Добрый день, Анатолий!
Трудно выразить словами, как я рад, что ты нашелся после нашей сорокапятилетней разлуки, и мою благодарность твоей землячке – Ирине из Отрады, которая не только сотворила это чудо, но еще и обещает распечатать и передать тебе это послание.
Когда я предложил тебе рассказать в одном письме обо всем, что произошло с тобой за эти годы и пообещал сделать то же самое, мне казалось, что это очень просто, а теперь я и сам не знаю, с чего начать. Но, взялся за гуж – полезай в кузов!
1960, июль. Иру со всеми ее девчонками (Рая Эпштейн, Женя Соколова, Алла Кабо и другие) направили на практику в Симферополь, и я увязался с ними. По дороге заехали в Севастополь, потом Женя подружила с местными туристами, и мы вслед за нею в выходные дни облазили весь Крым, а сами еще и съездили к Ириным родным в Феодосию.
1960, август. Приехал в Кременчуг, пошел со своим направлением устраиваться на завод «Дормаш» – не берут без прописки. На жиплощади родителей (8 кв.м.), где жил до Одессы – не прописывают, да и жить там негде. Пришлось снять какой-то курятник, куда через год приехала Ира и где еще через год родилась старшая дочь, Людмила.
1960-1965. Завод «Дормаш» Учусь литейному производству, главным образом у рабочих, (то, чему учили в институте, - почти ни к чему), участвую в пуске и отработке технологии в новом чугунолитейном цехе (объект моего дипломного проекта), потом борюсь за снижение брака до божеского уровня (с 16,5 до 4,0%).
1961, август – по вызову Полтавского Совнархоза (я постарался!) Иру направили на Кременчугский мясокомбинат. Три года она отработала как многостаночница – инженер по технике безопасности + инженер по технической информации + старший инспектор по подготовке кадров + зав технической библиотекой + еще что-то - и все это за одну зарплату! А потом сразу назначили главным технологом комбината, и в этой должности она оттрубила следующие 30 лет, пережила многих директоров и главных инженеров, которых постоянно замещала.
В 1962-м я уже начальник техбюро цеха, параллельно преподаю в машиностроительном техникуме, который когда-то закончил, основы автоматизации литейного производства (нас с тобой этому не учили, да и учебников таких тогда не было). Пришлось за лето создать и конспект будущих лекций, и учебные пособия. Руковожу дипломным проектированием, председательствую в Госкомиссии по защите дипломов литейщиков.
Квартиры на заводе не получил. Но, благодаря тому, что мы с Ирой были в числе лучших рационализаторов на своих предприятиях, построили квартиру в первом в городе жилищном кооперативе.
1965 – 1971. СКБО ГОСПЛАНА УССР - филиал ЦНИИТМАШ. В мае 1965 мне и моему коллеге предложили организовать конструкторский отдел СКБО (Харьков) по проектированию нестандартизированного оборудования для оснащения строящегося в Кременчуге сталелитейного завода. Коллегу (он был заместителем главного металлурга) с завода не отпустили. Ну, а из меня, технолога, какой конструктор? Попросился за доску, больше года проработал ведущим инженером, потом стал заведующим сектором механизации и автоматизации литейного производства.
В 1966 году ко мне перешли на работу наши с тобой сокурсники Витя Ванжула с Днепропетровского «Южмаша» и Коля Бакало с Кременчугского автозавода (Коля через пару лет вернулся обратно на завод). У нас сложился хороший, дружный коллектив. Работали на весь Союз, от Риги до Абакана.
В 1971 г. СКБО преобразовали в филиал ЦНИИТМАШ (Москва), а к концу года наш отдел настолько вырос, что на его базе создали ВНИПТИВАГОН – Всесоюзный научно-исследовательский и проектно-технологический институт вагоностроения. В институте есть технологические отделы по всем переделам и отдел КИП и автоматики.
1972-1991 – ВНИПТИВАГОН. Мы – технологический институт подотрасли вагоностроения Минтяжмаша, обслуживаем 16 вагоностроительных заводов Союза, а в соответствии с отраслевой специализацией – все заводы министерства. В основу отраслевой специализации института по литейному производству легли работы нашего с Витей сектора – дробеочистные камеры, автоматизированные установки подготовки, транспортировки и раздачи крепителей, автоматизированные выбивные установки и многое другое, что мы создали за эти годы.
1975. В связи со строительством крупных литейных цехов в Абакане и Красноярске понадобилось координировать работу всех отделов института для них между собой и с другими проектными организациями. Меня назначают главным конструктором проектов литейных цехов. Работа не такая интересная, как была в секторе, которым теперь стал руководить Витя.
1977. В сентябре, спустя 15 с половиной лет после Людмилы, родилась наша младшая дочь, Наташа. Роды были тяжелыми, Ире в течение месяца не разрешали подыматься на ноги, я взял отпуск и был кормящим папой. В это время ко мне пришли двое сослуживцев - заместители начальников отделов - с уже одобренной директором идеей создать в институте технический отдел для координации и управления всеми аспектами деятельности (прогнозирование, планирование, обеспечение качества, надежности, научная организация труда и управления, сметно-финансовые расчеты и что-то там еще, сразу не вспомнишь) и назначить меня заведующим этого отдела.
Мне, конечно, было совсем не до того, тут как бы с малой совладать, да я и не представлял себе всей этой работы, но колесо завертелось и в феврале 1978 года я стал заведующим отделом координации и управления научно-исследовательских и проектно-технологических работ– заместителем главного инженера института. Иными словами – начальником штаба…
Снова пришлось учиться – с азов. Ведь нас с тобой в институте не учили управлению. Считалось, что каждый, у кого есть диплом, может командовать.
Научился кое-как… И, вроде, не так уж и плохо.
Вскоре все главные отраслевые управления министерства были преобразованы во Всесоюзные промышленные объединения (ВПО), причем все технологические институты (Москва, Краматорск, Кемерово, Киров, Ворошиловград, Харьков, Кременчуг) у них изъяли и создали ВПО СОЮЗТЯЖМАШТЕХНОЛОГИЯ. Когда руководители этого ВПО познакомились с организацией работы в попавших к ним институтах, они схватились за голову: никакой системы, никакого порядка. Единственным исключением оказался наш ВНИПТИВАГОН и нашу организацию управления приняли за основу для всех остальных институтов, а наш отдел назначили Отраслевым – ответственным за разработку и внедрение комплексной системы управления ВПО (КСУ Технология).
1982 – 1983. ЛИЭИ им. Пальмиро Тольятти. Нашей работой были довольны, но сам я не был удовлетворен: мне не хватало знаний (по крайней мере, я так думал). И когда я узнал, что в Ленинградском инженерно-экономическом институте есть специальный факультет повышения квалификации специалистов по управлению научными исследованиями и разработками, то запросил у них условия приема. Оказалось, что принимают только людей в возрасте до 40 лет, а мне было уже как-никак 46. Но, с учетом, что я уже много лет работаю по специальности, меня согласились принять на обучение с отрывом от производства (9 месяцев).
Руководство института было против, но в министерстве сказали, что им нужен такой специалист, и меня отпустили, правда, при условии, что я во время учебы продолжу работать над созданием КСУ Технология и буду решать в Министерстве все вопросы, связанные с работой отдела (а это – формирование плана новой техники и тематического плана института, решение вопросов финансирования важнейших работ, согласование всех разрабатываемых документов по КСУ...).
Девять месяцев жизни и учебы в Ленинграде – один из самых незабываемых периодов в моей жизни.
Я уже не говорю о самом городе (помнишь бесконечные дебаты о том, что лучше, Одесса или Ленинград на занятиях у Портновой? Или ты учил немецкий, а не английский?). В ЛИЭИ я встретился со многими специалистами, которых я знал только по их книгам. Кафедра, при которой был организован спецфакультет, была единственным в СССР научным коллективом этого профиля, зарегистрированным в ЮНЕСКО. Зав кафедрой (в будущем – руководитель моей выпускной работы) – проректор института по научной работе доктор наук Константин Федорович Пузыня. На нашем курсе было всего 16 человек, от рядовых инженеров до заместителя гендиректора крупнейшего в СССР объединении военного кораблестроительного «Гранит». Я, как самый старый, был назначен старостой, поэтому постоянно был в контакте с ассистентом кафедры – Толиком Чубайсом – тем самым, навязшим сейчас в зубах у россиян. Я же, как старший по возрасту, звал его, как и все преподаватели, протото «Толик». Преподавателей было больше, чем слушателей на курсе, в основном – доктора и кандидаты наук.
По ходу учебы оказалось, что того, чего я не знал, в основном, еще не существовало в природе, потому что все эти господа ученые и не подозревали о существовании отраслевой технологической науки. Часто было так, что после заданных преподавателю вопросов он говорил: « - А ну-ка давай, поменяемся местами – ты расскажи, а я посижу, послушаю».
Помню, раз я настолько убедительно доказал одному доктору неверность выведенной им в его монографии формулы, что у него со лба на пол пот градом лился, и он обещал сейчас же побежать в типографию, изъять для корректировки рукопись второго издания книги.
В общем, было чертовски интересно!
Говорят, что если хочешь проверить, насколько хорош начальник, отправь его в отпуск. Если коллектив без него справится, значит, начальник хорош. Мой отдел справился без моего присутствия на рабочем месте все девять месяцев. А я за это время не только закончил спецфак, но и сдал кандидатский минимум. Самое интересное, что мне удалось вспомнить или восстановить знание английского и сдать его на «отлично». Я при этом не раз вспоминал, как мы с тобой, Толя, занимались в кружке английского языка при Одесском Доме ученых.
Моя выпускная работа была признана заслуживающей степени кандидата наук. Так кая сдал кандидатский минимум, осталось только написать автореферат, собрать отзывы и рецензии, защититься. Но мне было совсем неинтересно состязаться с сопливыми девчонками-аспирантками, тем более, что Ленинград лежал в стороне от моих постоянных вояжей в Москву… Да и материально звание кандидата экономических наук меня никак не привлекало: чтобы получать надбавку к зарплате, нужно было возглавлять отдел занимающийся экономическими исследованиями, а такого у нас в институте не было, да интересы мои лежали в другой плоскости…
1983-1991 - Техтрансмаш. После смерти Брежнева в нашем, как и в других министерствах начались давно назревавшие перемены. Подули новые ветры, на повестку дня встали новые вопросы - научного прогнозирования, программно-целевого управления, автоматизированных систем управления, функционально-стоимостного анализа. Руководству министерства и ВПО понадобились мои новые знания, а директор решил, что раз отдел успешно проработал без меня девять месяцев, то так будет и дальше, и отдал меня в их распоряжение. Я стал главным конструктором систем управления.
Забегая вперед, скажу, что на этом созданный под меня отдел практически приказал долго жить. Пригласившие меня «на царство» ребята не захотели работать с моим замом, которого за глаза называли «управдомом» (он у меня ведал снабжением, колхозами, овощебазами, народной дружиной – теми вопросами, на которые мне было жаль тратить время) и ушли вместе со своими людьми, образовав новее отделы, остальных перехватил планово-производственный отдел.
В это же время был создан «Тетрансмаш» - объединение трех технологический институтов транспортного машиностроения на Украине – Харьковского, Ворошиловградского и нашего ВНИПТИВАГОНа, который стал головным.
Несколько лет я работал на два фронта – и на министерство, которому не могли отказать директора (их за это время поменялось трое) и на институт, которому не мог отказать я. Наиболее интересное в эти годы – создание системы целевого управления научно-техническими программами в области технологии для министерства и создание системы автоматизированного управления (АСУ) институтом сначала на базе больших ЭВМ «Мир» и «Искра», а потом – на базе персональных компьютеров, и организация работы групп качества.
При создании АСУ я выступал в качестве постановщика задач – толмача между программистами и прочими работниками института. Помнится, когда очередной директор отказался подписывать любые финансовые документы, не разработанные на ЭВМ, а стоящий в бухгалтерии компьютер забарахлил, ко мне пришли главный бухгалтер со всей бухгалтерией и вывалили мне на стол все свои гроссбухи: «Это вы все затеяли – вот и выплачивайте завтра зарплату всему институту, а мы умываем руки!». Хорошо, что был у нас такой замечательный специалист, Олег Олонецкий! (он сейчас живет и работает в Тель-Авиве). Я на него только посмотрел, и он все понял: «Не волнуйтесь, Иосиф Искусиельевич, сейчас все сделаем. Пошли, девчата!». «Девчата» унесли свои книги обратно, и к концу дня машина выдала на подпись директору все необходимые документы.
А группы качества, это новшество, пришедшее к нам из Японии и США, меня увлекли всерьез и надолго. В результате разработанная мною система их работы стала теоретической основой передвижной выставки, организованной ВДНХ и ВЦСПС. Моя скромная тетрадка, отпечатанная на машинке на оборотной стороне листов миллиметровки (я делал заготовки по выходным дома и мне так удобнее было графически изображать последовательность действий) была награждена шестью серебряными медалями ВДНХ. Как ни странно, одна из них все же досталось мне. (Наш с Витей соученик по техникуму и мой коллега по «Дормашу», Аркадий Тартаковский, разработал систему средств малой механизации для станочников и четыре месяца демонстрировал ее на ВДНХ. Система получила 4 медали ВДНХ, которые достались директору завода, главному инженеру, парторгу и начальнику отдела. Когда об этом узнали в павильоне «Машиностроение» ВДНХ, заводу выделили еще одну медаль. Как по твоему, Толя, кому она досталась? Председателю профкома!).
1987 год. Разгар перестройки. У нас появился новый директор – Владимир Приходько, молодой (учился в ВУЗе вместе с моим младшим братом), образованный (кандидат наук, выпускник Академии Народного хозяйства СССР), прошедший стажировку за рубежом. Он ввел у нас социологические исследования, оценку и самооценку руководящих кадров и много других новаций, заниматься которыми пришлось, конечно, мне.
В первые же дни своей работы Приходько собрал совещание всего руководящего состава и дал задание – каждому за три дня подготовить предложения, что нужно изменить на его участке работы, чтобы соответствовать новым условиям.
Я был главным конструктором систем управления, так что моим участком работы был весь институт. Из трех отпущенных дней два пришлись на выходные (суббота – воскресенье), так что ничто не помешало мне отстучать три странички машинописного текста под названием «Секрет успеха: знать и уметь».
Суть этих предложений была в том, что нам надо
• знать наших потенциальных потребителей;
• знать их текущие и перспективные потребности лучше, чем они сами их знают;
• знать наших основных конкурентов и их сильные и слабые стороны;
• уметь удовлетворить потребности наших потенциальных потребителей быстрее, лучше и дешевле, чем это могут сделать конкуренты;
• уметь убедить наших потенциальных потребителей в том, что именно мы можем это сделать быстрее, лучше и дешевле.
Тут же кратко излагалось, кто и как все это должен делать.
Мои предложения никакого энтузиазма у директора не вызвали. Он был настроен на жесткую регламентацию и контроль всей деятельности с помощью ЭВМ и услал меня с начальником автоматизированной обработки информации в Ленинград, к своему другу, директору одного из НИИ, поучиться как это делается.
Посмотрели, поняли, начали реализовать у себя.
А через некоторое время (месяц, или более того) после упомянутого совещания ко мне подошел мой друг, начальник отдела технической информации и патентных исследований, и с обидой спросил:
- Что же ты не говорил мне, что у тебя есть знакомство в журнале «Изобретатель и рационализатор»?
- Да нет у меня там никаких знакомых!
- Откуда же ты узнал об этой статье? - и показывает статью под тем же самым названием «Секрет успеха: знать и уметь» с припиской (маркетинг).
Это была первая прочитанная мною публикация о маркетинге, где излагалось в принципе то же, что я уже предложил руководству института. Боюсь, что мой друг мне не поверил… Меня же поразило другое – почему несколько лет назад в Ленинграде ни один из известнейших специалистов в области управления и словом не упомянул о системе, известной на Западе уже более 50 лет…
Я не зря уделил так много внимания первому знакомству с маркетингом – я к нему еще вернусь.
Приходько поработал у нас совсем немного – его избрали директором вагоностроительного завода, которым когда-то руководил его отец, Герой Социалистического Труда, депутат Верховного Совета СССР.
А у нас пока внедряются самофинансирование, самообеспечение, самоуправление. Я, как та Матильда, всегда в центре событий. Вместе с очередным новым директором, Витушкиным, разрабатываю комплексную программу перестройки работы института в новых условиях, преодолевая сопротивление главного инженера, который категорически против всяких перестроек (я его понимаю – он неплохо пристроился в сложившейся системе и ему есть что терять). Больше всех эта программа понравилась жене директора. А так как она была главврачом. Первой городской больницы, то пришлось разработать такую программу и для больницы…
А через некоторое время директор приехал из командировки в Москву с «новой» идеей: надо внедрять маркетинг. Я достал и показал тему свои три листика. «- Да, это оно! Действуй!»
Что значит, действуй? Нужно изменить всю привычную систему работы. Ведь при переходе на маркетинговую стратегию не чье-то желание, заказ или приказ определяют, чем надо заниматься, а результаты исследования рынка, и главным действующим лицом на предприятии становятся не технические службы предприятия, а отдел маркетинга, и не главный инженер, или зам по науке, а зам по маркетингу становится вторым лицом. Это какой же переворот в мозгах нужно всем осуществить, чтобы поставить все с ног на голову?
В общем, разрабатывал я эту систему довольно долго, потому что нужно было расписать каждому работнику – от директора до вахтера, кто, когда, что и как делает. Принципиальным был вопрос - кто руководит всем этим – зам. по маркетингу, или сам директор? Директор взял эту функцию на себя. Значит, от его имени придется работать начальнику отдела маркетинга. Что ж, я слепил систему именно таким образом.
Строил я ее, конечно, под себя, потому что понимал, что больше никто в институте с этим не справится. Но директор назначил начальником отдела маркетинга руководителя бригады главных конструкторов проектов Тимошенко – хорошего конструктора, но совсем не пригодного для этой работы. Что ж, помогу ему освоиться…
В это время в Суздали собрали, по-моему, первое в СССР совещание по маркетингу в НИИ. Поехали туда мы с Тимошенко. Я, как обычно, суечусь, знакомлюсь с людьми, устанавливаю отношения, Тимошенко сидит, слушает, курит и молчит. Я ему говорю: «Выступи, расскажи, что мы собираемся делать, покажи себя, заинтересуй людей!». Ни в какую. Что ж, я полез на трибуну, вызвал своим выступлением ажиотаж (в маркетинге это называется «продать себя»), президиум премировал меня за лучшее сообщение художественным альбомом «Суздаль», в перерыве ко мне выстроилась очередь – знакомятся, просят прислать материалы, договариваются о приезде – Тимошенко стоит в стороне и курит…
В общем, я понял, что из него толку не будет, дело будет загублено, а позор падет на мою голову – ведь я разработал эту систему.
Я еще не знал, как поступить, как вдруг…
1991-1994 - «Модуль». В это время многие подразделения института отпочковывались и преобразовывались в малые предприятия – директор вообще мечтал превратить институт в холдинг, сдавать в аренду производственные мощности, а самому стричь купоны. Превратился в малое предприятия «Патент-сервис» и отдел патентных исследований, которым руководил мой друг и бывший работник моего отдела Эмиль Гайсинский. Однажды он приводит ко мне молодого начальника одного из отделов института Николая Остапенко и говорит: «Вот, у ребят есть к тебе предложение!». Остапенко я хорошо знал. Еще когда он был рядовым инженером, а я полгода замещал заболевшего зама директора по науке Бориса Сергеевича Смирнова, я помогал ему продвинуть его идею создать временное творческое подразделение по проектированию электромагнитных линейных двигателей. Теперь оно выросло в отдел, который создавал электромагнитные транспортные устройства для металлургических и машиностроительных заводов.
Суть предложения заключалось в следующем. Остапенко решил вместе с ведущими специалистами своего отдела создать малое предприятие, учредителем которого выступит Опытный завод института. А так как у них нет опыта организационной и экономической работы, то они приглашают меня на любую должность, какую я для себя выберу. Я, не раздумывая, согласился при условии, что в основу работы предприятие будет положен маркетинг, а я стану маркетинг-директором.
В это же день я написал заявление об увольнении в связи с переходом на новую работу и отдал секретарю директора. Он пригласил меня только дня через два. Сначала поговорили о текущих вопросах, потом он, как бы между прочим, спрашивает: « - Вы, говорят, заявление написали?» - «Написал!» - «А почему?» - « - Мне предложили более интересную работу». – « А если я предложу вам еще более интересную – должность начальника отдела маркетинга?» - «- Да нет, спасибо, там уже есть начальник, только отдел этот для такой работы не годится». – «-Ну, хорошо, я назначу вас своим заместителем по маркетингу (где ты был раньше?), мы всех разгоним к чертовой матери (а завтра и я последую за ними?) и вы наберете тех, которых считаете нужным» - «Да нет, я уже принял решение и обратного хода не будет, подписывайте заявление». Так я стал маркетинг-директором.
Наше предприятие проработало три года. Вскоре, благодаря маркетингу, основной продукцией, приносящей нам доход стали не электромагнитные транспортные системы, которыми ребята занимались в своем удовольствие, а спроектированные ими еще в институте в порядке халтурки линии для битумной изоляции труб. Изготовителем был Опытный завод института. Мы заключили с ним договор, по которому он отчислял нам часть прибыли от продажи каждой линии. Эти линии стали его основной продукцией, и он отделился от института.
Через три года директор Опытного завода Моторин пригласил нас с Остапенко и говорит: «Ребята, я вас породил, я вас и убью! Мне совсем не по душе постоянно отдавать вам свою прибыль! Линии ваши не запатентованы, все ваши ноу-хау я знаю, чертежи ваши у меня есть. Я могу их немного переделать, и выдать за свои, и вы нигде никому ничего не докажете. Поэтому я вам предлагаю сдаться. Вас 12 человек – шесть я беру к себе, остальные пусть устраивают, кто как сможет»…
Мы возмущались, но деваться было некуда, тем более, что внутри коллектива начались распри – даже лучшие друзья Остапенко больше не хотели, чтобы он был директором, предлагали директором стать мне, чтобы он при том же должностном окладе был главным конструктором или главным инженером… Это не устраивало ни его, ни меня.
В общем, пришлось сдаваться. Я стал сначала помощником, а потом - заместителем директора завода по маркетингу, Остапенко - заместителем начальника конструкторского отдела.
1994. Кременчугский Опытный завод.
Работал сначала один, потом – с помощницей. Получалось неплохо. Но главной задачей Моторина завода было сначала разрушить институт (в чем ему активно помогала существовавшая в институте «пятая колонна», а потом возглавить его и снова восстановить. Я ему, в благодарность за возможность заниматься любимым делом, с удовольствием помогал. Завод был единственным в городе предприятием, которое не простаивало, а наращивало свои мощности и объем выпуска. Нами заинтересовались зарубежные инвесторы и предлагали интересные варианты сотрудничества, но Моторин боялся, что в результате потеряет свое кресло и отказался.
12-го декабря два арендных предприятия НИПТИВАГОН и Кременчугский Опытный завод были реорганизованы в арендное научно-производственное предприятие под старым названием «Техтрансмаш» 26-го декабря я стал заместителем директора «Техтрансмаш» по маркетингу - занял место, которое готовил для себя еще три года назад.
1995 - АНПП «Техтрансмаш». На новом месте я создал небольшой отдел маркетинга и пригласил Витю Ванжулу стать его начальником. Витя, который был заместителем начальника конструкторского отдела (того самого, который начался с меня 30 лет тому назад!) не очень хотел этим заниматься, но понимал, что с новым руководством отдела не сработается и, скрепя душу, согласился.
Но работать мне довелось недолго. Старшая дочь с зятем (оба преподаватели русского языка и литературы, закончили Московский педагогический институт им. Крупской) вслед за друзьями уехали в Израиль, младшая дочь окончила медицинское училище и надо было как-то решать ее дальнейшую судьбу, Ира уже была на пенсии, никого из родных в Кременчуге у нас не осталось. И, хотя мне совсем не хотелось расставаться с интереснейшей работой, на которой меня ценили, пришлось согласиться с большинством членов семьи и решиться на переезд. Мы прилетели в Израиль 28 ноября 1995 года – в Ирин день рождения – и вот уже почти 10 лет живем в Хайфе.
О нашей теперешней жизни, о наших с тобой соучениках, с которыми мне в разное время приходилось контактировать, я напишу в следующих письмах.
Привет тебе, Толя, и всей твоей семье от Иры. С нетерпением жду твоих писем. Иосиф
