На этой неделе Яндексу 20 лет. Перед вами одна из последних лекций Ильи iseg Сегаловича.


— Меня зовут Илья Сегалович, компания «Яндекс». Я учился в школе со своим приятелем Аркашей. Мы были не разлей вода, сидели четыре года за одной партой, получили золотые медали и поехали мы поступать. Ни он, ни я не поступили куда хотели, но мы жили рядышком, встречались и играли в бадминтон. У нас было такое увлечение. В его двор я привозил все время сетку. У меня была книжка со смешными рисунками. Мы сами научились и научили двадцать человек вокруг себя. Мы регулярно устраивали мощные бадминтонные баталии, поэтому эта бадминтонная линия продолжалась у нас и в институте.

Это было поводом нам встретиться, потому что наши общаги были рядом: у него была на Волгина, а у меня была на Миклухо-Маклая. Это юго-запад Москвы. В общем, недалеко, и там лесочек. Там была большая бадминтонная зона. Сейчас не знаю, там уже всё застроили. Мы играли и продолжали дружить, хотя уже учились в разных институтах. Потом начался революционный период, кооперативное движение, и он говорит мне в какой-то момент — мы играли в бадминтон, и он говорит: «Слушай, я ухожу из своего института и иду бизнесом заниматься». Я говорю: «Ты вообще с ума сошел? Куда? Тут понятная вся история: работать надо, делать то, что начальник приказал, а ты куда-то в свой бизнес».

Это воспринималось просто абсолютнейшим безумием. С другой стороны, возраст такой — в общем-то, терять нечего. Не то что я трагически это все воспринял, но через годик я сам к нему пришел и говорю: «Слушай, у тебя работа не найдется для меня попрограммировать чего-нибудь?» Он говорит: «Ну давай приходи». Я подключился, и работа, на которую я пришел ради приработка, — она оказалась достаточно интересной, а потом такой интересной, что захватила всю мою жизнь. Работа была связана с изготовлением поисковых систем для компьютеров IBM PC.

Тогда у нас был первый продукт. Он назывался «Международный классификатор изобретений для патентоведов». Таких было семь толстых книг, которые никакой нормальный человек прочитать или даже просмотреть или выучить наизусть был совершенно не в состоянии, а нужно было быстро ориентироваться, находить нужные рубрики. Мы сделали все это, по-моему, на десяти дискетах, и с этого началась моя трудовая биография в этой компании: я занимался форматированием дискет. Это не самая интеллектуальная деятельность. Почему я не программировал? Там смешная история была. Я к нему прихожу и говорю: «Давай».

Это еще был период, когда я не очень искал работу, у меня деньги были по договорам. Мы делали действительно что-то полезное на своей старой работе, и какие-то деньги были. Буквально за один вечер я запрограммировал буквально все, что он хотел, но он как-то про меня забыл, каких-то других ребят нашел, и месяцев через девять мы опять с ним встречаемся. Я говорю: «Чего ты не зовешь? Где у тебя работа?» Он говорит: «Извини, мы уже все запрограммировали, но приходи, программировать дискеты будешь». Вот примерно так я попал программировать дискеты. Дальше я понял, что форматировать дискеты очень сложно, и самое главное — их много. Надо было как-то уменьшить их количество. Тогда я посмотрел, что они туда записывают. Я понял, что так нельзя, надо компактно сжимать данные.

В общем, ребята молодцы, они все написали, но до правильных алгоритмов там было еще далеко. Я бодро бросился на это дело и уменьшил количество работы, которую мне приходилось делать, то есть вместо того, чтобы записывать одну программу на десять дискет, мне удалось все свести к трем или четырем. Это высвобождало огромное количество времени, и можно было заняться чем-то более полезным. Я представляю, как я радовался тогда. Сейчас это трудно вспомнить, но, в общем, было приятно. Заодно и программа стала меньше места занимать, и вообще требований к ней уменьшилось, но это чисто инженерное удовольствие.

Оно еще связано с тем, что я старался самообразовываться. Вот попадался, например, какой-нибудь журнал английский, я его от корки до корки вызубривал. Был такой журнал, и там как раз попалась статья про сжатие данных. Я взял эту статью. Там программы не было, там на словах все рассказано было, но я прямо все, как там было написано, имплементировал, и оно заработало.

Дальше все пошло, а потом у нас случился период кризиса, связанный с тем, что советские организации, которые были основными покупателями нашей системы — они коллапсировали все дружно в 1992, 1993, 1994 году. Настолько стало плохо, что перестали покупать. Вообще перестали заниматься производством и отсюда перестали покупать то, что нужно для производства. Они стали сдавать помещения в аренду, они стали заниматься бартером и так далее. Во всей стране наступило очень сложное экономическое время, которое я не склонен очернять ни разу. Я вообще считаю, что это глупо, с моей точки зрения, девяностые годы. Но я помню, что было много сумятицы, но она как-то быстро пришла в норму, и люди стали нормально себя воспринимать.

Я хотел сказать, что был очень тяжелый период, и наш проект коллапсировал вместе с экономикой, связанной с патентованием. Перестал Советский Союз патентовать, и наступил такой острый момент. Мы продолжали еще продавать эту программу, но из пяти или шести человек, которые занимались проектом, осталось двое или трое. Аркадий, увидев, что все плохо, бросился заниматься компьютерами, «железом», и меня звал, и других ребят звал. Но тем не менее, маленький отдел, оставшийся от полуразгромленной компании конца восьмидесятых – начала девяностых, к середине девяностых еще существовал. Мы стали думать, что бы такое сделать, чтобы, может быть, денег не заработать, но как-то прозвучать.

Первое, что мне пришло в голову тогда, я говорю: «Давай сделаем что-то вечное». Понятно, что мы умели искать и хорошо искали с точки зрения понимания языка. И нужно было взять какой-то русский текст, который точно был вечен, то есть такой, который люди всегда будут использовать и всегда использовали. Первое, что приходит в голову, — «Война и мир». Но что в ней искать? Это не информационный справочник.

Не забывайте, что в начале девяностых ощущение и восприятие религии и всего религиозного было совершенно не такое, как сейчас. Сейчас оно очень двойственное. Есть люди, которые очень сильно за, а есть люди, которые очень сильно против. Тогда религия после многих лет гонений воспринималась обиженной, несчастной ветвью культуры, и все люди, которые считали себя культурными, в каком-то смысле были обязаны помочь.

Всегда можно найти обиженных и как-то стараться внутренне им помочь. Сейчас тоже есть слои населения, которым можно как-то внутренне сочувствовать. Тогда верующие были такими людьми, которым надо было сочувствовать. Плюс среди были люди, которые были верующие, и как-то это все вместе сложилось, и мы сделали такую вещь под названием Библейский компьютерный справочник. Мы взяли Библию, оцифровали ее, вложили немало труда. Я познакомился с Российским библейским обществом. Я познакомился с людьми, которые делали брюссельское издание. Я знаю историю издания Библии. Я знаю, кто какую главу переводил.

Очень интересно, вообще, могу целую лекцию прочитать, но суть в том, что это было для меня погружение в тему, с одной стороны, а с другой стороны — нужно было сделать хороший продукт, который был бы светским, нейтральным, общечеловеческим, и при этом воспринимался бы религиозными людьми исключительно как позитивный и богоугодный. У нас получилось такую вещь сделать в 1994 году, и в 1995 году мы ее начали продавать очень недорого, хотя по тем временам, может, это было и дорого — 40 долларов, по-моему, если не ошибаюсь. Это довольно много по тем временам, но после того, как эта патентная история кончилась, для нас это был единственный источник дохода.

Мы сделали очень красивую обложку. У нас было много волонтеров, которые помогали в этом проекте. Был замечательный человек, который делал в это время симфонию. Это было такое синодальное издание, когда к каждому слову делается указатель, где встречается это слово в тексте Библии. Помогали люди, которые делали симфонию. Они вычитывали, исправляли, то есть там все круто. Мы тоже старались, чтобы поиск хорошо работал, чтобы все прямо мгновенно было. Машины были старые — компьютеры AT и XT.

У нас был такой тест. Он назывался «кошачий тест». Я делал так: просто брал и кидал на клавиатуру книгу. Нужно было добиться того, чтобы программа была вся адекватная, не падала, чтобы можно было давить на стрелку вниз и чтобы скроллирование каких-то бесконечных списков происходило с такой скоростью, чтобы человек не чувствовал никаких задержек. Поиск должен был быть за секунду. Вот это все надо было как-то сделать, чтобы было приятно этим пользоваться.

Результат получился довольно приятный. Мы продали тысячу экземпляров. Это безумная сумма — 40 000 долларов. Она очень долго к нам приходила, наверное, два или три года, но как результат — нашу группу из CompTek, из этой компании, которая занималась «железом», не выгнали, хотя все предпосылки к этому были, потому что бухгалтер все время, когда платила зарплату, она смотрела на нас так и думала: «Что эти бездельники здесь делают?» Компания зарабатывает, она «железо» продает, а эти какие-то непонятные программисты тут сидят, программируют и на какую-то копеечку продают.

Тем не менее, мы себя окупали и набрались наглости взять еще один заказ, потому что продукт получился таким симпатичным, что к нам пришел Институт мировой литературы и Информрегистр — такая была организация, которой государство поручило записать на CD-ромы всю русскую классику. А тут мы с нашим довольно качественным продуктом. Они, естественно, пришли к нам, и нам перепал этот заказ. Там были еще конкуренты, был тендер. Мы были лучше всех, и в результате этого заказа мы удвоили или утроили команду. Это дало нам возможность, во-первых, как-то вздохнуть, а во-вторых, CompTek переехал в место, где было постоянное подключение интернета. Это был август 1995 года, но важно, что интернет был постоянный и быстрый.

— Меня зовут Лиза. Я из Красноярска. У меня два вопроса. Вы можете на них не сразу отвечать, а по логике вашего рассказа, потому что они не связаны с историей. Первый вопрос: какие сейчас проблемы на современном этапе развития поисковых систем есть у вас? Второй вопрос: расскажите, пожалуйста, потом еще про школу менеджеров «Яндекса».

— Хорошо. Я думаю, что тут, может быть, кто-то есть, кто это сделает профессиональнее, чем я, потому что я в этой школе два раза читал лекцию, буду сейчас третий раз читать, но не готовил ее. Я примерно знаю, сколько людей там учится, но всей специфики и всех деталей не знаю.

У нас из трех программистов стало шесть. Это был взрыв, просто фантастика, на самом деле, и нам дали интернет. Не dial-up — знаете dial-up? (Изображает звук подключения — прим. ред.) Кто-нибудь помнит еще такое, да? Не dial-up, а просто нормальный кабель, Ethernet. Правда, Ethernet тогда еще коаксиал, но уже переключались на Ethernet, так что период был такой, переходный. Ну, Ethernet был коаксиальный, а сейчас Ethernet по RJ45. В общем, витая пара это называется. Вообще говоря, хочу заметить следующее — что не надо воспринимать нас как людей, которые совсем «чайники», на коленке чего-то такое делают. Нас все время вдохновляли очень амбициозные планы и задачи.

В первую очередь, мы все время видели, что есть вокруг. У меня был полный набор аналогичных западных инструментов локальных поисковых систем для компьютера. У меня был библейский продукт западный. Даже три, по-моему, я разглядывал, когда делал. Мы ощущали себя на переднем краю. Все, что мы делали, мы всегда делали не по гамбургскому счету, что называется, то есть никаких скидок мы себе не давали. У нас были любимые западные продукты и были нелюбимые западные продукты.

Мы стремились сделать так, как надо, то есть мы стремились сделать так, чтобы это было идеально с точки зрения user experience, с точки зрения качества, удовольствия от владения продуктом и так далее. Даже когда мы не занимались интернетом, а занимались локальными продуктами, все равно требования мы ставили себе максимальные. Когда мы подключились к интернету, я помню, где-то примерно тогда я обнаружил такую систему — AltaVista. Они закрылась три дня назад. В общем, наверное, никто не обратил внимания на эту новость, но люди, кто в интернете давно, — у них в этот момент скатилась скупая слеза.

Зритель:
— Артем, город Тюмень. Скажите, после закрытия этого проекта по Библии, потом у вас какая-то мотивация была? Вы хотели заработать денег, прославиться, стать богами интернета либо прославиться только по Москве?

Илья:
— Во-первых, было очень совестно бросить то, что начали, то есть хотелось сделать хорошую локальную поисковую систему, и брать посередине было как-то очень совестно. Поэтому точно докручивали, чтобы это было хорошо. Второе — когда мы вышли в интернет, и я посмотрел на AltaVista, и там были еще какие-то системы, мы поняли, что, вообще-то, можем сделать так же и даже лучше. Ощущение, что мы можем сделать лучше, ощущение, что это плохо, а мы знаем как, и мы можем сделать лучше, — вот оно очень одухотворяло.

Было острое желание. Тогда, честно говоря, мы совершенно не понимали, какой это будет бизнес, вообще куда это все пойдет, как люди будут зарабатывать в интернете. Это было абсолютно покрыто мраком полнейшим, но было ощущение того, что мы можем это сделать, и это будет лучше, чем то, что сейчас, и этим будут пользоваться. По крайней мере, мы сами начнем пользоваться, потому что мы свой догфуд всегда ели, то есть мы всегда пользовались самим продуктом.

Мы никогда не делали заказные продукты. Все продукты, которые мы делали, мы делали для себя. Мы все время их делали и сами ими же пользовались. Этой Библией, наверное, я больше всех пользовался. Я столько цитировал ее и так далее, то есть очень хорошо ее помню. С интернетом было такое же ощущение, а интернет был тогда маленький, и казалось — что там интернет, подумаешь, так сказать, на жесткий диск его закачал. Так оно и было.

Зритель:
— Были ли моменты, когда вы думали, что ничего не получается, и в принципе то, чем вы сейчас занимаетесь, оно не принесет в итоге плодов, и вы останетесь ни с чем? Второй момент. Был ли переходный момент у вас или у участников вашей команды, когда вам предлагали уйти в другую компанию, платили там оклад больше, чем вы зарабатывали? Был ли такой момент — просто уйти и там получать денежки?

Илья:
— Я бы отметил два таких момента в девяностые годы. Во-первых, примерно в 1993–1994 году, когда мы еще не подключились к интернету, еще у нас не было Библии, а наши старые продукты уже прогорали, и нужно было как-то выжить. Мы буквально зацепились, сделав эту Библию. Это нас спасло протянуть год-два.

Второй момент — это примерно 1996 год, когда очень пошел бизнес в гору перед тем кризисом, и наша родительская компания очень хорошо зарабатывала, а мы на их фоне, несмотря на то что мы себя окупали и получили эти заказы, все равно воспринимались такими пасынками не очень понятными и не очень нужными. Был довольно острый такой момент, скорее, уже больше психологический: надо ли вообще этим заниматься? А принесет ли это необходимый доход? А сможем ли мы вообще как-то себя окупать так, чтобы расширяться?

Не просто окупать пятерых или шестерых человек, которые сидят. Все равно они сидят в родительской компании, родительская компания предоставляет какую-то инфраструктуру. Есть очень много таких аспектов, которые говорят «на вольные хлеба». Были и еще такие довольно острые моменты. Я бы выделил примерно двухтысячный год, когда мы получали инвестиции. Как это сделать? Это был очень острый момент.

Мы могли полностью продаться, как поступил «Апорт» или «Рамблер», и с ними, в общем, случилась во многом трагическая история в том смысле, что, поменяв команду, владельцы не смогли родить ощущение причастности. Мы приняли единственное правильное решение: мы продали треть, и продали таким инвесторам, которые показались нам наиболее вменяемыми, то есть они совершенно четко не хотели нас ломать. Они не хотели полного контроля. Они дали нам денег и доверили их нам, то есть они доверили нам будущее нашей компании. Это, как ни странно, довольно редкое качество среди инвесторов.

Обычно если инвесторы дают деньги, особенно в России, то говорят: сейчас мы будем командовать и говорить, что делать, а что не делать. Это был очень тонкий момент.

Еще один был момент — примерно в районе 2002–2003 года, когда мы выныривали из этого минуса, когда мы прожигали инвесторские деньги. Интернет тогда очень мало еще зарабатывал, но мы учились жить на самоокупаемости. Это был довольно острый момент. Мы примерно три года вообще не росли или почти не росли. Когда мы получили деньги, инвестиции, мы набрали примерно сто человек за год, и мы на этом уровне находились примерно два или три года, как минимум до 2004-го.

Мы не росли. Мы выросли на пятьдесят человек за четыре года. Может быть, побольше все-таки — наверное, раза в два за три года. Это была такая чисто экономическая история: как вынырнуть, какую модель построить с точки зрения рекламы в интернете, как перейти на опционную модель. Это тоже был острый момент, примерно в 2003 году. Потому что мы продавали рекламу по показам, а нужно было перейти на кликовую модель, с одной стороны, а с другой — опустить цены так, чтобы люди могли включаться на самых низких уровнях — один цент, по-моему, стоил клик.

Это был страшный риск, потому что мы зарабатывали. Мы уже кое-как вылезли на ноль. Мы понимаем, что мы как-то так живем и есть какой-то рост, а тут нужно было просто прыгнуть с головой в омут и опять упасть в негатив. Это было очень сложно сделать. Во-первых, это невозможно было сделать быстро. Представьте себе, что вы решили совершить самоубийство, но не просто спонтанно. Встретились, договорились и под напором какого-нибудь начальника бросились все с головой в омут. Это одна история. Это более или менее объяснимо. Мы наблюдаем за новостями. Там какие-то секты периодически это делают, но это спонтанное такое решение, а в нашем случае нужно было принять решение о самоубийстве и методически работать над этим проектом самоубийства в течение полугода большой командой людей.

Это было очень сложно. Надо было верить в то, что это самоубийство нас на самом деле не убьет, а поднимет на другой уровень. С другой стороны, нужно было сфокусироваться и делать это. Когда мы это сделали и запустились, то деньги упали. Понимаете, в первый месяц они рухнули. У нас был такой доход от рекламы, и он упал. Мы опять ушли в минус, но очень коротко, и вера в то, что это будет работать, вера в то, что это правильная модель, вера в то, что и так надо делать, — она была уже с нами, и мы бросились все вместе в этот омут, и буквально за три-четыре месяца мы вылезли опять на старый уровень и дальше уже пошли какими-то жуткими скоростями, семимильными шагами.

Что касается ухода в другую компанию — действительно, был острый момент с инвестированием, когда нужно было решить, действительно ли мы хотим продать бизнес. Вот этого не было точно тогда, не было желания продать бизнес, а было желание захватить мир в хорошем смысле этого слова. Это желание материализовалось в том, что мы не продавали компанию. Еще был такой момент: можно было получить деньги у родительской компании. Наша родительская компания была готова дать денег, не отпускать нас на вольные хлеба, а оставить нас частью CompTek и продолжать то же самое, что мы делали, только более успешно. Мы надеялись, что мы вылезем и т. д.

Я считаю, что Аркадий проявил колоссальную мудрость. Он убедил меня и всех нас, что это неправильно, потому что это все равно что все время брать у родителей деньги. Можно брать у родителей деньги, но, если вы начинаете свой собственный бизнес, то лучше все-таки взять их в таком месте, в котором вы будете чувствовать полную взрослую ответственность. Это будет вас дисциплинировать. Это сразу выстроит ваши отношения с окружающим миром, поставит на правильные рельсы. Это был очень важный момент. Я не помню, кто к нам приходил и предлагал деньги, но это были те, кто купили «Апорт» и «Рамблер». Можете открыть историю и почитать, кто их купил. Они тоже к нам приходили.

Еще было важно не впасть в грех залезания в карман своему папе. Мы не впали в этот грех. Мы ограничили себя абсолютно сознательно, и это был очень мудрый шаг, потому что мы подсушились, очень считали деньги. Все деньги, которые мы получили на инвестиции, мы очень сфокусированно потратили. Я помню, была гениальная идея. Там должен был быть рост стоимости рекламы на телевизоре в начале 2000 года, и мы успели по старой цене первые в истории российского интернета, может быть, даже во всей Восточной Европе, прорекламировать интернет-проект в телевизоре.

После этого десять или восемь лет мы не рекламировались в телевизоре, но был момент в 2000 году, когда мы выпустили рекламу, снятую экспромтом. Там Тема Лебедев снимался, очень смешно.

Это был буквально такой взрыв. В первую очередь, люди не понимали, что это. Они смотрели, что такое интернет, а в этом интернете есть еще какая-то штука, которая называется «Яндекс». Мало того, что есть где-то там интернет, а там еще есть «Яндекс». Это была такая непонятная вещь в квадрате, но она была смешная, непонятная и крутая. Реклама была не бессмысленная на самом деле. Это была первая наша крупная трата из инвестиционных денег.

Второй кусок, который был для нас существенный: мы переехали в хороший офис, компактный. Это была одна комната на самом деле. Это был большой зал, бывший зал ВЦ Академии наук, размером примерно как эта комната, и мы посередине пустили балкончик. Балкончик прямо по кругу шел, довольно большой, и на нем тоже сидели люди, а серединка была такая пустая, и получалась как бы одна комната. Мы не сделали из нее два этажа. Мы оставили одно такое mono space. Там сидело примерно около ста человек. Начинали мы с семидесяти и потом до ста двадцати доросли. И мы продолжали сидеть в этой комнате, в этом машинном зале.

Нужно было, например, сделать какой-нибудь анонс — мы выходили в середину, а там сидели ребята, аквариум был такой смешной. Назывались technical support. Они отвечали на возмущенные письма пользователей. Люди пишут: «Почему у меня Яндекс.Почта не работает целый час? Почему у меня файлы на Народе? У нас тогда был Народ, Почта, Новости, поиск. В общем, много разных, и ребята отвечали на эти письма.

Мы все время видели, что они делают. Была очень веселая компания молодых ребят, которые весело отвечали на письма пользователей. Когда нужно было делать объявление, мы выходили на такой аквариум, и кто-то кричал «день рождения» или еще что-то, все свешивались с балкончиков, поздравляли. Или, если нужно было произнести речь, то слушали речь. В общем, все было очень непосредственно и здорово, романтично. Примерно четыре года мы там просидели, может, чуть больше.

Что еще такого интересного рассказать? Мы приближаемся к самому главному: будущее человечества, интернета и поисковых систем. Давайте еще немножечко про историю — не про будущее, а просто про пот и кровь нашего бизнеса, про то, что мы собственно делаем. Когда мы в 2000 году рискнули и взяли инвестиции, стартовали компанию, у нас тоже был выбор. Мы не знали, как вообще подойти. Вариант А — можно было сохранять фокус на поиске и ничего больше не делать, оставаться такой чисто поисковой системой. Но мы понимали, что вокруг нас происходит совершенно другой бизнес, люди набирают аудиторию проектами аудиторными.

Во-первых, хостинг сайтов, почта, аукционы и так далее. Там был довольно большой набор сервисов: новости, шопинг, товары. И все эти сервисы были довольно ресурсоемкие, с одной стороны, а с другой стороны, у нас не было опыта в их изготовлении. Все-таки команда, которую мы собрали, она была очень алгоритмическая, она была про работу с большими данными. Она была про то, чтобы делать искусственный интеллект. Я себя тоже в каком-то смысле к этой компании отношу, хотя у меня никогда не было соответствующего образования. Но я всегда имел наглость считать себя математиком — может быть, потому, что я когда-то победил на всесоюзной олимпиаде по математике. Дальше не очень сильно в вузе я учился, но наглости мне было недоставать, и я, в общем, всегда считал себя математиком.

Поэтому как-то так получилось, что у меня в команде были люди, которые мехмат заканчивали, ВМК, а я ими всеми руководил нахально. Не то что руководил — слово «руководил» не подходит. Коммуницировал, как бы так выразиться. То есть я их понимал, они меня понимали. Достаточно сказать, что у нас из первоначальной команды до сих пор никто не уволен, никто не ушел. Мы очень сплоченный и дружный коллектив много лет. Это базовая четверка–шестерка людей. Мы до сих пор все в Яндексе, уже 12-15 лет. У нас есть такой внутренний сайт: staff.yandex-team.ru. В нем есть дата приема на работу, и люди гордятся. У кого-то есть дата приема на работу — 1992 год, то есть Яндекса еще не было, вообще ничего не было, а люди уже работали над этим проектом.

Зритель:
— А компания Яндекс в каком году?..

Илья:
— Оно родилось примерно в 1993 году, название «Яндекс». Кстати, двадцать лет назад примерно. Был такой заказ от Аркаши, потому что у нас до этого был этот справочник изобретений, еще какой-то справочник был. Получилась новая версия поиска, которую уже делал я, и она была просто очень эффективная, компактная, очень быстрая, и позволяла нам делать вещи, которые мы до этого не могли — технологически, с точки зрения поиска. Аркаша говорит: «Такая крутая вещь получилась. Придумай название».

Я когда что-то придумываю, у меня обычно такой длинный список вариантов, иначе неинтересно. Он приходит на утро. Я тогда редко ездил. Я жил в городе Павловский Посад. Это очень далеко. Не всегда туда ездил, часто оставался ночевать в офисе. Таких было еще несколько человек, как я, то есть это в норме было тогда. Он приходит с утра, а я такой сонный говорю: «Смотри». На первом листе было «Яндекс». Он говорит: «О, то что надо. Давай только переделаем первую букву, чтобы она была русская, а все остальное латиницей». Я говорю: «Давай».

Мы сделали так, и у нас долгое время было такое название. Почему она так называется — неинтересно, это все везде написано. Но важно, что когда мы в 2000 году приняли решение делать сервисы и начать что-то такое, что мы не умели, — это был для нас тоже такой прыжок в воду или в омут. Страшновато было, но мы понимали, что без этого никак нельзя, потому что это позволило бы нам, во-первых, научиться что-то делать, а во-вторых — делать сервисы для аудитории, которая не охвачена поиском, которой тоже требуются определенные сервисы и т. д. Хотя мы не были уверены, что мы сделаем это лучше всех.

Команда хардкорных С++-программистов, которые всю жизнь решали алгоритмические задачи на сервере, писали на FreeBSD, на UNIX, — хотя у нас всех был бэкграунд Windows, поэтому нельзя сказать, что у нас Windows (неразборчиво — прим. ред.) был очень большой. Я очень извиняюсь, что я говорю технические вещи, но, может, кто-то понимает. Поэтому у нас был репозиторий, который сразу компилировался на Linux, FreeBSD и Windows. Это было заведено в 1996 году и до сих пор так, то есть до сих пор у нас большая часть кода помогает его делать очень качественным, компактным, хорошо компилируемым, ошибки позволяет находить и так далее. И потом Windows позволяет это хорошо отлаживать.

Это была такая компашка хардкорных программистов на С++, алгоритмистов — и тут надо творить какой-то РНР-кошмар: narod.ru, еще чего-то. Это была какая-то совершенно для нас не дискомфортная вещь, но пришлось переступить через себя. Я считаю, что тут первую скрипку сыграл опять Аркаша. Он просто взял каких-то хороших ребят, менеджеров. На самом деле первым менеджером был парень, который делал 1С для CompTek. Он говорит: «Дима, давай ты будешь менеджером и сделаешь нам быстренько вот это, вот это и вот это на PHP». «Да, давай».

Мы наняли с огромной скоростью ребят и быстренько фигачили, значит, народ несчастный, и оказалось, что не так плохо получилось. Потом достаточно болезненно все, потому что эти две культуры разного кодирования и разной жизни во многом существовали долгое время. Нам довольно сложно было объединять эти культуры — культуру хардкорного программирования и не поискового, сервисного программирования. Сейчас уже все настолько переплетено и настолько сложные задачи везде, настолько сложные задачи в Почте, в Яндекс.Диске и в других сервисах, что я не хотел бы как-то принижать или возвышать людей из разных частей Яндекса. Мы сейчас во многом единая команда, но когда-то такое деление было очень заметно.

Еще важный такой момент. Может быть, благодаря тому, что мы с самого начала были нацелены на запал, идущий от понимания данных, от каких-то сложных алгоритмических вещей, от очень высокоэффективно работающих систем, мы воспринимали себя на очень высоком уровне всегда. Мы всегда себя воспринимали командой, которая может делать все то же самое или лучше, чем наши конкуренты на мировом уровне. AltaVista умела искать в миллиардах или миллионах документов, и мы умели искать в миллионах документов, но она не умела искать с пониманием русского языка, а мы умели тогда, и вот это было наше преимущество, которым мы довольно долго и успешно пользовались.

Мы примерно до 2006–2007 года вообще не имели в этом смысле конкурентов. Во-первых, у нас был быстро работающий и качественный сервис с большим индексом, а с другой стороны, мы понимали язык, чего не понимал ни один западный конкурент, и Google потребовалось довольно много лет, прежде чем он реализовал все то же самое, что было реализовано в Яндексе, но сейчас ситуация сильно выровнялась, и нельзя говорить, что у «Яндекса» есть какие-то преимущества в этом. Но преимущества — вещь не статическая, то есть ничего нельзя сделать, а потом почивать на лаврах. Все, что вы сделаете, будет мгновенно достигнуто и превзойдено. Поэтому преимущество — это движение. Преимущество — это постоянная работа, это постоянное появление новых и новых вещей.

Во-вторых, она тоже немножечко про драматизм, про изменение сознания. Когда мы стартовали в 2000 году как самостоятельная компания, то нашими инвесторами были западные фонды. Вообще, Baring Vostok Capital Partners — это фонд, основанный еще в середине девяностых годов. Там формально два руководителя, космонавта: Стратфорд и Леонов. Они встречались в «Союз — Аполлоне». Этот фонд статусный. Там в основном, по-моему, английские деньги, американские деньги, русские деньги, там перемешано. Нормальный успешный фонд. Они двадцать лет существуют в России. В основном пароходствами занимались, еще чем-то там, пшеном, зерном.

Я не собираюсь исследовать деятельность этой замечательной компании, но группа людей, которая работает с нами, это очень симпатичные люди, потому что они нам точно не мешали, и всегда от них исходил позитив. Они не пытались захавать нас, изменить нашу политику, а просто нормальные такие грамотные финансовые инвесторы. Когда они к нам пришли, они сказали: «Ребята, мы все будем делать вчистую, по-белому, белые зарплаты». Тогда были зарплаты очень маленькие, и не так было принципиально, белые они или нет. Зарплата программиста была 600 долларов. Это не очень большие деньги были, но мы решили, что надо делать все вбелую, как-то согласились внутренне на это и поддержали это.

У нас очень рано, еще до многих русских компаний, все стало абсолютно белым, прозрачным, пушистым, и во многом это определило наше решение, когда мы в 2000 году, сразу на старте, всем основателям компании — это было двенадцать человек, которые к этому времени уже были членами нашего коллектива, — мы всем выдали маленький кусочек Яндекса. Тогда это воспринималось как красивый, симпатичный фантик, который ничего не значит, который можно было как-то посчитать в стоимость компании.

Стоимость компании известна. Я помню, мой фантик стоил 100 000 долларов. Это было очень много. Его нельзя было реализовать, его нельзя было продать, и он висел где-то на стене прибитый. Было очень круто ощущать себя таким богатым человеком. Теоретически целых два года можно было на эти деньги прожить. В общем, здорово, приятное ощущение. Но ничего конкретно это не означало. Через три–четыре года, когда наши опционы исполнились… а у нас опционы были четырехлетние, они и сейчас четырехлетние, такая стандартная практика. Она была как-то сразу задана, и сейчас все русские стартапы тоже, по-моему, четырехлетние опционы выдают, такая традиция. Считается, что человек четыре года должен отработать, а потом получить.

Выдаются опционы, исполняются они обычно начиная с первого года. Важно, что исходная группа людей примерно через четыре года вся завесилась, все получили опционы. Мы стали думать, что делать дальше, а команда уже разрослась, она уже была 130 человек. Мы стали думать: «Надо выдавать второй группе, уже пора». Это тоже был такой драматический момент, когда мы пришли к ребятам и сказали: «Ребята, давайте мы вам сейчас опцион». «А что это такое? А зачем?» В общем, это была очень странная вещь. Это была такая вещь про запись в клуб. Ты у нас входишь в клуб избранных.

Процентов десять или двадцать компании примерно у нас было охвачено опционной программой — вот люди, которые самые такие главные, горящие. У нас руководитель хозяюшек с опционами, секретарша у нас опционами — это не принципиально. Важно, что это были люди, которые определяли компанию, то есть те, про которых мы могли сказать, что без них компания будет другой, без них компания будет с другими глазами и с другим ощущением. Это был наш сознательный шаг. Очень рано — я думаю, что, по крайней мере, раньше многих русских компаний — мы начали эту вещь делать, и постоянно, каждый год, каждые полгода выдавали, старались поддерживать это примерно на уровне 10-15% компании.

Каково же было удивление наших сотрудников, когда Яндекс вышел на IPO. Никто не продавал ничего практически. Обладатели большого количества акций чуть-чуть продавали до IPO, чтобы просто переехать в другую квартиру, например, но когда в 2011 году случилось IPO, и выяснилось, что в компании «Яндекс» 120 миллионеров, это был шок в каком-то смысле для всех. Ко мне подходили люди. Помню, Саша ко мне подходит и говорит: «Илья, вы знаете, я хочу вам сказать одну вещь. Помните, вы мне дали в 2005 году?» Я говорю: «Да». «Я ведь тогда относился к этому совершенно… Вы знаете, я хотел бы сказать, я потрясен». Ощущение этого клуба, коллектива близких людей.

Эта бумажка, которая ничего не значила, про которую ничего нельзя было понять. Бизнес был никакой, в 2003 году мы были в минусе. Это было просто Братство Кольца. Я очень рад, что мы продолжаем. Сейчас эта команда разрослась, компания у нас 5000 человек, но история про эти бумажки, которые люди воспринимали как что-то такое абстрактное, непонятное, она очень многих людей вдохновляет. Ну, даже не людей, а просто как-то греет, создает правильное ощущение. Когда мы раздавали, это было не про деньги вообще, потому что нельзя было понять, ни сколько это будет стоить, ни сколько стоит сейчас. Это был просто такой акт дружбы.

Зритель:
— Есть стереотип, что сделать карьеру в IT-сфере для девушки практически нереально. Так ли это?

Илья:
— Я думаю, что стереотип есть, но у меня как-то получилось, что стереотипа нет. Я вообще неадекватный, нормальный человек. У меня ни сексизма, ни феминизма в голове вообще нет. Я ничего не понимаю в этом смысле. Я считаю, что есть деловые качества, и все. Если говорить о статистике, то в Яндексе действительно меньше программисток, чем программистов. Наверное, так же в любом, но это такая историческая реальность.

Тем не менее, есть очень успешные программистки. Например, Оля, которая у нас делала все, отвечала за все наши колдунщики много лет. Сейчас, правда, она ушла из компании, надеюсь, временно, в силу рождения ребенка, но важно, что были очень существенные вещи, которые делались именно девочками-программистами. У нас руководитель группы верстки был и есть Надя. Сейчас она как-то тоже после рождения ребенка меньше во всем этом задействована, но важно, что есть несколько ключевых моментов, где техническую часть делали девушки.

Второй момент. Я не хочу здесь провести какой-то водораздел и сказать: вот это так, а это так. Просто если наблюдать картинку и посмотреть на нее чисто статистически, то видно, что очень много успешных девушек-менеджеров, особенно в техническим бэкграундом, то есть девушки начинают как программисты, а потом выясняется, что, когда требуется найти компромисс, довести дело до конца, вцепиться в этот план, в эту задачу и довести ее и объяснить людям, собрать людей и погасить конфликт — то выясняется, что девушки справляются с этим заметно лучше мальчиков. Потом была шутка Тэтчер, по-моему: если вы хотите, чтобы было сказано, доверьте мужчине, а если хотите, чтобы было сделано, доверьте женщине.

У меня нет внутренних различий. Так же и для Аркаши, и для большинства ребят, которые в компании с основания. Для нас нет этого разделения, но объективно, статистически заметный перекос: очень много девушек-менеджеров и меньше программистов. Если говорить про опционную программу, есть ли девушки-миллионеры? Да, есть и мультимиллионеры. Сколько у нас директоров-девушек? Лена, Женя Завалишина, Катя Фадеева, юрист. В общем, в нашем иконостасе треть девушек, так что все нормально. Иконостас — это у нас такая страничка, где фотографии руководителей компании.

Зритель:
— Добрый вечер! Я Евгений из МГТУ. На самом деле нас много учат общаться и воспринимать идеи и инновации — такое очень модное слово. Мне бы очень хотелось узнать про инновации, которые есть в Яндексе, про то, что вы делаете реально лучше многих. Я знаю некоторые из них, но мне кажется, из первых уст это было бы более интересно услышать, тем более вы уже 15 лет на передовой сервисов.

Илья:
— История такая, что мы как минимум первые две трети своей жизни — а может быть, и половину — не оглядывались или развивались без оглядки на существующие западные системы. До 2007 года нам не о чем было беспокоиться. Все, что мы делали, было абсолютно беспроблемно. Оно воспринималось благодарной аудиторией, потому что западные системы здесь практически не присутствовали, и это хорошо. Это сильно раскрепощало нас, потому что мы сделали такие сервисы, которые мы бы никогда не сделали, если бы мы думали о том, чтобы за кем-то что-то повторить.

Могу привести пример сервиса, которым, может быть, кто-то из вас часто пользуется, а кто-то реже, но наверняка слышали. Яндекс.Маркет. Когда-то мы начинали с очень сумасшедшей идеи, про которую непонятно было, сработает или нет: взять и агрегировать через обмен данными в том формате, в котором мы тогда предложили, всю электронную коммерцию России. При этом нужно было выстроить отношения с сервисами так, чтобы они нам передавали свои данные и получали нечто взамен, потому что альтернативой было бы выбрать тот путь, который выбрали западные системы.

Никто не пошел или почти никто не пошел по нашему пути. Они все пошли по такому пути: «Давайте мы просто враждебным образом скачаем весь контент с какого-то магазина, агрегируем таким образом этот контент и начнем предоставлять такого рода сервис». В нашем случае мы сразу как-то выбрали очень тонкую грань того, как сочетать отношения с партнерами и вместе с тем построить сервис, который был бы полезным, обладал достаточной полнотой и качеством. Плюс была идея с самого начала, основанная тоже на хардкорном C++-программировании. Была группа ребят, которые говорили, что мы сейчас сделаем вам искусственный интеллект по поводу выбора товаров.

В общем-то, мы в эту сторону всегда стреляли. Не скажу, что это у нас суперудачный проект, но у нас такая была система, она и сейчас есть, под названием «Гуру», которая задает вам естественным языком вопросы, а вы, отвечая на них, выбираете себе нужную модель. Это был наш такой сильный поинт. Это был такой уникальный сервис, которого, в общем-то, не было ни у кого на Западе. Плюс мы постоянно учились так выстраивать взаимоотношения с партнерами, чтобы партнеры получали от нас value, получали бы от нас плюс. И в результате, если посмотреть на эти 12 лет развития, то все, что есть в масштабах России в рамках Яндекс.Маркета, — абсолютно уникальный сервис. Ничего похожего нет ни по охвату —то есть у нас 99% всей электронной коммерции России, — ни по качеству сервиса, ни по качеству описания моделей, ни по удобству работы.

Просто ни у кого эта модель как бизнес-модель, этот продукт как бизнес-продукт, который одновременно окупается, не портит отношения с партнерами, которые его блокируют, как это произошло на Западе с огромным числом таких инновационных сервисов, и в то же время делает хороший сервис для людей, — ни у кого такая вещь не получилась. Наша настойчивость, мы абсолютно не оглядывались. Мы абсолютно не смотрели, как это устроено вокруг. Если бы мы посмотрели — Yahoo сделал так, давайте мы тоже сделаем так — то ничего бы не получилось, просто вообще ничего бы не получилось.

Похожая история с Яндекс.Новостями, похожая история с многими другими сервисами, которые мы делали позже и сейчас, думая в первую очередь о текущей ситуации на этом рынке и про эту аудиторию. Хороший пример — Яндекс.Такси. Созрела ситуация. У Google нет этого сервиса — не потому что они не знают, как его делать, а потому что там другая модель. GetTaxi или Uber, кто видел, как это работает, там у них по-другому выстроены отношения. Они тоже каннибализируют таксопарки, они не работают с таксопарками. Они идут напрямую к водителю, то есть водитель ставит себе такое предложение и получает заказы.

Это здесь не сработает в России. Во-первых, водители не такие продвинутые. Можно найти очень много причин. У нас ребята, которые делают этот сервис, — они лучше меня рассказывают и лучше меня понимают, почему это так, но факт остается фактом: нам удалось, по крайней мере, пока очень вовремя, очень точно по времени и хорошо по качеству сделать такой сервис. Я вчера шел по улице в Питере. Там на Невском поймать такси нельзя. Я хочу вам заявить претензию. Я очень обижен. Что такое вообще? Раньше так было просто, а сейчас нельзя. Я опаздывал на поезд. Идешь и хочешь — руками маши, хочешь — ногами, то есть без такого сервиса просто в принципе невозможно обойтись.

Я сейчас начинаю думать про это глубже и понимаю, что, наверное, через 5–7 лет такой способ ловли такси просто вымрет, то есть люди будут делать 90% вещей из смартфона. Там столько плюсов, и они в сумме начинают перевешивать — это и безопаснее, и у вас ситуация полностью trackable, то есть вы знаете, кого вы вызвали и так далее, то есть там все становится прозрачно, и биллинг прозрачный. Вы можете c карточки просто снять деньги, без денег вы можете ехать. У нас вокруг Яндекса столовые, которые кормят по бейджику. Знаете, да? Бейджик Яндекса является платежным средством. У нас примерно двадцать ресторанов вокруг, и в них можно есть Яндексом. Ситуация, когда у вас вообще ни копейки у вас в кармане, ничего кроме бейджика, и вы можете пообедать.

Та же самая история будет с Яндекс.Такси. Вы привязали туда карточку. У вас ни копейки, ничего, карточку забыли, кошелек — все, а на такси вы можете ехать, потому что вы туда полгода назад привязали карточку. Я думаю, такие вещи будут делать жизнь настолько удобнее, настолько проще. Мне кажется, мы все будем пользоваться такими приложениями. Это, кажется, придет, и это будет настолько доминирующим. А как мы раньше жили без этого? Как мы раньше жили без сотового? Как мы раньше жили без такого способа вызова такси?

Возвращаясь, все-таки еще раз про инновации. Наш внутренний rival всегда основан на том, что мы хотим, умеем, любим и делаем лучше всех самые сложные алгоритмические математические задачи. Когда пришла пора делать поиск для всего интернета, мы его сделали. Когда пришла пора делать ранжирование, когда пришла пора делать лингвистику на новом уровне, все задачи, которые нам приходилось решать, мы их не боимся, у нас нет в этом месте проблемы. Возникла задача сделать машинный перевод. Еще 8, 9, 10 лет назад даже понимания, как правильно его сделать, не было, то есть понимание, которое тогда господствовало, оно вело в тупик.

Господствовало понимание, что можно найти очень умных людей, которые называются лингвистами, и попросить их описать язык, то есть попросить их описать все языки мира и попросить их сделать так, чтобы эти языки один в другой по правилам переводились. Этот путь ведет в никуда. Мы это уже тогда понимали, когда стартовали свой проект пять лет назад, но у нас была абсолютная уверенность, что мы это сможем сделать, и буквально за полтора года мы сделали этот сервис, и сделали его очень хорошим. Мы сравниваем себя сейчас с лучшими системами Google или Microsoft, и мы видим, что мы по ключевым метрикам или лучше, или такие же.

Еще один пример — распознавание речи. Это совсем свежая история. Два года назад ничего у нас не было, ни одного человека, кроме партнерской компании, с которой мы работали. Мы просто брали чужое распознавание речи. Очень сложная задача, огромная предметная область. Десятилетия, сотни человеко-лет туда вбито разных, десятки, сотни, тысячи статей, и тоже ощущение, что все по плечу. Школа анализа данных — алгоритмическая школа, математическая школа, которая у нас есть, позволяет нам абсолютно ничего не бояться. Нет ни одной задачи искусственного интеллекта в ней, которой мы бы боялись, которую мы не могли бы сделать. Это если говорить о внутреннем самоощущении и ощущении того, что выходит из-под нашего пера прямо сейчас.

Теперь про Google Glass. Google Glass очень прикольная штука. Я только очень сильно боюсь, что она никуда не взлетит — в том смысле, что пока, по крайней мере, ею пользоваться невозможно, но здорово, когда у компании, в которой работает 70 000 человек, находятся ресурсы, чтобы сделать такие боковые проекты, очень прикольные и очень симпатичные и вдохновляющие, и люди начинают очень сильно про эту компанию здорово думать. Я не хочу сказать, что это сплошной пиар. Нет, конечно. Люди, которые это делают, обязаны верить в то, что это обязательно взлетит, но надо понимать, что это хороший продукт в том смысле, что это комбинирование известных продуктов.

Это комбинирование известных батареек с известным Android, с известной достаточно простой операционной системой, которую Google купил четыре или пять лет назад и доводит сейчас, опенсорс. В общем, я не уверен, что как продукт для человека он будет нужен. Из того, что я сейчас читаю про этот продукт, из того, что я сам пробовал, трогал, пока этим пользоваться невозможно. У меня такое ощущение, может быть, я неправ, но вдохновляющая идея, безусловно, и я очень рад, что такие примеры хорошие компании нам показывают, но нам надо двигаться своим путем.

Я думаю, что у нас тоже будут гаджеты. По крайней мере, мы над ними прямо сейчас не работаем. То есть гаджеты, такие железки, которые можно взять в руку: железка Яндекса какая-то волшебная такая, очки, пояс, кольцо. Там ваше все. Там ваш ключ приватный, наушник сразу с поиском.

В общем, много разных идей есть. Сейчас браслеты и часы очень модно, потому что они одновременно многое могут делать. Они могут измерять ваш пульс. Они могут следить за тем, сколько вы ходите и сколько вы бегаете. Они могут что-то еще полезное делать. На самом деле в браслете еще может быть ваш токен, ваш авторизационный девайс. В общем-то, тоже из понятных, достаточно простых компонентов. Я не знаю, что из этого станет жизненной необходимостью.

Зритель:
— Добрый вечер! Меня зовут Дмитрий, город Пермь. Вы рассказывали, что вначале вы занимались программированием, а потом перешли к руководству. Вы не сказали, как произошел этот переход. Вообще, почему он произошел, и не скучаете ли по коду?

Илья:
— Довольно болезненно перешел. Я пытался еще вернуться, заныривал. Последний раз, по-моему, в 2008 или в 2009 году что-то такое написал, ускорил Яндекс на семь процентов, был очень горд. После этого еще через годик помогал одному парню сделать достаточно сложный алгоритм, тоже был очень горд. С его помощью уменьшилось количество дублей выдачи заметно. Назывался он RD-5. Чего-то такого, к сожалению, почти не пишу. Переход был болезненный. Я все время был играющим тренером.

Когда даже уже Яндекс получил инвестиции, инкорпорировался, стал компанией, наверное, семь или восемь лет я продолжал по угасающей быть менеджером и одновременно писать, то есть быть играющим тренером, но последние четыре или пять лет ничего не пишу, но много разговариваю и примерно понимаю, сколько стоит чего написать. Поэтому меня не проведешь, то есть в этом смысле опыт дело полезное, но слежу за новинками, читаю Хабры и слежу внимательнейшим образом за изменениями в языке. Под угрозой расстрела, если меня выгонят из Яндекса, у меня есть два сценария.

Первый сценарий — пойти водителем грузовика. Аня рассказывала про «Детей Марии». У нас тоже десять лет назад был момент, когда очень нужен был автобус в студии, и представитель Toyota подарил нам старую Toyota. Ну, как подарил? Продал, но дешево. Фокус был в том, что было четырнадцать мест. Четырнадцать мест — это уже водительские права категории D. Значит, нужно было их как-то получать, а никого не было. Поэтому я пошел, честно два месяца отучился на каком-то жутком ЛАЗе. Очень интересно.

Никто автобус не водил, ЛАЗ? Очень прикольно. Ребята такие работяги все, а я был, кстати, более или менее хорошим водителем, потому что у меня было много лет опыта вождения микроавтобуса. У нас был микроавтобус восьмиместный, транзитный, старенький, потом был новый. У меня был семилетний опыт, и я понимал, как габариты устроены, как заруливать. Я помню, что я сдаю, даже еще не экзамен сдаю, а учился. И я сажусь, ставлю на передачу, а трогаться там на второй надо.

Я говорю: «Это какая?» Там такой ход. Я говорю: «Это вторая, четвертая или задняя?» Он говорит: «Ты пока не тронешься, не поймешь. Тронешься — поймешь. Чего ты меня спрашиваешь?» Так что водитель грузовика — это первое.

Второе — программистом. Программистом под расстрелом, под угрозой голода семейного я вполне смогу, думаю, на чем-нибудь таком простеньком, на Python что-нибудь ваять, какие-нибудь сайтики — с удовольствием. Не опозорюсь.

Зритель:
— Денис, Пермь. Я хотел бы задать такой вопрос. Я для того, чтобы узнать погоду, захожу на Яндекс.Погоду, но прогнозы зачастую не совпадают с действительностью. Почему так происходит?

Илья:
— Это очень хороший и глубокий вопрос, он философский. Вся наша Школа анализа данных, наши 140 выпускников, которые работают, они в основном заняты искусственным интеллектом, и искусственный интеллект моделирует поведение человека. То есть всё, чему учат у нас в школе, — мы учимся, как предсказывать человека: что он любит, что он не любит, что ему кажется полезным, что ему кажется бесполезным, какой перевод ему нравится, что он сейчас сказал, и машина должна понять, что он сказал. Мы все время читаем человека, мы все время предсказываем человека, а с погодой — это такая фишка.

Это, говорят, не человек, а Бог рисует погоду, и поэтому нужно предсказывать и угадывать совершенно другое существо, а у нас про это существо никаких алгоритмов в Школе анализа данных еще нет. Я шучу, но на самом деле это просто действительно не наша область, и мы просто берем чужие данные в этом месте. У нас нет датчиков на стороне, и мы еще не занимались предсказанием, а вообще хороший вопрос — можно заняться на самом деле. Я только не знаю, есть ли там бизнес, но тема очень интересная.

По крайней мере, в одной области мы уже занялись предсказанием, пониманием того, что нам оставила матушка природа. В месторождениях у нас есть такой проект, Яндекс.Терра. Там работает два или три десятка человек из смежной нам компании, которые заняты предсказанием, где есть месторождение, а где нет месторождения. Они используют нашу алгоритмическую основу, нашу вычислительную платформу, так что немножечко в эту сторону мы движемся, но до погоды пока не дошло.

Зритель:
— У меня вопрос по поводу ошибок. Вообще были они? Они сбивали или направляли, вдохновляли? Как? Вот ошибки в работе компьютера.

Илья:
— Вы застали меня врасплох. По-моему, я не отвечал еще на этот вопрос, а может, отвечал и забыл, поэтому мне сейчас немножко сложно. Наверняка и, безусловно, было много ошибок. Пожалуйста, недавний пример. Мы пытались сделать три года назад перед IPO — и даже пытались сделать эту историю большой — запустить такую новую бизнес-модель вокруг локальных бизнесов. Потратили довольно много сил и сделали продукт под названием Яндекс.Справочник. И придумали, как там продавать рекламу, но он не полетел. Значит, надо все переделывать. Значит, мы все сделали не так. Это пример такой ошибки.

На самом деле довольно много таких сервисов, которые не полетели. У нас есть кладбище мертвых проектов, естественно. В Яндексе где-то страничка такая. Можете набрать, посмотреть. Туда относят покойников, памятники им стоят, то есть все как положено. Что поделаешь? Действительно, не получилось, люди не полюбили, или как-то оно выгорело само, то есть эта тема кончилась. Ничего. К этому надо относиться философски, если говорить о каких-то мертвых проектах, а о каких-то серьезных ошибках, которые как-то драматически повлияли на судьбу компании — не могу сказать, что были какие-то разрушительные ошибки, из-за которых полкоманды ушло.

У нас такого, к счастью, не было. Нет, были ошибки, когда мы, например, я помню, покупали компанию. Я не хочу сейчас в детали вдаваться, конкретно какие, но были случаи, когда, например, мы купили одну компанию, а выяснилось потом уже, что продавцы этой компании умудрились рассориться и разогнать полкоманды непосредственно перед продажей нам, и мы купили непонятно что, но выяснилось это уже позже. Это была ошибка, трагическая ошибка для ребят, которые там внутри этой маленькой компании, влившейся в нашу, оказались. Но для нас тоже такой существенный урок.

Мы должны думать внимательно и смотреть, кто там работает, что это за люди и так далее. Следующие покупки мы уже делали аккуратнее, хотя все приобретения компаний для нас непростая история, то есть нельзя сказать, что все они удачные. Но это, кстати, типично для большинства приобретенных компаний во всем мире. Как правило, очень редко бывает так, что основатели компании остаются. То есть два-три года проработают и потом уходят. Не знаю, ошибка это или нет, или это просто естественное движение.

Зритель:
— Меня зовут Роман. Я представитель Тюменского госуниверситета. У меня такой вопрос. Как вы строите свои отношения с органами государственной власти? Я вспомнил, что произошел такой информационный скандал с увольнением главы РЖД. Было такое в медиапространстве, и там был Яндекс замешан. Все-таки это уже мощный такой информационный ресурс. Как вообще выстраиваете свою политику в этом плане?

Илья:
— На самом деле мы действительно очень долго отнекивались от роли мощного информационного ресурса и продолжаем себя внутренне считать такими ботаниками, людьми, которые заняты только математикой, которые ничего про политику не понимают, нам она неинтересна. Во многом так оно и есть — это наша внутренняя политика компании. Она публичная, она декларированная. Мы действительно считаем себя людьми максимально нейтральными, независимо от религиозных, гендерных и прочих предпочтений, в том числе сексуальных. У нас в этом смысле полнейший нейтралитет. При этом, к сожалению, если посмотреть на текущую политическую ситуацию в России, она такая, что слишком много внимания уделяется каким-то не очень значимым вещам.

Классический пример с этой дурацкой историей про Якунина. Когда новость появляется в интернете, часто так бывает, что сам сайт, на котором собственное главное произошло, какой-нибудь видеоролик или какой-нибудь свежезапущенный сайт каких-то госорганов или какая-нибудь свежая новость на иностранном языке — так часто оказывается, что на этом сайте никакого текста нет читаемого для пользователей. Поэтому мы много лет уже делаем такой трюк: мы берем новостные сообщения и из них делаем презентацию, такой сниппет, описывающий события, а ссылочку ставим на оригинальный сайт. Как-то так получилось, что два года, как это запустили, мы не пишем там «Найдено по ссылке», потому что это не совсем ссылка, это из новостных сообщений собрано. Непонятно было, что написать.

Никто и знать не знал, что мы так делаем, все пользовались сервисом, потому что: а) находит, б) тот самый адрес, который нужно, в) описание релевантно. Никаких проблем два года не было, пока не случился этот дурацкий казус, состоящий в том, что объективно все центральные средства массовой информации написали, что «в три часа пятнадцать минут по этому адресу будет написано то-то и то-то», и целый кластер — «РИА Новости», «Коммерсант», еще кто-то — все это написали. Поэтому Яндекс.Новости совершенно автоматически вставил этот адрес, переписал слова из «РИА Новости» и от себя на выдаче это показал.

Теперь Яндекс оказался виноват. Будем аккуратнее. Будем писать, что это не текст сайта, а текст новостей и так далее. Ничего страшного, исправим, но в этом как раз не было никакой политики. У нас не было никаких прений или каких-то проблем, или каких-то разговоров политических на эту тему. Были какие-то другие истории в прошлом, когда приходилось как-то разговаривать, а данный конкретный эпизод чисто технический, абсолютно не несет никакой политики, просто из него раздули политическую историю, причем даже не Яндекс и не правительство, а журналисты.

Зритель:
— Здравствуйте, Илья! Меня зовут Сергей. Я хочу вам два вопроса задать. Первый касается Яндекс.Такси. Он сейчас работает только в Москве и в Петербурге. Когда же вы планируете уже продвигаться на рынки других городов?

Илья:
— Во-первых, по-моему, еще где-то. По-моему, еще несколько городов.

Зритель:
— А Екатеринбург когда будет?

Илья:
— Я понял ваш вопрос. Я могу даже сроки назвать. Я думаю, что до конца года будет довольно значительное расширение городов.

Зритель:
— Второй вопрос. Вы программист. Программисту нужно самообразовываться. Бывало ли у вас такое, что вы что-то ищете в интернете, в Яндексе, и не можете этого найти?

Илья:
— Самообразовывался я еще когда-то давно по книжкам, из-за чего выстаивал в очередях в начале девяностых годов. Когда вышел в интернет, то самообразовывался в интернете. Примерно до 2008 года у нас не было мирового поиска вообще. У нас был довольно тонкий слой в основном главных страниц западных сайтов, которые мы как-то втаскивали в Яндекс, и этого нам хватало существенным образом для потока нашей аудитории, потому что, по-моему, 90% аудитории не требовался английский. С 2008 года у нас был первый запуск, в 2010 или в 2011 году — второй. У нас сейчас довольно большая английская база, и мы очень интенсивно работали особенно в прошлом и позапрошлом году над качеством этого поиска.

Поэтому я сам лично 80–90% всей западной технической литературы и информации нахожу сейчас на yandex.ru или на yandex.com. Это очень важный принцип. Это принцип, что ешьте свой собственный догфуд, то есть, если вы не едите, это никто не сможет есть. Поэтому я ищу в Яндексе, но у меня нет никаких религиозных проблем с этим. Я и к Google хорошо, и к Microsoft хорошо отношусь. У нас нет вообще в компании запретов на использование Google или еще чего-то такого: «Оставьте Google, всяк сюда входящий». Нет ничего такого.

Илья:
— Здравствуйте! Меня зовут Илья. Я представляю МГТУ им. Баумана. Вы как большая информационная компания не только предоставляете своим пользователям информацию, но также собираете информацию о них. Например, такие сервисы, как Яндекс.Пробки, Яндекс.Такси, Яндекс.Навигатор. Вы получаете большой объем информации о перемещениях. Такой вопрос: связывались ли с вами спецслужбы Российской Федерации, пытались ли они эту информацию у вас забрать?

Илья:
— Нет, если коротко, а если длинно, то история примерно следующая. Прямо сейчас большинство наших мобильных приложений почти не привязано к пользователю. Такси привязано в том смысле, что там есть ваш телефон, а Яндекс.Карты, Яндекс.Навигатор и другие продукты, электрички, метро, они не привязаны к пользователю. Это, с одной стороны, хорошо, а с другой стороны, это не очень хорошо, потому что мы смотрим на то, что делают наши конкуренты, наш любимый конкурент Google и другие менее любимые конкуренты.

Мы видим, что они стараются эту информацию, естественно, с разрешения пользователя получить и улучшить жизнь пользователя. У них есть такой продукт Google Now, сейчас он называется просто Google Services, если не ошибаюсь. Я не могу сказать, что я в полном от него восторге, точно так же я не разделяю восторги по поводу Google Glass. Я очень ценю пиар-кампанию, очень ценю пиар-команду Google, но, так сказать, сердце мое не бьется учащенно от этого продукта. Я им пользуюсь, но оно не бьется, но там идея примерно такая, как вы говорите.

Берутся все ваши поездки, все ваши маршруты, независимо от того, на каком устройстве вы их построили, на каком устройстве вы куда-то ехали, и в ваш телефон, в ваш Android, приезжает ваша история постоянно, она все время на экране. Вы открываете Android, а тут последний маршрут, который вы прокладывали на десктопе. Это сделано благодаря тому, что вы везде залогинены, и залогинены вы, потому что Android сам по себе требует логина, то есть вы, запуская Android, незаметно для себя включаете функцию слежения за собой сразу, просто включив Android, ничего еще не сделав. У Яндекса таких мощных возможностей пока нет, у нас нет Android, но мы понимаем, почему это надо.

Если отбросить в сторону конспирологию и