gladilin все записи автора С каждым годом меня все чаще и чаще посещает мысль, что психология - одно из самых слабых мест начинающего туристического руководителя. И не только начинающего. Набираясь опыта, руководитель становится мудрее тактически и технически, но далеко не всегда психологически. В то же время, у меня сложилось достаточно устойчивое представление о том, что же должен делать руководитель, чтобы избежать целого ряда типичных ошибок. Именно поэтому, я и пишу данный пост.

Разумеется, существует огромное количество различных стилей и концепций руководства. Выбор концепции зависит, по-видимому, в первую очередь от самого руководителя, особенностей его личности. В данном посте я буду рассказывать о своей личной концепции в надежде на то, что она похожа на концепции других, а также на то, что, анализируя мой опыт, люди смогут применить его и в применении к своим концепциям.

Необходимо отметить, что я не имею психологического образования, а потому все, что я пишу, нужно рассматривать просто как передачу накопленного личного опыта.

Итак, для начала сформулируем, чего же я хочу добиться. Моя концепция звучит так:
Удовлетворение желаний всех участников в рамках запланированного мероприятия.

Как же этого добиться? Для этого необходимо выполнить несколько ключевых пунктов, которые я ниже перечислю.

A. Простройте отношения с каждым членом группы

Для того, чтобы выполнять желания участников, об этих желаниях нужно знать. Причем о них нельзя просто спросить перед походом в письменной анкете. Во-первых, желания перед походом могут отличаться от желаний в походе. Во-вторых, далеко не во всем участник признается в анкете. В третьих, не во всем участник толком признается даже себе самому - и т.д. Остается одно - наладить с каждым участником достаточно близкие дружеские отношения, чтобы его желания можно было угадывать исходя из слов, оброненных им в неформальной дружеской беседе.

Обратим внимание на слова, выделенные жирным. Они ключевые и мы их сейчас рассмотрим внимательнее.
1. наладить дружеские отношения необходимо с каждым участником
Основные проблемы в выполнении этого пункта связаны с неприятными/неинтересными руководителю участниками и с ситуациями, когда один участник говорит за другого. Первый случай, на мой взгляд, должен решаться однозначно - у вас есть простой выбор - либо подружитесь с участником, либо не берите его в поход. Если вы не можете сделать ни того ни другого - ждите проблем.

Второй случай нетривиальнее. Речь идет о ситуациях, когда в группе есть сложившаяся подгруппа (чаще всего - пара), в которой один участник отвечает на вопросы за всех. Делать это он может по самым разным причинам. Например, парень уговорил пойти в поход девушку и, искренне желая упростить ее жизнь, берет на себя всю коммуникацию между ней и руководителем. И оказывает ей медвежью услугу. Или по другому - участник Алексей берет с собой друга Бориса, а руководитель из-за каких-нибудь причин (лени, например), все общение с Борисом ведет через Алексея (на первый взгляд это удобно - с Алексеем он знаком, а с Борисом - не очень, поэтому с Алексеем общаться психологически проще, а он и не против передавать все Борису - и время руководителя вроде экономится...)

В любом случае, руководитель должен отчетливо понимать, что один говорить за другого ПРАВДУ не сможет. Принципиально. В простых случаях - да, сможет. В сложных - нет. Потому что в сложных случаях для осознания желаний человека нужно слушать не только смысл его слов, но и интонацию, видеть выражение лица, задавать дополнительные вопросы и т.д. Посредник все искажает. Мало того, в ряде случаев посредник сознательно или подсознательно что-то додумывает и не всегда угадывает - и в итоге говорит просто противоположное тому, что сказал бы сам участник. Приведем пример.

Руководитель взял в поход 1 к.с. Алексея и его жену Вику. Вика (не имеющая опыта походов) в личной беседе с Алексеем (опытным туристом) сомневалась в своей способности пройти поход, но Алексей убеждал ее, что ей это по плечу, надо лишь пересилить свое начальное нежелание, а после преодоления трудностей она постфактум осознает, как было хорошо. Все разговоры с руководителем Вика вела через Алексея. Уверенный в правильности своей позиции, Алексей решил и на Вику этот же принцип распространяется, поэтому Алексей на вопрос руководителя "кто хочет радиально сходить на вершину?" Алексей уверенно ответил за себя и за Вику "мы хотим!".

Что мы видим в данном примере? А именно то, что руководитель неправильно проинформирован о желаниях Вики - во-первых, она вообще не хочет и боится идти в поход, во-вторых, никто у нее и не спрашивал про вершину - муж настолько заигрался, что свою личную уловку "заставить себя, а потом поймешь, что это было хорошо" применил к жене, хотя на ней это может совсем не работать...

Отсюда вывод - руководитель должен подружиться с каждым человеком в отдельности и спрашивать его мнение у него самого - так в данном примере он должен обязательно лично пообщаться с Викой, поболтать с ней о том о сем, выяснить, чем она живет, почему идет в поход, что ей нравится в туризме, что нет, чего боится в походе, чего ожидает от похода и т.д.

2. налаженные отношения должны быть не просто формальными, а дружескими
Действительно, для эффективного определения потаенных желаний участника, нужно быть с ним на короткой ноге, представлять, чем он живет, как видит себе происходящее и т.д. Выяснение всего этого у человека, с которым у тебя только формальные отношения, крайне затруднено.

3. желания участника далеко не всегда можно впрямую услышать в его словах - часто их приходится угадывать
Известный московский турист А. Лебедев, руководитель турклуба МАИ, пишет в своей статье
Напутствие начинающим руководителям:
Объект, который вам приходится изучать, и которым вы пытаетесь управлять, это люди в горах. Типичная ошибка начинающих руководителей заключается в их повышенном внимании ко второй компоненте этого объекта (к рельефу, погоде) при забвении первого - людей. Учитесь видеть своих участников! Учитесь читать в их глазах! Не надейтесь, что все необходимое будет произнесено вслух. Тогда вы сохраните группу, пройдете то, что группа может объективно пройти и, возможно, обойдетесь без помощи врача.

B. Сформируйте ожидания участников от предстоящего мероприятия

Как можно заметить из сформулированной мной задачи руководителя - необходимо удовлетворять не все выявленные желания участников, а только те, которые укладываются в рамки запланированного мероприятия. Сразу оговорюсь, что под запланированными я подразумеваю все возможные разумные варианты мероприятия - т.е., к примеру, отказ от основного варианта маршрута в пользу запасного я тоже отношу к запланированным (ведь такой вариант был при подготовке похода сочтен возможным).

Итак, очень важной частью работы руководителя является донесение плана похода до участников. При этом у участников формируются ожидания от предстоящего мероприятия. Слово "план" я также понимаю в широком смысле - и отношу к нему самые разные обдуманные аспекты предстоящего похода, например, будет ли группа ходить плотной группой и все время ориентироваться на темп самого слабого - или самые сильные с утра будут убегать вперед и встречаться с более слабыми только на ночевках...

Руководитель, ведущий новичков, должен сформировать их ожидания буквально во всех аспектах - ведь все, что он им не опишет, а они не спросят, будет додумано участниками самостоятельно, что может привести к самым неожиданным казусам (типа "я не ожидал, что придется так много ходить"). Руководитель сложного похода, где все участники имеют опыт, должен сконцентрировать свое внимание на аспектах, которые могут различаться в его группе и группах, в которых участники ходили раньше, а также на специфике похода (например, если в группе есть участник с излишними спортивными ожиданиями от похода, можно все время повторять "поход будет простенький...").

Формирование ожиданий проводится путем всовывания в любой разговор фраз вида "а вот в походе в такой ситуации надо будет..." и т.д. Итог такой работы - либо участник настроится на то, что вы говорите и в случае конфликта вы всегда сможете сказать "ну я же тебя предупреждал..." - либо участник поймет, что поход не для него и не пойдет с вами.

C. Сформируйте правильное групповое мнение

Как известно, хорошим является тот коллектив, где имеются простроенные положительные отношения каждого участника с каждым. Руководитель может осознанно формировать свои отношения с участникаим, но прямое формирование отношений участников между собой ему недоступно. Несомненно существенную роль играет знакомство участников между собой и совместные тренировки, но этот момент хорошо известен, а потому я сконцентрируюсь на другом. На мой взгляд, огромную роль в формировании отношений между участниками играет вовремя озвученное отношение руководителя к той или иной проблеме - если участник не имеет сформированного мнения о данной проблеме, то благодаря авторитету руководителя, у него вероятно сформируется мнение, сходное с озвученным мнением руководителя. Таким образом, если руководитель будет озвучивать мнение, ориентированное на хорошее отношение к каждому участнику, а также на удовлетворение его желаний в меру возможного, то он улучшит отношения между участниками.

Приведу пример:
В походе участница Аня все время отстает, на одном из привалов, когда вся группа ожидает ее, участник Боря (который все время бежит впереди) озвучивает шутливую мысль, что Аню надо было обменять в последнем пройденном коше на 10 баранов - и мяса бы наелись - и пошли бы быстрее. Участник Вася положительно относится к сформулированной идее и они с Борей начинают воодушевленно обсуждать детали - на сколько точно баранов менять и т.д.
Казалось бы - что тут такого? Обсуждение происходит в отсутствие Ани - т.е. не обидно для нее. Обсуждение шутливое, т.е. никакого вреда Ане ребята на самом деле нанести не хотят. Однако, на мой взгляд, ситуацию опасна. Высказывая (пусть даже в форме шутки) такие мысли, Боря активно формирует негативное общественное мнение по отношению к Ане. Причем делает это прямо в присутствии руководителя. Если руководитель промолчит - он косвенно подтвердит, что не против таких настроений в группе.

На мой взгляд, в описанной и других подобных ситуациях руководитель обязан вмешаться и описать свое мнение, внятно объяснить, почему он лучше Бориного - и постараться, чтобы группа поняла и приняла эти объяснения. Конкретно в описанной ситуации я могу предложить, например, такой метод:
- Нет, - должен сказать руководитель, - обменять Аню - плохая идея. Аня нам нужна. Кто же нам будет петь по вечерам? - или упомянуть другую положительную роль Ани в группе, - но мяса-то хочется - поэтому вот тебя, Боря, - я бы пожалуй, обменял. А то ты так быстро бегаешь, что боюсь всю группу и меня особенно к концу похода совсем загонишь...

Чем на мой взгляд хорош такой ответ? Сразу несколькими моментами:
1) Руководитель продемонстрировал свое положительное отношение к Ане и ее нелишнесть в группе
2) Руководитель постарался подменить конфликт "Боря быстрый - Аня медленная" на "Боря быстрый - руководитель медленный". В таком конфликте у Бори гораздо меньше шансов - нужность руководителя в группе просто так не поотрицаешь...
3) Руководитель с одной стороны похвалил Борю - показал, что он видит, как тот хорошо ходит, с другой - продемонстрировал, что это не так уж соответствует групповым интересам.
4) Руководитель оставил возможность конфликту сойти на нет, а Боре не потерять лицо - "Такого пожалуй загонишь..." - может ответить Боря - все посмеются - и разговор завешится...

D. Следите за собой

Руководитель - тоже человек, а потому он тоже не всегда ведет себя идеально. Приведем пример:
В поход пошли две девушки, Аня и Вика. Аня нравилась руководителю, а Вика - не очень. Когда руководитель видел, что Аня устала, он говорил "Группа устала. Давайте привалимся". Когда же он видел, что устала Вика, он говорил "Вика, нам нужно еще пройти, терпи, сейчас не время для лишнего привала..." Руководитель делал это ненамеренно, честно стараясь поступать лучше в соответствии со своей интуицией, но в отношении разных людей в одной и той же ситуации интуиция подсказывала ему разное. Со временем Вика заметила эту особенность и обиделась на руководителя, решив, что он делает так назло ей. Причину обиды руководитель понять так и не смог.

Данный пример - одна из тысячи ситуаций, когда руководитель, сам того не замечая, проявляет чисто человеческие особенности, нечаянно обижая кого-то из участников. Приведу еще примеры подобных случаев:
1) непонятная участникам злость/агрессия руководителя на них, на самом деле обусловленная плохим самочувствием руководителя или событиями в которых участники не виноваты (ошибками самого руководителя, его личными проблемами и т.д.)

2) непонятное участникам негативное отношение руководителя к ним в результате их ошибок в делах, которым руководитель их никогда не учил. Так, я сам в прошлом году остался очень недоволен своим завхозом из-за того, что она крайне по-дурацки (с моей точки зрения) распределила сухари по дням - однако, если задуматься, я ей никогда до этого не говорил, как их надо распределять по моему мнению, мало того, я при подготовке к походу поленился внимательно прочитать разработанную раскладку, хотя она меня просила.

Вывод: крайне непросто, но совершенно необходимо для руководителя стараться замечать подобные случаи, разбираться в их причинах и изменять свое собственное поведение для их избегания.

Вот собственно и все. Перечисленные пункты A, B, C, D я сам стараюсь выполнять и, мне кажется, могу рекомендовать это окружающим. Комментарии приветствуются.