Случайны выбор дневника Раскрыть/свернуть полный список возможностей


Найдено 4428 сообщений
Cообщения с меткой

менеджмент - Самое интересное в блогах

Следующие 30  »
rss_rss_hh_new

Исследуем вопрос наказаний 2.0

Пятница, 12 Августа 2016 г. 10:27 (ссылка)

Этот материал будет полезен в первую очередь тем, кто много занимался программированием и вдруг внезапно стал вынужден заниматься управлением проектами и людьми. С год назад я рассказал про наказания на конференции, а солнышки из Битрикса сделали текстовую версию для #habr. К сожалению, потеряв в точности, четкости и правильности акцентов. За год материала добавилось. В конце — чеклист для ленивых :)



Итак. Если вы не садист или моральный урод, а ваши сотрудники — не мазохисты, то сомневаюсь, что кому-то из вас наказания доставляют удовольствие. Мне — нет.

image





Мы разберем сам факт этого явления — наказания. Знаю, тема трепетная. Вызывает негативные эмоции, порывы сжечь автора, отбивает способность читать и анализировать. Зато включает генератор язвительных комментариев-штампов и минусов в карму. Но здесь я буду именно исследовать (!!!) наказания. Как учёные исследуют смертельный вирус: с практическим интересом, экспериментами и без вынесения предварительных результатов.



Наказывать нигде не учат: ни в бизнес-литературе, ни на тренингах, ни в ВУЗах. Однако само явление существует. Начинающие руководители с небольшим опытом управления наказывать либо не умеют, либо делают это неловко. Часто терпят и копят претензии к сотрудникам, пока не бомбанёт — и тогда получают все. Начальник и сам в такой ситуации понимает, что неправ. Но его уже понесло — пути назад нет.



Это печально, но как требовать у человека наличие навыка, которому его нигде не обучали? Был себе программистом, стал менеджером, и тут — иди и наказывай? Неправильно же требовать от программиста виртуозных навыков рукопашного боя?



Но неаккуратно наказанный (а по факту — обиженный) сотрудник в такие тонкости вдаваться не станет. Разбираться придётся руководителям, менеджерам, директорам.



В наказаниях важна высокая точность. Она должна быть выше, чем в раздаче поощрений. Ситуация, когда у начальника настроение праздничное, и он по этому случаю выдал целому отделу премию, будет воспринята нормально. Но если он наказал всех, потому что зуб болит — к этому уже отнесутся по-другому.



«Нести ответственность» в практическом плане



Впервые я задумался о мере «ответственность», когда Сибирикс был маленьким: пара разработчиков и дизайнеров. Для нашей сферы (да и для многих других на старте) типично, что основатель умеет что-то делать руками: программировать или дизайн рисовать. И, как правило, любит это дело.



Была уже ночь. Я сидел в офисе и отлаживал кусочек кода за программистом, который чётко по гудку всё бросил и ушёл домой. При этом в скайп мне долбился заказчик, торопил, строчил ругательства, пытался писать красным.



И я сидел, отлаживал и думал: а что значит для разработчика нести ответственность за проект?



Как директор я понимаю, что в случае факапа огребу по полной программе. Поставлю на проект неправильных людей — провалюсь финансово, неподходящего сотрудника найму — появятся проблемы в коллективе. Вся ответственность компании лежит на мне. А какую ответственность несёт программист? Или дизайнер? Что это в практическом плане?

image



Крепостное право отменили, штрафовать нельзя по ТК. Заставить отрабатывать в нерабочее время — нельзя (да-да-да, хорош овертаймить!), бить — нельзя, приковать наручниками к батарее — тоже запрещено. Получается, можно только увольнять. Но я и так сижу, работаю ночью — без него буду сидеть до утра. Неуязвимые такие чувачки, получается.



И лишь спустя годы я нащупал ответ на этот вопрос. И пришло понимание, что тот разработчик, который вовремя ушел домой, хоть и не закончил задачу, ни в чем не виноват. А я — да, я виноват и что-то сделал неправильно: криво построил рабочий процесс, распланировал время или неправильно сформировал ожидания заказчика. Однако молодые и готовые горы свернуть горе-руководители такой мысли не допускают. У них включается стереотип «Твоя работа не закончена вовремя, и это принесло мне проблемы. Ты виноват!»



Руководители тоже люди. И их порой несёт



Разговор на повышенных тонах с поддевками и вставками из большого петровского загиба — самый доступный для неопытных руководителей способ выпустить пар и выдать всю негативную связь, которая накопилась.



Но когда повод для разборки — небольшой проступок, ругаться не очень-то и хочется. Это просто нерационально. И возникает схема: руководитель закрывает глаза на косяки, пока их количество не достигнет критической массы в его восприятии. Вот тогда крышку с чайника срывает, кипяток со свистом и брызгами летит в сторону подчиненного, попутно накрывая еще пол-офиса… Плохая схема. Недостойная взрослых и умных людей.



Ок, кричать и срываться плохо. Есть ли альтернативы? Да сколько угодно!



Интроверты пишут



Технологии сегодня позволяют голосом вообще не разговаривать. Зачем, когда обо всём можно НАПИСАТЬ! Больше остальных этот вариант любят руководители-интроверты (а таких в IT, как правило, большинство).



И они пишут: в скайп, на почту или в телеграм. И пытаются донести сотруднику, в чём его косяк и почему в будущем такого повторять никак нельзя. Расписывают в красках и эпитетах моральные проблемы и материальные последствия. И подробности того, что сделают с человеком, ежели подобная фигня повторится.



Интровертам такой способ выдачи обратной связи кажется практичным: он не требует эмоциональности и личной вовлеченности. И это почти так же привычно, как писать код (только команд больше и синтаксис богаче).



Метод работает безотказно. В 100% случаев человек, прочитав сообщение, делает так:



image



Присмотритесь к нему. Видите, он бормочет? Знаете, что? А вот что: «Начальник — козёл. Контора — говно». Вам этого не слышно, а по рынку труда разносится далеко и ещё долго не замолкает.



Наказать или обидеть?



Настрочив злобное письмо подчинённому, вы его не наказали, а обидели.



Между «наказать» и «обидеть» граница тонкая, и её важно чувствовать. Когда вы наказываете человека — он начинает осознавать, что действительно виноват. А когда обижаете — думает, что вы неправы. Это особенно жестко работает в нашей айтишной среде, где много умных людей, с высоким чувством своей значимости и бинарным пониманием прекрасного.



Отсюда — два важных следствия. Для работников интеллектуального труда:




  1. Наказания по большей части лежат в моральной (а не материальной) сфере. Любая материальная де/мотивирующая система будет быстро хакнута. Если бы за каждое опоздание меня штрафовали на 100 рублей, я бы из вредности купил месячный абонемент. Это бы дискредитировало власть руководства, но никоим образом не компенсировало убытки компании от моих опозданий. Согласитесь, компании зарабатывают не тем, что собирают по соточке из зарплат сотрудников.

  2. Наказывать нужно так, чтобы человек сам осознал, что действительно виноват. А такое возможно, только когда были нарушены установленные и доведенные до него правила. За ошибки наказывать нельзя. Там, где нет четких правил, регламента или однозначных договоренностей, руководитель не имеет права наказывать. Да и не сможет — получится только обидеть.



Два поганых принципа регулярного менеджмента



В англоязычной бизнес-литературе нет ничего толкового о наказаниях. Только про мотивацию, корпоративную культуру, хорошие отношения и win-win. В идеальном мире, который там описывается, руководитель создал внутри своей компании мотивирующую обстановку, а сотрудники либо никогда не косячат, либо (по логике) им проступки сходят с рук.



Но косяки обязательно будут. И будут, скорее всего, из-за нарушения договоренностей или слишком творческого отношения сотрудника к правилам. Наша широкая русская душа это любит.



Проблема в том, что если на проступки не реагировать, они станут повторяться чаще и чаще. Авторитет руководителя будет подорван. Сотрудники начнут игнорировать правила, регламенты и договоренности. Производительность уйдет в ноль. Компания разорится, все разойдутся по домам, the end. Шутка :)

image



Получается, что наказывать всё-таки нужно. Но как? — в этом вопросе западные книжки не помогают. Отечественные — тоже не особо. Что-то похожее на правду есть у А. Фридмана. Он разбирает разные типы операционных систем менеджмента:




  1. директивный менеджмент, или диктатура (выхватить можно за любое творчество);

  2. манипуляционный менеджмент (все всегда виноваты, но некоторым это прощается);

  3. импровизированный менеджмент (руководитель решает, наказывать или нет, по ситуации. Поэтому за одно и то же можно и медаль получить, и пинок под зад; косяки списываются на обстоятельства, а наказать могут за то, что хотел уточнить задачу);

  4. регулярный менеджмент (работа по четким правилам).



У нас работа организована по scrum и agile и похожа скорее на регулярный менеджмент. В регулярном менеджменте есть два поганых и сложных (никто не говорил, что быть руководителем легко) принципа:



1. Руководитель обязан наказать подчинённого, если тот нарушил установленные и доведённые до него правила.



Допустим, менеджер поставил задачу junior-программисту Пете, чтобы он спроектировал базу данных. И, так как он только учится, менеджер просит, чтобы Петя позвал на помощь опытного программиста Катю. Пусть посидит рядом, поможет-подскажет.



Петя робко подходит к Кате, говорит: «Помоги мне — начальник просит». А у Кати в голове гуляет весенний ветер и полное «не хочу думать — хочу платьице». И она мягко посылает Петю уйти прочь, ибо ей некогда.



Делать нечего — Петя, чтобы не запороть задачу, почитал книжки и форумы, перекопал интернеты. Потратил несколько вечеров и в итоге спроектировал действительно хорошую базу.



Вроде бы Петя хорошее дело сделал: прокачался сам и выполнил задачу. Но в системе регулярного менеджмента его нужно наказать. Как и Катю, но с ней, думаю, всё понятно: она отказалась выполнять задачу. (Менеджер у меня кстати тоже под прицелом — чего это он задачи не через Jira ставит?, но тут может культура такая...).

image



А Петя полез туда, куда не просили и нарушил договорённость с руководителем — вот за это и нужно наказать. Хотя в системе импровизационного менеджмента он, может, подвиг совершил и достоин медали (удовлетворил принцип «не важно, как, но в понедельник утром это должно лежать у меня на столе!»).



Второй поганый принцип регулярного менеджмента заключается в следующем:



2. Руководитель не имеет права наказывать подчинённого, если тот действовал не превышая своих полномочий.



Это правило ещё сложнее первого: оно требует холодной головы, твёрдой руки, опыта, времени на обдумывание и моральной зрелости от руководителя.



Пример из жизни: наш сисадмин менял диски на внутреннем сервере. Процедура несложная, с чётким регламентом, проводим её каждые полгода. Но во время замены произошёл непонятный сбой и слетели все данные с жёсткого диска. Его можно было восстановить — что мы и сделали, но потеряли 4 часа работы 42 человек.



Сисадмин всё делал по инструкции — поэтому менеджер не имеет права его наказывать. Хотя очень хочется. Наказывать нельзя, но сделать всё, чтобы выяснить причины сбоя и подстелить соломки на следующий раз, он должен.



В регулярном менеджменте руководитель не обязан наказывать подчинённого сразу, как заметил косяк. Можно отреагировать через некоторое время. Два-три дня не изменят ситуацию, но помогут разобраться в вопросе и разработать план действий. На более длительный срок откладывать не стоит — сотрудник может забыть детали, а наказывать за то, чего человек не помнит, как-то не комильфо.



То же самое — если вы решили уволить сотрудника, но сейчас на нём держится важный проект. Вы не обязаны расставаться незамедлительно — выбирайте удобное вам время.



Прощение, амнистия, хансей и root cause-анализ



В менеджменте нет процедуры прощения. Руководитель обязан отреагировать, если сотрудник нарушил установленные правила. Зато есть процедура амнистии: если человек признал вину и раскаялся, руководитель обязан перестать есть ему мозг.



Не путайте амнистию с прощением.



Амнистия не бывает автоматической и основанной на принципе «ты мне, я тебе». Если в компании договорённость, что никто не опаздывает, но её нарушил и руководитель, и подчинённый — начальнику нельзя простить сотрудника, только потому, что у самого рыльце в пушку. Наказывать в этой ситуации всё равно нужно. Как руководитель накажет себя — отдельная тема, которая не касается подчинённого. Либо соответствуйте правилу, либо убирайте его.



Амнистия возможна, если люди готовы признаться в проступке хотя бы самим себе. В японской культуре есть термин хансей (

https://habrahabr.ru/post/307594/?utm_source=habrahabr&utm_medium=rss&utm_campaign=best

Метки:   Комментарии (0)КомментироватьВ цитатник или сообщество
rss_rss_hh_new

Исследуем вопрос наказаний 2.0

Пятница, 12 Августа 2016 г. 10:27 (ссылка)

Этот материал будет полезен в первую очередь тем, кто много занимался программированием и вдруг внезапно стал вынужден заниматься управлением проектами и людьми. С год назад я рассказал про наказания на конференции, а солнышки из Битрикса сделали текстовую версию для #habr. К сожалению, потеряв в точности, четкости и правильности акцентов. За год материала добавилось. В конце — чеклист для ленивых :)



Итак. Если вы не садист или моральный урод, а ваши сотрудники — не мазохисты, то сомневаюсь, что кому-то из вас наказания доставляют удовольствие. Мне — нет.

image





Мы разберем сам факт этого явления — наказания. Знаю, тема трепетная. Вызывает негативные эмоции, порывы сжечь автора, отбивает способность читать и анализировать. Зато включает генератор язвительных комментариев-штампов и минусов карму. Но здесь я буду именно исследовать (!!!) наказания. Как учёные исследуют смертельный вирус: с практическим интересом, экспериментами и без вынесения предварительных результатов.



Наказывать нигде не учат: ни в бизнес-литературе, ни на тренингах, ни в ВУЗах. Однако само явление существует. Начинающие руководители с небольшим опытом управления наказывать либо не умеют, либо делают это неловко. Часто терпят и копят претензии к сотрудникам, пока не бомбанёт — и тогда получают все. Начальник и сам в такой ситуации понимает, что неправ. Но его уже понесло — пути назад нет.



Это печально, но как требовать у человека наличие навыка, которому его нигде не обучали? Был себе программистом, стал менеджером, и тут — иди и наказывай? Неправильно же требовать от программиста виртуозных навыков рукопашного боя?



Но неаккуратно наказанный (а по факту — обиженный) сотрудник в такие тонкости вдаваться не станет. Разбираться придётся руководителям, менеджерам, директорам.



В наказаниях важна высокая точность. Она должна быть выше, чем в раздаче поощрений. Ситуация, когда у начальника настроение праздничное, и он по этому случаю выдал целому отделу премию, будет воспринята нормально. Но если он наказал всех, потому что зуб болит — к этому уже отнесутся по-другому.



«Нести ответственность» в практическом плане



Впервые я задумался о мере «ответственность», когда Сибирикс был маленьким: пара разработчиков и дизайнеров. Для нашей сферы (да и для многих других на старте) типично, что основатель умеет что-то делать руками: программировать или дизайн рисовать. И, как правило, любит это дело.



Была уже ночь. Я сидел в офисе и отлаживал кусочек кода за программистом, который чётко по гудку всё бросил и ушёл домой. При этом в скайп мне долбился заказчик, торопил, строчил ругательства, пытался писать красным.



И я сидел, отлаживал и думал: а что значит для разработчика нести ответственность за проект?



Как директор я понимаю, что в случае факапа огребу по полной программе. Поставлю на проект неправильных людей — провалюсь финансово, неподходящего сотрудника найму — появятся проблемы в коллективе. Вся ответственность компании лежит на мне. А какую ответственность несёт программист? Или дизайнер? Что это в практическом плане?

image



Крепостное право отменили, штрафовать нельзя по ТК. Заставить отрабатывать в нерабочее время — нельзя (да-да-да, хорош овертаймить!), бить — нельзя, приковать наручниками к батарее — тоже запрещено. Получается, можно только увольнять. Но я и так сижу, работаю ночью — без него буду сидеть до утра. Неуязвимые такие чувачки, получается.



И лишь спустя годы я нащупал ответ на этот вопрос. И пришло понимание, что тот разработчик, который вовремя ушел домой, хоть и не закончил задачу, ни в чем не виноват. А я — да, я виноват и что-то сделал неправильно: криво построил рабочий процесс, распланировал время или неправильно сформировал ожидания заказчика. Однако молодые и готовые горы свернуть горе-руководители такой мысли не допускают. У них включается стереотип «Твоя работа не закончена вовремя, и это принесло мне проблемы. Ты виноват!»



Руководители тоже люди. И их порой несёт



Разговор на повышенных тонах с поддевками и вставками из большого петровского загиба — самый доступный для неопытных руководителей способ выпустить пар и выдать всю негативную связь, которая накопилась.



Но когда повод для разборки — небольшой проступок, ругаться не очень-то и хочется. Это просто нерационально. И возникает схема: руководитель закрывает глаза на косяки, пока их количество не достигнет критической массы в его восприятии. Вот тогда крышку с чайника срывает, кипяток со свистом и брызгами летит в сторону подчиненного, попутно накрывая еще пол-офиса… Плохая схема. Недостойная взрослых и умных людей.



Ок, кричать и срываться плохо. Есть ли альтернативы? Да сколько угодно!



Интроверты пишут



Технологии сегодня позволяют голосом вообще не разговаривать. Зачем, когда обо всём можно НАПИСАТЬ! Больше остальных этот вариант любят руководители-интроверты (а таких в IT, как правило, большинство).



И они пишут: в скайп, на почту или в телеграм. И пытаются донести сотруднику, в чём его косяк и почему в будущем такого повторять никак нельзя. Расписывают в красках и эпитетах моральные проблемы и материальные последствия. И подробности того, что сделают с человеком, ежели подобная фигня повторится.



Интровертам такой способ выдачи обратной связи кажется практичным: он не требует эмоциональности и личной вовлеченности. И это почти так же привычно, как писать код (только команд больше и синтаксис богаче).



Метод работает безотказно. В 100% случаев человек, прочитав сообщение, делает так:



image



Присмотритесь к нему. Видите, он бормочет? Знаете, что? А вот что: «Начальник — козёл. Контора — говно». Вам этого не слышно, а по рынку труда разносится далеко и ещё долго не замолкает.



Наказать или обидеть?



Настрочив злобное письмо подчинённому, вы его не наказали, а обидели.



Между «наказать» и «обидеть» граница тонкая, и её важно чувствовать. Когда вы наказываете человека — он начинает осознавать, что действительно виноват. А когда обижаете — думает, что вы неправы. Это особенно жестко работает в нашей айтишной среде, где много умных людей, с высоким чувством своей значимости и бинарным пониманием прекрасного.



Отсюда — два важных следствия. Для работников интеллектуального труда:




  1. Наказания по большей части лежат в моральной (а не материальной) сфере. Любая материальная де/мотивирующая система будет быстро хакнута. Если бы за каждое опоздание меня штрафовали на 100 рублей, я бы из вредности купил месячный абонемент. Это бы дискредитировало власть руководства, но никоим образом не компенсировало убытки компании от моих опозданий. Согласитесь, компании зарабатывают не тем, что собирают по соточке из зарплат сотрудников.

  2. Наказывать нужно так, чтобы человек сам осознал, что действительно виноват. А такое возможно, только когда были нарушены установленные и доведенные до него правила. За ошибки наказывать нельзя. Там, где нет четких правил, регламента или однозначных договоренностей, руководитель не имеет права наказывать. Да и не сможет — получится только обидеть.



Два поганых принципа регулярного менеджмента



В англоязычной бизнес-литературе нет ничего толкового о наказаниях. Только про мотивацию, корпоративную культуру, хорошие отношения и win-win. В идеальном мире, который там описывается, руководитель создал внутри своей компании мотивирующую обстановку, а сотрудники либо никогда не косячат, либо (по логике) им проступки сходят с рук.



Но косяки обязательно будут. И будут, скорее всего, из-за нарушения договоренностей или слишком творческого отношения сотрудника к правилам. Наша широкая русская душа это любит.



Проблема в том, что если на проступки не реагировать, они станут повторяться чаще и чаще. Авторитет руководителя будет подорван. Сотрудники начнут игнорировать правила, регламенты и договоренности. Производительность уйдет в ноль. Компания разорится, все разойдутся по домам, the end. Шутка :)

image



Получается, что наказывать всё-таки нужно. Но как? — в этом вопросе западные книжки не помогают. Отечественные — тоже не особо. Что-то похожее на правду есть у А. Фридмана. Он разбирает разные типы операционных систем менеджмента:




  1. директивный менеджмент, или диктатура (выхватить можно за любое творчество);

  2. манипуляционный менеджмент (все всегда виноваты, но некоторым это прощается);

  3. импровизированный менеджмент (руководитель решает, наказывать или нет, по ситуации. Поэтому за одно и тоже можно и медаль получить, и пинок под зад; косяки списываются на обстоятельства, а наказать могут за то, что хотел уточнить задачу);

  4. регулярный менеджмент (работа по четким правилам).



У нас работа организована по scrum и agile и похожа скорее на регулярный менеджмент. В регулярном менеджменте есть два поганых и сложных (никто не говорил, что быть руководителем легко) принципа:



1. Руководитель обязан наказать подчинённого, если тот нарушил установленные и доведённые до него правила.



Допустим, менеджер поставил задачу junior-программисту Пете, чтобы он спроектировал базу данных. И, так как он только учится, менеджер просит, чтобы Петя позвал на помощь опытного программиста Катю. Пусть посидит рядом, поможет-подскажет.



Петя робко подходит к Кате, говорит: «Помоги мне — начальник просит». А у Кати в голове гуляет весенний ветер и полное «не хочу думать — хочу платьице». И она мягко посылает Петю уйти прочь, ибо ей некогда.



Делать нечего — Петя, чтобы не запороть задачу, почитал книжки и форумы, перекопал интернеты. Потратил несколько вечеров и в итоге спроектировал действительно хорошую базу.



Вроде бы Петя хорошее дело сделал: прокачался сам и выполнил задачу. Но в системе регулярного менеджмента его нужно наказать. Как и Катю, но с ней, думаю, всё понятно: она отказалась выполнять задачу. (Менеджер у меня кстати тоже под прицелом — чего это он задачи не через Jira ставит?, но тут может культура такая...).

image



А Петя полез туда, куда не просили и нарушил договорённость с руководителем — вот за это и нужно наказать. Хотя в системе импровизационного менеджмента он, может, подвиг совершил и достоин медали (удовлетворил принцип «не важно, как, но в понедельник утром это должно лежать у меня на столе!»).



Второй поганый принцип регулярного менеджмента заключается в следующем:



2. Руководитель не имеет права наказывать подчинённого, если тот действовал не превышая своих полномочий.



Это правило ещё сложнее первого: оно требует холодной головы, твёрдой руки, опыта, времени на обдумывание и моральной зрелости от руководителя.



Пример из жизни: наш сисадмин менял диски на внутреннем сервере. Процедура несложная, с чётким регламентом, проводим её каждые полгода. Но во время замены произошёл непонятный сбой и слетели все данные с жёсткого диска. Его можно было восстановить — что мы и сделали, но потеряли 4 часа работы 42 человек.



Сисадмин всё делал по инструкции — поэтому менеджер не имеет права его наказывать. Хотя очень хочется. Наказывать нельзя, но сделать всё, чтобы выяснить причины сбоя и подстелить соломки на следующий раз, он должен.



В регулярном менеджменте руководитель не обязан наказывать подчинённого сразу, как заметил косяк. Можно отреагировать через некоторое время. Два-три дня не изменят ситуацию, но помогут разобраться в вопросе и разработать план действий. На более длительный срок откладывать не стоит — сотрудник может забыть детали, а наказывать за то, чего человек не помнит, как-то не комильфо.



То же самое — если вы решили уволить сотрудника, но сейчас на нём держится важный проект. Вы не обязаны расставаться незамедлительно — выбирайте удобное вам время.



Прощение, амнистия, хансей и root cause-анализ



В менеджменте нет процедуры прощения. Руководитель обязан отреагировать, если сотрудник нарушил установленные правила. Зато есть процедура амнистии: если человек признал вину и раскаялся, руководитель обязан перестать есть ему мозг.



Не путайте амнистию с прощением.



Амнистия не бывает автоматической и основанной на принципе «ты мне, я тебе». Если в компании договорённость, что никто не опаздывает, но её нарушил и руководитель, и подчинённый — начальнику нельзя простить сотрудника, только потому, что у самого рыльце в пушку. Наказывать в этой ситуации всё равно нужно. Как руководитель накажет себя — отдельная тема, которая не касается подчинённого. Либо соответствуйте правилу, либо убирайте его.



Амнистия возможна, если люди готовы признаться в проступке хотя бы самим себе. В японской культуре есть термин хансей (

https://habrahabr.ru/post/307594/

Метки:   Комментарии (0)КомментироватьВ цитатник или сообщество
аврора2012

Как " поставить на место" зарвавшегося босса

Суббота, 06 Августа 2016 г. 14:23 (ссылка)
psyfactor.org/plohoyboss.htm

Методы противостояния начальникам-самодурам и боссам-психопатам
Есть начальники, которые вроде бы и не кровожадны, но вполне способны довести подчиненных до тихого сумасшествия своими идиотскими начинаниями и «ценными» указаниями. Например, Вы узкий специалист и полгода разрабатываете некий проект. Наконец, окрыленный, Вы несете его к большому начальнику на утверждение. Далее следует типичная ситуация. Большой босс, который понимает в специфике Вашей деятельности столько же, сколько заяц в геометрии, тем не менее, считает своим долгом указать на Ваши ошибки и требует внести коррективы. Вы понимаете, что для проекта это катастрофа, что предложенные изменения ставят на нем крест. Понимаете, но сделать ничего не можете. С боссом спорить бесполезно — к начальнику в кабинет входят со своим мнением, а выходят с самизнаетечьим.

В этом случае Вам поможет золотое правило подчиненного. Оно прекрасно известно всем опытным бюрократам. Во-первых, даже самые идиотские начинания начальства Вы должны встречать с видимым восторгом и демонстрировать неуемное рвение. Во-вторых, Вы должны систематически информировать начальство об успехах в деле. Самый сложный и ответственный третий этап: здесь нужно дождаться того момента, когда начальственный пыл немного поутихнет; и только тогда начинать микроскопические «инъекции правды». Высшее мастерство — это повернуть дело так, чтобы начальство само забыло о своих идиотских инициативах.
Метки:   Комментарии (0)КомментироватьВ цитатник или сообщество
аврора2012

Общение с трудными руководителями

Суббота, 06 Августа 2016 г. 13:18 (ссылка)
psyfactor.org/lib/plohoyboss2.htm

Типы начальников-самодуров и способы общения с ними
Запрещенные методы психологического нападения - буллинг, моббинг, боссинг и пр.
Метки:   Комментарии (0)КомментироватьВ цитатник или сообщество
BelanaD

Контроль качества по-русски (юмористическая зарисовка из жизни)

Вторник, 26 Июля 2016 г. 16:29 (ссылка)




Однажды летом, когда я после третьего курса института подрабатывал экспедитором в магазине стройматериалов, послали нас с водилой на «УАЗике» в командировку. Приехали мы в небольшой уральский городок, точнее даже в поселок в пригороде, где я должен был сдать накопившийся у нас брак и получить новый товар в производственно-коммерческой фирме, что выпускала универсальную клеящую мастику «Ремонт». Знаете, наверное, такая в ведерках по пять килограмм, она еще много для чего используется при строительстве. И для плитки, и для паркета и для линолеума, короче говоря, для всего. Директором и единоличным владельцем фирмы был здоровенный местный мужик, по имени Григорий, благодетель для всего поселка, поскольку какой-либо другой работы в здешней округе тупо не было. Фирма арендовала цех на почти заброшенном ремзаводе, где и было размещено все производство. Технически, в принципе, ничего сложного, было просто некое подобие конвейерной ленты, где в перетертый камень добавляли клеевую добавку и фасовали в пластиковые ведерки.



А так как я тогда учился по специальности менеджмент и горел перманентным желанием повсюду применять полученные знания, то, сдав бракованную мастику и выписав новую, я зашел к Григорию в кабинет и начал приставать к нему с различными вопросами.

Читать далее...
Метки:   Комментарии (1)КомментироватьВ цитатник или сообщество

Следующие 30  »

<менеджмент - Самое интересное в блогах

Страницы: [1] 2 3 ..
.. 10

LiveInternet.Ru Ссылки: на главную|почта|знакомства|одноклассники|фото|открытки|тесты|чат
О проекте: помощь|контакты|разместить рекламу|версия для pda