Пару лет назад я писал о сходствах в работе ИТ-руководителя и руководителя ИТ-компании (http://www.osp.ru/cio/2007/09/4366153/). Хочу сказать теперь и о различиях.

Главное, на мой взгляд, различие - в мотивации: глава ИТ-компании гораздо более заинтересован в том, чтобы хозяйствовать экономно, снижая операционные издержки, оптимизируя бизнес-процессы ИТ-организации, повышая производительность труда специалистов, заключая выгодные для своей ИТ-организации контракты с партнерами (поставщиками технологий и услуг) и пр. ИТ-руководители нередко более нацелены на освоение бюджетов и их увеличение (по сути, на их "раздувание"), а не на их рачительное использование - уменьшение затрат и/или повышение эффективности ИТ-организации, улучшение качества ее услуг.

Еще одно существенное различие - в отношениях с клиентами. Глава ИТ-компании прекрасно понимает, что клиенты - это его всё, что успех бизнеса в условиях рыночной конкуренции целиком и полностью зависит от грамотно выстроенных отношений с клиентами. ИТ-руководители зачастую слишком мало внимания уделяют укреплению отношений с бизнес-заказчиками (на выяснение их потребностей, поиск путей к их удовлетворению, повышение лояльности, расширение круга бизнес-заказчиков и пр.), а также на оценку их рентабельности или хотя бы оценке затрат на обслуживание отдельных структурных единиц, бизнес-процессов или на реализацию отдельных проектов.

Также сильно отличается степень ответственности за результаты своей деятельности. Глава ИТ-компании будет нести весьма суровую ответственность за свой неуспех, вплоть до уголовной. Я уж не говорю о финансовой и социальной ответственности. ИТ-руководитель в случае неуспеха просто уволится и будет искать другую работу. Я не слышал ни об одном случае, когда кто-нибудь из ИТ-директоров сколько-нибудь серьезную ответственность за бездарно растраченные деньги, или за полученные взятки ("откаты"), или за другие неприглядные дела.

Возможно, бизнес-руководители и владельцы предприятий стремятся вывести ИТ-подразделения на аутсорсинг (или хотя бы на инсорсинг) именно для того, чтобы повысить степень ответственности ИТ-руководителей, чтобы стимулировать их к более экономному ведению ИТ-хозяйства. Топ-менеджеры бизнеса хотят, чтобы руководители уровня CIO разделили с ними ответственность за успех или неудачу.

ИТ-руководители любят порассуждать о роли и месте CIO в бизнесе. Они уверены, что бизнес должен уделять ИТ и CIO больше внимания и денег. К сожалению, аналитики подогревают подобные настроения.

Я глубоко убежден, что роль и место ИТ-руководителя и ИТ-службы на отдельно взятом предприятии определяется двумя факторами: во-первых, тем, какое место бизнес отводит информационным технологиям и ИТ-персонам, и во-вторых, лидерскими и менеджерскими качествами, которыми обладает ИТ-руководитель данного предприятия, а также его пониманием ключевых аспектов конкретно взятого бизнеса. Следовательно, разглагольствовать о том, что бизнес должен отводить ИТ более высокую роль, чем сейчас, малопродуктивно: как гласит восточная пословица, сколько ни говори «халва», от этого во рту слаще не станет. На мой взгляд, гораздо важнее добиться формирования слоя «правильных» ИТ-лидеров, ставящих в главу угла интересы предприятия, на котором они работают, и его владельцев, тогда они «отвоюют» для себя достойные роли.

Впрочем, «правильное» лидерство — лишь половина проблемы. Вторая половина упирается в платежеспособный спрос на ИТ со стороны бизнеса. Очень похоже, что подавляющее большинство топ-менеджеров и владельцев бизнеса (по крайней мере, в России не воспринимают ИТ как сколько-нибудь серьезный инструмент управления бизнесом. Зачастую их «осязание» информационных технологий заканчивается набором программ на личном ноутбуке и средствами коммуникации.

На мой взгляд, корень проблем, связанных с формированием спроса бизнеса на ИТ, кроется в мотивации бизнес-руководителей к тому, чтобы внедрять и эффективно использовать ИТ. Да, не всякий руководитель дружит с компьютером, но это дело поправимое: если понадобится - подружится. Осваивают же менеджеры дорогие автомобили, нашпигованные всякими новшествами (те же "Мерседесы" S-класса), значит и ИТ освоят, если захотят.

Мотивация предприятий к тому, чтобы осваивать ИТ, была слаба, пока рынок быстро рос. В самом деле, зачем внедрять инновации, если бизнес растет, как на дрожжах, а деньги и так текут ручьем? Главное - не допустить серьезных финансовых "пробоин" в бизнесе и поддержать его рост, в том числе средствами ИТ.

Сейчас рынок не растет. В такой ситуации могли бы выручить квалификация персонала и передовые методы организации бизнеса, которые позволяют добиваться высоких результатов с низкими издержками, но чтобы внедрять их, сейчас нет денег. В результате полстраны сидит и ждет, когда подорожает нефть, и все возвратится на круги своя. Да, нефть когда-нибудь подорожает. Но смогут ли тогда российские предприятия устоять в конкуренции с западными, издревле заботящимися об эффективности? Это большой вопрос...

Альтернативным, точнее, «искусственным» способом стимулирования спроса бизнеса на ИТ, на мой взгляд, выступают взятки («откаты»). В каком-то смысле взяточничество — это попытка ИТ-поставщиков искусственно стимулировать спрос предприятий на ИТ, пусть и в обход ключевых персон бизнеса. Если бы заинтересованность бизнеса в ИТ была бы выше, взяточничества среди ИТ-директоров было бы меньше.

Как бы там ни было, я ни в коей мере не хочу оправдывать при этом взяточников - пусть они получат то, что заслуживают. Тем не менее, еще раз подчеркну: проблема взяточничества в сфере ИТ далеко не однозначна, и причина ее - не только в продажности некоторых ИТ-руководителей.

Здравомыслящие бизнес-руководители убеждены, что будущее — за здравым, прагматичным использованием ИТ: нужно использовать их (следовательно, и инвестировать в них) ровно настолько, насколько серьезно эти технологии повлияют на доходы предприятия, его руководства и владельцев. Но тут есть еще одна проблема: во многих компаниях влияние ИТ на бизнес оценивается весьма и весьма поверхностно, следовательно, и эффект от реального влияния может серьезно расходиться с предварительными оценками.

Проблема формирования спроса бизнеса на ИТ еще и в том, что сейчас в России нет авторитетных и относительно независимых источников (журналов или иных источников), из которых топ-менеджеры и владельцы бизнеса (которые, кстати, практически не читают ИТ-издания, не посещают сайты и мероприятия, посвященные возможностям ИТ) могли бы регулярно узнавать о пользе, которую могут им принести информационные технологии. Я регулярно общаюсь с с коллегами из бизнес-прессы. Похоже, перемен пока ждать не приходится.

Ближайшие месяцы наверняка станут ледниковым периодом ИТ-проектов. Бизнес сейчас не ломает голову над тем, как развивать свои информационные системы, у него сейчас иные заботы. Чтобы выжить в условиях стремительного сокращения финансирования, ИТ-руководители применяют разную
тактику, и отказ от выполнения части проектов - одно из ее направлений.

Как бы там ни было, когда-нибудь кризис закончится. Что будет с ИТ-проектами? Какие проекты к тому времени понадобятся? Ответ на этот вопрос будет сильно зависеть от того, насколько сильно изменится стратегия бизнеса конкретного предприятия или организации.

Рассмотрим несколько сценариев.

1. Самый пессимистичный. Компания или организация "приказала долго жить". Ну что тут сказать? Перефразируя известное высказывание, нет организации - нет проблемы с ИТ-поддержкой ее бизнеса.

2. Умеренно пессимистичный - поглощение. УЖе очень скоро активизируются процессы скупки и слияния компаний: инвесторы и более сильные игроки будут приобретать в первую очередь тех, кто чувствует себя на рынке заметно менее уверенно, чем лидеры. На предприятиях, которые постигнет участь быть поглощенными, могут начаться начаты проекты консолидации информации (в первую очередь о финансовых и материальных потоках) с целью доставки ее в новым владельцам, интеграции с информационными системами компании-"хозяина", а также замены информационных систем (включая ERP). Дальнейшая судьба ИТ на предприятии будет сильно зависеть от роли, которую новый владелец отведет предприятию и ИТ-поддержке его бизнеса.

3. Умеренно оптимистичный - развитие в новых условиях. Допустим, предприятие выжило. Часть проектов, намечавшихся до кризиса, может быть возобновлено. Но наверняка прежде чем такое решение будет принято, потребуется ревизия прежних планов, после которой портфель первоочередных проектов сильно изменится. Во-первых, потому что к тому времени, когда кризис завершится, изменятся условия на стратегически важных для данного предприятия рынках. Во-вторых, вполне возможно, руководство коренным образом изменит свои взгляды на стратегию и модель бизнеса, в результате чего после окончания кризиса потребуются совсем иные проекты, нежели те, что намечались ранее.

4. Самый оптимистичный - предприятие пойдет на решительный рывок. Допустим, предприятие не только выживет, но и почувствует в себе силы (или амбиции) кардинальным образом упрочить свое положение на рынке или выйти на новый рынок в качестве нового ключевого игрока. В этом случае предприятию понадобится не просто новый портфель проектов. Скорее всего, потребуется портфель инновационных проектов.