Максим Савицкий, старший вице-президент ФК «Уралсиб»
Кризис – тяжелое время для банков, а реклама их услуг кажется заведомо провальным мероприятием. Риски банкротства, угроза нового витка девальвации, низкие ставки, едва покрывающие инфляцию, отпугивают потенциальных вкладчиков, а потенциальных заемщиков банкиры и сами обходят стороной. О кризисных стратегиях банковских маркетологов Slon.ru рассказал старший вице-президент, руководитель службы маркетинговых коммуникаций и связей с общественностью финансовой корпорации «Уралсиб» Максим Савицкий.
ВКЛАДЫ И ИМИДЖ ВМЕСТО КРЕДИТОВ
– Насколько сильно изменились маркетинговые стратегии российских банков в период кризиса? Какие основные коррективы были в них внесены?
– Прежде чем ответить, хотел бы подчеркнуть, что понятие «маркетинговые стратегии» трактуется подчас весьма неоднозначно. Некоторые эксперты склонны воспринимать этот термин исключительно в контексте маркетинговых коммуникаций, рассматривая, к примеру, корректировки рекламных бюджетов или медийной стратегии как основную составляющую. А это верно лишь отчасти, и путать причины и следствия, на мой взгляд, было бы неверно.
Ведь изменение маркетинговой стратегии означает, прежде всего, изменение целевых рынков, аудиторий потребителей, конкурентной среды, параметров продуктового, сервисного предложения. Так вот, с осени прошлого года мы как раз и наблюдаем такие изменения, и стремимся соответствовать новым реалиям. Если раньше кредитные продукты были главной «темой» банковского бизнеса, то теперь, не секрет, многим игрокам приходится сворачивать это направление деятельности.
В первые недели «активной фазы кризиса» в России происходило «сжимание» ликвидности, и у банков просто не хватало средств, чтобы кредитовать в прежнем масштабе. Затем, по очевидным причинам, на рынке резко выросли риски невозвратов, и многие финансовые институты заняли крайне осторожную позицию, тщательно и пристально рассматривая каждую кредитную заявку. Кроме того, спрос на кредитные продукты, особенно на «длинные» и значительные по объему, серьезно сократился из-за неопределенности ожиданий населения относительно ближайших перспектив. В силу этих факторов операции по ипотеке, в частности, сократились на тот момент практически до нуля. И банкам ничего не оставалось делать, как сворачивать свою маркетинговую активность на этом «поле» и искать другие сегменты рынка.
– И делать упор на продвижение частных вкладов?
– Да, в том числе. Эта перемена была тем более резкой еще и потому, что в 2007 – начале 2008 года объем депозитов населения был весьма впечатляющим, банки накопили значительный объем средств населения. В результате ставки по депозитам стали плавно снижаться, и рекламировать этот продукт не было особой нужды. Разворот же произошел после начала массового оттока вкладчиков у всех банков и кризиса «ликвидности».
– Тенденция к охлаждению к депозитам была характерна в докризисный период и для Сбербанка?
– Абсолютно верно. Это был общий тренд. Сбербанк тогда сделал акцент на имиджевой рекламе и рекламе кредитов. Кстати, в результате активных действий частных банков и госбанков-конкурентов, в 2007 – 2008 годах доля Сбербанка на рынке депозитов физлиц впервые упала ниже отметки в 50%. Восстановить ее на прежнем уровне лидеру российского рынка помог только кризис, когда в пользу Сбербанка стал играть его имидж «непотопляемой» финансово-кредитной структуры.
– Но сейчас Сбербанк не проводит активной рекламной кампании.
– Думаю, это затишье перед новым наступлением: у банков пик рекламной активности обычно приходится на весну или осень, а сейчас на дворе лето. Но медиаактивность кластера «финансовые и страховые услуги» не подвергается сезонному снижению. И, насколько мне известно, Сбербанк как раз планирует масштабное и весьма дорогостоящее маркетинговое наступление: его расходы на рекламу в 2009 году могут составить, по экспертным оценкам, от $50 млн до $100 млн. Думаю, что «Сбер» хочет максимально увеличить свою долю на рынке и привлечь к себе клиентов.
– Для этого как раз и нужна имиджевая реклама. До кризиса она была у банков не в чести. Ее возвращение сейчас – это прямое следствие кризиса?
– Да. После многочисленных прогнозов о том, что финансовая система у нас является «слабым звеном», что банковский сектор развалится первым, принципиально важной задачей стало восстановление и формирование доверия. Банкам пришлось срочно закрепить в сознании клиентов несколько главных посланий: что у них все хорошо, они надежны, что они остаются среди лидеров. То есть ключевой задачей момента для любого финансового института является сохранение высоких позиций в «топ оф майнд» и поддержание уровня доверия. Раньше того же самого банки добивались с помощью рекламы ипотеки, потребительских кредитов, программ корпоративного обслуживания и т.д. Но сейчас продуктовые «линейки» временно сузились, и напоминать о себе приходится с помощью имиджевой рекламы.
– Имиджевая реклама сложнее: здесь нельзя просто рассказать о преимуществах того или иного продукта, а надо вызвать у потенциальных клиентов симпатию к банку-рекламодателю. Это, наверное, особенно сложно в период кризиса?
– Это всегда непросто. Тем не менее, банку с сильным, четко позиционированным брендом в этой ситуации гораздо легче. «Уралсиб», например, воспринимается как мощный и непафосный банк для реального среднего класса и малого бизнеса, для тех, кто много и честно работает, кто привык полагаться на себя. Не «жирный кот», одним словом. Наши партнеры – и частные лица, и компании – встречают сегодня перемены относительно спокойно, и, во многом, поэтому очень позитивно и верно восприняли нашу антикризисную имиджевую кампанию на ТВ.
Кстати, о ТВ. Что действительно было сложно для многих весной – это решиться на масштабные медиаинвестиции в этот момент, когда перспективы были весьма туманны. И своевременное и ответственное принятие такого решения – это часть стратегии, бизнес-решение, серьезный управленческий риск, связанный с ростом расходов в период сокращения доходной базы. Мы сегодня понимаем, что не прогадали.
– То есть расходы повышаются. А как определить, насколько эффективной является такая реклама? Это же не депозит – спрос на него возрос, значит, ролик или «наружка» сработала.
– Знаете, с продуктовой рекламой тоже часто, особенно в незрелых организациях, возникает вопрос – сработала ли коммуникация в чистом виде, или же клиентов привлекли выгодные условия предоставления той или иной услуги, удержал грамотный фронт-офис, не подвела оперподдержка, сработала система лояльности. Конечно, это всегда комплекс факторов, и профессионалы, которых уже немало, это понимают твердо.
Что касается имиджевой рекламы, то ее эффективность, на мой взгляд, как раз сейчас несложно оценить. Если нам удалось за первые два квартала 2009 года не только не выпасть из «шорт-листа», но и восстановить ресурсную базу, обеспечить привлечение, нивелировавшее отток конца 2008 года, и получить перевыполнение бизнес-планов практически на 50%, то в этом, среди прочих факторов, есть заслуга и имиджевой рекламы банка. К тому же преимущество грамотной имиджевой кампании в том, что она стимулирует рост продаж практически по всей продуктовой линейке, не только розничной, кстати, но и корпоративной. Проблемные активы – проблема маркетинга.
МАРКЕТИНГОМ ПО ПРОСРОЧКЕ
– Вы говорите о необходимости восстановления доверия к банкам. Но этого нелегко добиться в условиях, когда мы чуть ли не каждый день слышим о росте доли плохих долгов в портфелях. Что здесь могут «подправить» эффективные маркетинговые стратегии?
– Правильная постановка вопроса. Как раз хотел сказать о том, что еще одна важная перемена, вызванная кризисом, – это то, что нам приходится теперь управлять ситуацией с проблемными долгами и с помощью маркетинговых технологий. Прежде всего, речь идет о «продвижении» программ реструктуризации долгов.
– Но эти программы не рекламируются.
– Конечно. Здесь используются иные средства, прежде всего, пиар и внутренние коммуникации, в том числе и обучающие программы для фронт-офиса. В части внешних коммуникаций упор делается на подготовку совместно со СМИ, которым эта тема объективно интересна, комплексных материалов, иллюстрирующих подход банка к реструктуризации задолженности, с погашением которой у добросовестного заемщика возникли сложности. Мы рассказываем, как изменить валюту кредита, добиться отсрочки выплаты «основного тела кредита», как грамотно «перевести», наконец, ставшую неподъемной ипотеку на другого клиента, которого заинтересовал конкретный объект недвижимости или иной залог.
– Что имеется в виду?
– Не секрет, что многие банки, и «Уралсиб» в том числе, сталкиваются сейчас со случаями невозврата по ипотечным долгам. Таким клиентам мы предлагаем реструктурировать задолженность, а если это невозможно, то выставить квартиру, купленную в ипотеку, на продажу. Новый владелец квартиры переводит на себя обязательства по взятому кредиту. В любом случае, конфликтная ситуация «разруливается», ипотечный кредит либо полностью выплачивается, либо платежи по нему возобновляются. Для того чтобы и должники, и потенциальные покупатели узнали о возможностях реструктуризации кредитной задолженности, нужен пиар.
– Пиар, как известно, тоже обоюдоострый инструмент.
– Безусловно. Особенно, когда речь идет о действительно болезненных для банка вопросах, таких как проблемные долги. Слишком частые выступления по этой теме первых лиц могут вызвать подозрения – почему об этом так много говорят, нет ли здесь желания укрыть что-то от глаз общественности. Такой риск следует учитывать. Но, с другой стороны, его осознание не должно приводить к сворачиванию информационной активности банка. Эксперты финансово-кредитной структуры должны постоянно и максимально откровенно давать комментарии на актуальные темы. Их профессионализм повышает доверие к банку в целом. Приведу, кстати, пример эффективной работы аналитиков «Уралсиба» – ежедневно их цитируют ведущие бизнес- и общественно– политические СМИ и информагентства. Сегодня мы одни из лидеров по уровню цитируемости.
– То есть, все должно быть четко сбалансировано.
– Конечно. И это как раз наша задача – видеть риски, возможности, координировать усилия, планировать и направлять ресурсы. В кризисной ситуации решения приходится принимать быстрее, т.к. риск и ответственность выше.
АНТИКРИЗИСНЫЙ ПИАР
– Осенью прошлого года стал популярным такой термин как «антикризисный пиар». Сейчас, наверное, надобность в нем отпала?
– Мне, честно говоря, не очень понятен сам этот термин. Если имеется в виду пиар, который используется после возникновения кризисных явлений, то почему его нервно называют «антикризисным»? Это все тот же пиар – системная ежедневная плановая работа. С другой стороны, нельзя отрицать, что у эффективной пиар-службы должны быть в арсенале планы действий в любой ситуации, в том числе и сценарии реагирования на возникающие кризисы.
– Но в «черный пиар» верите? «Уралсиб» пострадал от него осенью прошлого года?
– Да. Из-за действий недобросовестных конкурентов у нас был отмечен краткосрочный отток вкладов в двух ключевых регионах нашего присутствия – в Краснодаре и Уфе. Не буду скрывать то, о чем знает весь рынок, – тогда весьма крупный конкурирующий банк занялся распространением неких писем, в которых призывал клиентов других банков переводить к ним свои счета. Отрадно, что эта «инициатива с мест» получила затем публичную оценку как «преступная и недопустимая практика», что прозвучало и от высокопоставленных представителей властей, и от банковского сообщества, и от руководства самого этого кредитного учреждения. Это свидетельствует о понимании того непреложного факта, что в ситуации нестабильности попытка «утопить» конкурентов расшатывает весь рынок.
– Тогда говорили, что этот удар был направлен против небольших местных банков.
– Он был направлен против всех, кто был серьезным игроком и конкурентом на региональных рынках. Нас атаковали в Краснодаре и в Башкирии, другие банки столкнулись с этой проблемой в Сибири и в Северо-Западном регионе. Но главное, что отреагировали все быстро и решительно, и проблему удалось нивелировать, несмотря на то, что в Краснодаре, к примеру, нам пришлось даже «подкреплять» «Уралсиб-Югбанк» ликвидностью из московского «Уралсиба». А затем сработало то, что вы называете антикризисным пиаром. Первые лица «Уралсиб-Югбанка» и корпорации оперативно донесли до СМИ и общества истинное положение дел, «на пальцах» и с фактами в руках развеяли сомнения. Отмечу, что СМИ охотно предоставляли нам трибуну для выступлений, а федеральные и региональные власти так же четко заявили, что не допустят опасных проявлений нечистоплотной конкурентной борьбы в непростых экономических условиях.
– Ну, во время кризиса люди обычно не склонны верить заявлениям, будь они от руководителей банков или представителей властей.
– Так заявления же подкреплялись делами. Я не случайно сказал о «подпитке» ликвидностью. Эта ликвидность была нужна для того, чтобы выдача средств не прекращалась ни на минуту, чтобы все, кто захотел снять вклады, смог это сделать без проблем. В той ситуации любой «сбой» в работе банкомата мог спровоцировать новый виток паники. Поэтому принципиально важно было, с одной стороны, организовать быструю и эффективную пиар-кампанию, донести публичную позицию до людей, а с другой – обеспечить достаточный уровень ликвидности и эффективность работы банка. Наша команда – а это сотни сотрудников – блестяще себя проявила, эти люди стали «народными послами» «Уралсиба», они были откровенны с земляками: «причин для беспокойства нет, положение устойчиво!» И им верили.
– И за сколько удалось сбить волну паники?
– Уже на третий день после начала кампании паника пошла на убыль, а за неделю ситуация нормализовалась.
НЕ ВРЕМЯ ДЛЯ РЕБРЕНДИНГА
– В периоды потрясений, казалось бы, банки должны заниматься чем угодно, только не ребрендингом. Тем не менее, совсем недавно стало известно о том, что ребрендинговую кампанию планирует провести Сбербанк, да и еще несколько участников рынка подумывают о смене названий («Русский банк развития», «БТА Банк», «Оргрэсбанк»). Не слишком ли это затратное мероприятие в нынешних условиях?
– Думаю, тут надо оценивать не столько затраты, сколько необходимость проведения такой кампании для каждого отдельного банка. Нужно ответить на вопрос – что ознаменует ребрендинг, какие перемены стратегии, модели отношений осуществлены, что нового и важного собирается сказать бренд своим клиентам и обществу? Тогда станет ясно, оправдано ли это решение и, соответственно, окупятся ли (и как быстро) затраты, которые, кстати, имеют тенденцию к снижению.
– Из-за кризиса?
– Из-за него, и не только. Знаете, самые дорогостоящие ребрендинговые программы наши банки реализовывали в 2005 – 2006 годах. Денег было много, и было трепетное, почти заискивающее отношение к западным специалистам в этих вопросах. За новый логотип, нарисованный иностранной компанией с именем и регалиями, наши банки готовы были выкладывать несколько десятков миллионов долларов. И, что важно, это не были проекты ребрендинга в верном смысле: банки, по сути, оставались прежними, менялась лишь оболочка, а не философия бизнеса. Хотя есть и удачные примеры, в осуществлении которых, кстати, мы принимали самое активное участие. «Альфа» – с его новой моделью клиентского сервиса, «Уралсиб», который «ворвался» в розничный банкинг 4 года назад, объединив 5 крупнейших региональных банков в один федеральный. Так что ребрендинг – это лишь внешнее проявление глубинных бизнес-реформ, кульминация, так сказать. Это важно помнить.
– То есть теперь это поклонение перед Западом прошло?
– Во всяком случае, оно пошло на убыль. И банки стали чаще задумываться над вопросом, зачем им нужен ребрендинг? Только смена названия, вывесок и логотипа ничего не дает, в принципе. Как я уже отметил, ребрендинг подразумевает смену концепции деятельности банка, его ценностей. И в соответствие с новыми принципами, ценностями и концепцией уже приводится внешний облик. Если этого не происходит, то узнаваемость банка может резко упасть и уже не восстановиться.
– Были такие прецеденты?
– Конечно. Вообще от падения узнаваемости в результате проведения ребрендинговой кампании никто не застрахован. Даже если сама эта кампания разработана и продумана до мелочей. Пример – ребрендинг «ВТБ24». Когда он появился на рынке под новым названием, то на какое-то время просто выпал из «шорт-листа», люди перестали его идентифицировать и связывать с «большим ВТБ». Правда, «ВТБ24» удалось достаточно быстро справиться с этой бедой, пусть и ценой массированных медиаинвестиций.
– А Сбербанку в случае проведения ребрендинга может угрожать снижение уровня узнаваемости?
– Не думаю, что коллеги действительно пойдут на радикальную смену имиджа. Если честно, вообще не понимаю, зачем им это нужно именно сейчас, хотя усилия, которые предпринимает нынешняя управленческая команда, известны, и осуществляются последовательно и в верном направлении. Тем не менее, от своего названия, с учетом уровня узнаваемости, банк вряд ли откажется. Оживление цветовой гаммы, стиля написания букв? Это возможно. Но это не будет полноценным ребрендингом – это, скорее, редизайн.
– Еще один банк в ближайшее время сменит название: «УРСА Банк» превратится в «МДМ-Банк». История, диаметрально противоположная тому, что в свое время произошло с «Уралсибом». При создании вашего банка было принято решение взять в качестве общего имени название региональной структуры, а не московского «Автобанка» или «Никойла». Почему? «Уралсиб» был так узнаваем на федеральном уровне?
– Да, в ключевых регионах присутствия бренд «Уралсиб» был сильнее, воспринимался позитивно, хоть региональный смысловой «оттенок» и присутствовал. Это было сильное решение, и время показало, что оно было верным.
– А чем не устроил «Никойл»?
– «Никойл» – великий бренд того времени. Частный банк, ведущий инвестбанк, «премиальный» финансовый институт, ориентированный, прежде всего, на корпоративных клиентов. Мы же хотели развивать розницу. С учетом этого и выбрали себе имя регионального участника слияния – «Уралсиб». И, должен сказать, к настоящему моменту уже мало кто вспоминает, что в этом имени содержится указание на «родину» банка – Урал и Сибирь.
– Все забывается. Мало уже кто помнит, что «МДМ-Банк» в свое время назывался «Московский Деловой Мир». Но считаете ли Вы правильным, что участники нынешнего крупнейшего банковского слияния остановили свой выбор именно на этом бренде?
– Думаю, это разумно. Бренд «МДМ-Банка» более известен на федеральном уровне, соответственно, для поддержания уровня знания и лояльности этому бренд-нейму понадобится меньше средств, что сегодня особенно важно. МДМ – более консервативный бренд, он ассоциируется с большей устойчивостью. В отличие от «УРСы», чьи позиции на рынке «дорогого и быстрого» розничного кредитования были сильны.
Но сегодня приоритеты уже другие. К тому же, МДМ сложнее перепутать с кем-либо. Пожелаем им удачи, ведь процесс слияния непрост, мы знаем это по себе. Но в случае успеха синергия от действий новой гармоничной команды превзойдет все ожидания. И это хорошо – сильный конкурент «бодрит» и не дает расслабиться.
Анастасия Скогорева
Источник:
www.slon.ru
