sendspace.com/file/7t4dna

Брошюра В.Терещенко"Организация и управление:опыт США" была опубликована в далеком 1965 г.Сегодня она- раритет.Забавно читать некоторые выдержки и грустно наблюдать то,что опыт США
так и остался во многом на бумаге.Терещенко был профессором-экономистом ряда высших учебных заведений США,работал консультан]том у фермера Р.Гарста,в министерстве сель]ского хозяйства США.Из всего,что автору пришлось видеть,наблюдать и изучать за 30 лет жизни в США, ничто не казалось ему столь достойным самого глубокого внимания,как поста]новка вопросов организации и управления.

Вопросы эти возведены в США в степень особой меж]отраслевой науки, отличающейся от таких отраслевых наук, как организация промышленности, организация сельского хозяйства, транспорта, торговли и т.д.Первые всходы наука об организации и управлении
дала в области промышленного производства.Ее отцом американцы традиционно считают известного инженера Фредерика У.Тейлора. Годы 1896 и 1911,когда вышли две основные работы Тейлора
[Сдельная системаk и [Принципы управленияk , считаются годами зарождения новой дисциплины. Тейлор высказал мысль о том, что если в прошлом в вопросах организации и управления на первом месте стоял организатор, то в настоящее время на первое место выступает [системаk.Иначе говоря, роль человека-организатора должна сводиться,по мысли Тейлора,лишь к установлению организации самой системы;


Любопытные примеры в этом случае дает сельскохозяйственное производство, традиционно раньше считавшееся областью, где все вопросы решались только агрономами и зоотехниками.

В 1942 г. в конгрессе США был поставлен вопрос с рационализации фермерского труда. На средства, ассигнованные конгрессом, в 1943 г. при университете Пардью в штате Индиана был создан так называемый [Национальный проект по упрощению фермерского трудаk. Под руководством профессора М. Монделя, известного авторитета в вопросах хронометража, университет провел многочисленные изыскания по хронометражу сельскохозяйственных работ. Было издано много работ о том, как упростить фермерский труд, как его рационализировать, как сделать так, чтобы за единицу времени можно было бы получить лучшие результаты при минимальной затрате человеческих усилий. Раньше традиционно считалось, что сельскохозяйственный труд по своей природе является тяжелым видом труда, требующим в среднем затраты энергии в 8-10 раз больше, чем тратится в единицу времени человеком, [ничего не делающимk. Проведенные же изыскания показали, что так называемая [тяжестьk труда фермера вызывается не столько характером работы, сколько ее плохой организованностью, нерациональной затратой энергии и всевозможными [моментами напряженийk: пастух бежит, догоняя какую-то убежавшую корову; какие-то двери в хлеву не открываются свободно, и их надо открывать, нажимая спиной; какая-то телега застревает на дороге, и ее требуется толкать; приходится поднимать тяжелые мешки с зерном и т. д.

При правильной организации труда и наличии современной техники
среднюю затрату человеческой энергии в сельскохозяйственном труде можно уменьшить по крайней мере втрое. Возможность сокращения затрачиваемой энергии в процессе физического труда фермера сразу повышает продолжительность его рабочей жизни. При нерациональной организации труда,как показали обследования
в штате Индиана, фермер в возрасте 60-64 лет мог работать не больше 16 дней в месяц; при правильной организации он мог работать столько же, сколько фермер в возрасте 40-44 лет. Рационализация сельскохозяйственного труда, таким образом, не только облегчает этот труд, но и является источником роста трудовых ресурсов сельского хозяйства страны.

Любопытный эксперимент был сделан профессором Картером в штате
Вермонт в 1943 г. на одной молочной ферме, где содержалось только 22 коровы и у фермера работал один рабочий.Картер изучил, куда и в какой последовательности ходит фермер и его рабочий и как протекает их процесс работы.Потом он сделал ряд предложений:вилы держать не в этом углу,а в том углу; инструмент сложить в этом сарае,а сено держать в другом помещении; в хлев входить не с этой стороны, а с другой; стол переставить в другой угол;купить лопаты с более удобными ручками и т. д.(капиталовложения по договоренности с фермером не должно были превышать 50 долл.). В итоге подобного рода рационализации процесса работы на ферме Картеру удалось уменьшить затраты рабочего труда на 760 человеко-часов и сократить хождения во время работы на 1277 км в год.

Не пренебрегает наукой об организации и управлении и рекламное
дело, столь развитое в США и в конечном итоге базирующееся на использовании чисто психологических моментов в торговле. Одна фирма, изготовлявшая различные сорта пива, провела ряд лабораторных работ и выпустила сорт пива,якобы не способствующего полноте человека. Соответствующая этикетка на бутылках та кого пива гласила:[Этот сорт пива не способствует полнотеk.К удивлению владельца фирмы именно на этот сорт пива спрос был очень малый и публика покупала его неохотно. Ломали голову, почему это происходит. Обратились в консультационное бюро.Консультанты изучали вкусовые качества пива, его влияние на пищеварение, провели лабораторные работы и все же не могли долго прийти ни к какому заключению.Тогда пригласили психологов, которые дали заключение: с этого сорта пива надо снять его этикетку,так как она отпугивает покупателей.
Этикетку сняли, и спрос на данный сорт пива сразу стал резко повышаться. Секрет был прост: когда покупатель хочет пить, он забывает,что пиво может способствовать полноте человека, и с удовольствием удовлетворяет свою жажду без всяких размышлений
;но когда он видит бутылку,на этикетке которой есть слово
[полнотаk, он вспоминает о возможной [опасности пополнетьk, воспринимает это слово как сигнал об [опасностиk и покупает вместо пива кока-колу, лимонад и т. д.

На весь мир известна гигантская американская монополия-фирма
[Дженерал Моторсk,нанимавшая свыше 600 тыс. рабочих и получившая 1,5 млрд. прибыли в 1962 г.Но далеко не все знают, что эта своего рода [капиталистическая империяk состоит фактически из 35 автономных отделений, настолько независимых от центра, что они даже могут конкурировать между собой. Деятельность общего для них всех правления ограничивается лишь разработкой общей [стратегииk производства.Использование патентов, некоторые вопросы планирования, принципы торговой и финансовой политики и разделения рынков, распределение крупнейших заказов (особенно правительственных), вопросы экспорта и т.д.вот круг проблем,которыми занимается правление фирмы. [Тактикаk же производства - это дело каждого отделения фирмы, самостоятельно решающего все производственные вопросы.

В 1947г. дела фирмы Форда значительно пошатнулись и дошли до того, что компания терпела до 9 млн. долл. убытка ежемесячно. Причина этого заключалась в излишней централизации управления
,традиционно сохранявшейся с дней основания фирмы стариком Генри Фордом.Форд был талантливым инженером, но, как говорят, очень плохим экономистом. Его выросшую фирму удалось спасти лишь после того, как она попала в руки его сына, Форда 2-го, и управляющего Э. Бриджа, реорганизовавших предприятие на началах децентрализации производства.

Кардинальным вопросом науки об организации и управлении является оптимальное использование живой силы, в частности времени высококвалифицированного и высокооплачиваемого персонала. Автору вспоминаются дни, когда он начал высокооплачиваемую по часам работу консультанта в одном крупном деле.[Поначалу казалось,что за мной все время следят: возьму в руки перо-сейчас же подходит стенографистка:[Диктуйте
,пожалуйста!k. Начну подсчитывать цифры: [Не делайте этого сами, вам подсчитаютk. Иду в библиотеку за справочником: [Ну зачем же вам тратить на это время:скажите Мэри, и она его вам принесетk.Потом мне директор объяснял: [Мы за вами не следим. Но мы знаем, что вы европеец, а вы в Европе не умеете ценить свое время. Мы только хотим приучить вас ценить свое время. Мы не можем позволить себе роскошь, чтобы квалифицированный работник тратил время на то, что может сделать лицо, умеющее только писать и читать. Иначе мы разоримся!k.

Вот почему в США, несмотря на всю развитую механизацию, такое огромное количество машинисток,стенографисток,секретарей, клерков. Такая система, при условии если загрузка у всех стопроцентная, весьма эффективна, так как она резко повышает производительность труда высокооплачиваемых специалистов и в конечном итоге снижает себестоимость производства. Решающим фактором в определении состава кадров является не принципиальный вопрос о процентном соотношении между количеством работников производительного труда и обслуживающего и управленческого персонала, но окончательная себестоимость продукции. В нашей действительности, например, американец добивался бы уменьшения числа бухгалтеров и счетоводов в том или ином колхозе или совхозе лишь в том случае,если бы оно приводило к снижению себестоимости центнера
пшеницы, килограмма молока, сотни яиц и т. д. Само же по себе увольнение счетоводов и представителей подобного рода
[непроизводительногоk труда (в итоге чего быть может,стало бы трудно высчитать точно себестоимость производства)в его глазах не имело бы никакого реального смысла.

Рост производительности труда и механизация исторически ведут к уменьшению в процентном отношении числа лиц,занятых в сфере материального производства, в то время как количество обслуживающих должно неминуемо увеличиваться. В конце XIX столетия процент канцелярского обслуживающего персонала по отношению к общему числу работающих в США равнялся 2,5%;в 1940г. он был уже 10%,а в 1959 г. он возрос до 16%. Эти цифры в США никого не пугают. Однако увеличение обслуживающего персонала в США отнюдь не приравнивают к раздуванию штатов. Совершенно очевидно, что всякая эффективная организация требует сведения количества работающих до минимума и полной загрузки всех участков трудового процесса. Но при правильной организации не должен нарушаться экономический принцип,
согласно которому ни один человек высокой квалификации, получающий большую зарплату, не должен делать работу, которую может выполнять человек меньшей квалификации,получающий более низкую зарплату.Нарушение этого правила повышает себестоимость
производства и ведет к расточению человеческих ресурсов.

Проф. Парлсон сделал любопытное обследование в Швеции, где постоянно были жалобы на то,что в итоге неправильного распределения функций люди,занимающие большие посты в деловом мире, вообще лишены возможности заниматься систематически какой-либо важной работой. Действительно, оказалось, что из двенадцати обследованных им лиц лишь один человек мог работать
у себя в кабинете без перерывов целых... 20 минут! Секрет же второго, кто ухитрялся уделять для этого целых полтора часа в день, оказался простым: каждое утро он приходил на работу на полтора часа позже, начиная рабочий день с работы дома.

К сожалению, то же самое происходит и у нас. Люди с большим опытом и знаниями,могущие действительно много дать обществу часто вынуждены попусту тратить свое драгоценное время на всякую административную чепуху: подписывать десятикопеечные счета (иначе инспектор не примет отчета);писать и подписывать письма, которые можно было бы написать в 10 раз скорее, если бы в штате была стенографистка, и которые мог бы подписать и служащий невысокого ранга; заниматься вопросами, которые мог бы самостоятельно разрешить хороший секретарь, и т. д.

Одна из причин,почему в США столь развита практика приглашения
консультантов для разрешения отдельных проблем вместо того, чтобы иметь на постоянном жаловании соответствующих специалистов,- это частая невозможность полного использования последних:когда допускаемая скорость движения на данной дороге
только 30 км в час, нет смысла ездить по ней на автомобиле с мотором, могущим развить скорость до 150 км.

Рациональное использование времени трудящегося имеет, впрочем,
значение не только в отношении лиц с высокой квалификацией. Как подчеркивают в США, промахи в этом отношении могут быть и в отношении лиц с относительно скромной зарплатой. В Чикаго как-то сделали обследование работы стенографисток в ряде отделений одной крупной фирмы (надо отметить, что в США труд стенографистки оплачивается значительно выше, чем машинистки или клерка). Оказалось, что только 33% времени обследованных стенографисток шло на то, чтобы принимать диктовку или ее расшифровывать;23% их времени уходило на простое печатание на машинке; 15% шло на подшивку корреспонденции; 6%-на отыскание всякой информации; 4% времени уходило на выполнение всяких личных поручений начальников и т. д. Короче говоря, лишь 1/3 часть того рабочего времени,за которое стенографистки получали
свою профессиональную зарплату, использовалось в соответствии с их квалификацией; 2/3 их работы могли выполнять лица и без знания стенографии. Вывод был ясен: обследование привело к реорганизации работы и замене ряда стенографисток служащими с более низкой зарплатой в одних отделениях фирмы и переводу освобожденных стенографисток в те отделения,где их не хватало.
В итоге в отделениях первой группы канцелярские расходы понизились, а в отделениях второй группы производительность канцелярского труда повысилась.

Все это звучит довольно элементарно, но американский подход в таких вещах весьма поучителен:экономические расчеты в вопросе использования штатов у нас практикуются далеко не всегда. Вместо экономических подсчетов с карандашом в руках часто практикуется просто поход против [непроизводительногоk персонала.В итоге так называемой [экономииk на таких служащих получается в конечном итоге сильное повышение общей стоимости производства. Правило [делай все самk обычно приводит, как показывает американская практика,к тому,что все выполняют лишь
часть того, что они могли бы сделать при правильном функциональном распределении обязанностей и рациональной специализации.

Самой нерациональной [экономиейk из всех возможных в рамках конторской работы американцы считают уменьшение числа телефонных установок и расходов на телефонные звонки. И это несмотря на то, что в США телефонная сеть находится в руках частных фирм и счета в большинстве городов оплачиваются по числу сделанных звонков. Еще более парадоксальным оказывается то,что,по одному из обследований в Чикаго, 84% фирм разрешают служащим принимать личные телефонные звонки,75% фирм разрешают
делать с места работы личные телефонные звонки за счет компании.Практика показывает,что такая вольность экономически выгоднее,чем запрет служащим пользоваться в служебных помещениях телефоном за счет фирмы для личных потребностей и устанавливать контроль за соблюдением такого запрета: если человеку нужно позвонить, говорят американцы, а ему запрещают это сделать,то производительность его труда падает,так как его
мысли будут далеки от работы;во многих случаях он просто выйдет из учреждения через задние двери и сходит за счет рабочего времени к общественному телефону.Это фирме обойдется дороже,чем и было подтверждено самыми тщательными исследованиями

Автору вспоминается служба в Вашингтоне во время войны. В июле-августе воздух в Вашингтоне бывал настолько влажен, что работать между 2-4 часами дня при высокой температуре делалось
исключительно трудно. У машинисток размокала и липла копировальная бумага. Кондиционирование воздуха с целью удержания оптимальной 40% влажности при температуре 22-23`С иногда оказывалось средством повышения в такие часы работоспособности в 2, а то и в 3 раза. Расходы на установку соответствующей аппаратуры являлись в таких случаях фактически
экономией, ибо они увеличивали эффективность труда. Массовый переход на кондиционирование воздуха в рабочих помещениях США
-это не симптом избалованности, а просто вопрос экономической выгоды и расчета.

То же следует сказать о шуме и свете. Как показывают лабораторные работы, регулированием последних двух факторов можно снижать и повышать эффективность человеческого труда до 25%. Нельзя пройти мимо значения и цветологии, изучающей влияние цвета на различные восприятия человека. Рассказывают о следующем случае на одном заводе, где изготовлялись мелкие части электронных приборов. Стены помещений, где происходила работа,были окрашены в краснооранжевый цвет. Станки были тоже красного цвета.В сочетании с ламповой аппаратурой электрическое освещение давало желто-красный оттенок. В производстве был большой процент брака,сильно увеличивавшийся обычно через час после начала работы. Причину брака вскрыть не могли и пригласили специалистов-консультантов. Последние дали на вид странную рекомендацию:[перекрасьте стены и станки в голубовато-зеленый цвет и устраните красноватый оттенок в освещенииk. Совет был выполнен. Процент брака сразу резко снизился. Красно-желтый цвет снижает психическую способность человека правильно воспринимать размер предметов, и рабочие теряли требовавшуюся остроту глазомера уже после первого часа работы; зелено-голубой цвет его сохраняет и даже несколько обостряет. Эксперимент этого рода был недавно поставлен на одном из заводов Московской области, и полученные результаты были аналогичны результатам, полученным в США.

Возьмем работу машинистки. Лабораторные обследования в США показали, что машинистка, если ей создать правильные условия работы (т. е. подогнать стол и стул под ее рост, сделать так, чтобы свет падал под правильным углом, правильно расположить все,что нужно при печатании,-копирку, резинку и т. д.), может увеличить эффективность своей работы до 30-40%. При этом, несмотря на большую отдачу, машинистка меньше устает к концу рабочего дня, что побуждает ее идти навстречу такого рода рационализации труда. Что собственно происходит? Случается то же,что испытывает пианист,если он сидит на слишком низком или высоком стуле.Если стол не соответствует росту машинистки, это
значит, что она держит руки под неправильным углом.Получается ненормальное напряжение мускулов. При неправильном положении кисти через 1-2 часа работы появляется несвоевременная усталость определенных мускулов, хотя печатающий этого может и не заметить,пальцы попадают не на те клавиши.Свет падает под
неправильным углом- это утомляет глаза, начинаются добавочные ошибки.Если резинка при этом лежит далеко,то процесс поправок опечаток занимает больше времени,чем само печатание, особенно если применяются несколько копирок. Все это мелочи. Но если устранение их дает увеличение эффективности на 30-40%, то это значит, что в большом американском учреждении, где, скажем, работает 100 машинисток, численность машбюро можно свести без всякого ущерба для дела до 60 человек путем простой рационализации условий труда.

Несколько слов о режиме труда и отдыха, о гигиене труда. Мы знаем, например, что автомобиль, как и всякая другая машина, нуждается в профилактике:его нужно смазывать,вовремя ремонтировать, проверять мотор, тормоза и т. д. Если шофер такси не делает этого своевременно, у него могут отобрать машину. К сожалению, на человека часто смотрят иначе. А между тем при неправильной организации труда он тоже быстро выходит из строя. Если люди систематически не едят вовремя, остаются без отдыха,не высыпаются и лишь работают день и ночь, то это, конечно, может дать большую отдачу на сегодня, завтра, на месяц, а потом...все это кончается инфарктом в 40 лет. Кто от этого выигрывает?Никто. А проигрывает все общество, ибо важно не то, сколько сделает человек за месяц или несколько лет, а какова его отдача на благо всех людей за всю его жизнь.

Автору довелось работать консультантом у Р.Гарста.Как экономиста меня восхищали в работе маститого айовского фермера не столько его приемы возделывания кукурузы и откорма скота, сколько замечательное умение использовать все ресурсы производства, и прежде всего человека и каждую минуту его рабочего времени.Гарст не обидится на меня, если я расскажу о такой [мелочиk:каким бы важным ни было заседание, какие бы ни были гости на ферме, всегда в 13 часов Гарст обрывает всех на полуслове:[Перерыв Время завтракатьk.Новички протестуют:
[Мистер Гарст! Подождите, за 20 минут мы закончим все наши дела!kВ ответ лаконичное:[Нет! Ровно через час соберемся опятьk. Таков антитезис [штурмовщиныk - метод, система.

Самопожертвование в труде- это великая и благородная вещь, но лишь тогда, когда оно рационально и необходимо. Если же самопожертвование вызывается лишь плохой организацией и отсутствием самодисциплины,то тогда оно является преступлением
и перед собой и перед обществом, ибо человек - это самый дорогой из всех производственных ресурсов Вот почему науке об организации и управлении, в той ее части, в которой она занимается условиями труда, уделяется много внимания именно этой стороне трудового процесса.

Определение часов работы в течение дня тоже требует научного подхода. На юге США много птицеубойных заводов. На некоторых из них убивается до 60 тыс. мясных цыплят за 8-часовой рабочий день. Птицу подвозят по точному графику с территории радиусом свыше 100 км. В процессе перевозки птица теряет вес. Это сразу сказывается на прибылях владельцев завода или причиняет нерациональный расход фермерам, если за живую птицу платят по ее весу при доставке к птицеубойному предприятию. В числе прочего потеря веса зависит от температуры и влажности воздуха.Экспериментальным путем были разработаны математические формулы, определяющие эту зависимость. От местных метеорологических станций получают данные за многие годы относительно температуры воздуха и его влажности по времени дня. Выводят средние и по ним определяют оптимальные часы работы на каждые 1-2 месяца года. Одни заводы начинают работу в 3 часа утра, другие только в 7 или 8 часов. Такой подход дает большой экономический эффект.Определение правильных часов работы требует, конечно, ознакомления с условиями транспорта, часами работы окружающих общественных столовых и т. д., чтобы не вызвать ненужного неудобства для рабочих, а этим самым и бесполезной утомляемости и удерживать их работоспособность на высоком уровне.

В США большинство предприятий работает 5 дней в неделю (все государственные учреждения, школы, конторы и т. д.). Рабочая неделя - 40-часовая. Выходные дни - суббота и воскресенье.В этом американские деловые круги усматривают экономические выгоды.Прежде всего каждый день работы означает в масштабе всей страны добавочные переброски на работу и с работы десятков миллионов людей,что естественно,требует дополнительных автобусов,трамваев, поездов и соответствующего увеличения затрат электроэнергии и горючего. Такие затраты сокращаются при 5-дневной рабочей неделе. Далее, одно дело поддерживать температуру в рабочих помещениях на уровне, необходимом для работы, другое дело немного подтапливать их в субботу и воскресенье лишь для того,чтобы слишком не охладились стены. В рамках страны 5-дневная неделя сберегает большое количество топлива, а следовательно, дает экономию и на расходах по перевозке его.Нельзя забывать и того, что, становясь на работу, человек никогда не берет с самого начала
[полного разгонаk в темпе своей работы. При физическом труде рабочий приобретает известного рода автоматизм движений обычно
лишь на втором часу после начала работы. То же происходит и с человеком умственного труда:с первого момента, когда вы садитесь за стол, работа полным ходом никогда не идет. Кривая производительности труда опускается сильно и в последний час рабочего дня. Кроме утомляемости, играет здесь роль психологический момент.Человек одной ногой уже чувствует себя дома, уже посматривает на часы, его мысли уже не на работе, а на том, что он будет делать после ее окончания. Американцы подсчитывают: при 6-дневной неделе неполноценных часов будет 12, при 5-дневной -10.-Зачем же платить 100% зарплаты за 2 лишних неполноценных часа? Вывод ясен.

в США иногда практикуют,особенно в высших учебных заведениях, так называемую систему [рейтингk, т. е. оценку служащих начальниками, оценку начальников подчиненными, профессоров - студентами и т. д., т. е. оценку [сверхуk и [снизуk. Поясню это примером из своей личной практики. Как-то в одном из высших учебных заведений в конце семестра меня перед лекцией вызвали в канцелярию: [Пожалуйста, раздайте эти анкеты вашим студентам и попросите их заполнить перед началом лекцииk. Оказалось,что анкета была...обо мне! Подписи от отвечающих не требовалось, анкета была анонимная. Вопросы должны были быть отмечены знаками плюс и минус,подчеркиванием или вычеркиванием
отдельных слов и т.д., так чтобы определить автора по почерку было бы невозможно.Вопросы были приблизительно такие: считаете
ли вы, что ваш профессор хорошо знает свой предмет; считаете ли вы, что предмет свой он знает, но не умеет его излагать; считаете ли вы, что дикция вашего профессора вредит успеху его лекций; считаете ли вы, что он излагает предмет слишком популярно или слишком серьезно; хотели ли бы вы, чтобы количество часов по этому курсу было бы увеличено или уменьшено; считаете ли вы, что ваш профессор нетактичен в своих отношениях со студентами, что у него нет чувства юмора, что он несправедлив? и т. д.

Заполненные анкеты по каждому курсу и о каждом профессоре поступают в канцелярию декана. Там они обрабатываются, суммируются, получается общая оценка данного профессора. Результаты не подлежат оглашению,но сообщаются соответствующему профессору, остаются в канцелярии декана и передаются ректору. При отрицательных отзывах [дискредитацииk профессора в глазах студентов благодаря полной секретности анкеты быть не может, но профессор узнает, что думают о нем его студенты, узнает об этом и его начальство. Такого рода система весьма эффективно помогает профессору улучшить свою работу.Что же касается начальства,то описанный метод является хорошим способом удерживать на должном уровне академическую репутацию учебного заведения и следить за тем, чтобы психологическая атмосфера отношений студентов и преподавательского состава оставалась здоровой. На отдельные отрицательные отзывы, конечно, не обращают внимания; не считается решающим и отзыв только одной группы учащихся данного семестра.Но если семестр за семестром анкеты,
получаемые от различных групп студентов, все время будут говорить, что данный профессор не знает, скажем, данного предмета или неправильно себя держит со студентами, то тогда, конечно, появляется объективное основание для принятия соответствующих административных мер по устранению ненормального положения.

Аналогичную оценку иногда применяют на производстве, в учреждениях: обследуют мнение рабочих о начальнике цеха, о заведующем отделением и т. д. Подразумевается, что количество лиц, заполняющих анкеты, должно быть достаточно велико, чтобы обеспечить полную невозможность устанавливать личность отвечающих.Описанный метод является хорошим способом контроля снизу, заставляет начальников быть начеку, сводит до минимума всякие анонимные жалобы и способствует установлению здорового
[психологического климатаk во всем рабочем коллективе. Совершенно очевидно, что метод этот имеет и свои недостатки. Его применение в наших условиях может встречать и ряд естественных возражений. Тем не менее сама техника подобного рода психологической оценки рабочих и служащих заслуживает внимания.

Нельзя не упомянуть и об известном американском [смайлk (улыбайтесь) - слове, которое вы можете часто прочесть в США на табличках в магазинах, конторах, банках, на вокзалах, на почте, во всех тех местах, где имеется традиционный прилавок или окошко, позади которого находится обслуживающий персонал, а впереди - обслуживаемая клиентура, посетители, публика. Служащих убеждают, а публику призывают делать дело с улыбкой на лице. Это не ханжество. Если плохое настроение человека обычно вызывает хмурое выражение на его лице, то естественна и обратная связь: по своего рода условному павловскому рефлексу умышленно удерживаемая на лице улыбка уже через час-другой обычно улучшает настроение человека.Попробуйте сделать такой эксперимент над собой, и вы увидите, что американский метод удержания хорошего настроения в процессе работы имеет под собой известного рода основание. А что значит хорошее настроение в работе, знает каждый: в атмосфере дружелюбной улыбки работа, как говорят, всегда хорошо спорится, труд делается более радостным, и эффективность его повышается. В напряженной, неприятной атмосфере, создаваемой нервными, озлобленными и нахмуренными лицами, отражающими плохое настроение трудящихся, производительность труда всегда уменьшается.

За 30 лет жизни в США автору не пришлось увидеть конторского служащего, который бы точил карандаш перочинным ножом. Не говоря уже о том, что и нож не всегда бывает под рукой, такого рода отточка отнимает время, карандаши нередко ломаются, отточить карандаш остро бывает не так-то просто, опилки пачкают пол или приходится тратить время на поиски пепельницы или корзинки для сора. В США обычно применяют небольшие точильные машинки, прикрепляемые к столу или к стене. Вы вставляете карандаш в соответствующее отверстие машинки, делаете несколько поворотов ручки, и через несколько секунд ваш карандаш будет остр, как иголка; стружки попадают в коробочку, очищаемую в 2-3 месяца раз. Все это быстро, удобно, а сама машинка настолько проста, что сконструировать ее может и не механик. Но для этого надо иметь желание заниматься конструированием таких вещей и не считать их [неважнымиk.

Аналогичными [мелочамиk полна Америка. Сколько видов кнопок, гвоздей, винтов, крючков, электрических резинок, линеек, ножей, ручек для всевозможных инструментов, отверток, лопат, молотков и т. д. Для простого потрошения курицы на птицеубойном заводе употребляют свыше десятка разных ножей с разными ручками и формами лезвий, и всему этому придается не меньше значения, чем выведению и откорму самих бройлеров (мясных цыплят).

Разумеется, эти вещи не новы для нас, но, посетив в 1955 г. США, бывший министр сельского хозяйства СССР В. В. Мацкевич потом правильно подчеркнул, что применение на фермах США различных мелких механизмов и приспособлений приводит к значительному сокращению затрат труда, к общей экономии рабочей силы.

Однако ни большая, ни малая механизация, ни электронные машины, ни хитроумные мелкие механические приспособления сами по себе еще не разрешают проблем организации и управления: за самой совершенной техникой всегда стоит человек. Рассказывают о таком случае. В одном городе одной из экономически отсталых стран Азии решили механизировать работу почтамта [на американский ладk. Купили дорогие сортировочные машины, установили конвейеры. Вместо одного почтового ящика повесили, как делают в США, несколько: для писем местных, для авиапочты, для писем в Европу и т. д. Люди следовали призыву администрации и тщательно раскладывали свою корреспонденцию по ящикам. А вечером, как заметил один наблюдательный турист, появлялся босой старик-туземец, высыпал все письма в один мешок, взваливал его себе на плечи и уносил в сортировочную! Так бывает всегда, когда забывают о самом основном элементе в науке организации и управления, - о человеке и его обучении.


Скачать брошюру целиком 35кбт
http://www.sendspace.com/file/7t4dna

http://nedorazvmenie.livejournal.com/866330.html