Пару лет назад я писал о сходствах в работе ИТ-руководителя и руководителя ИТ-компании (http://www.osp.ru/cio/2007/09/4366153/). Хочу сказать теперь и о различиях.

Главное, на мой взгляд, различие - в мотивации: глава ИТ-компании гораздо более заинтересован в том, чтобы хозяйствовать экономно, снижая операционные издержки, оптимизируя бизнес-процессы ИТ-организации, повышая производительность труда специалистов, заключая выгодные для своей ИТ-организации контракты с партнерами (поставщиками технологий и услуг) и пр. ИТ-руководители нередко более нацелены на освоение бюджетов и их увеличение (по сути, на их "раздувание"), а не на их рачительное использование - уменьшение затрат и/или повышение эффективности ИТ-организации, улучшение качества ее услуг.

Еще одно существенное различие - в отношениях с клиентами. Глава ИТ-компании прекрасно понимает, что клиенты - это его всё, что успех бизнеса в условиях рыночной конкуренции целиком и полностью зависит от грамотно выстроенных отношений с клиентами. ИТ-руководители зачастую слишком мало внимания уделяют укреплению отношений с бизнес-заказчиками (на выяснение их потребностей, поиск путей к их удовлетворению, повышение лояльности, расширение круга бизнес-заказчиков и пр.), а также на оценку их рентабельности или хотя бы оценке затрат на обслуживание отдельных структурных единиц, бизнес-процессов или на реализацию отдельных проектов.

Также сильно отличается степень ответственности за результаты своей деятельности. Глава ИТ-компании будет нести весьма суровую ответственность за свой неуспех, вплоть до уголовной. Я уж не говорю о финансовой и социальной ответственности. ИТ-руководитель в случае неуспеха просто уволится и будет искать другую работу. Я не слышал ни об одном случае, когда кто-нибудь из ИТ-директоров сколько-нибудь серьезную ответственность за бездарно растраченные деньги, или за полученные взятки ("откаты"), или за другие неприглядные дела.

Возможно, бизнес-руководители и владельцы предприятий стремятся вывести ИТ-подразделения на аутсорсинг (или хотя бы на инсорсинг) именно для того, чтобы повысить степень ответственности ИТ-руководителей, чтобы стимулировать их к более экономному ведению ИТ-хозяйства. Топ-менеджеры бизнеса хотят, чтобы руководители уровня CIO разделили с ними ответственность за успех или неудачу.

ИТ-руководители предприятий в один голос заявляют о том, что цена ошибки при осуществлении каких-либо закупок сегодня, в период кризиса существенно возрастает.

Это легко объяснимо. Предприятия практически всех отраслей сейчас испытывают острую нехватку финансирования. В подобных условиях бизнес будет вести себя скорее не как рачительный, дальновидный хозяин, а как скряга, скурпулезно оценивающий любые расходы и болезненно воспринимающий даже мелкие просчеты, приведшие к тому, что данные, конкретные инвестиции (пусть даже небольшие) не окупились. Тем более сильное разочарование бизнес (точнее, топ-менеджеры) испытают, когда узнают о том, что сделанные затраты ни к чему не привели, потому что менеджер, который рекомендовал произвести закупку, ошибся, и теперь необходимо выложить дополнительную сумму на «правильное» приобретение.

Если решение касается ИТ или услуг в этой области, то для ИТ-директора (даже если решение принимал не он, а кто-то из его подчиненных) последствия наверняка будут, причем, очевидно, неприятные. В лучшем случае все закончится вызовом «на ковер» к начальству и разговором с руководством на повышенных тонах. Худшим исходом в период кризиса может стать увольнение ИТ-руководителя. Согласитесь,

Начальство вряд ли устроят объяснения относительно того, что технологии новые, незнакомые или что коварный ИТ-поставщик «развел» на ненужные траты или вовсе нарушил контракт. Какими ни были бы причины ошибки, в любом случае отвечать придется ИТ-директору.

Означает ли это, что на время кризиса ИТ-директору стоит вообще отказаться от приобретений технологий и услуг? Как говорится, волков бояться – в лес не ходить. Да и вряд ли получится полностью обойтись без новых контрактов или продления имеющихся.

Чтобы избежать серьезных ошибок при закупках ИТ, необходима хорошо поставленная «разведка» - технологическая, экономическая и юридическая, причем желательно, чтобы она велась заблаговременно, задолго до начала кризиса.

Необходима технологическая "разведка" - сбор и анализ информации о новых технологиях и решениях, их клиентах, опыте использования (особенно в той отрасли, в которой работает данное предприятие), их эффекте для бизнеса. Весьма желательно было задолго до кризиса оценить возможности технологий и их потенциал при использовании на данном предприятии.

Необходима также экономическая "разведка" - сбор и анализ сведений о поставщиках технологий и их партнерах и ключевых клиентах (российских и международных; особенно важно обращать пристальное внимание на референтных клиентов, определив для себя степень доверия к ним), их структуре собственности, финансовом положении, особенностях организации работы в клиентами как до, так и после заключения контрактов и пр. Очень важно понять, планируется ли у поставщика или его партнера, с которым, возможно, предстоит работать, смена собственника или бизнес-стратегии. Также очень важно узнать, какие ключевые специалисты поставщика или партнера обладают высокой компетенцией и каковы перспективы привлечения их работе с данным предприятием.

Наконец, нужна и юридическая "разведка" - сбор и анализ информации об особенностях заключения контрактов, подобных тому, что планируется заключить, особенностях контрактов предполагаемых поставщиков, их клиентов, возможных юридических и фактических последствиях контрактов, потенциальных санкций и пр. Определенную помочь в оценке юридических рисков наверняка смогут оказать и штатные юристы предприятия. Если их нет, желательно проконсультироваться хотя бы с коллегами-менеджерами, отвечающими за закупки.

Очевидно, что поскольку цена выбора высока, а решение по выбору нужно принимать быстро, опираться придется в первую очередь на собственный опыт ИТ-руководителя и его подразделения. Если речь идет о приобретении систем, имеющих конкретного заказчика со стороны бизнеса, желательно постараться сделать так, чтобы он разделил с ИТ-руководителем ответственность за приобретение. По крайней мере, необходимо заручиться его поддержкой - союзников никогда не бывает много.