Трансформация бизнеса – процесс планового или вынужденного изменения сложившихся подходов введения коммерческой деятельности, предназначенный для сохранения прибыльности в условиях изменения окружающей среды и охватывающий большинство слоёв организации.

В некоторых случаях трансформация бизнеса может включать модификацию или полную смену бизнес-модели компании. При этом необходимо понимать, что так называемая цифровая трансформация бизнеса является частным случаем трансформации, которая ограничивается частью внутренних бизнес-процессов организации, как правило, не охватывая фундаментальных основ её бизнес-модели.

Многие компании за время своего существования не один раз проходят этап значительной трансформации своей деятельности. Более того, неудача в трансформации бизнеса является одной из основных, если не основной, причиной прекращения деятельности организаций. Необходимо также понимать, что в этом фундаментальном для выживания бизнеса процессе самым важным является не столько целевое состояние, к которому предполагается перейти в результате трансформации, сколько скорость его достижения.

Дело в том, что целевое состояние бизнеса также меняется с течением времени из-за изменений в тенденциях развития отраслей, действий конкурентов или предпочтений акционеров. Эти явления находят своё отражение в стратегиях компаний, поэтому скорость стратегирования является одной из ключевых составляющих скорости трансформации.

За счёт скорости принятия и реализации стратегических решений у компании появляется возможность вовремя скорректировать свою траекторию развития даже при резких изменениях рынков и технологий. В этом уроке мы рассмотрим скорость принятия стратегических управленческих решений как составную часть процесса трансформации бизнеса.

Анализ, который представлен в данном уроке проводился в 2012 году, но результаты этой работы подтверждаются и сегодня. Это один из кейсов лонгитюдного (длительного) исследования влияния системы стратегического управления на долгосрочную конкурентоспособность.

Информация и выводы в этом уроке могли устареть на сегодняшний день, но принципы обеспечения долгосрочной конкурентоспособности остались прежними.

Трансформация бизнеса Microsoft в направлении модели Apple (2012)

Появилось много новостей по поводу изменения стратегии компании Microsoft. Речь идет о значительной коррекции бизнес-модели компании:

«Нашей основной продукцией остаются программы, — объяснил перемены Балмер в интервью Seattle Times. — Но теперь следует, видимо, думать о Microsoft как о компании, поставляющей компьютерные устройства и сервисы. Конечно, и устройства, и облачные сервисы приводятся в действие программами, но это иной способ поставки программ».

В этом уроке мы проведем анализ динамических аспектов процесса смены стратегии, нацеленной на трансформацию бизнес-модели компании.

Компания Майкрософт является цифровым гигантом и компанией монополистом на определенных рынках. Против компании было произведено множество антимонопольных действий, включая штрафы и другие ограничения. Когда компания становится монополистом, то в силу природы этого явления, она может стать менее динамичной. Ей просто нет необходимости сильно следить за рынками, ведь доходы практически гарантированы на долгие годы.

Посмотрим, как в этой компании обстоят дела со стратегическим управлением, как одной из важнейших подсистем, позволяющих обеспечивать долгосрочную прибыль.

Стив Балмер вряд ли захочет провести детальный аудит системы стратегического управления Майкрософт, т.к. его уже уволили, поэтому мы будем анализировать эту компанию и эту конкретную подсистему управления по косвенным признакам.

Какая информация о трансформации бизнеса Майкрософт у нас есть?

Из открытых источников мы знаем всего лишь о том, что компания Майкрософт решила осуществить масштабную трансформацию части своего бизнеса и изменить бизнес-модель в сторону бизнес-модели Apple.

Так же известно, что корректировка бизнес-модели требует не только изменения отношений с потребителями, т.е. коммерческой стороны дела. Это потребует от компании и изменения внутренних подходов к бизнесу, управлению и многим другим составляющим.

Корпоративная культура другого цифрового гиганта Apple – это один из столпов динамики рыночной позиции компании. Но корпоративная культура, чтобы воздействовать на реальное рыночное поведение компании, должна прорасти в системе управления, создать рутины (устоявшиеся процессы), которые обеспечивают её лидерство.

Роль рыночной капитализации в стратегии трансформации бизнеса

Разберемся, почему руководством Майкрософт принято решение о дрейфе в сторону бизнес-модели Эппл, и попытаемся представить, как это происходило. Для начала посмотрим на капитализацию компаний.

В публичных компаниях рыночная стоимость является «священной коровой». Считается, что это самый значимый индикатор, который интегрирует все достижения компании и оценку её будущего экономического результата.

Проблема в том, что этот показатель является апостериорным и основанным на допущенной для распространения информации. Поэтому никогда нельзя быть на 100% уверенными в дальнейшем поведении цены акций и динамике её стоимости.

Тем не менее, публичные компании, как правило, ориентируются именно на стоимость своих акций, как главный показатель успешности. Иногда используется показатель доходности на акцию, которая включает дивиденды и другие выплаты по акциям и изменение её рыночной стоимости.

Это тот язык, на котором они разговаривают с рынками капитала и доказывают им свою эффективность и привлекательность. Так рынки капитала понимают, что именно эта компания эффективно трансформирует свой бизнес, чтобы поддерживать долгосрочную конкурентоспособность и доходность.

Могут использоваться и другие показатели, но суть их примерно одинакова. Обычно эти показатели используются не сами по себе, а в сравнении с каким-нибудь релевантным отраслевым индексом или с динамикой цены акций конкурента или группы конкурентов.

Именно поэтому изменения рыночной стоимости акций (капитализации) основного конкурента не могло не остаться без внимания высшего менеджмента Майкрософт. И изменялась эта рыночная стоимость отнюдь не в пользу Майкрософт.

Нужно было что-то делать, т.к. налицо был факт, что основной конкурент компании вырвался вперёд. Обычно в такой ситуации менеджмент находится под очень жёстким прессингом акционеров, особенно если среди них есть один крупный и мажоритарный, оказывающий прямое влияние на управление компанией.

В такой ситуации менеджмент в буквальном смысле лихорадочно ищет пути выхода из создавшейся ситуации, время сжимается, а редкие мозговые штурмы сливаются в непрерывный поток. В стратегически сфокусированной компании такая работа ведётся регулярно, а развитие идёт в более сбалансированном режиме без подобных авралов.

Далее - https://bit.ly/3Z4jAk2