Пару лет назад я писал о сходствах в работе ИТ-руководителя и руководителя ИТ-компании (http://www.osp.ru/cio/2007/09/4366153/). Хочу сказать теперь и о различиях.

Главное, на мой взгляд, различие - в мотивации: глава ИТ-компании гораздо более заинтересован в том, чтобы хозяйствовать экономно, снижая операционные издержки, оптимизируя бизнес-процессы ИТ-организации, повышая производительность труда специалистов, заключая выгодные для своей ИТ-организации контракты с партнерами (поставщиками технологий и услуг) и пр. ИТ-руководители нередко более нацелены на освоение бюджетов и их увеличение (по сути, на их "раздувание"), а не на их рачительное использование - уменьшение затрат и/или повышение эффективности ИТ-организации, улучшение качества ее услуг.

Еще одно существенное различие - в отношениях с клиентами. Глава ИТ-компании прекрасно понимает, что клиенты - это его всё, что успех бизнеса в условиях рыночной конкуренции целиком и полностью зависит от грамотно выстроенных отношений с клиентами. ИТ-руководители зачастую слишком мало внимания уделяют укреплению отношений с бизнес-заказчиками (на выяснение их потребностей, поиск путей к их удовлетворению, повышение лояльности, расширение круга бизнес-заказчиков и пр.), а также на оценку их рентабельности или хотя бы оценке затрат на обслуживание отдельных структурных единиц, бизнес-процессов или на реализацию отдельных проектов.

Также сильно отличается степень ответственности за результаты своей деятельности. Глава ИТ-компании будет нести весьма суровую ответственность за свой неуспех, вплоть до уголовной. Я уж не говорю о финансовой и социальной ответственности. ИТ-руководитель в случае неуспеха просто уволится и будет искать другую работу. Я не слышал ни об одном случае, когда кто-нибудь из ИТ-директоров сколько-нибудь серьезную ответственность за бездарно растраченные деньги, или за полученные взятки ("откаты"), или за другие неприглядные дела.

Возможно, бизнес-руководители и владельцы предприятий стремятся вывести ИТ-подразделения на аутсорсинг (или хотя бы на инсорсинг) именно для того, чтобы повысить степень ответственности ИТ-руководителей, чтобы стимулировать их к более экономному ведению ИТ-хозяйства. Топ-менеджеры бизнеса хотят, чтобы руководители уровня CIO разделили с ними ответственность за успех или неудачу.

Не так давно мне довелось провести круглый стол. Так получилось, что докладчица из кадрового агентства заболела, и мне пришлось прочитать ее презентацию.

Мое особое внимание в ней привлекли следующие данные исследований и выводы из них:

По данным кадрового агентства "Анкор", позиции ИТ-менеджера и руководителя ИТ-департамента по требованиям смещается к позиции СIO. От ИТ-менеджера работодатель ожидает сейчас не только экспертизы в информационных технологиях и управленческого опыта, но и большей ориентации на бизнес.

И вот примеры требований на позиции ИТ-менеджера / руководителя ИТ-департамента:

«Нужен топ-талант, который сможет привнести в компанию что-то новое, драйвер, который готов лидировать и "сдвигать" вещи с места»

«Хотели бы видеть кандидатов с опытом работы в как в ИТ, так и бизнесе»

«Необходимо понимание бизнеса компании (комплексное понимание всех бизнес процессов, коммерческих операций, стратегических задач)»

«Способность продвигать и защищать ценности компании, стратегическое видение, умение общаться с представителями бизнеса»

Аналитики агентства делают такой вывод:

Ожидания работодателей и сложившаяся экономическая ситуация дают возможность соискателям на позиции ИТ-менеджера / руководителя ИТ-департамента повысить свою роль и роль своего подразделения внутри организации.

Вопрос: готовы ли ИТ-менеджеры воспользоваться этим шансом? Хватит ли их для этого?

ИТ-руководители любят порассуждать о роли и месте CIO в бизнесе. Они уверены, что бизнес должен уделять ИТ и CIO больше внимания и денег. К сожалению, аналитики подогревают подобные настроения.

Я глубоко убежден, что роль и место ИТ-руководителя и ИТ-службы на отдельно взятом предприятии определяется двумя факторами: во-первых, тем, какое место бизнес отводит информационным технологиям и ИТ-персонам, и во-вторых, лидерскими и менеджерскими качествами, которыми обладает ИТ-руководитель данного предприятия, а также его пониманием ключевых аспектов конкретно взятого бизнеса. Следовательно, разглагольствовать о том, что бизнес должен отводить ИТ более высокую роль, чем сейчас, малопродуктивно: как гласит восточная пословица, сколько ни говори «халва», от этого во рту слаще не станет. На мой взгляд, гораздо важнее добиться формирования слоя «правильных» ИТ-лидеров, ставящих в главу угла интересы предприятия, на котором они работают, и его владельцев, тогда они «отвоюют» для себя достойные роли.

Впрочем, «правильное» лидерство — лишь половина проблемы. Вторая половина упирается в платежеспособный спрос на ИТ со стороны бизнеса. Очень похоже, что подавляющее большинство топ-менеджеров и владельцев бизнеса (по крайней мере, в России не воспринимают ИТ как сколько-нибудь серьезный инструмент управления бизнесом. Зачастую их «осязание» информационных технологий заканчивается набором программ на личном ноутбуке и средствами коммуникации.

На мой взгляд, корень проблем, связанных с формированием спроса бизнеса на ИТ, кроется в мотивации бизнес-руководителей к тому, чтобы внедрять и эффективно использовать ИТ. Да, не всякий руководитель дружит с компьютером, но это дело поправимое: если понадобится - подружится. Осваивают же менеджеры дорогие автомобили, нашпигованные всякими новшествами (те же "Мерседесы" S-класса), значит и ИТ освоят, если захотят.

Мотивация предприятий к тому, чтобы осваивать ИТ, была слаба, пока рынок быстро рос. В самом деле, зачем внедрять инновации, если бизнес растет, как на дрожжах, а деньги и так текут ручьем? Главное - не допустить серьезных финансовых "пробоин" в бизнесе и поддержать его рост, в том числе средствами ИТ.

Сейчас рынок не растет. В такой ситуации могли бы выручить квалификация персонала и передовые методы организации бизнеса, которые позволяют добиваться высоких результатов с низкими издержками, но чтобы внедрять их, сейчас нет денег. В результате полстраны сидит и ждет, когда подорожает нефть, и все возвратится на круги своя. Да, нефть когда-нибудь подорожает. Но смогут ли тогда российские предприятия устоять в конкуренции с западными, издревле заботящимися об эффективности? Это большой вопрос...

Альтернативным, точнее, «искусственным» способом стимулирования спроса бизнеса на ИТ, на мой взгляд, выступают взятки («откаты»). В каком-то смысле взяточничество — это попытка ИТ-поставщиков искусственно стимулировать спрос предприятий на ИТ, пусть и в обход ключевых персон бизнеса. Если бы заинтересованность бизнеса в ИТ была бы выше, взяточничества среди ИТ-директоров было бы меньше.

Как бы там ни было, я ни в коей мере не хочу оправдывать при этом взяточников - пусть они получат то, что заслуживают. Тем не менее, еще раз подчеркну: проблема взяточничества в сфере ИТ далеко не однозначна, и причина ее - не только в продажности некоторых ИТ-руководителей.

Здравомыслящие бизнес-руководители убеждены, что будущее — за здравым, прагматичным использованием ИТ: нужно использовать их (следовательно, и инвестировать в них) ровно настолько, насколько серьезно эти технологии повлияют на доходы предприятия, его руководства и владельцев. Но тут есть еще одна проблема: во многих компаниях влияние ИТ на бизнес оценивается весьма и весьма поверхностно, следовательно, и эффект от реального влияния может серьезно расходиться с предварительными оценками.

Проблема формирования спроса бизнеса на ИТ еще и в том, что сейчас в России нет авторитетных и относительно независимых источников (журналов или иных источников), из которых топ-менеджеры и владельцы бизнеса (которые, кстати, практически не читают ИТ-издания, не посещают сайты и мероприятия, посвященные возможностям ИТ) могли бы регулярно узнавать о пользе, которую могут им принести информационные технологии. Я регулярно общаюсь с с коллегами из бизнес-прессы. Похоже, перемен пока ждать не приходится.

Одна из шутливых расшифровок аббревиаторы CIO такова: Career Is Over ("карьера окончена"). Как говорится, в любой шутке есть доля шутки. Увы, нередко ИТ-руководители начинают сетовать о том, что, достигнув определенного уровня карьеры, они перестают видеть возможности для ее продолжения.

По моим наблюдениям, должность CIO становится тупиком не для всех, а в первую очередь для тех, кого технологии интересуют больше, чем люди и управление ими, кто навсегда остается в душе сисадмином (пусть и суперского уровня) и только сисадмином, но не становится менеджером, которому неинтересы бизнес и решение масштабных задач, затрагивающих судьбу предприятия.

Кстати, проблема тупика в карьере - это не чисто российская проблема, она свойственна многим странам (http://www.osp.ru/cio/2008/10/5467327/).

Но эта проблема не является фатальной. Я знаю немало примеров российских CIO, которые перешли на бизнес-должности топ-менеджеров: Сергей Асланян (был ИТ-директором в МТС, сейчас возглавляет "Ситроникс"), Андрей Володин (был ИТ-директором "Евросети", сейчас возглавляет различные ИТ-компании), Михаил Эренбург (был ИТ-директором "Русала", сейчас возглавляет "Астерос") и др.

Считаю, что самая большая проблема для технического специалиста, назначенного на менеджерскую должность, - отсутствие "гуманитарных" навыков, прежде всего,в различных областях менеджмента: управления людьми, процессами, проектами, финансами, материальными ресурсами, активами и пр. Эти знания можно получить, если есть желание и решимость их освоить. Хуже всего, когда этого желания у человека нет, тогда ситуация становится тупиковой.

Допустим, ИТ-специалист прошел менеджерскую подготовку, получил дополнительное образование, обладает необходимыми навыками. Тем не менее, бизнес-руководители зачастую продолжают воспринимать его как технического специалиста. Что необходимо предпринимать в такой ситуации, чтобы карьера не зашла в тупик?

В первую очередь необходимо находить возможности, чтобы больше общаться с топ-менеджерами и другими влиятельными персонами внутри компании или организации. Как я выяснил, успешные ИТ-руководители тратят примерно половину, а то и больше своего рабочего времени на общение с бизнес-руководителями.

Также нужно больше интересоваться бизнесом, вникать в то, что происходит на предприятии, какие планы, задачи и интересы (в том числе "шкурные" ) имеют наиболее влиятельные персоны компании. С одной стороны, надо вникать в тонкости бизнеса и детали деятельности предприятия, с другой - в систему отношений между персонами-лидерами. Тогда ИТ-руководителю будет легче найти себе достойное место под солнцем внутри предприятия.

И еще: ИТ-менеджеру или недавно назначенному ИТ-руководителю не следует думать, что ему будет легко войти в круг персон-лидеров, самых влиятельных людей предприятия. Специфика лидерства такова, что лидерство, как правило, не ДАЕТСЯ, оно БЕРЕТСЯ - нужно прорываться в лидеры, поскольку те, кто ими уже стал, хотят быть выше всех и отнюдь не горят желанием видеть рядом с собой еще одного равного себе. В общем, нужно быть готовым если не к борьбе, то к определенному прессингу со стороны других лидеров.

ИТ-руководители предприятий в один голос заявляют о том, что цена ошибки при осуществлении каких-либо закупок сегодня, в период кризиса существенно возрастает.

Это легко объяснимо. Предприятия практически всех отраслей сейчас испытывают острую нехватку финансирования. В подобных условиях бизнес будет вести себя скорее не как рачительный, дальновидный хозяин, а как скряга, скурпулезно оценивающий любые расходы и болезненно воспринимающий даже мелкие просчеты, приведшие к тому, что данные, конкретные инвестиции (пусть даже небольшие) не окупились. Тем более сильное разочарование бизнес (точнее, топ-менеджеры) испытают, когда узнают о том, что сделанные затраты ни к чему не привели, потому что менеджер, который рекомендовал произвести закупку, ошибся, и теперь необходимо выложить дополнительную сумму на «правильное» приобретение.

Если решение касается ИТ или услуг в этой области, то для ИТ-директора (даже если решение принимал не он, а кто-то из его подчиненных) последствия наверняка будут, причем, очевидно, неприятные. В лучшем случае все закончится вызовом «на ковер» к начальству и разговором с руководством на повышенных тонах. Худшим исходом в период кризиса может стать увольнение ИТ-руководителя. Согласитесь,

Начальство вряд ли устроят объяснения относительно того, что технологии новые, незнакомые или что коварный ИТ-поставщик «развел» на ненужные траты или вовсе нарушил контракт. Какими ни были бы причины ошибки, в любом случае отвечать придется ИТ-директору.

Означает ли это, что на время кризиса ИТ-директору стоит вообще отказаться от приобретений технологий и услуг? Как говорится, волков бояться – в лес не ходить. Да и вряд ли получится полностью обойтись без новых контрактов или продления имеющихся.

Чтобы избежать серьезных ошибок при закупках ИТ, необходима хорошо поставленная «разведка» - технологическая, экономическая и юридическая, причем желательно, чтобы она велась заблаговременно, задолго до начала кризиса.

Необходима технологическая "разведка" - сбор и анализ информации о новых технологиях и решениях, их клиентах, опыте использования (особенно в той отрасли, в которой работает данное предприятие), их эффекте для бизнеса. Весьма желательно было задолго до кризиса оценить возможности технологий и их потенциал при использовании на данном предприятии.

Необходима также экономическая "разведка" - сбор и анализ сведений о поставщиках технологий и их партнерах и ключевых клиентах (российских и международных; особенно важно обращать пристальное внимание на референтных клиентов, определив для себя степень доверия к ним), их структуре собственности, финансовом положении, особенностях организации работы в клиентами как до, так и после заключения контрактов и пр. Очень важно понять, планируется ли у поставщика или его партнера, с которым, возможно, предстоит работать, смена собственника или бизнес-стратегии. Также очень важно узнать, какие ключевые специалисты поставщика или партнера обладают высокой компетенцией и каковы перспективы привлечения их работе с данным предприятием.

Наконец, нужна и юридическая "разведка" - сбор и анализ информации об особенностях заключения контрактов, подобных тому, что планируется заключить, особенностях контрактов предполагаемых поставщиков, их клиентов, возможных юридических и фактических последствиях контрактов, потенциальных санкций и пр. Определенную помочь в оценке юридических рисков наверняка смогут оказать и штатные юристы предприятия. Если их нет, желательно проконсультироваться хотя бы с коллегами-менеджерами, отвечающими за закупки.

Очевидно, что поскольку цена выбора высока, а решение по выбору нужно принимать быстро, опираться придется в первую очередь на собственный опыт ИТ-руководителя и его подразделения. Если речь идет о приобретении систем, имеющих конкретного заказчика со стороны бизнеса, желательно постараться сделать так, чтобы он разделил с ИТ-руководителем ответственность за приобретение. По крайней мере, необходимо заручиться его поддержкой - союзников никогда не бывает много.

Ближайшие месяцы наверняка станут ледниковым периодом ИТ-проектов. Бизнес сейчас не ломает голову над тем, как развивать свои информационные системы, у него сейчас иные заботы. Чтобы выжить в условиях стремительного сокращения финансирования, ИТ-руководители применяют разную
тактику, и отказ от выполнения части проектов - одно из ее направлений.

Как бы там ни было, когда-нибудь кризис закончится. Что будет с ИТ-проектами? Какие проекты к тому времени понадобятся? Ответ на этот вопрос будет сильно зависеть от того, насколько сильно изменится стратегия бизнеса конкретного предприятия или организации.

Рассмотрим несколько сценариев.

1. Самый пессимистичный. Компания или организация "приказала долго жить". Ну что тут сказать? Перефразируя известное высказывание, нет организации - нет проблемы с ИТ-поддержкой ее бизнеса.

2. Умеренно пессимистичный - поглощение. УЖе очень скоро активизируются процессы скупки и слияния компаний: инвесторы и более сильные игроки будут приобретать в первую очередь тех, кто чувствует себя на рынке заметно менее уверенно, чем лидеры. На предприятиях, которые постигнет участь быть поглощенными, могут начаться начаты проекты консолидации информации (в первую очередь о финансовых и материальных потоках) с целью доставки ее в новым владельцам, интеграции с информационными системами компании-"хозяина", а также замены информационных систем (включая ERP). Дальнейшая судьба ИТ на предприятии будет сильно зависеть от роли, которую новый владелец отведет предприятию и ИТ-поддержке его бизнеса.

3. Умеренно оптимистичный - развитие в новых условиях. Допустим, предприятие выжило. Часть проектов, намечавшихся до кризиса, может быть возобновлено. Но наверняка прежде чем такое решение будет принято, потребуется ревизия прежних планов, после которой портфель первоочередных проектов сильно изменится. Во-первых, потому что к тому времени, когда кризис завершится, изменятся условия на стратегически важных для данного предприятия рынках. Во-вторых, вполне возможно, руководство коренным образом изменит свои взгляды на стратегию и модель бизнеса, в результате чего после окончания кризиса потребуются совсем иные проекты, нежели те, что намечались ранее.

4. Самый оптимистичный - предприятие пойдет на решительный рывок. Допустим, предприятие не только выживет, но и почувствует в себе силы (или амбиции) кардинальным образом упрочить свое положение на рынке или выйти на новый рынок в качестве нового ключевого игрока. В этом случае предприятию понадобится не просто новый портфель проектов. Скорее всего, потребуется портфель инновационных проектов.