ПРЕДИСЛОВИЕ

Не претендую на научность и какую-то новизну в превосходной степени, но вопросы из сферы знаний об управлении применительно к области ИТ, показались мне довольно таки интересными. И вот, время затрачено, мозг израсходовал энное количество энергии. И (вроде как) есть какой-то результат.

Конструктивная критика только приветствуется.

*********

Неповоротливость гигантов рынка потихоньку становится притчей во язытцах для делового мира. Пока тяжеловес только намечает путь и продумывает маршруты, малый бизнес (в большинстве своём) способен за это же время: создать внятный план, проработать нишевое решение, собрать команду профессионалов и выпустить бета-версию продукта или услуги. Особенно актуально данное сравнение в контексте "Давид и Голиаф", касающееся сферы высоких технологий, где условный Давид является так называемым стартапом, а Голиаф - ИТ/Телеком-гигантом.

Само собой, у Голиафа есть огромное преимущество в виде фин. подушки, с помощью которой можно легко перекупить тот или иной подающий надежды, но конкурирующий проект. Часто такой исход заканчивается угасанием самого проекта, но, как мне кажется, эта закономерность не может длиться вечно физически, т.к. вполне вероятен ввод каких-либо ограничительных мер со стороны государства, либо банальная поддержка со стороны Голиафа-конкурента (мы же помним, что конкуренты в рыночной экономике никогда не дремлют, не так ли?), но без удушающего контроля командно-административной системы (это, увы, не редкость) "благодетеля".

Лично мне более по душе вариант с превентивной защитой со стороны государства от принуждения к продаже активов (вариант, стоит отметить, в условиях капитализма весьма утопичен), но оставим лирику в стороне и сосредоточимся на главном вопросе - что чаще всего есть у Давида, чего не хватает Голиафу? Весьма прост ответ - гибкость и оперативность, впрочем утверждение требует более развернутого ответа, а для этого требуется не просто подвергнуть сравнению 2 рыночные единицы, но и исследовать процесс превращения Давида в Голиафа, т.к. любой гигант раньше таковым не был, а рос постепенно, видоизменясь, претерпевая ряд превращений (если, конечно, до этого не был съеден более крупным хищником).

Если сравнивать поверхностно, то команда Давида более мобильна, более свободна в принятии решений, но и несёт большую ответственность за эти самые решения. Рассматривая команду Голиафа, часто видим обратные черты: низкая мобильность, "размазывание" ответственности среди множества ответственных лиц. На этом простое сравнение окончено. Из сравнения напрашивается вывод о том, что команде Голиафа просто нужно перенять лучшие черты команды Давида, не теряя при этом своего гигантизма. В общем, направление мысли как бы верно, но, как говорится, дьявол кроется в деталях.

Итак, как же Давид "преображается" в Голиафа? Рассмотрим на примере некой сферической ИТ/Телеком-компании в вакууме, имеющей некую оригинальную (или хотя бы такую, которая может потеснить конкурентов) идею, посредством которой она движется к занятию позиций в некоторой нише рынка. Обозначим стартовые условия (пока в общем): сфера знаний - ИТ или около-ИТ, наличие идеи, команда равноправных единомышленников (допустим, 3-4 человека) с нужным набором знаний (или огромным желанием получить эти знания на практике). В общем, малый бизнес в самом начале. Для точности описания сепарируем процесс на 2 ветки: функциональную и управленческую. Они, само собой, весьма схожи, но для чистоты исследования разделим-с.

Начнём, пожалуй, с управленческой ветки, т.к., как ни крути, любая система нуждается в управленческих воздействиях, а грамотный руководитель всегда на вес золота (запомним этот момент, вернёмся к нему поздее).
Этапы развития (обозначены несколько "по-капитански, но главное - это суть) процесса управления (или управленческой иерархии):
1. Младенчество. Абсолютно плоская модель управления, т.к. руководителей в чистом виде попросту нет, а есть только заинтересованные в развитии дела люди (3-4 человека или от N до M) - основатели бизнеса.
2. Детство. Если дело не прогорело на этапе "младенчество", количество работников возрастает. Ближе к концу этапа возникает необходимость в небольшом количестве управлеческих кадров, продиктованная нормой управляемости. Норма управляемости (кол-во подчиненных у одного управляющего) напрямую зависит от стандартизированности рабочих процессов: чем выше стандартизированность, тем большим количеством работников можно управлять. Обратное звучит так - чем более творческой/нестандартной работой занимаются подчинённые, тем меньшим количеством работников может управлять менеджер (запомним эти моменты).
3. Отрочество. Ещё большее увеличение штата сотрудников и, соответственно, большее деление на отдельные зоны ответственности, что ведёт за собой пропорциональное увеличение управляющих кадров. На этом этапе пока не подразумевается организация территориально отдалённых офисов.
4. Юность. Количество персонала достигает весьма больших величин (от 1000 человек). Структура управления становится ещё более иерархичной. Весьма вероятно открытие удалённых представительств, что ещё более увеличивает штат управленцев.
5. Зрелость etc. Продолжение тренда на увеличение количества наёмного персонала и управляющих кадров. Если имеют место региональные представительства, то п.1.4 повторяются в ускоренном порядке.

Путь укрупнения управленческого аппарата может иметь как более ускоренные темпы роста, так и иные пути деления на зоны ответственности, но суть от этого не меняется.
1. Увеличение численности управляющего звена всегда кратно численности персонала (капитан очевидность не дремлет).
2. Предельное количество работников, которыми способен управлять начальник, находится в диапазоне от 7 до 40, где самая нижняя граница означает либо творческий характер работы подчинённых (такие процессы всегда сложнее анализировать), либо высокую степень недоверия (когда подразумевается, что работник по умолчанию ленив и постоянно требует строгого надзора), а верхняя граница - предел управляемости (в разных источниках сия цифра может и отличаться), за которым возможны сбои в управлении.

Заметим, что верхняя граница подразумевает максимальную стандартизированность в рабочих процессах и весьма незаурядные способности самого руководителя. Эта же самая граница также гарантирует работу на износ, поэтому на практике она применяется редко и обычно планка макс. границы отодвигается до значения в 15-17 работников на одного управленца. В общем, краткая иллюстрация понятия "норма управляемости" в купе с теорями X и Y. Тема весьма глубокая и интересная, но для финальных выводов данного графоманства понадобится только часть этой теории.

Теперь направим наш взор на функциональный путь развития (который, если по существу, напрямую связан с усложнением системы управления) условного Голиафа. Наперёд можно заявить, что суть анализа кроется в слове - функция (ах, какая банальность, но кэп никогда не спит). Упор - на технологическую сторону, т.к. именно она определяет основные параметры, касающиеся предоставляемых ИТ-услуг.
1. Младенчество. Каждый занимается тем, чем может (и даже больше). Абс. все функции всех направлений (от технических до управленческих) удобно располагаются на плечах основателей будущего Голиафа.
2. Детство. Имеет место процесс явного разделения на специализации по осн. направлениям: технари, бухглатерия, маркетинг и т.д. По технологической линии пока нет явного деления на узкоспециализированные зоны ответственности (серверное оборудование, сетевое оборудование и т.д.), но уже под конец этапа такая структура намечается.
3. Отрочество. Деление на зоны ответственности в ключе узкой специализации приводит к образованию четкой структуры, где любой проект в той или иной мере состоит (условно говоря) из деятельности множества подразделений, отвечающих за что-то определённое (сеть, прогр. код, администрирование разных видов операционных систем и т.д.).
4. Юность. Функциональная структура из п.3 всё более упрочает своё положение, становится своеобразным эталоном (или костяком) для всех инициатив и проектов, распространяясь на вновь открываемые региональные подразделения.
5. Зрелость etc. Централизованная структура с разделением труда по узкоспециализированным функциям продолжает внедряться в более широком масштабе, объединяя однотипные функции различных территориальных единиц. Вновь открываемые тер. единицы (или филиалы) сразу встраиваются в существующую схему. Даже если создаются подразделения, призванные решать более широкие задачи в рамках какого-либо проекта (не смотря на весь внешний "блеск"), то они сильно зависят от существующей управлеческой и функциональной иерархии, часто исполняя второстепенную роль.

Движение к функциональной иерархии (как, собственно говоря, и к иерархии управленческой) - это явление весьма ожидаемое и логичное, но на каком этапе наш ИТ-гигант теряет подвижность/мобильность/гибкость? Ответ на поверхности - с того момента, как движение в плане усложнения иерархии (как управленческой, так и функциональной) пошло по проторенной дорожке сужения специализации, которая хорошо зарекомендовала себя в прошлом, но, на мой скромный взгляд, хромает на обе ноги, когда речь идёт о постоянно меняющихся потребностях рынка хай-тек услуг.

Несомненно, узкая специализация в ИТ важна, но чрезмерное упование на стандартизированность всего и всея (при условии, что творческую составлющую стараются свести к минимуму) ведёт к постепенному "вымыванию" тех людей, которые стремятся к видению полной картины (чаще всего это как раз архитекторы того или иного проекта) и способны эту картинку откорректировать (улучшить, развить, модернизировать), т.к. обладают всеми теми знаниями, на основе которых и было развернуто некое сферическое ИТ-решение.

Какие умозаключения напрашиваются из всего вышеизложенного?
1. К построению иерархии (управленческой и функциональной) необходимо подходить с учётом реалий той или иной области знаний. Далеко не всегда универсальные принципы управления, которые зарекомендовали себя в прошлом, применимы к динамично развивающимся областям. Само собой, если некая бизнес-идея (и связанная с ней область знаний) в долгосрочной перспективе не подразумевает существенной динамики, то всё, можно сказать, окей, если же нет - думать, думать и ещё раз думать.
2. Гибкость и мобильность чаще всего наблюдается в случае, когда определённая команда ИТ-спецов занимается полной поддержкой (от разработки и развития до эксплуатации) конкретного проекта на всех уровнях. Т.к. целое (т.е. ИТ-проект) не имеет разбития на зоны ответственности (ни функциональные, ни управленческие), то и уровень ответственности за конечный результат со стороны специалистов возрастает. Именно отсутствие деления "на твоё и моё" позволяет Давиду, если он не решил пойти по пути построения классической иерархии, конкурировать с более сильным соперником на конкретном направлении. Естественно, повышение ответственности за конечный результат должно подразумевать и фин. составляющую, иначе все эти "танцы с бубном" не имеют смысла.

У пунктов-умозаключений (1 и 2) есть весьма интересные следствия (если, так сказать, развить мысль).
1. Команда ИТ-спецов (обзовём-ка мы её проектной группой) способна вести не одну бизнес-идею от и до. Тут, правда, всё зависит от квалификации конкретной проектной группы. Кстати, чем больше проектов на одной группе, тем больше идей относительно интеграции сих проектов друг с другом возникает, что напрямую формирует конкурентные преимущества.
2. Все участники проектной группы обучаются необходимым знаниям более эффективно, т.к. процесс обучения неразрывно связан с рабочей деятельностью. Каждый участник группы так или иначе перенимает знания у коллег, обогащая их своим опытом (например, навык администрирования операционных систем + навык программирования = более широкое использование автоматизации в администрировании).
3. Проектная группа способна к самоуправлению (следует из обычного анализа процесса превращения стартапа в крупный ИТ-бизнес), что снижает практически до нуля необходимость наличия исключительно управленческих кадров внутри самой группы, т.е. каждый занят какой-то определённой работой касательно развития и эксплуатации, что для малых коллективов весьма важно.
4. Если рассматривать проектную команду/группу в качестве самостоятельной единицы, то она легко вписывается в классическую структуру крупного бизнеса (т.е. Голиафа), но при условии, что классическая иерархия будет исполнять поддерживающую роль, а не наоборот (чтобы оградить ПГ от инертности объёмных бюрократических структур).
5. Если говорить про координацию/менеджмент самоуправляемых групп (как тавтологично звучит, не так ли?), то весьма сложно сразу назвать то макс. кол-во этих самых групп, которое в состоянии вести один руководитель. На мой взгляд, можно взять примерно половину от нижней границы обычной нормы управляемости - 3-4 ПГ на одного управленца. Но это не точно.

********* ПОСЛЕСЛОВИЕ

Если писанина выше не сломала ваш разум, уважаемые читатели, то стихотворение ниже, вероятно, это сделает. Не страшно? Тогда читайте (немного самоиронии).

Все мы винтики?
***
Стандартизировать все аспекты,
Ситуации все законспектировать
Невозможно без потери индивидуальности,
Творческой жилки архиважного дела.

А любое дело, как его ни крути, -
Оно, вне всяких сомнений, с искусством связано,
Завязано на человеческом желании создавать,
Хоть чуточку поучавствовать в чём-то великом и уникальном.

Отнять, оборвать эту незримую нить
Равнозначно убийству: подлому, по расчёту.
Не берусь судить на все 100, но, как мне кажется,
Так происходит казнь будущего, так к делу умирает любовь.