Он обладал чутьем на новые веяния. Он был личностью творческой, яркой, наделенной
всяческими способностями и талантами – и всем это было очевидно. Однако его стиль
управления был крайне диктаторским. Он относился к людям, как к марионеткам, у которых
не может быть своего мнения. С подчиненными он разговаривал примерно так: "Пойдите
туда... Принесите то... Сделайте это... А теперь – вот это... Решать буду я!"
В конечном счете он настроил против себя весь управленческий персонал. Люди
собирались в коридорах и жаловались друг другу на своего босса. Они обсуждали
сложившуюся ситуацию очень серьезно и аргументированно, с дельными предложениями, –
так, словно пытались изменить положение дел. Но они вели эти разговоры бесконечно, изо
дня в день, перекладывая всю ответственность за происходящее с себя на своего президента
и его слабые стороны.
– Вы не представляете, что он выкинул на этот раз, – говорил один. – На днях он явился
ко мне в отдел. У меня уже все было подготовлено и спланировано, а он пришел и отдал
прямо противоположное распоряжение. Все, что я делал несколько месяцев, оказалось
зачеркнуто. Прямо не представляю, как теперь с ним работать. Когда он, наконец, уйдет на
пенсию?
– Ему пятьдесят девять, – отвечал другой. – Сможешь потерпеть еще годиков шесть?
– Ну, не знаю. По-моему, он из тех, кто никогда не уходит на пенсию.
Но один из руководителей был проактивным. Он руководствовался ценностями, а не
чувствами. Он был инициативен, разбирался в ситуации и предвидел развитие событий. Он
не был слеп к слабостям президента, но вместо того, чтобы их критиковать, он старался их
компенсировать. Он старался сглаживать недостатки авторитарного стиля президента,
выступая буфером между ним и своими подчиненными. В то же время он опирался на
сильные стороны президента – на его видение, талант, творческие способности.
Этот работник сфокусировался на своем Круге Влияния. С ним тоже обращались, как с
марионеткой. Однако он стал делать больше, чем от него ожидалось. Он предвидел желания
президента. Он старался понять его скрытые заботы и, опираясь на это понимание,
сопровождал традиционные доклады руководителю собственным анализом ситуации и
соответствующими рекомендациями.
Однажды, пригласив меня для консультации по какому-то вопросу, президент сказал:
– Стивен, я просто поражен тем, что сделал этот человек! Он не просто представил мне
данные, о которых я просил, он сопроводил их дополнительными сведениями, которые мне
как раз были необходимы. Он даже представил свой анализ этой информации в контексте
проблем, которые меня глубоко волнуют, а также перечень своих рекомендаций.
Рекомендации соответствуют анализу, а анализ соответствует фактическим данным.
Замечательный работник! Какое счастье, что я теперь могу быть спокоен, по крайней мере,
за этот участок нашей деятельности".
На очередном совещании указания типа "сделайте так" и "сделайте этак" получили все
представители администрации... кроме одного. К этому человеку президент обратился с
вопросом: "А что вы думаете по этому поводу?" Его Круг Влияния расширился.
Это вызвало некоторый переполох в организации. В административных коридорах
реактивные умы принялись исторгать обвинения в адрес этого проактивного человека и
обсуждать планы мести.
Суть реактивных людей заключается в уходе от ответственности. Гораздо безопаснее
сказать: "Я за это не отвечаю". Если я говорю: "Я отвечаю за это", значит, у меня была
возможность сказать, что я не отвечаю. Мне было бы весьма трудно признать, что, обладая
возможностью выбирать собственную реакцию, я избрал такую, которая создала вокруг меня
негативное, заговорщическое окружение, в особенности если многие годы я перекладывал с
себя ответственность за результаты, оправдываясь чужими недостатками.
Поэтому эти реактивные люди сфокусировались на поиске дополнительной
информации и свидетельств для обоснования того, почему они ни за что не отвечали.
Но наш герой и в отношении этих людей вел себя проактивно. Мало-помалу
расширялся и его Круг Влияния на сослуживцев. Он продолжал расти до тех пор, пока в
организации практически никто, включая президента, уже не мог предпринять ничего
серьезного без участия или одобрения этого человека. Однако президент не воспринимал это
как угрозу, поскольку сильные стороны его подчиненного дополняли его собственные
сильные стороны и компенсировали слабые. Возник мощный тандем, команда.
Успех этого человека не был обусловлен обстоятельствами. Другие его коллеги были в
той же ситуации, что и он. Разница заключается в том, что он выбрал свою реакцию на эти
обстоятельства – он сфокусировался на своем Круге Влияния.
Некоторым кажется, что "проактивный" – это нахальный, агрессивный и
бесчувственный человек; но это вовсе не так. Проактивные люди отнюдь не наглецы. Они
умны, руководствуются ценностями, разбираются в реальности и знают, что нужно делать.
Обратимся к Ганди. В то время, как в органах законодательной власти его обвиняли за
то, что он не желал, как другие ораторы, действовать в Круге Забот и обличать Британскую
империю в порабощении индийского народа, сам Ганди на полях спокойно, неторопливо и
незаметно расширял свой Круг Влияния среди сборщиков риса. Нарастающий поток
поддержки, веры и преданности низов сопровождал Ганди в его походах по всей стране.
Хотя у Ганди не было ни личного кабинета, ни политического поста, он постепенно, через
сострадание ближнему, личное мужество, воздержание и силу нравственной позиции – то
есть через расширение своего Круга Влияния – поставил Англию на колени и разрушил ее
политическое господство над трехсотмиллионным народом Индии.
