она, тем больше потери времени в ходе согласования позиций. Кроме того надо принимать во внимание что написание регламента это процесс который отнимает время от текущей работы (правда позволяя с лихвой сэкономить это время в случае написания и внедрения качественного регламента). Исходя из вышесказанного при определении необходимости вхождения в группу того или иного сотрудника надо учитывать во первых можно ли без специалиста в данном конкретном вопросе написать что либо ценное а если ответ нельзя и такой специалист обязательно должен входить в группу по разработке то нужно выбрать специалиста во первых с наилучшими знаниями всего процесса а во вторых с наиболее актуальными и реальными знаниями о том, как данный процесс происходит на практике. Если в каком - либо специальном вопросе привлечь теоретика регламент будет красивый теоретически, однако зачастую просто бесполезный, либо даже ухудшающий существующее положение дел практически. Кроме подбора самой команды обязательно надо назначить и утвердить высшим руководством компании координатора проекта. В проектах по внедрению бюджетирования и финансового планирования координатором будет, скорее всего либо руководитель финансового отдела либо финансовый директор если он есть. В других проектах это могут быть и руководители других отделов т.к. технологии написания любых регламентов на мой взгляд практически не отличаются.
Утверждение сроков написания и составление графика работы над регламентом;
Для того чтобы время работы над регламентом не прошло попусту надо утвердить конечный срок внедрения регламента и разработать план внедрения. Я предпочитаю для этого диаграммы Ганта, о которых я уже писал в статье про внедрение бюджетирования. Они позволяют видеть все процессы сразу во времени. Готовый план утверждается высшим руководством компании. Если не подключить к процессу высшее руководство и не зафиксировать даты велика вероятность того что процесс затянется т.к. по сути тогда группа по разработке будет контролировать сама себя и объективной оценки результативности процесса у них не будет.
Проведение совещаний группой по разработке регламента. Проведение обсуждений координатором проекта. Детальное последовательное фиксирование на бумаге в черновом варианте всех шагов, из которых состоит процесс по тому или иному регламенту.
Для того чтобы процесс обсуждения не зашел не в ту сторону координатор проекта должен, во первых сам понимать четко цели и задачи написания регламента а во вторых контролировать соответствие этих целей процессу обсуждения. Как происходит сам процесс? Лично я обычно начинаю просто описывать то процесс, который существует в данный момент. Это просто т.к. всегда есть люди (и они обязательно должны входить в группу разработки) которые знают, как все происходит на самом деле. В таком случае записать пошагово все это не составляет труда. При этом надо стараться с одной стороны не сбивать человека лишними комментариями т.к. воспроизвести все надо точно и не упустить ни одной детали которые относятся к процессу а с другой стороны контролировать если человек начинает отклоняться от цели написания регламента. Обычно все это выглядит как достаточно живое обсуждение каждого шага. При это координатор (возможно секретарь но лучше сам координатор т.к. он будет более глубоко понимать детали) фиксирует все результаты обсуждения в черновом варианте на бумаге. При этом я обычно еще фиксирую фразу которую записываю озвучивая всей группе «Я собираюсь записать то-то у кого есть возражения говорите сразу». В итоге должна получиться пошаговая инструкция по процессу который и регламентируется. При этом обязательно сразу фиксировать в тексте все должности ответственных за тот или иной процесс. Выглядит в тексте это примерно так «руководитель финансового отдела предоставляет отчет N до 15.00 такого то числа. При этом отчет содержит то-то и то-то». Если пишется большой регламент можно разбить его на части и прописывать на каждом совещании по куску пока не дойдете до конца. Другими словами вы получаете на выходе пошаговую детальную с указаниями ответственных лиц и сроками выполнения инструкцию которая пока не утверждена окончательно и содержит возможные нестыковки т.к. сложно вспомнить все и учесть все сразу в процессе первого обсуждения. Готовый регламент в черновом варианте нужно напечатать в электронном или бумажном виде.
После серии совещаний составление документа в черновом варианте. Обсуждение в группе по написанию регламента (для этого необходимо ознакомить сотрудников входящих в группу с черновым вариантом регламента заранее). Внесение необходимых корректировок.
Напечатанный черновой вариант регламента в бумажном или электронном виде, не важно, рассылается заранее (как минимум за день до совещания) всем участникам группы по разработке. Суть в том чтобы участники группы по разработке могли предварительно почитать черновой вариант и отметить для себя то что их не устраивает или то что кажется им не логичным. После того как регламент все почитали, собирается совещание на котором осуждаются недочеты и принимается решение внести изменения. Сам процесс можно организовать без совещания просто передав координатору каждый свои правки однако коллегиально обсудить и принять правильное решение будет проще и быстрее. После этого изменения вносятся и регламент рассылается для ознакомления членам группы еще раз.
При необходимости предыдущий шаг повторить несколько раз;
Если у членов группы есть вопросы или они видят неточности надо максимально учесть все эти нюансы. При этом собирать совещания уже не так обязательно взвесить и проработать все возникающие вопросы необходимо все равно. Вопросы обычно не возникают на пустом месте и если специалист в каком либо конкретном вопросе их видит значит вполне возможно либо пункт конфликтует с реальностью либо что то забыли учесть. После того как все доработано вносим изменения окончательно и выносим этот уже чистовой вариант на обсуждение и утверждение высшему руководству;
Написание чистового варианта регламента. Совещание с участием группы по написанию и высшего руководства. Необходимо также ознакомить всех участников совещания с документом заранее.
Чистовой вариант выносится на обсуждение и утверждение высшего руководства. При этом технология та же что и в двух предыдущих пунктах необходимо заранее разослать вариант всем, включая руководство для ознакомления предварительно перед обсуждением. Далее процесс тот же самый руководство предлагает те или иные изменения они обсуждаются и вносятся изменения в окончательный документ.
Внесение необходимых корректировок. Написание окончательного текста документа;
Все корректировки внесены, документ оформляется согласно правил документооборота организации. Окончательный текст регламента предоставляется на утверждение высшему руководству
Утверждение текста документа высшим руководством компании.
Документ подписывается высшим руководством компании.
Ознакомление сотрудников принимающих участие в работе по регламенту под роспись. При необходимости в некоторых случаях возможна привязка элементов мотивации к исполнению регламента (пример: штрафные санкции);
Под роспись сотрудники организации участвующие в работе по регламенту фиксируют то что они ознакомились с регламентом. В некоторых случаях если регламент объемный и затрагивает много отделов можно сделать выписку из регламента для конкретного отдела со ссылкой на оригинальный документ и ознакомить сотрудников с ней. В некоторых случаях но далеко не всегда мотивация (например штрафные санкции) привязываются к выполнению тех или иных пунктов регламента. Однако мое мнение, что к такой практике следует относиться крайне аккуратно т.к. часто штрафные санкции оказывают прямо противоположный эффект демотивируя сотрудника и заставляя его «бороться» с ненавистным ему регламентом (сильно усложняя при этом процесс внедрения). В отдельных случаях дело может дойти и до увольнения сотрудников. Поэтому штрафы использовать можно но осторожно.
Применение регламента контроль его выполнения;
После ознакомления регламент внедряется в работу и на первых этапах пока все сотрудники к нему не привыкли очень важен контроль выполнения пунктов регламента. Через некоторое время когда сотрудники привыкнут предоставлять документы и производить необходимые действия по срокам контролировать весь процесс станет гораздо проще.
В заключение хотел сказать что конечно же можно не собирать совещания а взять да и написать регламент самому (как часто и делается). Такой подход возможен когда дело касается полностью известного координатору процесса (например координатор финансовый директор процесс финансовое планирование). Однако в большинстве случаев такой подход приведет к написанию регламентов которые просто не будут востребованы в реальной работе. Заставить выполнять конечно можно кого угодно что угодно только вот будет ли от этого эффект для всей организации большой вопрос.

Продолжение. Начало в статье:
• Внедрение бюджетирования (часть первая)

Создание предварительной формы бюджета доходов расходов с необходимой детализацией в рамках цепочек создания стоимости продуктов и ЦФО временных рамок и.т.д. Создание формы бюджета движения денежных средств с необходимой детализацией.
Большая часть работы по форме бюджета доходов и расходов было проделано в следующих шагах:
• Анализ структуры бизнес процессов в компании.
• Понимание цепочки создания стоимости каждого продукта (или группы продуктов если в группу входят однородные продукты) производимого в компании. Здесь продукт это и оказываемая клиенту услуга и собственно производимый физически продукт. Иными словами все, что продает компания.
• Понимание структуры центров финансовой ответственности компании.
• Определение горизонта планирования бюджета (обычно от года до 3-х). Определение детализации бюджета (помесячно или поквартально).
• Определение необходимой и достаточной структуры затрат для бюджета.
• Определение необходимой и достаточной детализации источников дохода в компании.
Если все что планировалось там сделано. То у Вас есть информация в каком разрезе необходимо сделать бюджет. Тогда необходимо просто свести все показатели выручка, наценка, валовая прибыль, затраты подразделений по группам, общие затраты, прибыль в единую форму. В итоге должно получиться, что-то вроде этого:

янв.10 фев.10 мар.10 ИТОГО 1 кв. 2010
Выручка 0 0 0 0
Магазин 1 0
Магазин 2 0
Наценка 0
Магазин 1 100,0% 90,0% 90,0% 2,8
Магазин 2 100,0% 90,0% 80,0% 2,7
Валовая прибыль 0 0 0 0
Магазин 1 0
Магазин 2 0
Затраты магазинов 0
Магазин 1 0
ФОТ и ЕСН 0
Аренда 0
Прочие 0
Итого затраты магазина 0 0 0 0
Магазин 2 0
ФОТ и ЕСН 0
Аренда 0
Прочие 0
Итого затраты магазина 0 0 0 0
Операционный доход 0 0 0 0
Магазин 1 0
Магазин 2 0
Всего затраты магазинов 0 0 0 0
Общие затраты 0 0 0 0
ФОТ и ЕСН 0
Аренда 0
Прочие 0
Управленческие затраты 0
Налоги 0
Прибыль с учетом общих затрат 0 0 0 0
Магазин 1 0
Магазин 2 0

Я опять же для примера взял торговую сеть, которую мы обсуждали ранее для сохранения логики. В данном случае бюджет скомпонован в разрезе подразделений. Можно то же самое сделать и по видам деятельности. Обращаю внимание что суммарные значения по каждому показателю приведены не внизу как обычно а вверху. Это сделано для экономии строчек в бюджете, но Вы можете сделать как Вас удобнее. Готовая форма утверждается на общем совещании с привлечением высшего руководства, кураторов и специалистов финансового отдела.
Что касается бюджета доходов и расходов и его формы то данные в нем во многом будут браться из расчета бюджета доходов и расходов но далеко не всегда. К примеру, расходы на закупку товарных запасов не будут входить в расходы в бюджете доходов и расходов. Чтобы определиться, как будет рассчитываться бюджет движения денежных средств надо понимать суть движения денежных потоков и учитывать затраты и доход будет по той или иной статье или это просто отток или приток денежных средств как то получение или гашение кредита или взнос учредителей. При этом такой детализации как в бюджете доходов и расходов в бюджете движения денежных средств не требуется. Форма бюджета движения денежных средств может быть, например такой:

янв.10 фев.10 мар.10 ИТОГО 1 кв 2010
Поступления
Выручка 50 70 200 320
Получение кредита 20
ВСЕГО Поступления 50 90 200 340
Расходы 0
Покупка товара 100 80 10 190
Гашение кредита 0
Затраты магазинов 0
ФОТ и ЕСН 10 10 10 30
Аренда 5 5 5 15
Прочие 1 1 1 3
Всего затраты магазинов 16 16 16 48
Общие затраты 0
ФОТ и ЕСН 5 5 5 15
Аренда 5 5 5 15
Прочие 1 1 1 3
Управленческие затраты 1 1 1 3
Налоги 1 1 1 3
Всего общие затраты 13 13 13 39
ВСЕГО Расходы 129 109 39 277
Сальдо денежных потоков -79 -19 161
Сальдо на конец периода 21 2 163
Сальдо на 01.01.2010 100
Остаток задолженности по кредиту 0 20 20

Из формы видно, что в случае если денежный поток нарастающим становится отрицательным, то компании понадобится привлечение кредита, которое закроет потребность в оборотных средствах. Таким образом, бюджет движения денежных средств служит для контроля за достаточностью денежных потоков в компании и позволяет заранее определять привлекать или гасить внешние займы.

Постановка общих финансовых целей для организации необходимых для отражения в бюджете.
Для того чтобы бюджет успешно отражал цели стоящие перед организацией в следующем бюджетном периоде кто то должен сначала поставить эти цели. Естественно ставить такие глобальные цели – это работа высшего руководства компании или совета директоров. Что в этих целях должно присутствовать? Во первых цели должны быть такими чтобы они ясно показывали вектор развития организации на будущий период. Например рост в категории N на столько то процентов. Либо если совсем глобально то просто рост выручки или прибыли на столько то процентов. Чем более предметно эти цели прописаны тем более точно бюджет будет соответствовать видению руководства. Исходя из поставленных целей кураторами по направлениям будут планироваться и мероприятия по развитию и расходы доходы по своим направлениям. Можно обойтись и без целей заданных высшим руководством однако тогда велика вероятность того, что корректировки все равно придется спешно вносить в бюджет на стадии согласования плюс т.к. понимание менеджеров и понимание руководства о развитии сильно разнится сам бюджет не будет в полной мере отражать те процессы с которыми необходимо будет столкнуться организации а это уже приведет к нереалистичности бюджета что не допустимо.
Определение модели расчета доходов бюджета. Статистика или план доходов по информации подразделений. Определение методики учета факторов сезонности расширения рынка и.т.д.
Если с расходами обычно все более менее понятно, то с прогнозом доходов вопрос обычно неясен. Я лично решаю проблему таким образом.
Определяю все факторы, которые оказывают влияние на доходы компании. Обычно это сезонность, динамика роста рынка, динамика роста доли компании, раскрученность самой торговой точки, учет различных негативных факторов оказывающих влияние на выручку. Здесь все факторы для каждой организации индивидуальны и надо понимать специфику для того чтобы их определить. Я дал несколько просто для примера. В данном случае связка финансист куратор направления даст хороший эффект т.к. позволит правильно определить все факторы и выразить это в моделях и цифрах.
Затем свожу все факторы воедино и отсекаю те влияние которых в цифрах однозначно будет не выразить. Если фактор очень важный и влияние значительное можно подумать над созданием методики позволяющей выразить этот фактор. Главное избегать при этом субъективных методик как то экспертная оценка и.т.д. чем больше субъективизма в бюджете тем он менее реалистичен. Лучше опираться на данные статистики или уж на худой конец на данные исследований рынка (если они есть).
В итоге у меня получается набор ключевых факторов, влияние которых на выручку можно напрямую прописать математическими моделями и цифрами. Кроме того для приданию бюджеты лучшего понимания производственниками (а именно они и будут воплощать его в жизнь) лучше сделать расчет финансовых показателей например выручка через нефинансовые. Например, объем продаж в штуках. Тогда целевые показатели бюджета будет элементарно перевести в четкие и ясные цели для отделов которые и фактически занимаются этим и контроль за выполнением планов будет более явным. Перевести штуки в рубли можно, например применив показатель средний чек который часто используется в торговле. Тогда при достижении или недостижении целей поставленных бюджетом можно будет легко вычислить в чем были отклонения в объеме продаж или цене самого продукта. В идеале расчет выручки в бюджете должен состоять из неких показателей индикаторов которые можно было бы использовать в дальнейшем и для постановки целей и для мотивации сотрудников. Важен не только объем полученной выручки но и причины, которые привели к тому или иному результату. Непонимание причин приведет к тому, что управлять процессом, а значит и достичь цели будет очень сложно.
Для примера приведу учет фактора сезонности при расчете бюджета торгового предприятия.
Допустим вы определили по данным статистики, что количество продаж в феврале по сравнению с январем больше на 10 % тогда коэффициент сезонности для февраля будет 10 % а формула расчета февральского количества продаж будет следующей. Продажи февраля = Продажи января (1+ 10 %). Если определить эти коэффициенты для каждого месяца Вы сможете рассчитать влияние этого фактора на год вперед просто указав начальный объем продаж в штуках за январь. Кроме того необходимо определить и методики расчета доходов и поступления денег в бюджете движения денежных средств.
Определение модели расчета расходов бюджета.
Модель расчета расходов бюджета определить гораздо проще, чем модель расчета доходов. Поскольку большая часть расходов аренда, хозяйственные расходы составляют более менее стабильную величину можно поступить следующим образом:
Определить исходя из структуры затрат те затраты которые зависят от объема продукции, затраты которые условно постоянны, затраты которые зависят от каких либо других факторов. При этом важно учитывать удельный вес затрат в общем объеме скажем если вес затрат составляет менее 2-3 % делать какую либо сложную модель для их расчета не представляется целесообразным. Таким образом все затраты у Вас разделятся по методике их расчета.
После определения зависимости затрат от разных факторов прописываем формулы расчета. Так затраты с привязкой к объему продукции можно будет рассчитать как некий норматив (полученный из статистики) на объем произведенной продукции в бюджете. Затраты постоянные можно будет взять усредненные по данным статистики заложив динамику роста затрат год от года. Затраты крупные и зависящие от каких либо отдельных факторов (Например затраты на ФОТ и налоги на ФОТ) лучше рассчитать отдельно для того чтобы результат максимально точно соответствовал действительности и поведению тех или иных затрат в реальности.
После определения методик расчета по всем статьям затрат сводим все данные в таблицу и определяем исходные данные которые Вам потребуются для собственно расчета.
Разбиение всех прогнозных доходов и расходов по источникам получения информации.
Для того чтобы произвести сам расчет Вам необходимо будет собрать всю первичную информацию для этого расчета. Поскольку бюджет вещь всеобъемлющая информации будет много. И так на предыдущих стадиях Были определены методики расчета затрат и выручки компании для бюджета. Исходя из этой информации легко составить таблицу и определить все переменные, которые потребуются для расчета. Учитывая, что бюджетный процесс будет повторяться каждый год неплохо зафиксировать весь перечень необходимой информации для расчета с методиками в документе с тем чтобы в следующем году не было необходимости вспоминать и прорабатывать методики расчета показателей еще раз.
Создание перечня вопросов по необходимости сбора и получения той или иной информации для качественного создания бюджета.
Кроме собственно методик расчета затрат и выручки может быть очень много вопросов которые необходимо будет прояснить до расчета бюджета. К примеру, такой исключительно важный вопрос как количество и сроки ввода новых магазинов в сети. Поскольку вопросов и нюансов будет много рекомендуется составить список чтобы ничего не упустить.
Разработка плана внедрения детального с указанием точных дат и установочных проверок результатов работ с участием высшего руководства. Фиксация ответственных лиц
Вообще понятное дело, что план внедрения бы надо было ставить на первое место, а потом уже производить все остальные шаги. В теории все верно. На практике же пока не будет ясности по всем предыдущим вопросам приступать к внедрению, значит впустую тратить время. Кроме того саму стадия сбора материала и разработку концепций сложно зафиксировать каким то планом т.к. процесс достаточно творческий и пройдет не один мозговой штурм пока все будет готово. Поэтому я лично считаю, что должны быть определены общие сроки процесса внедрения в целом и приблизительно разделено время на разработку методики для Вашей компании и собственно внедрение. Причем большую часть процентов 60-70 % времени отвести именно на само внедрение. Сам процесс внедрения достаточно легко упорядочивается с помощью точных планов, регламентов и распределении ответственности между исполнителями. Главное чтобы во главе самого процесса стоял настойчивый и последовательный руководитель который сможет свести воедино массу различных проблем и накладок возникающих в процессе внедрения бюджета.
Итак, сам план может быть любой мне лично нравятся диаграммы Ганта из-за четкого и наглядного понимания протяженности задач во времени. Главное для успеха плана не только тщательно составить, но и закрепить ответственность за конкретными лицами и контролировать исполнение. Лучше всего если сроки и ответственность закрепляется за исполнителями приказом высшего руководства чтобы пресечь различные разногласия. При этом отчетные даты лучше закрепить не только самими датами но и конкретным временем в данный день и контролировать их четко.
Закрепление лиц ответственных за предоставление необходимой информации для бюджета. Фиксация списка документами устанавливающими конкретные даты, утверждение руководством документов и ознакомление под роспись всех участвующих в процессе сотрудников .
Кроме плана нужен еще и список всей необходимой информации и перечень вопросов которые были созданы нами ранее. Здесь закрепляются все лица ответственные за предоставление информации. Часто все цифры в бюджете считает только финансовый отдел. Я не считаю это эффективным. Информация должна поступать из наиболее достоверных источников и чем больше другие отделы будут принимать участие в бюджетном процессе, тем более точно и детально будет сделан бюджет и тем большее понимание происходящего у них будет. При этом правда сократить круг сотрудников предоставляющих информацию до разумного. К примеру, назначить ответственных аз предоставление каких либо цифр для бюджета начальников отделов. Это позволит более четко контролировать результативность процесса. Готовый документ с ответственными и сроками предоставления информации лицами лучше оформить в виде регламента и утвердить его к исполнению генеральным директором ознакомив при этом с самим документом под роспись самих ответственных за предоставлению информации лиц. Кроме того, сотрудники финансового отдела должны помочь тем отделам у которых возникли затруднения в подготовке информации.
Получение первичной информации от ответственных лиц для подготовки проекта бюджета.
Согласно регламентам по предоставлении информации, которые мы сделали на прошлом шаге ответственные за предоставление информации предоставляют ее. Здесь надо четко следить за зафиксированными ранее сроками предоставления т.к. задержки на данной стадии сильно затормозят весь процесс.
Подготовка проекта бюджета финансовым отделом.
На основе данных полученных от ответственных лиц и собственной информации финансовый отдел подготавливает проект бюджета по форме утвержденной ранее. Особенных деталей тут нет достаточно свести всю полученную информацию и согласно моделей расчета доходов и расходов аккуратно занести в бюджет. При этом бюджет движения денежных средств большей частью должен автоматически рассчитаться исходя из результатов бюджет доходов и расходов.
Обсуждение результатов бюджета с кураторами по каждому виду деятельности. Оценка реалистичности ими доходов расходов и результатов бюджета по их подразделению. При необходимости внесение изменений в бюджеты по направлениям и в общий.
Перед презентацией готового бюджета высшему руководству желательно сделать его оценку кураторами по каждому направлению деятельности. Дело в том что пока не видно всей картинки некоторые цифры могут казаться удовлетворительными а как только сведены воедино доходы и расходы может возникнуть ситуация что компания заранее планирует работать в убыток либо есть какие либо шероховатости в цифрах. Для того чтобы отсечь заранее грубые ошибки перед демонстрацией бюджета руководству и нужно подобное установочное совещание. По результатам совещания в бюджет вносятся необходимые корректировки.
Оценка результатов полученных в бюджете высшим руководством. Контроль достижения в результатах, рассчитанных в бюджете целей поставленных высшим руководством. Необходимо обязательное участие кураторов по направлениям деятельности в процессе обсуждения.
Итак, бюджет готов крупные ошибки исправлены результат можно представлять высшему руководству. Для этого совещания необходимо участие всех ключевых участников бюджетного процесса финансового руководителя и кураторов по направлениям. Если несколько направлений деятельности сведены в один бюджет то можно провести и общее совещание если бюджеты по направлениям различные то потребуются и различные совещания. Для чего это нужно. Основные заказчики результатов организации, а значит и бюджета как зримого представления целей организации на следующий период – это собственники организации. При этом представитель собственников в организации – это генеральный директор. Поэтому момент оценки результатов бюджета им обязательно необходим. Кроме того зачастую генеральный директор еще и главный специалист в сфере деятельности компании. Кроме того, в силу специфики работы он обладает наиболее подробной и широкой информацией по всем сферам деятельности организации. При этом финансовый отдел должен заранее подготовить дополнительную информацию показывающую наглядно смысл и метод расчета той или иной цифры в бюджете.
В случае необходимости отправка бюджета на доработку для достижения нужных результатов. Данный и предыдущий шаг нужно повторить N раз.
После определения недочетов бюджета надо внести в него изменения и вновь представить его на утверждение высшему руководству компании.
Утверждение окончательного бюджета высшим руководством или советом директоров и принятие его к исполнению.
Окончательный бюджет либо представляется совету директоров компании если он есть либо утверждается к выполнению генеральным высшим руководством компании. Поскольку бюджетный процесс может длиться сколько угодно необходимо поставить точку в этом вопросе окончательно утвердив бюджет.
Доведение информации об утвержденных показателях бюджета до заинтересованных лиц.
Целевые показатели бюджета доводятся до всех отделов в наиболее удобной форме лучше в виде выдержек из бюджета и более детализированных планов для достижения привязанных к бюджетным показателям. Планы проверяются на соответсвие бюджету финансовым отделом и кураторами направлений и утверждаются высшим руководством организации.
Разработка окончательных регламентов работы по процессу бюджетирования. Четкое закрепление сроков и ответственных лиц.
На основании всего проделанного процесса пишутся окончательные регламенты организации бюджетного процесса со сроками предоставления всей необходимой информации, указанием всех участвующих в бюджетном процессе сотрудников и..т.д. Это необходимо для контролируемого процесса разработки бюджета на следующий год.
Формирование необходимой отчетности по итогам отчетного периода (месяц или квартал) в разрезе статей расходов и доходов определенных бюджетом сравнение планируемых показателей с фактическими. Проведение установочных совещаний по результатам работы по бюджету.
Согласно структуры затрат бюджетных статей и детализации доходов на основании управленческой отчетности или детализированной бухгалтерской ежемесячно составляются отчеты по фактическим доходам и расходам в разрезе бюджетных статей и по полученным результатам за период проводятся совещания с целью определения проблем причин их возникновения и методов решений. В совещании должны участвовать высшее руководство, руководство финансового департамента и кураторы бюджета либо руководители по направлениям. Для каждого совещания финансовым отделом надо заранее подготовить весь необходимый материал для анализа ситуации по бюджету.

Поскольку внедрение бюджетирования процесс в котором довольно много деталей а описать все хотелось бы подробно я решил разделить пост про процесс внедрения на несколько частей. Сразу скажу, что посты про бюджетирование пишутся исключительно на личном опыте т.к. внедрять его доводилось уже как минимум в 4-х компаниях и везде, не смотря на то, что ход процесса и его стадии были примерно одинаковы, выявлялись свои специфические проблемы. Литературы на эту тему с одной стороны много, с другой пока я этим вопросом в живую не позанимался, вся огромная масса литературы меня лично только запутывала и излишне усложняла общее представление о процессе. На самом деле в реальности все как всегда элементарно просто и логично, просто имеет свои нюансы, которые необходимо учитывать.

Для чего внедрять бюджетирование и в общем что оно может и что не может мы разобрались в постах
• Основные функции бюджетирования
• Ограничения и проблемы бюджетирования
И так начнем.
Сначала для лучшего восприятия разделим весь процесс внедрения на некие стадии пояснения по каждой из них детально я приведу ниже. Стадии следующие:
1. Анализ структуры бизнес процессов в компании.
2. Понимание цепочки создания стоимости каждого продукта (или группы продуктов если в группу входят однородные продукты) производимого в компании. Здесь продукт это и оказываемая клиенту услуга и собственно производимый физически продукт. Иными словами все, что продает компания.
3. Понимание структуры центров финансовой ответственности компании.
4. В случае если у организации есть несколько различных по сути значимых направлений деятельности определение высшим руководством нескольких кураторов со стороны производственных подразделений если вид деятельности один определение одного куратора.
5. Определение горизонта планирования бюджета (обычно от года до 3-х). Определение детализации бюджета (помесячно или поквартально).
6. Определение необходимой и достаточной структуры затрат для бюджета.
7. Определение необходимой и достаточной детализации источников дохода в компании.
8. Создание предварительной формы бюджета доходов расходов с необходимой детализацией в рамках цепочек создания стоимости продуктов и ЦФО временных рамок и.т.д. Создание формы бюджета движения денежных средств с необходимой детализацией.
9. Постановка общих финансовых целей для организации необходимых для отражения в бюджете.
10. Определение модели расчета доходов бюджета. Статистика или план доходов по информации подразделений. Определение методики учета факторов сезонности расширения рынка и.т.д.
11. Определение модели расчета расходов бюджета.
12. Разбиение всех прогнозных доходов и расходов по источникам получения информации.
13. Создание перечня вопросов по необходимости сбора и получения той или иной информации для качественного создания бюджета.
14. Разработка плана внедрения детального с указанием точных дат и установочных проверок результатов работ с участием высшего руководства. Фиксация ответственных лиц
15. Закрепление лиц ответственных за предоставление необходимой информации для бюджета. Фиксация списка документами устанавливающими конкретные даты, утверждение руководством документов и ознакомление под роспись всех участвующих в процессе сотрудников .
16. Получение первичной информации от ответственных лиц для подготовки проекта бюджета.
17. Подготовка проекта бюджета финансовым отделом.
18. Обсуждение результатов бюджета с кураторами по каждому виду деятельности. Оценка реалистичности ими доходов расходов и результатов бюджета по их подразделению. При необходимости внесение изменений в бюджеты по направлениям и в общий.
19. Оценка результатов полученных в бюджете высшим руководством. Контроль достижения в результатах, рассчитанных в бюджете целей поставленных высшим руководством. Необходимо обязательное участие кураторов по направлениям деятельности в процессе обсуждения.
20. В случае необходимости отправка бюджета на доработку для достижения нужных результатов. Данный и предыдущий шаг нужно повторить N раз.
21. Утверждение окончательного бюджета высшим руководством или советом директоров и принятие его к исполнению.
22. Доведение информации об утвержденных показателях бюджета до заинтересованных лиц.
23. Разработка окончательных регламентов работы по процессу бюджетирования. Четкое закрепление сроков и ответственных лиц.
24. Формирование необходимой отчетности по итогам отчетного периода (месяц или квартал) в разрезе статей расходов и доходов определенных бюджетом сравнение планируемых показателей с фактическими. Проведение установочных совещаний по результатам работы по бюджету.
Скажу сразу, что часто все эти процессы в реальности могут идти и параллельно и иногда (правда редко) чуть менять порядок но не это важно. Для того чтобы не запутаться в процессе внедрения и не потратить много времени впустую важно понять суть каждой стадии собственно для чего это необходимо. А дальше после понимания уже можно действовать в том порядке как понравится т.к. в любом случае важен то результат а не формальности. Постараюсь максимально точно и полно, а с другой стороны просто и понятно описать каждую стадию процесса.
Оргвопросы
Сначала хочу сказать об организации всего процесса в целом. Лично я считаю, что контролировать ход внедрения бюджетирования должен финансовый отдел. При этом участие просто обязаны (для результативности процесса) принять ключевые люди в компании как то Генеральный директор, начальники ключевых отделов либо директора направлений деятельности. Ключевой не ключевой определяется следующим образом: Если отдел во первых значительно напрямую влияет на цепочку создания стоимости продукта компании и таким образом на финансовый результат и при этом обладает какой либо уникальной отличной от других отделов спецификой значит такой отдел надо тоже привлекать к процессу. Суть в том, что, не смотря на то, что модератором процесса должны быть генеральный директор и руководитель финансового отдела или финансовый директор если есть но полного понимания всех нюансов процессов происходящих в организации у них нет да и быть да и быть не может т.к. для глубокого понимания в любом случае нужен специалист и кроме того сами происходящие процессы в конкретной могут настолько сильно отличаться от книжных что пренебрежение мнением специалиста в данном вопросе повлечет за собой и отрыв всего бюджетного процесса и самого бюджета как следствие от реальности. А это уже совершенно недопустимо бюджет должен быть реален и отражать суть организации настолько, на сколько, это вообще возможно.
Кроме того модератору процесса, например финансовому директору надо четко понимать цели каждого проводимого совещания и привлекать к этому только тех людей которых необходимо. Поскольку внедрение бюджетного процесса в любом случае процесс достаточно трудоемкий для компании не стоит усугублять его проводя массу совещаний просто для того чтобы разобраться в чем то. Готовьте вопросы и документы заранее если это возможно и минимизируйте затраты времени других сотрудников на внедрение бюджетирования и люди будут Вам благодарны. С другой стороны все что необходимо понять и сделать для того чтобы получить качественный бюджет в итоге должно быть понято и сделано и никаких компромиссов тут быть не может. В любом случае, готовых рецептов тут быть не может помощь в определении необходимого и достаточного количества совещаний может оказать только здравый смысл модератора процесса.
Анализ структуры бизнес процессов в компании.
Суть процесса в том, что перед тем как что-то делать надо понять как работает ваша компания, на чем она собственно зарабатывает и на какие виды деятельности условно можно подразделить всю компанию. В реальности у финансового отдела всегда есть понимание происходящих процессов пускай более или менее реальное. Единственное что в любом случае необходимо сделать это набросать для себя, в общем направления деятельности компании и участие различных подразделений в этой самой деятельности. Можно просто определить тратит конкретное подразделение тут деньги или зарабатывает и указать его функции. Не плохо бы пообщаться с ключевыми отделами и получить хотя бы общее представление о происходящих процессах. В итоге должна получиться табличка (можно оформить и схемой как удобней) с основными видами деятельности и участниками процесса и описанием их вклада в тот или иной вид деятельности. В принципе можно обойтись и без таблицы если и так все просто и понятно но данный материал Вам очень пригодится на стадии определения ЦФО компании и определения структуры бюджета.
Понимание цепочки создания стоимости каждого продукта (или группы продуктов если в группу входят однородные продукты) производимого в компании.
В принципе, данный шаг перекликается и с предыдущим пунктом но суть здесь немного другая. Если в предыдущем шаге мы определяем глобально как компания зарабатывает себе на жизнь то здесь речь идет уже о большей детализации процесса получения дохода. О чем речь поясню на примере: Если вид деятельности компании розничная торговля то на первом шаге вы увидите что у компании есть свои магазины в работе с которыми участвуют и то подразделение и другое. Здесь мы больше уделяем внимание именно направлениям деятельности работы магазинов. Скажем мы хотим рассегментировать бюджет по видам деятельности, тогда нам придется оценить, а какие именно виды товаров продаются в наших магазинах. Бывает, что структура доходов и расходов у разных направлений одного вида деятельности будет различна это необходимо понять и оценить. И данный шаг и предыдущий и следующий нужны для того чтобы понять какую именно структуру бюджета нужно будет сделать компании для того чтобы она максимально выполняла функции по контролю затрат по направлениям деятельности компании. Результатом должна быть таблица с классификацией видов деятельности компании в необходимом разрезе.
Понимание структуры центров финансовой ответственности компании.
Для начала определим, что такое центр финансовой ответственности. В литературе определений много, но, по моему мнению центр финансовой ответственности – это подразделение или совокупность подразделений выполняющих в компании либо функцию источника доходов либо функцию источника расходов либо обе эти функции одновременно. Если взять пример розничной торговли, то центр ответственности будет и розничный магазин т.к. у него своя структура затрат и доходов и он несомненно участвует в процессе получения дохода компанией и отдел закупок который тратит деньги на закупку товара. На сколько мелко нужно дробить всю компанию на центры ответственности опять же подскажет здравый смысл т.к. вопрос сугубо индивидуальный. Надо понимать зависимость, чем больше центров ответственности выделено тем более детализованный будет бюджет но и тем более запутанный и трудоемкий для дальнейшего использования. В идеале можно выделить в отдельный центр ответственности и уборщицу ведь она получает зарплату и несет расходы на чистящие расходные материалы только понятно, что такая детализация эффекта точно не принесет.
Все три пункта указанных выше должны привести к пониманию того, в каком разрезе и с какой детализацией должен быть построен бюджет. Как определить структуру бюджета в итоге? Вопрос неоднозначный в каждом случае ответ будет разный. Зависит от того на каких видах деятельности либо подразделения вы хотите акцентировать внимание тех кто будет использовать бюджет. Скажем в примере с магазинами можно как центры ответственности и структуру бюджета как следствие выделить отдельно магазины отдельно головной офис управляя информацией внутри каждого центра структурой доходов и затрат. С другой стороны (если это более важно) можно выделить во всех магазинах группы продаваемых товаров и структурировать весь бюджет в этом ключе. Второй вариант на первый взгляд менее удобен но при этом он очень точно позволяет решить те цели которые первому бюджету не по силам. В любом случае надо понимать что данный шаг очень важен т.к. определяете структуру бюджета вы практически раз и навсегда т.к. и бюджеты на следующие периоды и отчетность Вам придется вести именно в этом разрезе. В случае если Вы вдруг поменяете структуру по прошествии например года данные за предыдущий период будут уже не сопоставимы с новыми данными что приведет к тому что организация просто не сможет понять хорошо или плохо она двигается в данный момент по сравнению с предыдущим периодом. Пересчитать прошлые данные в новый формат конечно возможно но это очень трудоемко, чревато различными допусками и просто ошибками перевода и не всегда технически реализуемо. Например внутри какой либо статьи затрат вам придется рассортировать все затраты в каком то новом разрезе что подразумевает под собой очень значительные затраты ручного труда даже в случае небольшой организации. Что уж говорить про огромные компании.
В итоге у Вас должна получиться предварительная форма бюджета доходов и расходов пока без детальной группировки затрат и доходов внутри каждого направления.
Пример Предварительная форма бюджета доходов и расходов
В разрезе подразделений
Выручка янв.10 фев.10 мар.10
Магазин 1
Магазин 2
Наценка
Магазин 1
Магазин 2
Затраты магазина
Магазин 1
Магазин 2

Или в разрезе видов деятельности
Выручка янв.10 фев.10 мар.10
продажа обуви
продажа одежды
Наценка
продажа обуви
продажа одежды
Затраты магазина
продажа обуви
продажа одежды

В случае если у организации есть несколько различных по сути значимых направлений деятельности определение высшим руководством нескольких кураторов со стороны производственных подразделений, если вид деятельности один определение одного куратора.
Для чего собственно это нужно? Для того чтобы сделать качественный бюджет, отражающий суть работы компании финансовому отделу понадобится помощь в лице профессионалов по каждому направлению деятельности. Кроме того, надо понимать что не всегда сотрудники пойдут на встречу финансовому отделу и будут подолгу вводить специалистов по финансам в тонкости своей работы. Поэтому, для того чтобы избежать неэффективной работы и необходимо привлечь к процессу кураторов в лице высших руководителей по направлениям. При этом желательно чтобы руководители были напрямую смотивированы высшим руководством компании на то, чтобы сделать бюджет совместно с финансовым отделом в срок. При этом и работа над самим бюджетом должна вестись этими руководителями совместно с финансовым отделом. Кроме того, кураторы должны сразу оценивать промежуточный результат на реалистичность отсекая таким образом лишние ошибки и сокращая расход времени на доработку бюджета. Таким образом, отпадает необходимость финансовым специалистам подолгу вникать в суть деталей по данной сфере деятельности т.к. в случае если что то не соответствует действительности на внесении изменений будет настаивать уже куратор со стороны подразделений т.к. в противном случае такой бюджет и придется выполнять его подразделению. Очень важно при этом чтобы куратор обладал максимальными полномочиями в своем направлении деятельности в таком случае работа над нюансами бюджета пойдет наиболее быстро.
Определение горизонта планирования бюджета (обычно от года до 3-х). Определение детализации бюджета (помесячно или поквартально).
Суть вопроса проста. Горизонт планирования определяется исходя из целей бюджета т.к. добиться точности второго и последующего годов планирования бюджета не представляется сильно возможным. Так или иначе ситуация на рынке будет меняться а значит и корректировка подобного бюджета скорее всего потребуется. Зато такой бюджет будет хорош для определения стратегии компании на долгий срок особенно, если в компании планируется инвестирование в серьезные проекты длительность и сроки окупаемости которых составляют больше одного двух лет. Я лично предпочитаю бюджет на 2 года с уточнением данных по второму году как только заканчивается первый годовой период. Таким образом, у меня всегда имеется точный бюджет для исполнения на следующий год и бюджет для определения перспектив компании на следующий после следующего год.
Что касается детализации бюджета то лично мне удобнее управлять с помощью помесячного бюджета т.к. получается более точное прогнозирование и контроль ситуации но в очень больших организациях затраты на ведение учета помесячно могут быть очень значительные. Поэтому поквартальное ведение бюджета тоже допускается однако как мне кажется, оно не дает того эффекта от бюджетирования который дает помесячный бюджет. Проблема в очень сильном запаздывании результатов бюджета и неоднозначной статистической базе для анализа. Т.к. данные сводятся поквартально даже определиться точно с сезонностью процессов в компании бывает зачастую крайне сложно.
Определение необходимой и достаточной структуры затрат для бюджета.
Структура затрат бюджета крайне важна. Во первых структура затрат бюджета должна по возможности соответствовать структуре затрат управленческой отчетности, либо одна статья затрат бюджета должна вбирать в себя несколько но обязательно целых статей затрат управленческой отчетности. В чем собственно проблема? Суть в том, чтобы при занесении в бюджет фактических показателей не было необходимости пересчитывать каким либо образом статьи затрат уже имеющейся управленческой отчетности (или детализованной бухгалтерской если ее финансовые результаты точно соответствуют фактическим). Если статьи не будут соответствовать трудозатраты на разнесение статей могут быть просто огромные. В любом случае целесообразности в не соответствии статей нет т.к. управленческая отчетность для того и детализировалась Вами таким образом, чтобы отвечать всем потребностям. Поэтому процесс определения статей затрат бюджета следующий. Берем статьи затрат из управленческой либо детализированной бухгалтерской отчетности. Выделяем группы статей. Выделяем отдельно статьи, которые необходимо будет видеть наглядно. Определяем окончательно те статьи, которые будут в Вашем бюджете.
В итоге должна получиться таблица следующего вида:
Группа статей Статья Ответственный за предоставление статьи
ФОТ и Налоги на ФОТ ФОТ
Налоги на ФОТ

Группа статей Вам понадобится для того чтобы их можно было указать в самом бюджете в сжатом виде. А столбец ответственный мы обсудим позднее.
Определение необходимой и достаточной детализации источников дохода в компании.
Смысл данной операции тот же что и для расходов. Скажу только, что здесь обычно требуется гораздо меньшая детализация т.к. большей частью детализация доходов должна отражать направления деятельности компании.
Продолжение в следующей части.

Вместе с теми возможностями, которые дает бюджетирование надо понимать и его основные проблемы. К слову сказать большинство проблем устраняется продуманным процессом бюджетирования. Далее я опишу как тех или иных проблем можно избежать. Выделить можно следующие проблемы:
1. Бюджет это только план действий и не гарантирует достижения результата
2. Бюджет как прогноз не может быть точен на 100 %
3. Трудоемкость процесса бюджетирования
4. Специфика понимания бюджета и его функций сотрудниками. Необходимость тщательно продуманной системы мотивации для исключения негативного влияния бюджета на организацию
5. Громоздкость учета в бюджете всех мелких деталей деятельности организации и как следствие невозможность отражения всего спектра проблем возникающих в организации
6. Слабая привязка финансовых показателей как таковых к сути деятельности компании. Сложность определения моделей расчета бюджета при значительной изменчивости среды работы компании. Пример различного рода розничная торговля.

Бюджет это только план действий и не гарантирует достижения результата
Бюджет сам по себе ничего не сделает за сотрудников компании т.к. это просто набор цифр и с этой точки зрения он должен быть с одной стороны достижимым с другой стороны достижимым с некоторым напряжением т.к. иначе компания просто не будет развиваться, что скажется плачевно на ее финансовых результатах и доле на рынке. Поэтому надо заранее понимать нельзя просто задать в бюджете показатели выше реальных в 3 раза и надеяться на результат. В таком случае все что случится так это то что сотрудники конечно такой бюджет выполнить не смогут в первый же месяц и в итоге мотивации выполнять его в следующие месяцы не будет никакой особенно если программа мотивации привязана у этих сотрудников к выполнению показателей бюджета. Для достижения реалистичности идеально когда отделы и руководители направлений деятельности сами берут на себя определенные обязательства которые потом уже и закладываются в окончательный бюджет.
Бюджет как прогноз не может быть точен на 100 %
Я в своей практике не встречал ни одного случая когда бюджет был бы выполнен со 100 % точностью. Всегда или чуть или не чуть выше или ниже показателей. Однако стремиться к максимальной точности необходимо. Для этого во первых надо максимально учитывать все известные факторы которые влияют на деятельность организации такие как сезонность потоки покупателей в данной точке, технические процессы производства, уровень цен в данный период времени и.т.д. Все это строго индивидуально для каждой компании и определяется как из прошлой отчетности так и из информации служб отвечающих за тот или иной процесс. Кроме того, для обеспечения организации вариантами развития для любой ситуации бюджет можно составить в 3-х версиях оптимистическая, реалистическая и пессимистическая. К выполнению должна идти одна (обычно реалистическая) однако надо и понимать, что организация должна делать в случае развития ситуации не по плану. В таком случае даже если первые месяцы покажут сильные отклонения от реалистического бюджета можно будет быстро получить информацию что случится и какие мероприятия потребуются в том или ином варианте.
Трудоемкость процесса бюджетирования
Поскольку процесс бюджетирования затрагивает все сферы деятельности организации (а иначе он будет не полным и не точным) он достаточно трудоемок. Отделам компании приходится предоставлять массу информации в финансовый отдел для того, чтобы определиться с методиками расчета финансовому отделу свести все воедино утвердить у руководства и наконец вести полный учет в разрезе бюджетных показателей. Для того чтобы минимизировать издержки нужны 2 вещи. Необходимо определиться какая необходимая и достаточная детализация деятельности компании требуется. Принцип тут такой по сути чем мельче детализация тем более понятен будет происходящий процесс но и тем более громоздок будет сам бюджет как документ и тем более трудоемок будет процесс его сведения и контроля результатов. Кроме того слишком детализованный бюджет не дает сконцентрироваться на действительно важных вещах. Какую именно детализацию делать процесс строго индивидуальный для каждой компании я покажу это на примерах в следующих постах. Кроме определения необходимой и достаточной детализации нужно тщательно проработать технологию бюджетного процесса и закрепить регламентами для того чтобы избежать двойной и тройной работы. В добавок как я уже говорил бюджет должен делаться один раз и на весь год.
Специфика понимания бюджета и его функций сотрудниками. Необходимость тщательно продуманной системы мотивации для исключения негативного влияния бюджета на организацию
Не секрет что сотрудники недолюбливают бюджет. Он ограничивает права отделов тратить сколько угодно в рамках своих полномочий, выстраивает как им кажется ненужную дополнительную цепочку согласования расходов а как следствие и бумажную работу. Как результат есть такой фактор как «раздувание» бюджетов когда отделы подают в бюджет все что только можно только для того чтобы в следующий год им не урезали затраты на отдел. При этом отделы стараются взять на себя и обязательства поменьше в виде не увеличивающейся либо даже снижающейся выручки от продаж. В таком случае понятно, что бюджет изначально будет либо убыточным, либо не будет отражать прогресса в деятельности организации. С другой стороны возникает ситуация когда финансисты директивно «режут» расходы сокращая тем самым и возможности организации по зарабатыванию денег. В данном вопросе должен быть определенный компромисс т.к. понятно, что финансовый отдел представляет полную картинку по доходам расходам и денежным потокам в организации но не представляет детально специфики работы а у отделов в свою очередь все наоборот. В данном вопросе арбитром в любом случае будут собственник и генеральный директор предприятия а вот подготавливать предварительный документ на утверждение должны совместно и производственники и финансисты понимая детально почему каждая цифра именно такая. Кроме того, на крупных предприятиях целесообразна организация работы некого бюджетного комитета который бы принимал предварительные решения по цифрам в бюджете. В этот комитет обязательно должны входить и представители ключевых производственных отделов, отдела продаж и финансового отдела. Особенно тщательно нужно подходить к системе мотивации персонала с привязкой к бюджетным показателям. Данная система в том или ином виде необходима, однако тот, кого мотивируют должен обязательно иметь возможность влиять на результат мотивации и понимать как идет расчет бонуса. В противном случае результатом будет апатия сотрудников нежелание участвовать в процессе бюджетирования и как следствие отторжение самого этого процесса.
Громоздкость учета в бюджете всех мелких деталей деятельности организации и как следствие невозможность отражения всего спектра проблем возникающих в организации
Любая даже самая небольшая организация это целый спектр различных происходящих в ней процессов. Чем больше компания тем больше связей и процессов. Причем количество и сложность процессов зачастую возникает в геометрической прогрессии, кроме того большая часть этих процессов в компании происходит не на виду и понять почему возникают какие либо проблемы возможно только после тщательного анализа. Само собой если попытаться учесть в бюджете все детали и показать все что происходит в компании трудозатраты будут просто огромные. Поэтому-то в бюджетах вся деятельность компании представлена в более общем виде. Выбор детализации и схемы упрощений в бюджете целиком зависит от участников процесса т.е. отделов принимающих участие в бюджетной работе. Важно в данном случае придерживаться правила «золотой середины» чтобы и ключевые зарабатывающие деньги процессы были в нужном разрезе показаны не искажая их сути и трудозатраты были при этом минимальные.
Слабая привязка финансовых показателей как таковых к сути деятельности компании. Сложность определения моделей расчета бюджета при значительной изменчивости среды работы компании. Пример различного рода розничная торговля.
Очень часто в работе компании есть масса показателей (например лояльность клиентов) влияние которых на результат огромно а их определение либо сложно либо не дает точного результата. Вместе с тем одни только финансовые показатели как то выручка или затраты не дают четкой картинки деятельности. Производственники измеряют результаты другими показателями (например объем производства в штуках) и для них очень важно понимать из какого объема производства, какой средней цены и.т.д сложились те или иные показатели выручки. Поэтому в процессе подготовки бюджета исходить надо именно из нефинансовых показателей которые в итоге приводят к искомым цифрам выручки .и.т.д. При этом, однако, надо учитывать, чтобы зависимость одного показателя от другого должна быть четко прописана в бюджетной политике и выражаться простыми математическими формулами. В случае если влияние показателя на выручку или затраты не однозначно и не подтверждается данными статистики лучше использовать что-нибудь более осязаемое т.к. в противном случае не понятно будет как оценивать результаты по этому показателю. Пример для торговли отлично подходит понятие средний чек т.к. позволяет легко получить выручку умножив количество покупок на средний чек и сложно определить зависимость от лояльности покупателей измеренной с помощью анкет маркетологами. Второй показатель, не смотря на то что он очень важен для торговой компании сложно использовать при расчете бюджета.

В заключение хотел бы ответить на вопрос, который возникает у всех компаний. «С какого размера выручки .и.т.д. лучше внедрять бюджетирование?». Я лично считаю, что бюджетирование полезно для любой компании т.к. позволяет более прогнозируемо вести деятельность и производить постоянную оценку результатов однако сложность его и детализация должны расти пропорционально размеру компании т.к. надо учитывать удельный вес затрат на сам процесс на финансовый результат компании. Понятно что чем больше компания тем больше ресурсов она сможет выделить но и тем больше ее потребность в детализованной информации.

Поскольку бюджетирование одновременно очень важный инструмент для контроля финансовых потоков и инструмент пронизывающий все стороны деятельности организации оно требует всестороннего подробного рассмотрения. Поэтому в данной статье я рассматриваю только общие принципы, возможности и ограничения бюджетирования как инструмента. Технические моменты внедрения бюджетирования, подготовки бюджетов и.т.д. будут рассмотрены в следующих статьях.
Бюджетирование само по себе один из самых известных, довольно простых и одновременно очень эффективных инструментов которые возможно использовать для контроля и финансовых потоков и затрат. Однако и тут есть свои нюансы и немало. Начнем с того что такое бюджет и бюджетирование и для чего оно собственно нужно.
Основные функции бюджетирования:
1. Планирование и контроль результатов деятельности организации на длительный период. В идеале от года;
2. Возможность управлять затратами в ходе бюджетного процесса. Возможность оперативно выявлять проблемы анализировать причины и устранять их;
3. Возможность составить сколько угодно вариантов развития организации на планируемый период с целью просчитать ту или иную стратегию развития компании на рынке.
Планирование и контроль результатов деятельности организации на длительный период.
Основная функция бюджетирования проста, по сути, бюджет - это просто прогноз доходов и расходов на какой либо (обычно довольно длительный период). Т.к. бюджет это просто наглядно и подробно оформленный прогноз доходов и расходов то естественно его основная функция в том чтобы видеть, на сколько эффективно работает компания в данный момент и какие проблемы могут возникнуть в будущем. Кроме прогноза доходов и расходов компании обычно составляется одновременно и бюджет движения денежных средств который составляется на основе прогноза доходов и расходов и служит для определения потребности в кредитовании и контроля самих финансовых потоков компании (определения наличия дефицита денежных средств в какие либо периоды деятельности и.т.д.). Таким образом. бюджет доходов и расходов и бюджет движения денежных средств отражают план финансовых показателей всей деятельности предприятия и кроме того позволяют ежемесячно контролировать приближение реальных показателей к плановым а значит и видеть наглядно эффективно ли работает компания в данный момент и вовремя принимать меры.
Обычно бюджет составляется на срок от полугода до пяти лет максимум с помесячной либо поквартальной детализацией. При этом надо понимать. что бюджет как инструмент не годится для оперативного контроля финансовых потоков т.к. он во первых недостаточно гибок в силу того, что составляется на длительный период а во вторых само по себе изменение бюджетных показателей которые уже утверждены должно проводиться только в крайнем случае (например в случае какого либо очень значительного падения рынка сбыта для компании, как например, в кризис, что приведет к тому, что само по себе выполнение заранее запланированного бюджета становится невозможным ни при каких обстоятельствах). Почему нельзя перекраивать бюджет каждый раз когда рынок меняется? Все очень просто. Бюджет сам по себе - это некая цель которая вся организация и ее сотрудники, отделы, руководители и даже собственники компании ставят перед собой и если цель будет меняться через пять мин после каких либо мелких изменений на рынке то само собой первоначальная цель так никогда и не будет достигнута. Кроме того, бюджетирование довольно трудоемкий процесс требующий взаимодействия всех отделов и составляющих организации и ввергать в этот процесс организацию снова и снова в течении года значит просто безрезультатно тратить деньги. Кроме того использовать бюджет для оперативного контроля денежных потоков будет в любом случае неэффективно т.к. бюджет составляется с точностью до месяца а финансовый план должен составляться с точностью до недели т.к для того чтобы получать кредиты или платить по счетам надо планировать гораздо точнее нежели это заложено в бюджете. Кроме того финансовый план достаточно составить на следующий месяц и он даже с таким небольшим горизонтом планирования будет эффективно выполнять свои функции. Из всего вышесказанного следует что бюджетирование и оперативное финансовое планирование есть разные вещи в принципе для разных целей и путать их не следует ни в коем случае.

Возможность управлять затратами в ходе бюджетного процесса. Возможность оперативно выявлять проблемы анализировать причины и устранять их
Поскольку тот или иной вариант развития компании предполагает и различную структуру доходов и как следствие расходов компании. Суть проста, если организация планирует получать доход от какой либо деятельности в будущем, то и расходы от ведения этой деятельности у нее возникнут автоматически. Проблема в том, что если деятельность не является постоянной и опробованной полностью для компании, то с ходу оценить расходы будет достаточно сложно. Такая ситуация случается сплошь и рядом потому что такой новой деятельностью может быть и незначительно видоизимененная старая например на рынок вышел новый продукт который уже требует других затрат. В итоге возникает ситуация когда с одной стороны компания увеличивает выручку благодаря новому продукту с другой стороны расходы связанные с выпуском этого продукта тянут слишком сильно уменьшают общую прибыль компании. Кроме того, в ситуации когда факторов влияющих на расходы становится слишком много, управлять расходами становится просто не возможно что и ведет компанию к убыткам. Бюджетирование позволяет более менее упорядочить процесс контроля расходов. По сути бюджетом по каждой статье исходя из планируемой выручки выставляются некие нормы расходов которые потом можно будет использовать для оценки эффективно ли тратятся деньги? Так ли было запланировано? Для того чтобы ежемесячно понимать ситуацию с расходами компании необходимо составлять отчетность (составлять управленческую или детализировать бухгалтерскую) в том разрезе статей расходов в котором составлен бюджет. Тогда отклонение по статьям расходов будет видно и каждый месяц и нарастающим с начала периода. Само собой само по себе отклонение не указывает на причину его возникновения, но оно служит неким индикатором проблемы, над которой необходимо поработать. По опыту по результатам каждого месяца необходимо проводить контрольные совещания с целью разобраться в отклонениях в расходах и доходах компании до возникновения серьезных проблем.

Возможность составить сколько угодно вариантов развития организации на планируемый период с целью просчитать ту или иную стратегию развития компании на рынке.
Зачастую организация стоит перед выбором стоит ей вкладывать деньги туда-то, или выходить на такой-то рынок, или просто стоит ли закрывать старые или открывать новые магазины. Последствия таких выборов очень серьезны т.к. пока организация деньги не потратила, степень свободы велика, как только решение принято приходится действовать в достаточно узких рамках. Бюджет как средство планирования может помочь и здесь. По сути имея один основной бюджет с планом ключевой деятельности для организации можно сколько угодно добавлять в него переменные с целью отсмотреть ситуацию в том или ином разрезе. Если сравнивать с бизнес планом либо инвестиционным планом бюджет предоставляет больший контроль результатов т.к показывает всю картину в целом и позволяет делать выводы хорошо или плохо для всей организации будет принятие различных решений. Для обеспечения инвариантности бюджетов есть много специализированных программ, однако все это легко можно сделать и в MS Excel. Для большей наглядности можно даже выделить новый процесс в отдельный бюджет и прописать там доходы расходы подробно, а в общем бюджете компании указать более сжато чтобы видно было влияние данного выбора на остальные процессы компании. Само собой что окончательно для утверждения и исполнения может быть выбран только один бюджет из всего множества.

Здравствуйте
Зовут меня Сергей я работаю в сфере финансов вот уже более 6-ти лет. Довелось поработать и в банковской сфере и в сфере корпоративных финансов. За это время был накоплен некоторый опыт в данном вопросе которым и хотел поделиться. Основным профессиональным интересом всегда были остаются технологии которые бы могли помочь компании добиться наилучших результатов в своей сфере. Понятно что одними финансами тут не обойтись и все же именно финансовые управленческие технологии занимают для компаний особое место. Поскольку готовых универсальных решений нет и учитывая сложность и многогранность сферы большую часть информации приходится буквально “по крохам” собирать из разных источников, опробовать на практике и уже потом отсеивать все лишнее. Процесс трудо, деньго и временно емкий и результат зачастую не гарантирован. Поэтому то опыт применения и обкатки различных технологий в живую и обмен нажитым между профессионалами исключительно ценен. Такие то мысли и навели меня на идею создать этот сайт на котором я бы хотел организовать нечто вроде дискуссионной площадки для обмена опытом и знаниями. Хотел бы пригласить людей которые работают в данной сфере либо просто интересуются подобными технологиями к обмену знаниями. Готов разместить на этом сайте Ваши статьи с интересным опытом (либо обзорные) естественно с указанием Вашего авторства и координат которые Вы захотите сообщить. Формат именно блога а не сайта выбран потому что блог гораздо живее статичной “базы знаний” а значит и обмен мнениями будет происходить в разы быстрее. Что и нужно в нашей стремительно меняющейся жизни.

Желаю Вам корпоративных и личных успехов! До встречи на сайте www.prostofinans.com
e-mail: s.matsh@hotbox.ru