История государства неотделима истории общества. Оно вместе с обществом проходит длинный исторический путь от неразвитого к развитому, приобретает на этом пути новые черты и свойства. Для неразвитого государства характерно то, что в нем не развертывается, не получает должного развития весь комплекс институтов государства и оно сводится, в сущности, к политической власти, основанной главным образом на аппарате принуждения. Развитым государство становится постепенно, по мере достижения определенного уровня цивилизации и демократии. Оно «обеспечивает организованность в стране на основе экономических и духовных факторов и реализует главное, что дает людям цивилизация,- народовластие, экономическую свободу, свободу автономной личности» . В таком государстве развиваются все его институты и структуры, раскрывается их социальный потенциал. Причем государство изменяется и совершенствуется не само по себе. Его преобразуют, приспосабливают к изменяющим условиям люди разных эпох и стран. Поэтому есть все основания рассматривать государство как одно из самых значительных достижений мировой истории и цивилизации.
Всесторонне раскрыть понятие, сущность, многосторонние грани, свойства и черты государства – задача чрезвычайно трудная. Решить ее можно лишь при изучении государства конкретно-исторически, в различных его связях с экономикой, социально-политической и духовной жизнью общества , максимально используя при этом прошлые и настоящие научные достижения.
Познание государства и права следует начинать с вопроса о происхождении государства – всегда ли в истории человеческого общества существовал этот социальный институт или же он появился на определенном этапе развития общества. Только такой методологический подход, реализующий принцип историзма, позволяет уяснить причины и формы появления государства, его характерные, сущностные черты, отличие от предыдущих организационных форм жизни общество.
В настоящее время благодаря успехам археологии и этнографии знание о первобытном обществе, этапах и тенденциях его развития существенно обогатилось. реферат Если в 19-начале 20 века историческое знание об общественном развитии охватывало период примерно в 3 тысячи лет, а все, что было до этого определялось как предыстория, то теперь, к концу 20 века, история многих регионов насчитывает 10-12 тысяч лет, существует вполне достоверное знание об этом историческом диапазоне в жизни человечества.
Кроме того, если для 19- начала 20 века был характерен в основном евроцентристский взгляд на историю, т.е. использовались знания истории Европы и некоторых прилегающих к ней регионов, а затем эти знания искусственно распространялись на весь остальной мир, то в 20 веке в орбиту научного осмысления оказалась вовлеченной история всех регионов земного шара. Теория государства и права становится, таким образом, действительно логическим обобщением истории всепланетного государственно-правового развития общества.
В этом новом понимании первобытного общества прежде всего следует выделить знания, характеризующие развитие этого общества, периодизацию первобытной истории. Иными словами, речь идет о том, что само это общество никогда не было статичным, оно развивалось, проходило различные этапы. Выделяют несколько видов такой периодизации – общеисторическую, археологическую, антропологическую. Особую методологическую ценность «представляет для теории государства и права периодизация, базирующаяся на новых данных археологии и выделяющая в качестве одного из основных рубежей развития первобытного общества «неолитическую революцию»» .
Это понятие в историческую науку ввел английский археолог Г. Чайлд в середине 20 века, характеризуя тот принципиальный качественный переворот, который произошел во всех сферах жизни человечества при переходе в неолите от присваивающего к производящему хозяйству.

В результате эволюционного развития человек для удовлетворения своих потребностей постепенно перешел от присвоения готовых животных и растительных форм к подлинно трудовой деятельности, направленной на преобразование природы и производство орудий труда, пищи и др. Именно переход к производящей экономике послужил толчком к трем крупным разделениям общественного труда – отделению скотоводства от земледелия, отделению ремесла и обособлению слоя людей, занятых в сфере обмена – торговли .
Такие крупные события в общественной жизни имели столь же крупные многочисленные последствия. В изменившихся условиях возросла роль мужского труда, который стал явно приоритетным по сравнению с женским домашним. В связи с этим матриархальный род уступил место патриархальному, где родство уже ведется по отцовской, а не по материнской линии. Но еще более важным было, пожалуй, то, что родовая община постепенно начинает дробиться на патриархальные семьи, интересы которых уже не полностью совпадают с интересами рода. С возникновением семьи началось разложение реферат родовой общины. Наконец, наступил черед неизбежной при разделении труда специализации, повышения его производительности. Прибавочный продукт как следствие роста производительности труда обусловил появлению экономической возможности для товарообмена и присвоения результатов чужого труда, возникновения частной собственности, социального расслоения первобытного общества, образования классов, зарождения государства.
Вопросы о государстве, его понятии, сущности и роли в обществе с давних пор относятся к числу основополагающих и остродискуссионных в государствоведении. Это «объясняется по меньшей мере тремя причинами. Во-первых, названные вопросы прямо и непосредственно затрагивают интересы различных слоев, классов общества, политических партий и движений . Во-вторых, никакая другая организация не может конкурировать с государством в многообразии выполняемых задач и функций, во влиянии на судьбы общества. В-третьих, государство очень сложное и внутренне противоречивое общественно-политическое явление» .
Рожденное обществом, его противоречиями, государство само неизбежно становится противоречивым, противоречивы его деятельность и социальная роль. Как форма организации общества, призванная обеспечивать его целостность и управляемость, государство выполняет функции, обусловленные потребностями общества, а следовательно, служит его интересам. По мнению К. Маркса , государство интегрирует классовое общество, становится формой гражданского общества, выражает и официально представляет данное общество в целом. Кроме того, это организация по управлению делами всего общества, выполняющая общие дела, вытекающие из природы всякого общества. Оно является политической организацией всего населения страны, его общем достоянием и делом. Без государства невозможны общественный прогресс , существование и развитие цивилизованного общества. Однако в классово-антагонистическом обществе государство, выполняя общесоциальные функции, все больше подчиняет свою деятельность интересам самого экономически могущественного класса, превращается в орудие его классовой диктатуры, приобретает отчетливо выраженный классовый характер . Именно в этом наиболее проявляются противоречивая природа и социальная роль государства.

Любое государство создается самим народом для того, чтобы возложить на него функцию организации самозащиты. Выбор формы правления, политического режима происходит в зависимости каких-либо особенностей; географических, климатических, исторических условий.
Государство представляет собой совокупность людей , соединившихся в одно целое под эгидой ими же установленного общего закона и создавших судебную инстанцию, правомочную улаживать конфликты между ними и наказывать преступников. От всех прочих форм коллективности (семей, господских владений) государство отличается тем, что лишь оно воплощает политическую власть, т.е. право во имя общественного блага создавать законы для регулирования и сохранения собственности, а также право применять силу общества для исполнения этих законов и защиты государства от нападения извне.
Государство - это традиционная территориально-национальная система подчиненности людей друг другу в некотором Обществе, при которой граждане соглашаются на исполнение чужой воли и жертвуют частью своей собственности ради обеспечения некоторых условий своей жизни.
Гражданин - член государственного объединения , может быть только Согласный выполнять государственные установления, признающий их безоговорочно или оставляющий за собой право оспаривать их в рамках самих этих установлений.

Повышение квалификации опытного сбытового персонала
Большинство поставщиков товаров промышленного назначения признают целесообразной организацию заня¬тий по повышению квалификации своего сбытового пер¬сонала. Эти занятия могут проводиться в форме ннди-, видуальной работы с представителями службы сбыта в районе их деятельности, куда для этого выезжает от¬ветственный служащий главной конторы. При всей эффективности этот метод обходится очень дорого и отни¬мает много времени. Еще один метод — семинары по проблемам сбыта при главной конторе или в одном из филиалов фирмы. Как правило, целесообразно ограни¬чивать число участников 6—8 специалистами по сбыту, чтобы обеспечить личное участие каждого в обсуждении вопросов. При этом значительная часть обучения пройдет в форме обмена опытом. Руководитель описывает ситуа¬цию, и сам он или один из участников начинает играть роль перспективного покупателя. В ходе занятий мето¬дом проб и ошибок силами всех присутствующих совме¬стно вырабатывается наилучший способ действий в дан¬ной ситуации. .
Оснащение продавца товаров промышленного назначения
Задача оснащения продавца товаров промышленного назначения оборудованием , которое помогло бы ему в представлении товара потенциальному покупателю и в оказании ему услуг, чрезвычайно важна и очень сложна. Она важна потому, что снабженец хочет знать возмож¬ности товара, методы его работы, полученные результаты. Сложна потому, что товар промышленного назначения обычно велик и продавцу тяжело носить при себе соответствующие образцы. К наиболее широко исполь¬зуемым видам сбытового оборудования относятся набо¬ры образцов, уменьшенные модели товара, подборки гра¬фических материалов, кинофильмы и слайдо-филъмы.
Многие поставщики товаров промышленного назна¬чения снабжают своих служащих наборами фотографий товара в действии, графиками, диаграммами или табли¬цами, иллюстрирующими работу товара, а также черте¬жами, дающими представление о его'конструкции. Такие наборы должны быть удобной формы и размера. Их сле¬дует положить в папку или поместить в контейнер, чтобы их можно было удобно положить на стол перспективного покупателя. Сами материалы должны быть подобраны и расположены в логической последовательности, что дает представителю службы сбыта возможность построить вокруг них свою беседу и использовать их как орудие сбыта, а не как последнее средство убеждения покупате¬ля, к которому он обращается, исчерпав основные аргу¬менты.
Поставщики товаров промышленного назначения ши¬роко используют кинофильмы и слайдо-фильмы. Основ¬ным недостатком кинофильма являются связанные с его производством высокие затраты. Многие фирмы пришли к выводу о том, что производство фильмов обходится слишком дорого и оправдывает себя только в том слу¬чае, если характер товара и используемые методы сбыта позволяют продемонстрировать его целой группе потен¬циальных потребителей или нескольким служащим, ока¬зывающим влияние на закупку товара. Преимущество кинофильма заключается в том, что товар представлен в работе, в реальных условиях. Такой показ товара мо¬жет быть достигнут только путем посещения предприятия поставщика , которое обычно очень трудно органи¬зовать.
Производство слайдо-фильмов стоит гораздо дешев¬ле, причем слайды обладают (хотя и в меньшей степени) многими преимуществами кинофильма. Слайд можно задержать на экране, пока идет изложение аргументов в пользу покупки товара или даются ответы на вопросы перспективного покупателя. Слайдо-фильм представляет собой гораздо более гибкое орудие сбыта по сравнению с кинофильмом, а атмосфера его демонстрации отличает¬ся меньшей официальностью и большей убедительностью.

Подготовка представителя службы сбыта
Относительная малочисленность потребителей и круп¬ный объем средней сделки купли-продажи товаров про¬мышленного назначения делают надлежащую подготов¬ку представителей службы Сбыта особенно важным де¬дом. В то же время относительно небольшой персонал сбытовых органов и важность для фирмы-поставщика каждого заключенного контракта не позволяют приме¬нять многие методы подготовки, используемые фирмами,производящими потребительские товары. Нельзя дове¬рить будущему специалисту самостоятельные контакты с покупателями до тех пор, пока он не получит опреде¬ленных знаний и не овладеет сбытовыми навыками.
Подготовка специалиста может проводиться с отры¬вом от производства (метод формального обучения, или классный метод) и без отрыва от производства. Если сбытовой персонал невелик, проводить обучение с отры¬вом от производства яенелесообразно. Крупные фирмы с многочисленным сбытовым персоналом могут восполь¬зоваться этим методом обучения для восстановления технических знаний новых служащих, привлечения их внимания к определенным вопросам, имеющим значение для их сбытовой деятельности. Некоторые фирмы осно¬вывают такие занятия на разборе конкретных случаев их деловой практики.
Фирмы, для которых метод обучения с отрывом от производства не подходит, пользуются методом индиви¬дуального обучения. Будущий специалист проходит обу¬чение, выполняя последовательные операции в отделе сбыта или других подразделениях, где он может полу¬чить сведения, которые пригодятся ему в практической работе. Ему поручается обработка заказов, деловая пе¬реписка и ответы на запросы, отгрузка готовой продук¬ции. Он, вероятно, проведет некоторое время в одном из филиалов фирмы. Фирма, производящая машины или тяжелое оборудование, может включить в его подготовку, вопросы, касающиеся установки и технического обслу¬живания.


Предметы, изучаемые в коде подготовки
Большинство предметов, изучаемых в процессе под¬готовки представителем службы сбыта, дают ему сле¬дующие сведения:
1. Фирма. Ее политика, методы осуществления опера¬ций, особенно ,те, которые важны для обслуживания его будущей клиентуры.
2. Товар. Из чего он сделан, его техническая харак¬теристика, роль и место в ассортименте продукции фир¬мы, области применения, сильные и слабые стороны по сравнению с товарами конкурентов.
3. Клиентура. Он должен знать клиентуру, которую ему предстоит обслуживать, что это за фирмы, на каких условиях они предпочитают делать закупки, их методы веления дел, возможности наиболее эффективного их обслуживания. Начало этой фазы обучения может быть положено в главной конторе, но основные сведения прак¬тикант получит, сгажируясь на местах. Узнать клиента можно, только встречаясь и работая с ним.
4. Технология продаж. Большинство сведений по это¬му вопросу практикант получит в реальных условиях ра¬боты. Некоторые крупные поставщики товаров промыш¬ленного назначения располагают специальными настав¬никами, в задачу которых входит обучение работников сбыта.

Подбор служащих сбытовых органов
Представитель службы сбыта — один из важных слу¬жащих своей фирмы. Он имеет дело с хорошо подготов¬ленными, информированными, ответственными людьми в фирмах-клиентах. Каждый специалист по сбыту может принести своей фирме заказы на сотни тысяч и даже миллионы долларов в год. Поэтому целесообразно затра¬тить на его подготовку крупные суммы денег. Средняя стоимость подготовки специалиста по сбыту превышает 10 тыс. долл. Учитывая длительность и высокую стои¬мость подготовки, следует относиться к подбору канди¬датов с особой тщательностью, чтобы время и деньги не пропали впустую.
Подбор кандидатов на любую работу начинается с изложения предъявляемых требований и ознакомления собязанностями. Разумеется, конкретные задачи пред¬ставителя службы сбыта вытекают из характера деятель¬ности его фирмы, однако некоторые требования являют¬ся общими для большинства служащих, занимающихся личной продажей товаров промышленного назначения.
Специалист по сбыту товаров промышленного назна¬чения для выполнения стоящих перед ним обязанностей должен обладать инициативой и внутренней дисципли-. ной, поскольку ему самому предстоит выработать для себя программу действий и выполнять ее. Он должен хо¬рошо знать свой ассортимент товаров , быть способным к общению и легко усваивать полученные сведения. Важ¬но также, чтобы он представлял себе производственные проблемы потребителей и возможности использования товаров или услуг его фирмы для их решения. Он дол¬жен непрерывно собирать информацию и накапливать идеи, полезные для его клиентуры, независимо от воз¬можности получения коммерческого эффекта в обмен на эти сведения, а также постоянно интересоваться новыми видами услуг для своих клиентов.
Необходимым качеством представителя службы сбы¬та товаров промышленного назначения является настой¬чивость. Эти товары редко продаются с первого захода. Продавая дорогостоящее оборудование, надо быть гото¬вым нанести- потенциальному покупателю целую серию визитов. Если закупка важна для покупателя, необходи¬мо получить одобрение нескольких ответственных слу¬жащих. Все это зачастую требует времени, и во многих случаях выигрывает тот, кто продолжает свою работу с настойчивостью и тактом даже тогда, когда дело ка¬жется проигранным.
Одной из важнейших черт продавца товаров промыш¬ленного назначения является приспособляемость, умение завязывать контакты и правильно держаться со служа¬щими различных уровней. Он должен быть по своему характеру дружелюбным, внимательным ы тактичным, не забывать об интересах своей клиентуры и всегда ста¬раться быть полезным. Подобное поведение привязывает к нему закупщиков потребителя, и конкурентам, как правило, весьма трудно пробить брешь в таких отно¬шениях.
Специалист по сбыту товаров промышленного назначения, безусловно, должен быть честным. Изложение данных о товаре должно базироваться на фактах. Если он обещает, что его фирма выполнит определенную ра¬боту или выдержит названный срок поставки, это обеща¬ние необходимо выполнить. Введение в заблуждение ила умолчание разрушает доверие покупателей столь же быстро, как и явная ложь.
Снабженцы промышленных компаний предпочитают иметь дело с вежливыми, аккуратными людьми, которые гордятся своей работой, товаром и фирмой.

Типы сбытовой помощи
Большинство поставщиков товаров промышленного назначения, продающих их через сбытовых агентов или посредников, считает необходимым увязывать, согласо¬вывать свои мероприятия в области сбыта с действиями своих внешних сбытовых органов и оказывать им раз¬личные виды помощи. Это может проявляться в незна¬чительных изменениях текущих мероприятий или в разработке специальных сложных и дорогостоящих программ. Мы ограничимся рассмотрением наиболее типич¬ных видов сбытовой помощи.
Помощь в обработке мелких заказов. Многие посред¬ники считают, что поставщики товара, закупаемого не¬большими, неравномерными партиями, должны принять на себя часть вызываемых этим обстоятельством дополни¬тельных расходов. Одни поставщики предлагают в этом случае специальную скидки . Другие упаковывают свой товар попарно или объединяют в одной розничной упа¬ковке большее число единиц. Упаковка разрабатывается с таким расчетом, чтобы в обычный тарный ящик входи¬ла дюжина единиц товара в розничной упаковке. Такой метод упаковки значительно сокращает расходы посред¬ника и придает самому товару дополнительную привле¬кательность.
Реклама. Поставщик может воспользоваться рекламой как средством побуждения посредника к более активному сотрудничеству. Процесс этот начинается с подготовки самих рекламных сообщений и материалов. По¬средник будет подходить к их оценке с одной точки зре¬ния: насколько они могут помочь ему в продаже товара данного поставщика.

УПРАВЛЕНИЕ ЛИЧНОЙ ПРОДАЖЕЙ
Деятельность по управлению личной продажей (per¬sonal selling) товаров промышленного назначения в зна¬чительной степени совпадает с управлением работой лю¬бой защита окружающей среды. Она включает в себя подбор служащих, их обучение, распределение обязанностей, оказание им помощи при работе на обслуживаемых ими территориях, разработку и осуществление системы их вознаграждения, контроль их служебных расходов и не¬прерывное (каждодневное) руководство их деятель¬ностью, без которого от них нельзя требовать максималь¬но эффективной работы.
Присущие товарам промышленного назначения осо¬бенности и условия организации их сбыта оказывают влияние на управление личной продажей. Некоторые из управленческих функций упрощаются, другие приобре¬тают особое значение или усложняются. Представляется целесообразным повторить здесь некоторые из особен¬ностей сбыта товаров промышленного назначения, имею¬щие отношение к рассматриваемому вопросу.
1. Необходимость в технических знаниях и опыте при сбыте товаров промышленного назначения создает осо¬бые проблемы для руководителя службы сбыта . Его слу¬жащие должны иметь техническое образование, которое давало бы им возможность понимать потребности и про¬блемы покупателей ч квалифицированно их обсуждать. В то же время даже наилучшим образом обученные пред¬ставители службы сбыта могут столкнуться с техниче¬ской задачей, которая окажется им не по силам. Поэто¬му необходимо при главной конторе фирмы или ее регио¬нальных филиалах иметь группу технических экспертов. В их задачу входит решение технических проблем, возни¬кающих у потенциальных покупателей в связи с исполь¬зованием продукции поставщика товаров промышленно¬го назначения.
2. Малочисленность перспективных потребителей , ха¬рактерная для рынка товаров промышленного назначе¬ния, в большинстве случаев означает, что сбытовая служба поставщика этих товаров не столь велика, как у производителя потребительских товаров. В связи с этим каждый специалист по налоговая система приобретает большое зна¬чение для своей сбытовой деятельности, вследствие чего к их подбору следует относиться с максимальным вни¬манием.
3. Поскольку решение о закупке большинства това¬ров промышленного назначения носит коллективный ха¬рактер, зависит от нескольких ответственных служащих потенциального покупателя , представителю службы сбы¬та приходится тратить на посещение каждого перспек¬тивного потребителя больше времени, чем его коллеге, продающему потребительские товары. Соответственно численность обслуживаемой им клиентуры меньше.
4. Поскольку в большинстве отраслей промышленности доминирует несколько крупных фирм (обычно ме¬нее шести), на долю которых приходится основная часть выпускаемой отраслью товарной продукции, поставщик товаров промышленного назначения чаще всего имеет несколько крупных клиентов, закупающих львиную долю его товара . Такие клиенты заслуживают особого обра¬щения, и переговоры с ними в некоторых случаях прохо¬дят на уровне высшего руководства. Тем не менее необ¬ходимо поддерживать с ними постоянные деловые кон¬такты и.на обычном уровне.
5. Представитель службы сбыта поставщика товаров промышленного назначения имеет прекрасные возможности для творческого подхода к своей работе. Тщатель¬но изучая производство своих перспективных потребите¬лей, он может подсказать пути и области применения предлагаемого им товара, ускользнувшие от внимания тех, кто его использует. Подобные исследования требу¬ют времени и усилий и не всегда приносят плоды, однако специалист по сбыту товаров промышленного назначения должен все же выполнять большой объем творческой ра¬боты, которая не приводит к немедленному получению заказов или заключению контрактов.

Факторы, учитываемые поставщиком товаров промышленного назначения при подборе сбытового агента
Объем сбыта. Поставщик предпочитает иметь дело со сбытовым агентом, объем сбыта которого достаточно велик и который может принять на себя расходы по со¬держанию относительно большого и хорошо укомплекто¬ванного предприятия, способного обеспечить надлежа¬щий уровень качества сбытовой деятельности.
Зона действия. Этот фактор касается только агентов производителя, поскольку агенты по сбыту, как правило, берут на себя реализацию всей продукции клиента пред¬приятиям конкретной отрасли. Промышленная фирма, пользующаяся услугами агентов производителя, должна подбирать их с учетом зон действия (обслуживаемых территорий) Для 'того, чтобы возможно полнее охватить рынок.
Качество сбытового персонала. В обычных условиях вся сбытовая деятельность агента выполняется немного¬численным персоналом, который должен иметь достаточ¬ную квалификацию и проявлять энергию.
Положение агента в отрасли и его деловые контакты. Когда поставщик товаров промышленного назначения обращается к сбытовому агенту, он исходит из нали¬чия у агента устоявшихся деловых связей с предприя¬тиями соответствующей отрасли. Поэтому до оконча¬тельного оформления своих отношений с агентом постав¬щику следует убедиться, действительно ли такие связи и контакты имеются.
Какими еще товарами занимается агент? Промышленная фирма должна убедиться, что товары, которыми занимается намеченный ею сбытовой агент, образуют хорошую среду для ее собственной продукции. Ассорти¬мент товаров сбытового агента должен состоять из сход¬ных товаров (по типу и качеству), продаваемых при¬мерно тем же потребителям. Желательно, чтобы эти то¬вары пользовались в отрасли доброй славой.
посредников за определенный период, обычно также за 30 дней, о предстоящем понижении цен, что дает им воз¬можность, сократив закупки, прийти к дате понижения цен с минимальными складскими запасами. Основным недостатком подобного рода извещений является то, что о них узнают конкуренты и эффект внезапности оказы¬вается утраченным.
Престиж поставщика и его товара
Поставщик товаров промышленного назначения, имеющий высокую репутацию в отрасли, известный ка¬чеством своих товаров и безукоризненным выполнением своих обязательств, финансовых и иных, сможет обеспе¬чить за собой сбытовые услуги лучших сбытовых агентов и посредников практически на любой территории. Даже если некоторые из желательных для него сбытовых орга¬низаций работают с его конкурентами, проявив терпе¬ние, он обычно получает возможность привлечь на свою сторону большинство нужных ему торговых посредников. Эти последние, будучи уверены в поставщике, охотно примут участие в совместных сбытовых мероприятиях, что обеспечит им получение своей доли выгод от их про¬ведения.
Сбытовой агент или посредник прежде всего хотят знать, подходит ли предлагаемый товар поставщика по своему типу и качеству к уровню их основного товарного ассортимента. В большинстве случаев они стремятся придать своим фирмам индивидуальность (образ постав¬щика товаров высокого качества, поставщика надежных товаров по доступным ценам) или подчеркнуть предло¬жение товаров по невысоким ценам с некоторым ущер¬бом для их качества. Поэтому, когда им предлагается новый товар, они подходят к его оценке не только с точ¬ки зрения качества самого товара, но и с точки зрения его совместимости с остальными продаваемыми ими то¬варами и способности восприятия рынком определенного образа их фирм.
Пользующийся сегментирование имеет возможность повысить привлекательность своего товара за .счет его надлежащей упаковки. Посредник положительно оценит упаковку такого размера и формы, которые облегчат пе¬ремещение и обработку товара и позволят складировать его без потери площади. Упаковка должна защитить
товар при осуществлении обычных складских операций. Надписи на упаковке должны быть простыми и четким я и располагаться в местах, удобных для обозрения при хранении товара на полках или стеллажах. В определенных случаях количество единиц товара в одном ящике играет важную роль для посредника. Если в ящике слиш¬ком много единиц товара, создается проблема множества разрозненных ящичных партий. А если в ящике слишком мало реферат по социология управления , производитель не имеет возмож¬ности установить достаточно высокую скидку за коли¬чество. Кроме того, возрастают расходы посредника по обработке товара.

Работа по планированию н организации каналов сбы¬та включает в себя три основных этапа. Поставщик то¬варов промышленного.назначения должен, прежде всего, провести анализ, направленный на выделение видов и подвидов работ, которые следует выполнить для прода¬жи его товаров и их беспрепятственного продвижения на рынок. Он должен выявить и правильно истолковать воздействие различных факторов на выполнение этих .работ. После этого oн должен решить, какие виды аген¬тов или торговых' подразделений способны наиболее эф¬фективно выполнить задачи, которые он перед ними по¬ставит. Наконец, он должен выбрать индивидуальных представителей каждого вида сбытовых органов, наибо¬лее подходящих для выполнения его конкретных задач, и установить с ними деловые отношения.
Вряд ли ассортиментная политика когда-либо стал¬кивались с задачей создания заново всей системы кана¬лов сбыта. Гораздо чаще возникает необходимость при¬способления уже существующей системы к меняющимся условиям рынка или целям сбыта. Работа по приспособ¬лению существующего канала, естественно, труднее, чем создание новой системы. Даже на ранних стадиях планирования и анализа руководитель службы сбыта, скорее всего, обнаружит, что на его мышление влияет тенден¬ция считать уже существующую структуру самой верной. Представляя себе требующуюся ему систему каналов сбыта, он сталкивается с неизбежностью столь глубокой ломки существующих сбытовых органов, которая неми¬нуемо приведет к серьезному понижению объема сбыта, ухудшению положения его фирмы на рынке и падению прибылей. Во многих случаях приходится действовать осторожно и постепенное воздвигая новую сбытовую структуру по частям и в течение значительного времени.

Факторы, влияющие на выбор каналов сбыта
Одни из факторов, оказывающих влияние на выбор и организацию каналов сбыта, проистекают из характе¬ра конкретного рынка, другие связаны с особенностями самого товара, третьи — с родом деятельности и поло¬жением фирмы. Некоторые из факторов настолько свя¬заны с индивидуальными особенностями поставщиков товаров промышленного назначения, что их нецелесооб¬разно обсуждать'.

Как администраторы, так и специалисты по сбыту зачастую слишком узко подходят к проблеме каналов сбыта. Многие из них рассматривают термин «каналы распределения» как комплекс взаимоотношений между промышленной фирмой и торговыми предприятиями, не входящими в ее структуру, с помощью которых произ¬водимые фирмой товары поступают на рынок. При этом из поля зрения ускользает та часть организационной структуры самого производителя товаров, которая зани¬мается сбытом.
В более широком смысле под организацией сбыта по¬нимается как собственная система сбытовых органов каналы распределения , так и не относящиеся к ней независимые агенты или предприятия, занимающиеся сбытом ее товаров. С этой точки зрения комплекс внешних взаимоотношений может рассматриваться как продолжение собственных сбытовых органов промышленной фирмы. Элементы, из которых состоят каналы сбыта, надо не только выбирать, но и управлять их отношениями с поставщиками и меж¬ду собой. Персонал внешних сбытовых органов должен получать информацию и проходить подготовку; должны приниматься меры до стимулированию его деловой ак¬тивности и компенсации услуг. Его работа должна по¬стоянно контролироваться и направляться.
Характер отношений с каналами сбыта
В сущности, отношения между элементами , состав¬ляющими канал распределения, не отличаются от отно¬шений между элементами любой другой организацион¬ной структуры. Любая организация представляет собой сплав конфликтов и сотрудничества. Она состоит из лю¬дей и структурных подразделений , объединенных и со¬гласившихся на некоторые ограничения свободы дейст¬вий во имя достижения конкретной общей цели. Однако каждый из элементов приходит в организацию со своими индивидуальными интересами и целями, которые во мно¬гих случаях противоречат интересам м целям других элементов этой организации, и до некоторой степени об¬щим целям всей организации.

Теперь вы готовы к постановке целей и задач вашего предприятия. Однако об этом мы поговорим в одной из следующих статей, а сейчас остановимся на наверняка интересующем вас вопросе:
11. Социально-культурные факторы (обычно учитываются традиции и система ценностей общества, существующая культура потребления товаров и услуг, имеющиеся стереотипы поведения людей и т.п.)
12. Природные и экологические факторы (принимается в расчет климатическая зона, в которой работает ваше предприятие, состояние окружающей среды, отношение общественности к защите окружающей среды и т.п.)
13. И, наконец, международные факторы (среди них учитывается уровень стабильности в мире, наличие локальных конфликтов и т.п.)
Далее, как и в первом случае, вы заполняете таблицу (таблица 2): в первый столбец вы записываете параметр оценки, а во второй и третий — существующие возможности и угрозы, связанные с этим параметром. Примеры в таблице помогут вам разобраться с составлением списка возможностей и угроз вашего предприятия.
Таблица 3. Матрица SWOT-анализа
Заполнив эту матрицу (в чем, мы надеемся, вам помогут предложенные нами примеры), вы обнаружите, что:
1. определили основные направления развития вашего предприятия (ячейка 1, показывающая, как Вы можете воспользоваться открывающимися возможностями);
2. сформулировали основные проблемы вашего предприятия, подлежащие скорейшему решению для успешного развития вашего бизнеса (остальные ячейки таблицы 3).
Откуда взять информацию для проведения SWOT-анализа?
На самом деле большая часть необходимой для проведения SWOT-анализа информации уже имеется в вашем распоряжении. В основном это, конечно, данные о сильных и слабых сторонах вашего предприятия. Все, что вам нужно сделать — это собрать все эти разрозненные факты (взяв отчеты бухгалтерии, отделов производства и продаж, переговорив с вашими работниками, владеющими необходимой информацией ) и упорядочить их. Будет лучше, если вы сможете привлечь к сбору и анализу данной информации нескольких ключевых сотрудников вашего предприятия, так как в одиночку легко упустить какую-либо важную деталь.
Подробнее об источниках и методах сбора информации, которая может вам понадобиться для проведения SWOT-анализа, мы расскажем в следующих статьях. А теперь — подведем итог всему вышесказанному.
Резюме
SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон вашего предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).
SWOT-анализ позволит вам выбрать оптимальный путь развития вашего бизнеса, избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся в вашем распоряжении ресурсы.
Процедура проведения SWOT-анализа в общем виде сводится к заполнению матрицы, в которой отражаются и затем сопоставляются сильные и слабые стороны вашего предприятия и возможности и угрозы рынка. Это сопоставление позволяет вам определить, какие шаги могут быть предприняты для развития вашего предприятия, а также какие проблемы вам необходимо срочно решить.

После этого из всего списка сильных и слабых сторон вашего предприятия вам необходимо выбрать наиболее важные (самые сильные и самые слабые стороны) и записать их в соответствующие ячейки матрицы SWOT-анализа (рисунок 2). Оптимально, если вы сможете ограничиться 5-10 сильными и таким же количеством слабых сторон, чтобы не испытывать трудностей при дальнейшем анализе.
Итак, вы уже проделали значительную часть работы по SWOT-анализу своего предприятия. Перейдем ко второму шагу — определению возможностей и угроз.
Шаг 2. Определение рыночных возможностей и угроз
Второй шаг SWOT-анализа — это своеобразная «разведка местности» — оценка рынка. Этот этап позволит вам оценить ситуацию вне вашего предприятия и понять, какие у вас есть возможности, а также каких угроз следует опасаться (и, соответственно, заранее к ним подготовиться).
Методика определения рыночных возможностей и угроз практически идентична методике определения сильных и слабых сторон вашего предприятия:
1. Составьте перечень параметров , по которому вы будете оценивать рыночную ситуацию;
2. По каждому параметру определите, что является возможностью, а что — угрозой для вашего предприятия;
3. Из всего перечня выберите наиболее важные возможности и угрозы и занесите их в матрицу SWOT-анализа.
Перейдем к примеру.
За основу при оценке рыночных возможностей и угроз вы можете взять следующий список параметров:
1. Факторы спроса (здесь целесообразно принять во внимание емкость рынка, темпы его роста либо сокращения, структуру спроса на продукцию вашего предприятия и т.п.)
2. Факторы конкуренции (следует учитывать количество ваших основных конкурентов, наличие на рынке товаров-заменителей, высоту барьеров входа на рынок и выхода с него, распределение рыночных долей между основными участниками рынка и т.п.)
3. Факторы сбыта (необходимо уделить внимание количеству посредников, наличию сетей распределения, условиям поставок материалов и комплектующих и т.п.)
Конечно, информацию о рынке (возможностях и угрозах) получить несколько сложнее. Но и здесь положение не безвыходное. Вот несколько источников, из которых вы можете почерпнуть полезные сведения:
4. результаты маркетинговых исследований, обзоры вашего рынка, которые иногда публикуются в некоторых газетах (например, «Деловой Петербург», «Ведомости» и др.) и журналах (например, «Практический маркетинг», «Эксклюзивный маркетинг» и т.п.);
5. Экономические факторы (учитывается курс рубля (доллара, евро), уровень инфляции, изменение уровня доходов населения, налоговая политика государства и т.п.)
6. Политические и правовые факторы (оценивается уровень политической стабильности в стране, уровень правовой грамотности населения, уровень законопослушности, уровень коррумпированности власти и т.п.)
7. отчеты и сборники Госкомстата и Петербургкомстата (информация о численности населения, уровне смертности и рождаемости, половозрастной структуре населения и другие полезные данные);
8. наконец, всю необходимую информацию вы можете получить, заказав маркетинговое исследование у специализированной компании.
9. Научно-технические факторы (обычно принимается во внимание уровень развития науки, степень внедрения инноваций (новых товаров, технологий) в промышленное производство, уровень государственной поддержки развития науки и т.п.)
10. Социально-демографические факторы (следует учесть численность и половозрастную структуру населения региона, в котором работает ваше предприятие, уровень рождаемости и смертности, уровень занятости населения и т.п.)

Итак, мы определили, что должен представлять собой результат SWOT-анализа. Теперь поговорим о том, как прийти к этому результату.
От слов — к делу
Шаг 1. Определение сильных и слабых сторон Вашего предприятия
Первый шаг SWOT-анализа — оценка ваших собственных сил. Первый этап позволит вам определить, каковы сильные стороны и недостатки вашего предприятия.
Для того чтобы определить сильные и слабые стороны вашего предприятия, вам необходимо:
1. Составить перечень параметров, по которому вы будете оценивать свое предприятие;
2. По каждому параметру определить, что является сильной стороной вашего предприятия, а что — слабой;
3. Из всего перечня выбрать наиболее важные сильные и слабые стороны вашего предприятия и занести их в матрицу SWOT-анализа (рисунок 2).
Проиллюстрируем эту методику примером.
Для оценки своего предприятия Вы можете воспользоваться следующим списком параметров:
1. Организация (здесь может оцениваться уровень квалификации ваших сотрудников, их заинтересованность в развитии вашего предприятия, наличие взаимодействия между отделами вашего предприятия и т.п.)
2. Производство (могут оцениваться ваши производственные мощности, качество и степень износа оборудования, качество выпускаемого вами товара, наличие у вас патентов и лицензий (если они необходимы), себестоимость вашей продукции, надежность каналов поставки сырья и материалов и т.п.)
3. Финансы (могут оцениваться издержки производства, доступность капитала, скорость оборота капитала, финансовая устойчивость вашего предприятия, прибыльность вашего бизнеса и т.п.)
4. Инновации (здесь может оцениваться частота внедрения новых продуктов и услуг на вашем предприятии, степень их новизны (незначительные либо кардинальные изменения), сроки окупаемости средств, вложенных в разработку новинок и т.п.)
5. Маркетинг (здесь можно оценивать качество ваших товаров/услуг (как это качество оценивают ваши потребители), известность марки, полноту ассортимента, уровень цен, эффективность рекламы, репутацию вашего предприятия, эффективность применяемой модели сбыта, ассортимент предлагаемых вами дополнительных услуг, квалификацию обслуживающего персонала).
Далее вам следует заполнить таблицу 1. Делается это следующим образом: в первый столбец вы записываете параметр оценки, а во второй и третий — те сильные и слабые стороны вашего предприятия, которые существуют в этой области. Для вас мы привели в таблице 1 несколько примеров сильных и слабых сторон по параметрам «Организация» и «Производство».

Даже если вы уверены, что и так прекрасно обо всем осведомлены, мы все же советуем вам провести SWOT-анализ, так как в этом случае он поможет структурировать имеющуюся информацию о предприятии и рынке и по-новому взглянуть на текущую ситуацию и открывающиеся перспективы.
Как провести SWOT-анализ
В целом, проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы, изображенной на табл. 2, т.н. «матрицы SWOT-анализа». В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны Вашего предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.
Сильные стороны вашего предприятия — то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая вам дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся у вас опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой вами продукции, известности вашей торговой марки и т.п.
Слабые стороны вашего предприятия — это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что вам пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит вас в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.
Рыночные возможности — это благоприятные обстоятельства, которые ваше предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций ваших конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства вашей продукции, рост уровня доходов населения и т.п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать ваше предприятие.
Рыночные угрозы — события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на ваше предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.
Обратите внимание: один и тот же фактор для разных предприятий может быть как угрозой, так и возможностью. Например, для магазина, торгующего дорогими продуктами, рост доходов населения может быть возможностью, так как приведет к увеличению числа покупателей. В то же время, для магазина-дискаунтера тот же фактор может стать угрозой, так как его покупатели с ростом зарплат могут перейти к конкурентам, предлагающим более высокий уровень сервиса .

Вы когда-нибудь задумывались о том, что делает перед боем хороший военачальник? Он изучает поле предстоящей битвы, выискивая все выигрышные возвышенности и опасные болотистые места, оценивает свои силы и силы противника. Если он этого не сделает, он обречет свою армию на поражение.

В бизнесе работают те же принципы. Бизнес — это нескончаемая череда мелких и крупных сражений. Если перед битвой вы не оцените сильные и слабые стороны вашего предприятия, не определите рыночные возможности и угрозы (те самые неровности местности, которые приобретают огромное значение в разгар боя), ваши шансы на успех резко уменьшатся.
Для того чтобы получить ясную оценку сил вашего предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ.
SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон вашего предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).
Сильные стороны (Strengths) — преимущества вашей организации;
Слабости (Weaknesses) — недостатки вашей организации;
Возможности (Opportunities) — факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества Вашей организации на рынке;
Угрозы (Threats) — факторы, которые могут потенциально ухудшить положение вашей организации на рынке.
Применение SWOT-анализа позволит вам систематизировать всю имеющуюся информацию и, видя ясную картину «поля боя», принимать взвешенные решения, касающиеся развития вашего бизнеса.
SWOT-анализ в маркетинговом плане Вашего предприятия
SWOT-анализ — это промежуточное звено между формулированием миссии вашего предприятия и определением его целей и задач. Все происходит в такой последовательности (см. табл. 1):
1. Вы определили основное направление развитие своего предприятия (его миссию)
2. Затем вы взвешиваете свои силы и оцениваете рыночную ситуацию, чтобы понять, сможете ли вы двигаться в указанном направлении и каким образом это лучше сделать (SWOT-анализ);
3. После этого вы ставите перед своим предприятием цели, учитывая его реальные возможности (определение стратегических целей вашего предприятия, которому будет посвящена одна из следующих статей).
Итак, после проведения SWOT-анализа вы будете более четко представлять себе преимущества и недостатки своего предприятия, а также ситуацию на рынке. Это позволит вам выбрать оптимальный путь развития, избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся в вашем распоряжении ресурсы, попутно пользуясь предоставленными рынком возможностями.

На описанный выше процесс определения лидером причин случившегося влияют атрибутивные регуляторы или помехи, искажающие его восприятие и заставляющие лидера быть непоследовательным в своем поведении. Чем больше поведение подчиненного видится лидеру, как результат его личностных характеристик «внутренние причины», тем больше лидер возлагает на подчиненного ответственности за результаты. В этом случае отдельные черты личности подчиненного становятся атрибутивными помехами.
Исследования свидетельствуют, что руководителям свойственно приписывать успех в работе у женщин внешним причинам, а неудачи внутренним. По-другому рассуждают руководители в отношении работников мужского пола.
Данная модель атрибутивного лидерства имеет существенные отличия от раннее рассмотренных традиционных моделей, являющихся излишне описательными и, главное, не отвечающих на вопрос, почему.
В модели имеются две важные связки. Первая связка отражает стремление лидера определить причины плохой работы. Этот поиск регулируется тремя типами информации о поведении подчиненного: отличительные особенности, последовательность и степень уникальности. Вторая связка отражает ответное лидерское поведение, являющееся следствием того, что, по мнению лидера, является причиной плохой работы. Взаимосвязь между установленными лидером причинами результатов работы и его последующим поведением определяется тем, кто, по мнению лидера должен нести ответственность за происшедшее. Если лидер считает, что причины носят внутренний характер, то ответственность, по его мнению, должен, нести подчиненный, и к нему принимаются соответствующие меры.
Приводимые ниже результаты исследований по данной модели представляют большой практический интерес:
• подчиненные склонны видеть причины их плохой работы вне, а руководители- в подчиненных;
• руководители, склонные отдавать предпочтение внутренним причинам при объяснении плохой работы подчиненных, обычно проявляют большую пунктуальность и направляют свое воздействие непосредственно на подчиненных;
• плохая работа подчиненного в прошлом, согласно всем трем типам информации, скорее всего, приведет к выявлению руководителем внутренних причин;
• серьезность сложившейся ситуации приводит руководителя, скорее всего к выявлению внутренних причин и к высокой степени пунктуальности в ответных мерах;
• уклонение «с объяснением» подчиненного от ответственности или его извинения за случившееся делает руководителя менее суровым и пунктуальным в ответном поведении;
• неизменный уровень выполнения работы переключает внимание руководителя с причин, связанных со способностями подчиненного, на причины, имеющие отношение к количеству прилагаемых усилий [13, c. 97].
Последующие исследования показали, что в рамках данной модели, скорее всего, происходит не воздействие лидера на поведение подчиненного, а взаимодействие между лидером и подчиненным, то есть подчиненный своей реакцией на меры руководителя оказывает влияние на последующее поведение последнего.
При этом в зависимости от эффективности лидерства, спираль отношений лидер последователь может раскручиваться вверх «отношения дают большой эффект» или вниз «отношения дают меньший эффект». Последнее может, в конечном счете, привести к разрыву отношений между участниками: увольнению работника или уходу руководителя.

1.3 Современные модели лидерства
Концепция атрибутивного лидерства.
Данная концепция опирается на теорию атрибуции, объясняющую причинно-следственную связь между тем, что произошло, и тем, что люди считают причиной происшедшего. Атрибутивный подход к лидерству исходит из того, что выводы лидера в равной мере, как и поведение последователей, обусловлено реакцией лидера на поведение последних. Наблюдая за работой подчиненных, лидер получает информацию о том, как она выполняется. В зависимости от этого он делает свои выводы о поведении каждого из работников и выбирает стиль своего поведения таким образом, чтобы адекватно реагировать на поведение подчиненного. Например, если лидер приписывает плохие результаты работы подчиненного его лености, то за этим может последовать выговор. Если же лидер считает, что виной являются внешние по отношению к подчиненному факторы, например, резко возросший объем работы, то лидер постарается решить проблему по-другому.
Рассматриваемый подход предполагает, что знание причин, создавших ситуацию, усиливает лидерское понимание и способность предсказать реакцию людей на ситуацию. Концепции и модели, разработанные на этой основе, пытаются ответить на вопрос, почему люди ведут себя так, а не иначе. При этом учитывается то, что в большинстве случаев лидер не имеет возможности непосредственно наблюдать за работой подчиненного.
В рамках данного подхода лидер главным образом выполняет работу информационного процессора. Он ведет поиск информационных подсказок, помогающих ему ответить на вопрос, почему-то или иное происходит. Найденное таким образом объяснение причин направляет его лидерское поведение.
Определение лидером причин поведения подчиненного базируется на трех составляющих: личность, сама работа, организационное окружение или обстоятельства.
В поиске причин лидер пытается получить три различных вида информации о поведении подчиненного, степень отличия, последовательность и степень уникальности. Первое - связано с желанием руководителя понять связь между поведением и работой с той точки зрения, насколько данное поведение можно приписать отличительным особенностям задания. Во-вторых, лидера интересует то, насколько подчиненный последователен в проявлении данного поведения или как часто такое поведение у него проявляется. И, наконец, лидер учитывает, насколько другие подчиненные ведут себя таким же образом. То есть, является ли данное поведение уникальным, характерным для одного подчиненного или наблюдается у многих.

Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные руководители низового звена уделяли внимание, прежде всего, человеческим аспектам проблем, стоящих перед их подчиненными, и создавали отношения, основанные на взаимопомощи. Они продуманно разделяли подчиненных на производственные группы и ставили перед ними усложненные задачи. Они использовали групповое руководство вместо традиционных индивидуальных бесед с подчиненными [7, c. 69].
Несколько различий в подходе к определению оптимального способа достижения эффективности организации.
Автократичный подход. В дополнение к предложениям в рамках теории «Х» сторонники автократичного и ориентированного на работу метода утверждают, что:
1. Автократичный стиль руководства, особенно благосклонная автократичность, более эффективен, так как подкрепляет единоличную власть на подчиненных, побуждая их к достижению целей организации.
2. Сосредоточение на работе дает максимальную производительность, потому что руководитель может многое сделать для повышения эффективности труда, в то время как изменить человеческую натуру, он бессилен.
Авторитарный руководитель считает, что приведенное ниже соотношение между стилем руководства и производительностью верно для всех случаев.
Увеличение Минимизирует Увеличивает Повышает
власти ошибки эффективность качество работы
руководителя руководства организации
Подход с позиций человеческих отношений. В дополнение к предложениям в рамках теории «У» сторонники демократичного, ориентированного на человека стиля руководства считают, что:
1. Если не принять вовремя меры, то власть исполнителя может увеличиться до такой степени, что подорвет влияние руководителя и создаст в организации дополнительные проблемы.
2. Ориентированный на человека подход обеспечивает максимальную производительность потому, что люди, непосредственно выполняющие работу, более вех способны перестроить ее таким образом, чтобы добиться наибольшей Счастье и одиночество . Эффективность, искусственно навязанная экспертами сверху, часто встречает такое сопротивление, что сводит на нет ее выгоды. Кроме того, ориентированный на человека стиль руководства увеличивает удовлетворенность сотрудников [16, c. 198].
Те, кто считает, что демократичный, или ориентированный на человека, стиль всегда предпочтительнее, чем авторитарный, исходят из того, что между удовлетворенностью и производительностью существуют причинные отношения. Они рассуждают так:
Стиль руководства Влияет Влияет на качество
на удовлетворенность работы организации

Руководитель с либеральным стилем руководства практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлена полная самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества. Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить принятое им ранее решение, особенно если это угрожает его популярности (таблица 1).
Таблица 1

Влияние стилей управления на эффективность работы групп в течение продолжительного времени исследовали и немецкие ученые. Было установлено, что результативность труда постоянно повышалась у коллектива, где преобладал демократический стиль руководства, снижение эффективности – у коллектива с либеральным и авторитарным стилем [3, c. 112].
Сравнивая группы с высокой и с низкой производительностью труда в различных организациях можно сказать, что разницу в производительности объясняет стиль лидерства. Оказалось, что стиль управления, сосредоточенный на человеке, из-за характера ситуации часто не способствовал повышению производительности труда и не всегда являлся оптимальным поведением руководителя. Аналогично континууму по теориям «Х» и «У» МакГрегора руководители групп с высокой и низкой производительностью классифицировались по континууму, находящемуся в пределах от одной крайности – сосредоточенные на работе (теория «Х») до другой – сосредоточенные на человеке (теория «У»). Этот континуум представлен на рис. 4.
Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные руководители низового звена уделяли внимание, прежде всего, человеческим аспектам проблем, стоящих перед их подчиненными, и создавали отношения, основанные на взаимопомощи. Они продуманно разделяли подчиненных на производственные группы и ставили перед ними усложненные задачи . Они использовали групповое руководство вместо традиционных индивидуальных бесед с подчиненными [24, c. 55].
Руководитель, сосредоточенный на работе, также известный как руководитель, ориентированный на задачу, прежде всего, заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда. Классическим примером руководителя, сосредоточенного на работе служит Фредерик У. Тейлор. Тейлор строил задачу по техническим принципам эффективности и вознаграждал рабочих , которые перевыполняли квоту, тщательно рассчитанную на основе измерения потенциального выпуска продукции.
В противоположность этому, первейшей заботой руководителя, сосредоточенного на человеке, являются люди. Он сосредоточивает внимание на повышении производительности труда путем совершенствования человеческих отношений: делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень производительности труда. Он активно считается с нуждами подчиненных, помогает им решать проблемы и поощряет их профессиональный рост.
На основании своих исследований, Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства неизменно будет ориентированным либо на работу, либо на человека. Не встретилось ни одного руководителя, кто бы проявлял оба эти качества в значительной степени и одновременно. Результаты также показали, что стиль руководства, сосредоточенный на человеке, почти во всех случаях способствовал повышению производительности труда.
Позднее было установлено, что каждый из указанных стилей “в чистом виде” встречается редко.
Руководители, относящиеся к системе 1 (эксплуататорско-авторитарные) имеют характеристики автократа.
Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением и в некоторых случаях  наказанием.
Руководители системы 3, называемой консультативной, проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеется двустороннее общение и некоторая степень доверия между руководителями и подчиненными. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными.
Система 4 подразумевает групповые решения и участие работников в принятии решений. По мнению Лайкерта, она  самая действенная. Эти руководители полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения между руководителем и подчиненными дружеские и взаимно доверительные. Принятие решений в высшей степени децентрализовано. Общение двусторонне и нетрадиционное. Кроме того, они ориентированы на человека, в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу.

Авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако на другой чаше весов были низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления, большая агрессивность, проявляемая как к руководителю, так и к другим членам группы, большая подавляемая тревога и одновременно  более зависимое и покорное поведение. По сравнению с демократичным руководством, при либеральном объем работы уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры, и в опросах выражается предпочтение демократичному руководителю.
Более поздние исследования не полностью подтвердили выводы о том, что автократичное руководство обеспечивало более высокую продуктивность, но более низкую степень удовлетворенности, чем демократичное [7, c. 198].
Демократический стиль руководства
Представление демократичного руководителя МакГрегор назвал теорией руководителя “Y”, ее содержание сводится к следующим позициям:
1. Труд – процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.
2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.
3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.
4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.
Благодаря этим предположениям демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным [16, c. 345].
Руководитель, использующий преимущественно демократический стиль, стремится решать вопросы коллегиально, информировать подчиненных о положении дел, правильно реагировать на критику. В общении с подчиненными вежлив и доброжелателен, находится в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет подчиненным. Требователен, но справедлив. В подготовке к реализации управленческих решений принимают участие члены коллектива. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Демократичный менеджер при проведении деловых совещаний размещается, как правило, в середине групп. Это создает непринужденную обстановку при обсуждении проблем развития организации.