LivingForLove все записи автора
В феврале 2003 года журнал Wired опубликовал статью под названием «Год, когда умерла музыка». Ее автор Чарльз Манн предсказывал, что в течение пяти–семи лет — приблизительно к нынешним временам — музыкальная индустрия полностью исчерпает себя, если продолжит существовать в той же форме. Прогноз Манна основывался на 11-процентном падении продаж компакт-дисков за первое полугодие 2002 года и на небывалом — 40-процентном — росте продаж чистых дисков, пригодных к записи. Журналист отметил и другую неоспоримую тенденцию: число пользователей файлообменных сетей за год увеличилось втрое. «Звукозаписывающие студии, — утверждал он, — атакуются со всех сторон: теми, кто распространяет музыку через Интернет, музыкантами, даже производителями электроники и старомодными покупателями. Еще несколько лет — и музыкальный бизнес погибнет. Лейблам надо немедленно браться за реинвестирование».

Главными пострадавшими в кризисе звукозаписывающей индустрии стали члены «большой пятерки» — Universal, Warner, Sony Music Entertainment, BMG и EMI, на протяжении 20 лет контролирующие 75% мирового рынка. Казалось бы, мейджоры могли договориться о принятии действенных мер и предотвратить грядущий крах, однако слишком часто их интересы конфликтовали с интересами вышестоящих организаций. Внутренние противоречия нередко приводили к тому, что компании вредили сами себе. Так, например, совокупные доходы «большой пятерки» за 2002 год составили более 20 млрд долларов — в то время как корпорация Sony заработала вдвое больше только на продаже компьютеров и электроники.
Когда Sony захотела вывести на рынок мобильный телефон, поддерживающий формат MP3 (и таким образом косвенно стимулировать определенную часть целевой аудитории к незаконному скачиванию файлов), протесты Sony Music имели слишком малый вес на фоне финансовой выгоды от продажи нового продукта. И таких примеров множество: компания AOL Time Warner перепозиционировала себя в качестве провайдера, предоставляющего высокоскоростной доступ в Интернет, собственноручно вручая пользователям возможность качать бесплатную музыку. Немецкий медиагигант Bertelsmann, владеющий BMG Music, вообще напрямую инвестировал миллионы долларов в Napster, одну из самых известных пиринговых сетей, обвиненную в нарушении авторских прав.
Чтобы выжить в условиях стихийно меняющегося рынка, лейблы должны были предпринимать решительные меры. Неминуемым шагом стала консолидация, причем попытки объединения предпринимались еще до наступления «точки невозврата». Лидер отрасли Universal образовался в 1998 году путем слияния Seagram и PolyGram, а в 2000-м Time Warner и EMI Group попытались догнать его, создав совместное предприятие. Однако позже EMI отозвала свое предложение из-за протестов Европейской комиссии. В октябре 2003 года глава BMG Рольф Шмидт-Хольц начал переговоры с AOL Time Warner, Sony и EMI о возможном объединении активов. Наиболее выгодные условия предложили японцы, и уже через месяц о готовящейся сделке объявили официально. Создание совместного с Sony предприятия (на условиях равного владения долями) позволило бы экономить 300 млн долларов ежегодно; при этом доля объединенной компании на рынке составила бы 25,2% — всего на 0,7% меньше, чем у лидера отрасли Universal. Европейский союз и Федеральная комиссия по торговле США одобрили сделку. В августе 2004 года на свет появилась компания Sony BMG Music Entertainment, ставшая в течение следующих пяти лет флагманом высокотехнологичных изменений, в конечном счете спасших музыкальную индустрию.

Музыка в кармане
Вторая по величине рекорд-компания Sony Music Entertainment — на самом деле относительный новичок в звукозаписи, появившийся лишь в 1987 году. Основатель корпорации Sony Акио Морита всегда увлекался музыкой, особенно классической. Не случайно даже название компании Sony происходит от латинского слова «sonus» — «звук». Именно эта корпорация разработала магнитную записываемую пленку, произвела первый японский магнитофон, карманное радио, транзисторный телевизор, портативный плеер Walkman, выпустила совместно с Philips первый компакт-диск. В конце 80-х руководство Sony посчитало, что сможет лучше контролировать продажи, если займется обоими звеньями цепи — производством электронного оборудования и выпуском музыкальных записей. В 1987 году корпорация купила американскую звукозаписывающую компанию Columbia Broadcasting System Records (CBS Records), отсчитывающую свою историю с конца XIX века. Сделка оценивалась в неслыханную по тем временам сумму — 2 млрд долларов. Старейшая и самая успешная в США рекорд-компания имела отношение к первым джазовым записям, пожинала лавры успеха Фрэнка Синатры, Боба Дилана, Дженис Джоплин, Барбры Стрейзанд и Майкла Джексона. Три года спустя, в 1991-м, CBS Records была переименована в Sony Music Entertainment.
Первым настоящим прорывом лейбла стали контракты с поп-музыкантами Майклом Джексоном и Джорджем Майклом. Альбомы Джексона «Bad» (1987) и «Dangerous» (1991) разошлись тиражами в 30 млн экземпляров каждый, а дебютную пластинку Джорджа Майкла «Faith» (1987) купили 20 млн раз.

Схема товародвижения в Sony Music Entertainment работала довольно просто: распространение велось посредством мелких розничных магазинов и сетей супермаркетов. Однако существовала и еще одна ветвь распространения, так называемые рекорд-клубы. Они представляли собой звукозаписывающие компании, продукция которых распространялась только среди членов клуба. Впервые такая организация была создана лейблом Columbia еще в середине 1950-х. Клуб, получивший название Columbia House, распространял свою продукцию преимущественно с помощью прямой рассылки. Благодаря экономии на посредниках у компании появлялась возможность предлагать покупателям скидки. Позднее собственными рекорд-клубами обзавелось большинство мейджор-лейблов. Вскоре после покупки CBS Records компания Sony предложила своему конкуренту Time Warner совместное управление клубом Columbia House. В 1993 году это решение получило продолжение: мейджоры открыли еще два совместных клуба прямой рассылки — Music Sound Exchange в США и Music More в Германии.
В начале 90-х годов продажи компакт-дисков и аудиокассет шли довольно вялыми темпами: виновата была мировая экономическая рецессия. Но уже с 1992 года звукозаписывающая индустрия начала возвращаться к прежним объемам. Розничные продажи выросли на 6,7%, в то время как совокупный доход подскочил на 11%. Устойчивый рост доходов продолжался вплоть до 1995 года, когда, достигнув планки в 11 млрд долларов только лишь в США, замедлил темпы.
В 1994 году компанию реорганизовали, проведя четкие ограничительные линии между группами лейблов, входящих в ее состав. Руководство выделило три основных дивизиона: группы Epic и Columbia и подразделение Sony Classical, занимавшееся выпуском академической музыки. Кроме того, Sony выкупила компанию Relativity Entertainment Distribution и включила ее в свой состав под именем RED Distribution: это подразделение занялось маркетингом и логистикой товаров, выпущенных под логотипом Sony Music. Со временем дивизион RED Distribution взялся также за распространение продукции сторонних — небольших и независимых — лейблов. В 1995 году американское представительство Sony слилось с компанией ATV music, которой десять лет владел Майкл Джексон. Объединенная Sony/ATV стала управлять авторскими и смежными правами музыкантов, сотрудничающих с Sony Music. Основным козырем компании стали эксклюзивные права на издание записей The Beatles, Боба Дилана, Джимми Хендрикса, Элвиса Пресли и других популярных музыкантов.
Вместе с обширным архивом записей Sony Music приобрела и проблему их хранения и резервного копирования. Ресурсы ATV добавились к огромному каталогу CBS Records, который включал магнитные пленки и пластинки, фотографии и портреты артистов, насчитывающие десятки лет. Всего архив насчитывал свыше 400 тысяч записей и полмиллиона изображений — его в прямом смысле можно было считать историей музыки двадцатого века. В августе 1996 года появился онлайн-доступ к архиву, однако полностью решить проблему сохранения обширного количества данных удалось лишь в 1999 году — с помощью технологии InfiniteFileLife, предложенной компанией ADIC. Действовала она так. По заданному расписанию система отслеживала и анализировала ошибки, возникающие при чтении данных и при их записи на магнитную ленту. В случае если количество ошибок превышало допустимый предел, происходила автоматическая перезапись данных на новые ленты и удаление старых. Установленный предел ошибок ниже значения, при котором можно применить алгоритм исправления ошибок; таким образом, система застрахована от потери данных. Стоимость хранения была достаточно велика, однако, по словам Малколма Дэвидсона, директора по технологиям Sony Music, нет ничего дороже спокойствия артистов. «Мы понятия не имеем, что будет считаться ценным через сто лет. Я имею в виду художественную, даже не финансовую ценность. Вот почему мы стремимся архивировать абсолютно все и максимально обезопасить себя от потери записей», — отметил Дэвидсон.

Народ против
Дальнейшие прогнозы развития индустрии не были столь радужными, как раньше. Аналитики предсказывали стагнацию отрасли, вызванную двумя основными факторами: экспансией розничного сектора и взрослением компакт-диска. Во многом рост продаж дисков, характерный для предшествующего десятилетия, вызвало то, что потребители переводили свои домашние коллекции аудиозаписей в дорогостоящий CD-формат, избавляясь от пластинок и магнитных кассет. К 1996 году компакт-диск стал абсолютной доминантой в музыкальной индустрии — около 70% всех записей выпускалось именно в этом формате. Аудиокассеты ежегодно теряли «в весе» 16–20%, виниловые пластинки уходили с рынка еще стремительнее. Несмотря на повсеместное распространение компакт-дисков, их розничная цена была все еще высока и недоступна для молодой аудитории, которая стабильно проявляет максимальное внимание к поп-музыке. Тем временем отрасль все больше зависела от того, насколько хорошо продаются текущие релизы, — и ценовой фактор был главной помехой, мешающей артисту получить хорошие тиражи.

Вопрос цены стал решающим, когда в США повсеместно распространились магазины, торгующие подержанными компакт-дисками. На рынок бывших в употреблении товаров вышли крупнейшие розничные ритейлеры страны. Лидеры отрасли посчитали такой поворот событий личным оскорблением и затеяли настоящую войну с «комиссионками». В противостояние рекорд-компаний и ритейлеров вовлекли и музыкантов: например, звезда кантри Гарт Брукс, выпускавшийся на одном из лейблов EMI, заявил, что отказывается от дистрибуции своих альбомов (самых продаваемых в истории жанра кантри) через магазины, продающие подержанные компакт-диски. Конфронтация завершилась не в пользу мейджоров: независимые ритейлеры подали в суд на лидеров рынка за недобросовестную рекламу, а Федеральная комиссия по торговле пообещала начать собственное расследование. Лейблам пришлось примириться с убытками от приобретения дисков «секонд-хенд»; пять лет спустя они оценивались уже в 4,2 млрд долларов.
Единственным выходом из ситуации стало удешевление компакт-дисков: их цена упала до 9–10 долларов за альбом и около пяти — за сингл. Благодаря этому объемы продаж в натуральных показателях тут же пошли вверх: к примеру, темпы роста продаж синглов достигали 84% в год. Тем не менее общая тенденция вела к снижению потенциала рынка. Предчувствуя близкое старение компакт-диска, работники Sony Music взялись за разработку нового формата — опять-таки совместно с Philips. В 1999 году был произведен первый Super Audio Compact Disc (SACD), который должен был заменить устаревшую пластиковую «болванку». Отличительными чертами SACD стали лучшие характеристики звучания и высочайшее качество записи: для этого использовалась принципиально новая технология цифрового потока DSD. К тому же при записи диска применялся особый «заглушающий» способ защиты от пиратского копирования. Благодаря высоким техническим параметрам новый звуковой формат немедленно провозгласили идеальным для аудиофилов. Однако такие диски проигрывались исключительно в специальной аппаратуре, поддерживающей SACD-формат, то есть покупателям приходилось приобретать еще и плеер. К тому же его стоимость превышала цену компакт-диска в 2,5–5 раз, а цену виниловой пластинки — в полтора–два раза. Несмотря на это, некоторые аналитики предсказывали, что формат SACD сможет за три–четыре года полностью вытеснить стандартные компакт-диски с рынка.
В конце 1990-х годов Sony Music начала прилагать усилия по привлечению аудитории с помощью еще одного ресурса — Интернета. Одним из первых шагов стало партнерство с компанией America Online, которая тремя годами позже сольется с Time Warner. Приобретая некоторые диски Sony (начать решили с альбомов Майкла Болтона и Селин Дион), покупатель одновременно получал право на бесплатное 50-часовое пользование сервисом AOL. С его помощью пользователь получал доступ к разнообразному мультимедийному контенту — от игр до новостей, от веб-сайтов музыкантов до чата. Дальнейшая политика Sony заключалась в агрессивном расширении своего присутствия онлайн. В течение нескольких лет музыкальный гигант инвестировал в 25 компаний, занимавшихся электронной коммерцией вообще и распространением цифрового медиаконтента в частности: AudioBase, Lastminute.com, Digital On-Demand, TalkCity, MongoMusic и других. Но в начале 2000-х кризис доткомов свел большинство усилий на нет, и Sony пришлось заняться созданием собственного сервиса по продаже музыки через Интернет.
Эксперимент решили начать с разработки сайта для японского отделения компании. В апреле 2000 года заработал сайт Sonymusic.Co.Jp, который позволял покупать отдельные песни исполнителей обширного каталога Sony Music по цене два с половиной доллара за трек. Воспроизводить скачанную музыку можно было с помощью плееров, поддерживающих формат MP3, — Music Clip и Memory Stick Walkman. Однако очень быстро Sony столкнулась с оборотной стороной использования формата MP3 — невозможностью защитить его от нелегального копирования. Отдел научных разработок взялся за создание новой технологии сжатия ATRAC3, поддерживающей мини-диски, ключевой формат Sony для плееров с 1992 года. Впрочем, ни мини-диски, ни новая технология широкого распространения в будущем не получили, хотя до сих пор используются в некоторых аудиоустройствах.
Несмотря на опасения Sony Music относительно использования формата MP3 и жалобы покупателей на высокую стоимость контента, сервис по продаже песен работал, и уже через год его посещало около 160 млн человек в месяц. Начинание Sony подхватили конкуренты: в мае Universal Music и Sony заключили соглашение о создании совместного предприятия, предлагающего музыкальный и видеоконтент через мультиплатформенную систему Duet, объединяющую пользователей компьютеров, мобильных телефонов и плееров, игровых приставок. Продвижением платформы занялась компания Yahoo!. А летом 2000 года портал, аналогичный Sonymusic.Co.Jp, запустила компания Time Warner.
В конце 2001 года записи компании Sony Music попали в сервис Rhapsody портала Listen.com. Этот опыт был первым соглашением Sony с независимой компанией, предлагающей услуги предоставления музыки по подписке. За 9,99 доллара в месяц пользователь получал неограниченное право доступа к каталогам Sony, EMI, BMG и 46 независимых лейблов. Отличительной особенностью сервиса стало то, что музыкальные композиции невозможно было скачать или скопировать на какое-либо устройство: допускалось только прослушивание в специальном потоковом проигрывателе.
Параллельно развитию интернет-технологий шла работа по расширению представительств компании в странах мира. Посредством создания собственной широкой сети дочерних компаний, совместных предприятий, лицензиатов Sony удалось за несколько лет добиться присутствия в 50 странах мира; к 2003 году это число выросло до 67.

Светские хроники
Пожалуй, самым неудачным за всю историю Sony Music Entertainment стал 2002 год. Одна маркетинговая неудача следовала за другой; потенциально выгодные проекты оборачивались пустышкой, а общественность сотрясали постоянные скандалы с участием Sony. Одним из самых шумно обсуждаемых дел стали разногласия с Майклом Джексоном. В этом году истекал срок контракта с певцом, и еще в конце 2001-го Джексон предупредил главу Sony Music Томми Мотоллу о том, что не намерен продлевать его. Несмотря на неплохие результаты продаж нового альбома певца «Invincible» (только за первую неделю после выхода альбома в США было продано 300 тыс. экземпляров), с нового года рекорд-компания отменила все выпуски синглов, съемки клипов и рекламную кампанию в поддержку пластинки. В ответ на пресс-конференции в июле король поп-музыки сделал серию заявлений, обличающих Sony Music и Epic Records. Певец сообщил публике, что причиной приостановки продвижения альбома является его происхождение, а Томми Мотоллу назвал расистом.
Ни одна сторона конфликта не выглядела для общественности лучше другой. Обвинения Джексона в том, что его ограбил собственный лейбл, всерьез не воспринимались — особенно на фоне того, что музыкант то и дело отстраивал новые виллы и проводил громкие вечеринки. В то же время у Sony действительно были причины нажимать на певца: уже несколько лет компания пыталась выкупить долю Джексона в Sony/ATV. Финансовые затруднения могли бы вынудить его продать свои активы. К этому моменту общий тираж альбомов Джексона, изданных на лейбле Epic за двадцать лет, преодолел планку в 100 млн копий. Запись «Invincible» действительно стала последней для Джексона на Epic — впрочем, больше его альбомы не записывались и не выходили вообще. Однако Sony Music продолжала выпускать компиляции и сборники хитов певца, заработав на Джексоне еще несколько десятков миллионов долларов.
В том же году Sony потерпела неудачу на рынке, за который билась с конца 90-х. Настоящим провалом стал ее совместный с Universal онлайновый магазин Pressplay. Продажи музыки осуществлялись по подписке, в музыкальной базе были доступны каталоги BMG, EMI, Warner Music, независимых лейблов. Главными недостатками Pressplay стали сложная модель лицензирования и недостаточно широкий выбор артистов и композиций, чтобы конкурировать с бесплатными нелегальными ресурсами. По сути, за 15 долларов в месяц подписчик получал право прослушать 500 музыкальных композиций с низким качеством звучания (еще и оплачивая трафик провайдеру), скачать 50 треков и скопировать 10 на компакт-диск. При этом скачать можно было далеко не каждую песню из базы, а скопировать на CD — не более чем две песни одного исполнителя. В мае 2003 года, когда учредители окончательно потеряли надежду на воскрешение сервиса, Pressplay купила компания Roxio — по иронии судьбы он стал базой для перезапустившегося сервиса Napster, против которого в свое время активно выступала Sony Music. Спустя три года Pressplay даже угодил в список «25 худших технических изобретений всех времен» журнала PC World.
Результатом падения цен и продаж, пиратства, маркетинговых провалов и скандалов стали первые операционные убытки в истории Sony Music Entertainment, составившие 142 млн долларов. Японское подразделение компании, где решались стратегические вопросы, посчитало виновником отрицательных итогов года Томми Мотоллу, из-за которого разразился конфликт с Майклом Джексоном — хотя именно Мотолла за 15 лет работы в Sony Music добился увеличения годовых доходов компании с 800 тыс. до 6 млрд долларов в год. Несмотря на былые заслуги, ему немедленно начали подыскивать замену. В январе место президента Sony Music занял Эндрю Лэк — бывший телевизионщик, не имевший ранее опыта работы в звукозаписывающей индустрии. Проанализировав текущее положение дел, Лэк принял решение о реструктуризации компании. Ее целью стало создание более четкой структуры управления и контроля, консолидация одних и тех же бизнес-процессов по всему миру и уменьшение издержек на 100 млн долларов в год. В рамках программы было сокращено около тысячи рабочих мест. Реструктуризация обошлась компании в 37 млн долларов. В июле–сентябре продажи упали на 8,9%, но благодаря мерам по сокращению издержек компания получила операционную прибыль в 2,7 млн долларов; на фоне убытков, которые понесла Sony Music в прошлом году, и еще более бедственного положения остальных лидеров отрасли эта символическая цифра настраивала на оптимизм.
На финансовых показателях положительно отразилось и распространение SACD-формата. Заменить стандартные CD ему не удалось, однако высокотехнологичные диски заняли определенную нишу. Ей оказалась классическая и джазовая музыка: к 2003 году по всему миру было продано свыше 1,3 млн копий дисков «супераудио», что составило приблизительно 26,5 млн долларов в денежном эквиваленте. Некоторые независимые лейблы полностью отказались от продажи обычных дисков в пользу SACD, в этом формате были переизданы и некоторые беспроигрышные альбомы поп-музыки — например, «Tommy» группы The Who и «The Wall» авторства Pink Floyd. К 2006 году число музыкальных SA-компактов достигло 5 млн экземпляров. Впрочем, в масштабах всей индустрии этого было явно недостаточно, чтобы говорить о серьезной конкуренции с обычными дисками.
К моменту заключения сделки с BMG летом 2004 года компания полностью встала на ноги. Более того: слияние с Bertelsmann Music Group повлекло за собой осуществление еще одной программы реструктуризации, по которой новая объединенная компания Sony BMG должна была сократить две тысячи рабочих мест и планировала выйти в 2006 году на показатель чистой прибыли в размере 332 млн долларов. В состав новой группы компаний вошли легендарные лейблы RCA Records и Zomba, работавшие в музыкальной индустрии с 1929 и 1975 годов соответственно. Объединение с BMG добавило в каталог Sony десятки популярнейших артистов: Кристину Агильеру, Джастина Тимберлейка, Бритни Спирз, Шакиру, Аврил Лавин и других. Штаб-квартира новой компании была перенесена в Нью-Йорк.

Борьба с собой
В 2004 году компания вновь получила убытки (56 млн долларов) и все силы направила на поиск новых инструментов инвестирования. Так, в декабре Эндрю Лэк предложил вдвое увеличить вложения в «раскрутку» конкретных артистов и песен, а также в поиск новых перспективных музыкантов. Это означало увеличение расходов на радио- и телевизионную ротацию, туры в поддержку альбомов, промоакции в музыкальных магазинах. Несмотря на приложенные усилия, в первой половине 2005 года доля компании на рынках новинок звукозаписи в США опустилась с 33% до 26% — такую информацию представило агентство Nielsen SoundScan, отслеживающее продажи музыкальной и видеопродукции в Северной Америке. Другой неудачей стало подписание контракта с Брюсом Спрингстином, популярным американским певцом и композитором. По договору за право выпуска семи альбомов Спрингстина, включая новый — «Devils & Dust», рекорд-компания должна была выплачивать рок-музыканту 110 млн долларов в течение 10 лет, с первоначальным взносом в 65 млн. Контракт подписали, несмотря на то что в BMG оправданно посчитали сумму слишком высокой: в 2005-м было продано лишь 2,8 млн копий двух последних дисков Спрингстина. Кроме того, Лэк не сумел наладить деловые связи с Apple: поговаривали, что у него был зуб на Стива Джобса. Личная неприязнь вылилась в то, что Sony BMG не стала участвовать в запуске iTunes Music Store в Японии и Австралии, потеряв на этом часть потенциальной прибыли.
Программа Лэка по удвоению вложений в раскрутку артистов также вышла ему боком: летом 2005 года Sony BMG была оштрафована на 10 млн долларов за взяточничество. Выяснилось, что компания практиковала подкуп радиостанций для того, чтобы композиции артистов лейбла чаще ставили в эфире. За одним скандалом последовал другой: осенью Служба реагирования на компьютерные инциденты США выпустила предостережение против покупки компакт-дисков Sony BMG. При запуске диска на компьютер устанавливалась программа-руткит, скрывающая некоторые файлы от пользователя и отслеживающая его действия.
Однако причиной ухудшающегося положения дел были даже не столько ошибки Эндрю Лэка, сколько внутренние разногласия между Sony и BMG. По словам Джея Купера, доверенного лица американской кантри-певицы Шерил Кроу, близко знакомого с руководителями обоих подразделений, Sony и Bertelsmann имели абсолютно разные подходы к бизнесу, пытались создать сильную компанию, но при этом исповедовали разную философию. Стратегия упора на цифровые технологии, которая должна была стать базисом для Sony BMG, не имела однозначной поддержки на высшем уровне. А англо-саксонский персонал Sony не всегда находил общий язык с немецким менталитетом Bertelsmann. Прямое вмешательство немецкого подразделения в мельчайшие детали функционирования рекорд-лейбла просто не вязалось с существующим стилем работы.
К концу года руководство группы Bertelsmann в составе Sony BMG заявило, что не намерено продолжать контракт с Лэком, который истекал в феврале 2006-го. Тогда же стало ясно, что объединенная компания хоть и добилась ухода от убытков, получив чистую прибыль в 82 млн долларов, зато полностью провалила задачи по объемам продаж и практически потеряла рынок Германии. В феврале 2006 года пост Лэка занял бывший глава BMG Рольф Шмидт-Хольц. Одной из первых его целей была необходимость положить конец внутренним распрям, и экс-руководитель BMG сделал это достаточно элегантным образом: когда он стал президентом компании, Эндрю Лэк занял его место председателя правления. Впрочем, в течение 2006 года часть ведущих топ-менеджеров как Sony, так и BMG покинула свои посты; перед компанией замаячила унылая перспектива управленческого кризиса. Со слиянием не смогли примириться не только работники: конкуренты продолжали писать жалобы в Европейский суд с просьбой признать объединение неправомерным. В конце концов, в июле 2006-го суд действительно аннулировал сделку, и на некоторое время юридический статус лейбла находился под знаком вопроса, однако в октябре 2006 года Европейская комиссия отменила решение суда, и в Sony BMG отпраздновали создание совместного предприятия во второй раз. Некоторые аналитики с Уолл-стрит отмечали, что передряги пошли компании на пользу: после судебных тяжб все ее силы были наконец направлены в разумное русло. А именно — на решение главного вопроса: каким образом сопротивляться лавинообразному падению продаж компакт-дисков и какими инструментами пользоваться для сохранения прибыли.

Цифровые козыри
По данным Международной федерации звукозаписывающей индустрии (International Federation of the Phonographic Industry, IFPI), в 2007 году продажи музыки на CD упали на 19% в Америке, 6% — в Британии, 9% — в Японии, Франции и Испании, 12% — в Италии, 14% — в Австралии и 21% — в Канаде. Оптимизм внушали только Германия, где продажи остались на прежнем уровне, и — неожиданно — Россия: здесь рынок лицензионных компакт-дисков только-только встал на ноги. Хотя диски по-прежнему приносили лейблам 80% доходов, даже рост платных закачек цифровой музыки не мог возместить потери от падения продаж компактов. «Абсолютно ясно, что звукозаписывающая индустрия сжимается и принимает совершенно иную форму, чем в XX веке», — считает аналитик JupiterResearch Марк Маллиган. Он отмечает еще один важный процесс, начавшийся в 2007-м, — полное отстранение ряда крупных музыкантов от рекорд-лейблов. Поп-певица Мадонна ушла от своего давнего партнера Warner Music, заключив контракт на выпуск альбомов с концертным агентством Live Nation. Знаменитые рокеры Eagles продали более миллиона экземпляров своего нового альбома без всякой помощи рекорд-лейбла. Британцы Radiohead выпустили альбом «In Rainbows» в продажу через Интернет (причем покупатель сам мог назначить цену), а затем издали его на компакт-диске и также продали 3 млн экземпляров без участия звукозаписывающих компаний. Для бизнеса, в котором артисты на протяжении почти ста лет зависели от лейбла, это неслыханные новшества — тем более опасные, поскольку они увенчались успехом.
По мнению аналитиков журнала The Economist, проблемы звукозаписывающих компаний вызваны тремя факторами. Прежде всего, из-за ухудшения продаж компакт-дисков крупные торговые сети вроде Wal-Mart уменьшают пространство, отданное под музыкальную продукцию, и урезают ассортимент, что в свою очередь еще сильнее сокращает объем проданной продукции. Во-вторых, программы мейджоров по сокращению издержек вынуждают музыкантов, которым достается меньше средств, искать альтернативные пути продвижения своих альбомов. В-третьих, звукозаписывающие компании обязаны тратить средства на организацию концертных туров и услуги мерчандайзеров; переход на полный цикл — вещь дорогостоящая, но неизбежная. В последнее время появились «360-градусные» сделки с артистами, которые обязывают музыкантов делить с лейблом доходы не только от продажи альбомов, но и от концертной, рекламной и другой деятельности. Однако даже такие сделки не спасут рекорд-лейбл, если средств на продвижение музыканта будет не хватать.
В 2007 году Sony BMG серьезно взялась за рынок цифровой музыки. Она выступила сразу по нескольким направлениям. Платные закачки с сервисов вроде iTunes Music Store и продажа мобильных рингтонов к этому моменту стали уже стабильным источником дохода. К ним добавились продажи музыки по подписке, а также отчисления от демонстрации видеоклипов с Apple TV, YouTube, MySpace TV и других ресурсов. Распространение услуги «мелодия вместо гудка» позволило получать до 40% роялти от мобильных компаний. Ежегодный рост по каждому из направлений составил 30–50%. «Главную тенденцию в сфере цифровой музыки демонстрирует бизнес-модель, которую использует социальная сеть Imeem, — полагает Марк Маллиган. — Она предлагает пользователям бесплатно прослушивать музыку, а доход получает от рекламы на сайте». В сентябре 2007-го Sony BMG стала пионером новой модели: она заключила с Imeem многопрофильное соглашение, включающее не только предоставление контента, но и разработку совместных услуг, реализацию дополнительных возможностей цифрового бизнеса и обоюдную поддержку бренда. Аналогичный договор был подписан и с другим подобным сервисом — Last.fm. А в 2008-м заработала договоренность с сервисом Amazon MP3, конкурентом магазина iTunes, по продаже отдельных музыкальных треков.
Впрочем, рынок цифровой музыки, как и любой другой рынок, имеет свои подводные камни. Главным из них является пресловутый «длинный хвост» — необходимость поддерживать разносторонний и обширный каталог. Малоизвестные артисты могут казаться бесперспективными; на 80–90% музыки, представленной на лейбле, фиксируется незначительный спрос. При этом суммарный доход от этого «хвоста» порой превышает доходы от хитовых исполнителей. Томас Хессе, президент международного подразделения по цифровой музыке Sony BMG, считает, что с решением проблемы «длинного хвоста» не все так гладко: «Обширный бэк-каталог — наше преимущество, однако нельзя сказать, что он является для нас золотой жилой. Он должен приобрести большее значение. Мы только начинаем работать над этим».

В октябре прошлого года музыкальное подразделение Sony вернуло себе первоначальное название, полностью выкупив долю концерна Bertelsmann в своем составе. Для Sony Music Entertainment это прежде всего означает большую свободу действий и возможность сконцентрироваться на цифровых технологиях, выгодных для всей японской корпорации. Таким примером взаимодействия с «мобильным» подразделением корпорации Sony стала продажа телефонов Walkman, на которые был предварительно загружен альбом группы Jota Quest, а также клипы, обои и фильм о жизни музыкантов за сценой. Другой вариант упаковки включал эксклюзивную песню коллектива. В 2008 году было продано более миллиона таких телефонов.
Говоря языком цифр, Sony Music сегодня — это 200 лейблов, тысяча артистов, миллионы проданных дисков за плечами, десятки статуэток «Грэмми» и ежегодный оборот в 4 млрд долларов. Впереди — активное развитие новых принципов работы с цифровой музыкой. Так, в 2009 году Sony Ericsson выводит на рынок обновленный сервис PlayNow, прилагающийся к ряду мобильных телефонов. Приобретая телефон, пользователь получает возможность бесплатно скачивать, воспроизводить и рекомендовать друзьям музыку из 1 000 имеющихся в базе треков. В зависимости от длины контракта — от 6 до 18 месяцев — покупатель может по истечении его срока оставить у себя до 300 выбранных композиций. По словам Ульриха Яркеля, младшего вице-президента Sony Music Entertainment, исследования компании показали, что покупатели готовы платить за трубку больше, если это даст им свободный доступ к музыке.
Компания видит большие преимущества и во взаимодействии с мерчандайзерами. В 2008 году новый альбом группы AC/DC продавался с помощью супермаркетов Wal-Mart: в магазинах открывались мини-отделы, где наряду с альбомом предлагались видеодиски, футболки, сувенирная продукция, а также компьютерная игра с «участием» легендарных рок-музыкантов. По данным IFPI, для Wal-Mart альбом стал самым быстро продаваемым диском года.
Том Хессе считает, что будущее компании за активным использованием музыкального видео и новых возможностей интернет-бизнеса. Однако он не исключает и обычных физических носителей, поскольку проникновение Интернета на рынок никогда не будет стопроцентным. Но главный козырь — «скрытая» продажа музыки вкупе с электронными устройствами, как это будет с PlayNow. «В перспективе, — делится планами Хессе, — мы выйдем на все продукты, как-либо связанные с музыкой: домашнее стерео, машины, телевизоры. Музыка может стать важным элементом, увеличивающим ценность электронных приборов и делающим выбор покупателя более полным».

Автор: Наталья Югринова www.cio-world.ru



Ключевые даты

1982 Компании Sony и Philips выпустили первый компакт-диск.

1987 Корпорация Sony приобретает американский рекорд-лейбл CBS Records. Он становится базой для Sony Music Entertainment.

1995 Приобретена 50-процентная часть компании ATV Music, стоимость которой оценивается в 30 млрд долларов.

1999 Sony выпускает первый в мире диск в качественно новом формате SACD.

2000 Sony Music начинает осваивать продажу цифровой музыки через Интернет.

2004 Музыкальное подразделение BMG немецкого концерна Bertelsmann сливается с Sony Music. Объединенное предприятие почти догоняет лидера отрасли Universal.

2006 Европейский суд аннулирует слияние Sony Music и BMG; через три месяца Европейская комиссия отменяет решение суда.

2007 Sony BMG запускает новые бизнес-модели на рынке цифровой музыки — продажу музыки по подписке, получение роялти от предложения бесплатного видео- и аудиоконтента.

2008 Компания Sony Music становится 100-процентным держателем акций, полностью выкупив долю BMG.

2009 Sony Music продолжает экспансию цифрового рынка, планируя запустить продажу музыкального контента, стоимость которого будет включена в цену электронных устройств




Год основания компании Sony Music
1987

Экономический и юридический статус
Акционерное общество, дочерняя компания Sony Corporation of America. С 2004 по 2008 год имела название Sony BMG Music Entertainment.

Окончание финансового года
31 марта

Адрес штаб-квартиры
550 Madison Avenue, New York, NY 10022-3211, USA

Телефон
212-833-8000

Факс
212-833-7416

Сайт
http://www.sonymusic.com/

Основные сферы деятельности
Звукозаписывающая деятельность, создание, продвижение и распространение музыкальных альбомов, продажа цифрового музыкального контента, организация концертной деятельности

Масштаб и география бизнеса
Компания имеет офисы в 37 странах мира, реализует свою продукцию практически повсеместно. Жанровое разнообразие каталога включает хип-хоп, кантри, поп, рок, госпел, соул, электронику, классическую музыку. В каталоге компании около 1 000 артистов.

Главные конкуренты
Universal Music Group, AOL Time Warner, EMI

Количество сотрудников
Около 10 000 человек

Главные должностные лица
Рольф Шмидт-Хольц, президент и исполнительный директор;
Кевин Келлер, исполнительный вице-президент и финансовый директор