-Поиск по дневнику

Поиск сообщений в iamhr

 -Подписка по e-mail

 

 -Постоянные читатели

 -Статистика

Статистика LiveInternet.ru: показано количество хитов и посетителей
Создан: 04.08.2010
Записей: 41
Комментариев: 0
Написано: 40


Основы руководства. Управленческая триада.

Среда, 02 Марта 2011 г. 22:35 + в цитатник
Этим полукреслом мастеръ Гамбсъ начинает новую партию мебели...
О чем это мы?

О том, что этим подкастом мы начинаем серию подкастов об управлении в
целом. Поскольку буква "М" в HRM обозначает именно управление и плох тот
HR среди навыков которого отсутствуют управленческие.

 Продолжение статьи здесь: Основы руководства. Управленческая триада.. Пожалуйста, пройдите сюда, чтобы прокомментировать.


Власть. Отношение. Технология

Среда, 02 Марта 2011 г. 10:36 + в цитатник

"Тайные силы движущие людьми" ;))) А на самом деле всё просто: немного наблюдательности и становится совершенно ясно, что и кем движет.

Мотивы Отношения и Технология -
практически прямое отражение типов Взаимоотношения и Задачи на более
высоком (близком к сознанию) уровне. Всё было бы очень просто, если бы
не было так сложно :) ибо приходят "Властники" и путают все карты. Хотя
именно их, с бесконечным стремлением выяснять кто главнее и
командовать, распознать несложно.

На плоскость "Взаимоотношения-Задачи" добавляем еще одну ось координат - Власть.
Модель становится трехмерной.

 Продолжение статьи здесь: Власть. Отношение. Технология. Пожалуйста, пройдите сюда, чтобы прокомментирова


Люди. Поведение. Архетипы Совместной Деятельности.

Среда, 02 Марта 2011 г. 10:36 + в цитатник
Продолжаем тему, начатую в предыдущем подкасте.

В это раз рассматриваем поведение отдельно взятого человека через призму Архетипов совместной деятельности.

О "плохих и хороших" сотрудниках. Как понять, что ждать от человека и перестать требовать нереального.

 Продолжение статьи здесь: Люди. Поведение. Архетипы Совместной Деятельности.. Пожалуйста, пройдите сюда, чтобы прокомментировать.


Архетипы совместной деятельности

Вторник, 15 Февраля 2011 г. 14:25 + в цитатник
Архетипы совместной деятельностиПродолжаем разбираться в базовых понятиях Управления Человеческими Ресурсами (базовые по версии Верёвкина и Никифорова).

В этом выпуске: Начало разговора о глубинных структурах определяющих поведение человека в группе.

Архетипы совместной деятельности. Archetypes of mutual activities

 Продолжение статьи здесь: Архетипы совместной деятельности. Пожалуйста, пройдите сюда, чтобы прокомментировать.


Об истоках HR-а, взаимоотношениях и задачах…

Среда, 09 Февраля 2011 г. 00:40 + в цитатник

Об истоках HR-а, взаимоотношениях и задачах…

100 лет назад были выделены факторы повышения производительности труда основоположником научной организации труда и управления. Данная система была основана на принципах разделения труда и рационализации трудовых движений, помимо этого были специально выработаны методы анализа трудовых операций. Также именно родоначальником научного управления была введена функциональная организационная система, которая активно используется и по настоящее время.

«….Вся страна быстро уяснила себе важность сохранения наших материальных богатств, и это послужило началом широкого общественного движения, которое, несомненно приведет к крупным результатам в направлении поставленной цели. Напротив, до настоящего времени мы весьма неясно представляем себе важность «более общего вопроса об увеличении производительности нашего национального труда»…..

 Продолжение статьи здесь: Об истоках HR-а, взаимоотношениях и задачах.... Пожалуйста, пройдите сюда, чтобы прокомментировать.


Фредерик Тейлор – основатель научного менеджмента

Вторник, 08 Февраля 2011 г. 12:40 + в цитатник

Фредерик Тейлор – основатель научного менеджмента

Фредерик Уинслоу Тейлор (1856—1915) – пионер экспериментов, в рамках которых выявлялись факторы, влияющие на уровень производительности труда, создатель тейлоризма, основоположник научной организации труда и менеджмента.

Отец Фредерика Тейлора был юристом, но сам он начал свою карьеру учеником модельщика, затем работал машинистом, но уже в 35 лет стал известным консультантом по менеджменту. Получив заочно высшее образование, Тейлор за 8 лет дослужился до должности главного инженера сталелитейной компании в г. Бетлехеме, где и провел в 1898—1901 гг. первую серию своих экспериментов.

 Продолжение статьи здесь: Фредерик Тейлор - основатель научного менеджмента. Пожалуйста, пройдите сюда, чтобы прокомментировать.


Офисный планктон ?!

Среда, 24 Ноября 2010 г. 00:40 + в цитатник

Разговор с моим знакомым тренером с подвиг меня написать данную заметку. Понятие "офисный планктон" стало одним из самых популярных терминов в некоторое время назад. При чем данное явление часто используется HR-ами и руководителями для объяснения их беспомощности, например, "ну что мы можем сделать, посмотрите кто у нас работает...", "...мы бы уже давно сделали/внедрили/реализовали....ну наши сотрудники неспособны сделать это...", "....я прекрасно понимаю о чем вы говорите, и даже владею этими технологиями (ред. :) !!!) , ну что я могу поделать, если у меня работают "дураки" и они меня не понимают"...

И очень быстро на выручку пришло новое понятие - "офисный планктон". Теперь появилось объяснение собственной беспомощности и шанс объяснить собственные неудачи/недоделки/"тараканы в голове". Есть, чем себя занять - круглые столы, конференции, встречи, - есть "тема". Давайте посмотрим на это, давайте посмотрим на то....а что нам посоветует...мистер известность, а что скажет HR директор крупной компании, а есть что добавить "супермену", выпустившему серию книг - как стать успешным (богатым/счастливым)....

Я не буду рассматривать офисный планктон как явление, если кому захочется познакомиться с ним поподробнее, то милости просим:

"....Офисный планктон (они же «офисное быдло», «канцелярские крысы», «овощи» и т. п. отдельная особь называется «планктонина» и всячески склоняется: «планктонины», «планктонине» и т. д.) — обширная категория неудачников, паразитирующая на рабочем классе и представляющая собой винтик в механизмах управления, учета, бухгалтерии, финансов. Пролетариат постиндустриального мира, неспособный впрочем, даже на функции пролетариата индустриального. Алсо, оказывает мелкие сексуальные услуги крупному начальству...."

источник: http://lurkmore.ru

"...Название подчёркивает бессмысленность и бесцельность существования этой категории работников. Офисный планктон представляет собой значительную часть пользователей Рунета. Считается, что зарождение и развитие интернет-мемов, флеш-мобов и многих других сетевых феноменов происходит именно в среде офисного планктона...."

источник: http://www.liberty.ru

"....Ядром групп нового экономического протеста являются так называемые «менеджеры низшего и среднего звена» (причем «менеджер» в данном случае – отнюдь не управленец, а обычный сотрудник, которому в постсоветской России присвоили гордое название «менеджер»), самоназвание – «офисный планктон», ироническое название – «лемминги», оскорбительное название – офисное быдло...."

источник: http://vz.ru

"...есть пара критериев, не претендующих на исключительность. Когда клерки гордятся и мечтают быть клерками. Возможность управления ситуацией, влияния, принятия значительных решений. Плюс наличие эффективных инструментов достижения результата. Если сиё не только в наличии, но и используется - хрена с два речь идет об "офисном планктоне". А если в наличии лишь служебный безлимитный интернет, аська, зарплатная карточка, и возможности-обязанности размером с хер комара - то и обижаться нечего...."

источник: http://www.pro-kurator.ru

Когда мы слышим от руководителей и HR-ов жалобы на сотрудников, ссылки на их "бестолковость" и т.д., у нас просто возникает ряд закономерных вопросов, а именно:

  1. господа уважаемые, кто у вас в компании занимается подбором и отбором персонала?
  2. кто разрабатываем и реализует HR политику, стратегию, технологии и процедуры?
  3. кто принимает "конкретные решения" по людям?
Не вы ли, кто занимает соответствующие посты?!

Именно руководители и HR менеджеры по загадочным причинам принимали решения:


...продолжение в нашем "Блоге для тех, кто управляет людьми"

С уважением, © Руслан Никифоров


Тренинг из материала заказчика

Вторник, 23 Ноября 2010 г. 15:45 + в цитатник

Корпоративный тренинг – что это такое?

Пойдем от противного:
В беседах с заказчиками доводилось мне слышать фразы: «А прочитайте им что-нибудь про продажи». Всегда эта фраза вызывала недоумение: «Тренинг? Прочитать? Это как?» В голове рисовались странные картины. Вот собирается группа, я открываю книгу и начинаю вслух читать. Или вот так: я говорю – «…откройте раздаточные материалы на странице 35. Маша, прочитай нам, что там написано». Ужас. В ответ на эти картины у меня всегда возникал вопрос: А зачем вам тренер? Ну купите сотрудникам книжки по желаемой теме. Эффект тот же самый, зато гораздо дешевле. А так, что читающего тренера слушать, что радио – всё равно. Тренинг нельзя прочитать – прочитать можно лекцию. И польза от лекции будет, какая-никакая, только это уже совсем другой жанр. И результат совсем другой. Практически никакой. Даже, если знание задерживается в голове, потом надо проделать большую работу, что бы оно перешло в навык.

О результате. Из тех же бесед: «А на сколько увеличатся наши продажи после обучения?». Или: «А Вы гарантируете, что наши продажи возрастут?». Ответы более чем простые: «Понятия не имею» и «Совершенно не гарантирую». Почему так? Всё просто. За возрастание объёма продаж отвечает только непосредственный руководитель. Обучение это инструмент, а не панацея. Доля обучения в повышение продаж может быть большой, до 30%. Да, но только после того, как созданы все сопутствующие и поддерживающие изменения, условия внутри компании. Иначе всё уйдет как вода в песок или нанесёт вред компании. Если Вы задумали провести тренинг, задайте себе вопрос: «А можем мы тренинг не проводить? Можем мы решить наши проблемы как-то ещё?» В том случае, когда хотя бы на один вопрос ответ «Да», то не проводите тренинга.

О содержании: Как вам кажется, возможно ли английский язык выучить за два дня? Ну, хотя бы разговорный? А за день? Если Вы ответили «Да» – я с Вами согласен. ;) Уточняющий вопрос: Сколько людей в мире способно выучить чужой язык за два дня? По моему, очень мало, если вообще они есть. Хотя, все предпосылки для изучения языка у нас есть: рот, язык, умение издавать звуки, знание хотя бы одного языка. Прослушав выступление докладчика на суахили, мы не овладеем этим языком, хотя его звучание станет нам знакомым и несколько звукокомплексов осядет в памяти. Мы научимся распознаванию: «О, это суахили», но никак не знанию языка. Что бы научиться у нас всё есть, осталось добавить время и упражнения, ежедневные и повторяющиеся, и месяца через три есть шанс заговорить. То же самое происходит и с soft skills (коммуникативные, презентационные, управленческие навыки). Для нашего мозга это принципиально новые языки общения. Даже по законодательству испытательный срок определяется в три месяца, а для руководителей в шесть месяцев. Эти цифры взяты из работ советских исследователей и обозначают, полученное опытным путем время, за которое человек способен адаптироваться на новом рабочем месте и усвоить навыки, необходимые для трудовой деятельности. В чём проблема с обучением? Заказчик (чаще бессознательно) хочет видеть длинный список навыков и знаний, которые получат его сотрудники, за те деньги, что он платит. Обучающие компании, ведомые желанием продать, стремятся запихнуть в двухдневную программу всё, что хоть чуть-чуть приближено к пожеланию заказчика. В итоге имеем на рынке набор программ-монстров, на которые не возможно глядеть без смеха и удивления. Настолько они раздуты и нерабочеспособны. В итоге ведущий «начитывает» такую программу, а у слушателя складывается впечатление, что он это «знает». Но он не знает, он может узнавать звукокомплексы и часто это использует, что бы сказать: «Нам про это уже рассказывали, расскажите что-нибудь новое». Но навыка нет никакого, а звукокомплексы за неделю забываются. Хорошо ещё, если останется приятное воспоминание о ведущем ;)

...продолжение в нашем "Блоге для тех, кто управляет людьми"

С уважением, © Руслан Никифоров


Правильный процесс аттестации

Вторник, 23 Ноября 2010 г. 13:05 + в цитатник

Тема аттестации в компании, тема бесконечная и неисчерпаемая. Она, аттестация, может служить как делу мира и процветания, так и послужить причиной напряженности и развала.

В независимости от того, что меряется на аттестации и каким целям она служит, есть минимально достаточные условия, без которых аттестация принесет только разброд и шатания. Наличие этих условий не сделает вашу аттестацию блестяще-результативной, он поможет органично вписать аттестационный процесс в основную деятельность компании.

Ведущий аттестации должен в момент начала аттестации, вводного слова ответить на следующие не заданные вопросы:

  1. На каком мероприятии присутствуют участники?: Мы собрались на ежегодную аттестация менеджеров
  2. Цели и задачи данного мероприятия?: Цель нашей встречи провести аттестацию по установленному образцу…
  3. Время проведения? Наша аттестация проходит с 11oo до 14оо…
  4. Из чего состоит процесс аттестации? Первая часть – ответы на вопросы письменного теста, вторая – моделирующая игра, третья – беседа со специалистом…
  5. Правила поведения на аттестации? Что можно и что нельзя делать во время аттестации(хождения, телефоны, разговоры)
  6. Кто входит в аттестационную комиссию и почему? В комиссию входит Петр Семёнович, как старейший работник отрасли…
  7. Какими критериями руководствуется комиссия? Вопросы и задания разработаны на основе текущих KPI
  8. Что является результатом сегодняшней встречи? Результатом встречи будет предварительная оценка комиссии…
  9. Когда будет окончательный результат? Не позднее вторника с вами поговорит управляющий и вы все узнаете…
  10. Как результат аттестации влияет на судьбу сотрудника? Повышения, понижения, оклад…

....продолжение в нашем "Блоге для тех, кто управляет людьми"

С уважением, © Руслан Никифоров


HR и тренер

Вторник, 23 Ноября 2010 г. 12:50 + в цитатник

Молодой человек лет тридцати пяти, он же тренер, в кабинете у столь же молодой дамы, она же HR. Оба «прилично» выглядят. После первого обнюхивания (ненароком показать мобилу, в ответ блеснуть ключами от машины с различимым лого и т.д.) развивается диалог:


HR: Добрый день, мы выбрали вас из многих московских тренеров…

тренер: (стремительно) Благодарю ВАС.

HR: … ну да, нам понравились ваши программы. Расскажите и себе.

тренер: Знаете, за последние десять лет столько всего сделано. Может, для того, чтобы я рассказал более сфокусировано, сначала ВЫ расскажете о ваших задачах.

HR: … ну, нам надо обучить продавцов.

тренер: О, я прекрасно знаю эту тему. Я фактически только ей и занимаюсь в последние годы.

HR: Правда? А вот здесь у вас написано, что вы ведете в основном управленческие тренинги.

тренер: Э,ну, это от того, что резюме, видимо готовили девочки для э… ПЕПСИ (уф). и они могли ошибиться. На самом деле продажи это то, что я на самом деле очень хорошо знаю и проводил много много раз для весьма уважаемых компаний. На самом деле…

HR: Ладно. А вы уверены, что справитесь с нашей группой?

тренер: Да, конечно, я уверен.

HR: Она очень непростая.


.....продолжение в нашем "Блоге для тех, кто управляет людьми"

С уважением, © Руслан Никифоров


Бизнес на программах лояльности

Вторник, 23 Ноября 2010 г. 11:05 + в цитатник

Можно ли построить бизнес на программах лояльности? Если да, то тогда почему ценные сотрудники компании рано или поздно увольняются несмотря на эти программы?


Руслан: Лояльность – это достаточно широкое понятие, каждый эксперт в области управления, наверняка вложит в это слово свое понятие, поставит свои акценты и приоритеты. Очень часто под лояльностью сотрудников понимается степень их удовлетворенности работой и готовностью продолжать работать в данной компании.

Конечно же, каждая компании стремиться повысить уровень лояльность сотрудников.

Каждый руководитель хочет, чтобы сотрудники разделяли ценности компании, ставили ее интересы превыше собственных, а также хотели оставаться в компании даже, когда для них это не столь выгодно. В таком случае я бы говорил о программах приверженности организации. Такая ориентация политики управления человеческими ресурсами, на мой взгляд, имеет гораздо больший эффект, чем программы лояльности.

Ведь как только падает удовлетворенность работой в компании, сотрудники готовы рассматривать предложения о работе от других компаний. А в случае идентификации сотрудника с компаний на уровне ценностей и высокой преданности ей нее так просто «переманить» даже в кризисные для компании времена.

А нужен ли компании глупый, но лояльный сотрудник? И наоборот, что делать с умным, но нелояльным сотрудником?


Руслан: Глупый сотрудник - :) это сотрудник не на своем месте, по мнению компании. Также как и умный и нелояльный – это сотрудник не чувствующий себя на своем месте :)

Одна из задач службы управления персоналом в компании – это обеспечение необходимыми компании человеческими ресурсами: профессиональными и высокомотиварованными.

Поэтому вы описываете ситуации, в которых службе персонала необходимо проводить две грамотные процедуры:

1. расстановку персонала, оценку его производительности и планирование перемещения
2. внедрение и реализация программы мотивации сотрудников, повышения удовлетворенности и приверженности целям и ценностям компании

из бесед с журналистами "Ведомостей".

© Никифоров Руслан



.....продолжение в нашем "Блоге для тех, кто управляет людьми"

С уважением, © Руслан Никифоров


С чего начать - как презентуем резюме

Понедельник, 22 Ноября 2010 г. 23:05 + в цитатник

Здесь сразу бы хотелось остановиться на том, что в поиске работы и продажах есть очень много схожего. Есть – активный вариант поиска, и соответственно пассивный. Пассивный – это когда вы размещаете о себе информацию и ждете, когда вас найдут. Активные – вы выстраиваете стратегию поиска, определяется с «ресурсами» (источниками), разрабатывайте план действий и критерии (показатели), по которым вы будете судить о реализации своего плана. Думаю, что данный алгоритм понятен. И уверен, что вы сразу определили, когда целесообразно использовать тот или иной подход: в какой фазе поиска работы вы находитесь (ожидании, «вне рынка», активная и т.п.), какая конъюнктура рынка (спрос/предложение по вашей специальности) и что вам целесообразнее использовать, для решения своих личных задач.
Если есть вопросы!? Задавайте, постараюсь помочь и с разработкой и с реализацией плана.

Ну что ж резюме вы подготовили, с вакансиями определились, нашли интересные варианты, теперь надо их отправить (пока не берем случай, когда нашли вас, вам позвонили, задали вопросы, попросили прислать резюме или подъехать уже на встречу).

Теперь очень важно, чтобы среди всего массива резюме, которое приходит к HR-у, рекрутеру, руководителя он остановил взгляд на вашем письме. А потом и на вашем резюме (если вы добросовестно выполнили предыдущий совет >>>, то проблем быть не должно).

 

.....продолжение в нашем "Блоге для тех, кто управляет людьми"

С уважением, © Руслан Никифоров


Ваше резюме - ваше уникальное предложение

Понедельник, 22 Ноября 2010 г. 19:00 + в цитатник

По роду своей деятельности мне приходится :) встречаться с профессионалами из различных областей. И не смотря на то, что многие из них действительно профи в своей области, правда в том, что мало кто из них может себя хорошо подать (читай продать). Книжек и статей о том, как искать работу, как готовить резюме и т.п. написано немало, и все-таки я бы хотел поделиться некоторыми мыслями. Вполне возможно кому-то они помогут найти достойную работу, а кому-то хорошо "продаться" на рынке труда.

Подготовьте наконец-то нормальное резюме !!! Ведь основная цель резюме - привлечь внимание к вам, и назначить вам встречу! И если вам не звонят, не предлагают встретиться, или этих предложений мало, то ваше резюме - ....:) значение подставьте сами.

Если вы супер продажник - …то странно почему вы не умеете писать привлекательные коммерческие предложения?! Если вы руководитель , то тем более вы должны уметь изъяснять свои мысли просто, логично, последовательно….

Да..да, именно, не ленитесь, сядьте, выбросьте в корзину все книги о том как правильно написать резюме, и просто включите свой супер мозг. Ваше резюме - это ваше "уникальное торговое предложение" на рынке труда. И оно должно отличаться! Я каждый день получаю сотни резюме. Как вы думаете - сколько из них вообще выделяются ?! Максимум процентов 5-10 %. И выделиться - это не значит покрасить свое резюме всеми цветами радуги, добавить кучу мусора, соблюсти все поля как в строенном в WORD шаблоне. Как вы думаете - сколько таких умников?! Идущих таким же простым путем?!

1. Резюме должно быть оформлено как можно проще. Избегайте всяких таблиц и прочих наворотов. В лучшем случае - это "абзац", "выделение жирным", "построение блоками", "отступы", "параграфы" и т.п. Почему? Да все просто, все резюме попадают в базу, и чем сложнее вы используете элементы форматирования, тем хуже и нечитабельно оно выглядит. Кстати по резюме сразу видно насколько человек в действительно хорошо владеет WORD-ом. Так что задумайтесь!

2. Резюме должно иметь четкую и последовательную структуру, которая помогает быстро его прочитать и легко вникнуть в детали.

Ничего лишнего. Если вы сделали резюме на 4-х страницах, вы однозначно сделали его ПЛОХО. Максимум 2 страницы. Информация должна быть блоками.

Лучше сделайте в начале резюме блок «квалификация» и в нем обобщите весь ваш опыт, описав его функционально (в блоке «опыт» просто укажите компанию, отрасль, должность, даты и ваши достижения)

А дальше самое интересное.

.....продолжение в нашем "Блоге для тех, кто управляет людьми"

С уважением, © Руслан Никифоров


Жила была команда

Понедельник, 22 Ноября 2010 г. 12:00 + в цитатник

Нашел на просторах интернета интересные описание и нестандартное представление одной из главных проблем многих российских компаний. Рекомендуется использовать в корпоративных презентациях, иллюстрациях к совещаниям, в качестве примеров и демонстрации на внутрифирменных курсах обучения эффективных руководителей.


Итак, внимательно под запись с чашечкой кофе :)

.....продолжение в нашем "Блоге для тех, кто управляет людьми"

С уважением, © Руслан Никифоров


Мотивация мечтой

Понедельник, 22 Ноября 2010 г. 11:05 + в цитатник

1. Какую роль в мотивации сотрудников играет их собственная мечта?
Можно сказать, что мечта – это некое личное vision, то, что придает людям «импульс» развития, смысл и значение повседневной деятельности, вносит ясность в представление своих целей. Поэтому мечта очень сильно влияет на мотивацию и поведение. Очень много здесь еще зависит от оценок достижимости и «верности» собственному vision, приверженности – готовности идти на определенные уступки сегодня, ради светлого будущего завтра.

Единственное не у всех людей она – мечта есть. Очень часть люди живут абстрактными иллюзиями – например, хочу быть счастливым. А что такое быть счастливым с его личных позиций?! Иметь троих детей, красивый дом на берегу моря, интересную работу (где, в качестве кого и т.д.), какой круг общение, и т.д. Мечта должна быть «овеществлена» - т.е. есть конкретные «измерители» то, что можно «потрогать». Их наличие позволяет человеку точно понимать двигается ли он к своей мечте и когда она свершится. А дальше цикл повторяется – у человека появляется новая мечта :)

2. Можно ли на мечте сотрудников построить стратегию мотивации персонала?

Основой любой стратегии мотивации является сопряжение ценностей и целей компании с ценностями и целями сотрудников. Формирование основ для достижения сотрудниками собственных целей (мечт :) ) через достижение целей организации.

В глобальном смысле я бы сказал, что это основа лидерства – совместить vision конкретных людей на свою жизнь и vision организации. Сформировать единые ценности и устремления – это позволяло бы организации развиваться «идеально». Руководителям тогда остается поддерживать это vision, «подогревать» настроения сотрудников, и «погружать» сотрудников в то самое будущее состояние – реализации мечты (мечта, наверное, любого управляющего :) ), наводить так, сказать мост между «настоящим» и «будущим», удерживать внимание, концентрацию и энтузиазм сотрудников. В таком случае заботой руководителей станет формирование возможностей и условий для реализации vision, развитие сотрудников и забота о них.

Единственно, эта серьезная вещь, требующая стратегического HR и участия всех руководителей в реализации кадровой политики и стратегии компании, личной ответственности каждого за будущее компании.

3. Чего не хватает людям для того, чтобы самостоятельно перевести мечту в реальную предметную плоскость

Первое, это ее отсутствие. Четкое представление для себя чего ты хочешь в жизни добиться, в каких условиях жить, чем заниматься.

Второе, ее иллюзорность, т.е. описание своих мечтаний в виде неких абстракций, без четкой собственной «картинки» - соответственно не понятно куда и как идти. Необходимо прочувствовать реальность воплощения мечты, понять какие шаги приведут к нужному результату.

Третье, это преобладание мотивации избегания негатива – а вдруг будет «больно», «а вдруг я не правильно думаю», «а вдруг не получится», «а что, если про меня буду плохо думать» и т.д. В результате боязнь пробывать вообще что-нибудь делать.

И, конечно же, самое главное, мечта в один день или за один раз не воплощается. Нужно каждый день делать маленькие шаги в реализации собственных мечтаний без оглядки на критику людей, получая удовольствие уже от самого движения к собственной мечте. А много ли у нас людей готовых к этому?

.....продолжение в нашем "Блоге для тех, кто управляет людьми"

С уважением, © Руслан Никифоров


Как добиться выполнения распоряжений

Понедельник, 22 Ноября 2010 г. 10:55 + в цитатник

Как правильно поставить срок исполнения поручения/задания сотруднику? Как контролировать исполнение сроков? Как подстраховаться от того, что в нужный момент задание не будет выполнено подчиненным? Этим и подобным вопросам всегда уделяется время на различных тренингах для руководителей. Бизнес-консультанты, эксперты, тренеры и коучи часто говорят о необходимости дать самостоятельность подчиненным, дать им возможность реализовать до конца задачу. А что происходит в жизни?! Подходит срок и вы понимаете, что задача не выполнена, или вы получили совсем не то, что ожидали?!

На просторах интернета нашел забавную картинку (см.ниже). Уж больно хорошо она иллюстрирует реалии жизни и дает ответы - когда чаще всего подчиненные начинают выполнять работу, и как приходится вести себя руководителям, чтобы добиться выполнения задания в срок.

Бесспорно, руководителю надо учится правильно давать поручения, ставить задания, включать сотрудников в решение бизнес задач и проблем. И от развития подобных навыков во многом зависит его эффективность как руководителя.

В том числе руководитель должен понимать, что различные сотрудники требуют к себя различного внимания, подхода и применяемых инструментов воздействия на них, т.е. если сотрудник не подводил, квалифицированный (т.е. может решить задачу, справиться с поручением и т.д.), лояльный к компании и руководителю, то и не зачем его дергать, и в точности наоборот, если сотрудник "новый", у него регулярно возникают проблемы со сроками исполнения, с методами решения и на выходе с результатами его работы, то тем более пристального внимания к себе он требует, тем детализированее необходимо расписывать задачи, а возможно надо просто разбить выполнение задачи на отдельные поручения, и контролировать ход исполнения каждого поручения.

Как все таки правильно ставить сроки исполнения?!

.....продолжение в нашем "Блоге для тех, кто управляет людьми"

С уважением, © Руслан Никифоров


Как стать "нужным сотрудником"

Воскресенье, 21 Ноября 2010 г. 12:55 + в цитатник

Поговорим на первый взгляд о "банальном" вопросе . Миллион статей в журналах, высказываний "гуру менеджмента", выступлений экспертов и консультантов, умных мыслей просто одаренных людей.....А вопрос все равно остается актуальным. И в "нелегкие" времена встает наиболее остро - ведь компании, в первую очередь, избавляются от так называемых "ненужных" людей - излишний персонал, который по мнению руководства не представляет ценности для компании. И это точно никак не связано с персональным мнением конкретного супер спеца о самом себе.

Да-да, именно так, никого не интересует, на мой взгляд, мнение "спеца" о самом себе (какой он умный, красивый, образованный, квалифицированный и т.д., уверен, практически каждый сможет рассказать о себе любимом много интересного и позитивного )

Главное, что думают о нем окружающие, и чем больше они ВЛИЯЮТ на его жизнь, тем ЗНАЧИМЕЕ их мнение.

Бесспорно, есть профи, которых работа ищет сама! Их терпят, готовы прощать "оплощности" или они "держат" руководство за одно место . Но надолго ли находит ?! Как на долго им удается задержаться в компании?!?! Да есть дефицит профессионалов, и это бесспорно. Только не мною придумана пословица - "берут за профессиональным качествам, увольняют по ...." (ответ найди сам

Итак, чтобы быть ценным сотрудником необходимо уметь "решать" проблемы/задачи, снимать "головную" боль с руководителя (клиента), быть "своим" (тебе обязательно руководство должно доверять) .

Как понять, что ты ценный для руководителя?! Вспомните как часто хвалит вас руководитель? Как часто поручает ответственные задания? Насколько внимателен к вашим проблемам? Использует ли он возможности для "удержания" вас как супер спеца - по возможности повышает заработную плату или дает премиальные, расширяет ваши возможности по заработку, персональному, профессиональному и карьерного развитию.

.....продолжение в нашем "Блоге для тех, кто управляет людьми"

С уважением, © Руслан Никифоров


Мини команды

Воскресенье, 21 Ноября 2010 г. 00:50 + в цитатник

КомандообразованиеРешил выложить часть своего интервью журналисту HeadHunter в лохматом 2005 году, надеюсь, что часть читателей найдет для себя полезные мысли. Интервью было о миникомандах. Используемые сокращения НР (это мои комментарии). В данном интервью исключительно моя точка зрения.
................................

[B]Журналист: Сейчас пишу статью для "секрета фирмы" о тимбилдинге в небольших компаниях, зарабатывающих не руками, а серым веществом. Идея такая, что в таких компаниях один человек - стратегическая единица.

Никифоров Руслан: Здесь бы я уточнил, в небольших компаниях стратегической единицой является группа, коллектив, решающий определенные задачи, проблемы. А вот они уже, по моему мнению, могут собираться:
1. вокруг лидера (харизматического, увлеченного, умеющего увлечь и зажечь идеями на уровне ценностей)
2. вокруг идеи (продукта), возникла потребность в создании чего-то, что интересно всем (клиентам и специалистам)
И значимость подобной группы велика в силу того, что в небольших компаниях система управления, как правило, нерегламентирована, а значит эффективность компании зависит от того насколько люди "сработаны".

Журналист: При этом в компаниях часто возникают задачи, которые требуют, чтобы люди быстро кооперировались друг с другом в небольшие команды по два-три человека.

Никифоров Руслан:
Да, правильно. По двум вещам:
1. групповой IQ выше самого высокого в группе (:))) - более объективные взгляды, больше вариативность решений и знаний
2. при этом можно достичь синергетического эффекта: лучшей производительности и результативности работы

И конечно же, все это зависит от правильно подбора людей в команды.

Журналист: Насколько сильно зависят такие компании от готовности людей создавать миникоманды?



Никифоров Руслан: Я бы сказал все компании, которые еще называют персонал-зависимыми и персонал-ориентированными компаниями (об этом была хорошая статья в Harward Rewiew по-моему в августовском номер, 2005 г.), зависят от способности и готовности людей кооперироваться и достигать результатов за счет согласованных совместных усилий. Затраты таких компаний на содержание необходимого персонала высоки и часто составляют большую часть в структуре затрат, поэтому компании и заинтересованы в наилучшей производительности таких команд (фактически в наилучшей отдаче на вложенный доллар)

Журналист: Каким словом можно назвать такой тимбилдинг. Может, какие-нибудь исследования есть?

Вот как раз тот самый "Белбин", на семинаре которого (по его методике командообразования) вы были в нашей компании, очень подойдет со своим опытом исследований. А основная цель - сформировать группу единомышленников, позитивных, уверенных, работающих совместно ради достижения общего будущего, готовых взять на себя обязательства за собственную жизнь (это идеально ). Вот в таком варианте как я описал: важны и роли, которые человек сознательно для себя выбирает, признавая что его коллеги могут быть лучше (или хотя бы не хуже) его и он им доверяет, и уровень личностного развития (готовность брать ответственность на себя за СВОЕ будущее, готовность искать и ставить общие цели выше личных, умение слушать и сопереживать людям, признавать различия, искать позитивные намерения и т.д.) и мотивации. Исследований на эти темы полно, и при желании вы можете с ними познакомиться

Журналист: Что делать, если люди не умеют/не хотят кооперироваться?

Никифоров Руслнаан: Вначале понять причины, их взгляды собственно на цели которые необходимо достичь, способы решения, необходимость такой кооперации и личные устремления, ожидания и ценности. Потом станет понятно почему не хотят?

При этом необходимо развивать базовые навыки (как ни странно это звучит, просто мы все взрослые люди и считаем что уже умеем все это делать хорошо) в области коммуникаций и построения отношений с людьми, проведения групповых заседаний и выработке групповых решений.

Да, и это очень важно - сами руководители ("артефакты" :))) должны показывать пример. Если директора между собой не могут договориться, конфликтуют, устраивают корпоративные войны, как думаешь, смогут ли договориться их подчиненные?

Журналист: Какие есть способы повышения способности людей объединяться в миникоманды?

Никифоров Руслан:...развития..(может более лучшая формулировка). Необходимо показать и дать понять людям (на это нужно время, либо другие люди :)) в каких случаях миникоманды более эффективны и лучше использовать такой способ организации работ ("просвещение" и "пример"), чем собственно для них это "выгодно"?

Также необходимо стимулировать со стороны организации усилия по объединению в группы (дополнительное поощрение) и развитию коммуникаций (обучение групповым методам работы, навыкам организации работы группы, формирования команды и собственно участию в работе внутри рабочей группы, а также поощрение развитию коммуникаций между подразделениями, выстраивание горизонтальных внутрифирменных коммуникаций)

Журналист: Как можно тренировать это?

Никифоров Руслан:
1. тренинги по командообразованию и формированию, управлению командами
2. внутрифирменные межфункциональные комитеты (развитие коммуникаций и совместное решение задач на стыке функций)
3. совместные проекты, проектные задания (например, хоть стенгазета :)))
4. корпоративные мероприятия, встречи и собрания (частный случай, подготовка совместной презентации)
5. обучение в группах (профессиональное через решение сложных задач, выработке новых методов, способов и путей решения) и т.д.

Команды - это не панацея от всех бед.... Команды - это "элемент" большой системы. И если развести понятия и использовать: команда, группа, коллектив. То проще всего научить людей групповым методам работы и повысить согласованность и координировать совместных усилий рабочей группы (понимание целей и задач, сформированное единое понимание путей их достижения, хотя общих принципов, которыми они будут руководствоваться при выполнении задач, определению "правил игры" и норм взаимодействий, зон ответственности, и т.д.). Част из этого решается через соответствующие внутрифирменные регламенты и положения, техкарты и описания работ, часть путем обучения и конечно же, нужно чтобы были "правильные" люди (при подборе необходимо учитывать уровень профессиональный и личный уровень развития людей и их способности и желания работать в командах).

На этом этапе компании необходимо решить прежде всего вопрос с лояльностью, информированностью и профессионализмом сотрудников, чтобы решать стоящие перед ними задачи.

А дальше уже развивать заинтересованность людей в перспективах, развитии компании, повышать мотивированность и уже формировать приверженность организации. Вот тогда когда люди будут идентифицировать себя с компанией и разделять ее ценности, цели, путь развития, вот тогда вы уже построите действительную "команду". А это вопрос не одного дня.

Поэтому говоря о решении временных бизнес задач, то правильнее по мне, говорить о временных образованиях: временных, проектных групп.

Если смотреть именно под таким углом, то многие вопросы так называемого тимбилдинга, повышения согласованности и скоординированности сотрудников в компании становятся более понятными, так как понятны методы достижения необходимого уровня взаимодействия людей в компании...................


.....продолжение в нашем "Блоге для тех, кто управляет людьми"

С уважением, © Руслан Никифоров


http://i-am-hr.ru/hipo/planirovanie-karery/

Суббота, 20 Ноября 2010 г. 20:40 + в цитатник

Выдержки из интервью и переписки с журналистами газеты "Ведомости". Вообще хотел отметить, что хорошие ребята. Всегда с удовольствием отвечал на их вопросы, пытливые умы, всегда хотели добраться до истины в срок отведенный их "шефом". Производственный вопрос, понимаем :).

Ведомости: Тема заметки - карьерное планирование, а точнее - наблюдение того, что карьерное планирование как форма менеджмента в последнее время перестает быть актуальным. В связи с этим у меня к Вам такие вопросы. Какова средняя продолжительность российской компании? Имеет ли смысл планировать карьеру в одной организации на много лет вперед?

Никифоров Руслан: Средняя продолжительность "жизни" руководителей от 1,5 лет. Процентов 25 работают в компании меньше года, соответственно такая же часть (приблизительно) работает и более 2-3 лет.

Сразу бы хотелось сказать, что под карьерой мною понимается последовательность должностей (рабочих мест) которые занимает специалист в период своей активной трудовой жизни. Карьера может
развиваться по двум основным путям: управленческая и профессиональная. Причем в обоих случаев возможны так называемые горизонтальные перемещения (межфункциональные) - то что называется в HR менеджменте ротацией.

Конечно же, есть смысл планировать карьеру. Каждый нормальный специалист планирует свой "рос": либо исключительно как смену номинальных должностей, либо через усложнение работы и решаемых задач. Тем самым он целенаправленно занимается повышением своей стоимости на рынке труда за счет тех способностей, которые на его взгляд у него развиты, и конечно же не малую часть здесь занимает его личная мотивация.

Ведомости: Если брать стандартные компании, как изменились должности и позиции в иерархической структуре этих компаний за последнее время? - выгодно ли также планировать занятие постов на несколько лет вперед?

Никифоров Руслан:Конечно же компании сейчас стараются повысить управляемость бизнесом и снизить операционных расходы на содержание аппарата управления. При этом задачи то усложняются, а это уже можно рассматривать как карьерный рост: усложнение задач, реализация множества различных проектов.

По моему мнению, планированием карьеры заниматься необходимо и
компаниям, особенно на сегодняшний день. На рынке труда прослеживается дефицит талантливых руководителей и специалистов, быстро растут зарплаты (компании уже готовы предлагать хорошие деньги), при этом стоящих специалистов часто ищут очень долго.

В-первую очередь, необходимо подготовить так называемый план замещений из тех руководителей и специалистов, которые уже сегодня могут и готовы занять данную должность сегодня.

Во-вторых, компаниям необходимо систематически заниматься выявлением потенциальных сотрудников внутри компании, чтобы снизить риски в будущем. Готовить "резервистов" (будущих лидеров организаций) к более сложной деятельности как управленческой, так и профессиональной. Я имею в виду подготовку не на конкретную должность, а к определенной сложности и ответственности выполняемой работы. Т.е. они и личностно и профессионально будут готовы занимать определенного уровня должность в компании.

В-третьих, планирование карьеры - это неотъемлемый процесс при стратегическом управлении персоналом, когда персонал рассматривается как ресурс, который необходимо привести в соответствии с бизнес-стратегией компании.

Ведомости: На Ваш взгляд, на сколько максимально человек сейчас планирует свою работу в конкретной компании?

Я думаю, что это зависит от его мотивации, установок, текущих ожиданий и жизненных ценностей. Каждый хочет найти стабильную, перспективную, хорошо оплачиваемую работу в хорошей компании :)

Если вернуться к реальности, я думаю, что большая часть людей вообще не планирует, а живет по "течению". А та часть которая планирует, чаще всего планирует от "события" к "событию" ("...вот закончу проект", ..." год"... "отучусь на МВА" и т.д.)

Ведомости: Что такое карьера сегодня? Это движение вверх, смена постов, или акцент на содержательной части деятельности человека?

Повторюсь, карьера - это совокупность рабочих мест (должностей), которые занимает человек в течение своей трудовой деятельности. Это может быть и движение "вверх", и "вниз", и "бок", и "вглубь" - в
зависимости от личной мотивации.

Ведомости: Какие сегодня существуют индивидуальные стратегии планирования карьеры?

Никифоров Руслан: Назовем их "проектные". От проекта к проекту. Определяем чего хотим достичь, чему новому научиться (или какие из существующих знаний и навыков усилить), как будем это в себе развивать, сразу определимся как поймем что идем в правильном направлении и когда необходимо будет перейти на другой этап своего карьерного пути.

.....продолжение в нашем "Блоге для тех, кто управляет людьми"

С уважением, © Руслан Никифоров


Требуются профи, а не умники

Суббота, 20 Ноября 2010 г. 13:30 + в цитатник

Странная ситуация на рынке труда. Людей, ищущих работу много, а как не хватало профессионалов, так и не хватает.

И удивительно, что сложно найти и менеджера по продажам, и руководителя отдела, и директора.

Я не беру в расчет уровень оплаты, так как по тем заявкам, которым мы работаем с этим все нормально. Работодатель платит адекватные зарплаты.


Так куда делись спецы?!

Понятно, что в первые волны увольнений попали сотрудники, ценность который глазами их работодателей под большим вопросом. Понятно и то, что профессионалы продолжают работать в своих компаниях и не чувствуют на себе кризиса кроме того, что объем работы увеличился и теперь приходится решать большее число задач и в гораздо меньшие сроки.

Сегодняшняя ситуация на рынке, по моему мнению, еще раз показывает, что у нас в стране и в бизнесе действительно мало профессионалов, которые умеют зарабатывать деньги, приносить пользу компании и решать поставленные задачи эффективно.

Встречаясь с кандидатами на протяжении последних 10 лет, я все время удивляюсь простой вещи. Слушаешь очередного кандидата и думаешь про себя, - "за что платили тебе деньги...?!". Очень мало кандидатов понимают в чем их ценность, какой результат они приносили, чем могут быть полезны. Многие считают, что если они закончили ВУЗ, получили "МВА", или проработали 5, 7 или 10 лет, знают 3 десятка профессиональных слов, то за это им должны платить деньги и достойные, что бы им хватало оплачивать расходы семьи и последствия своих ошибочно принятых решений (в первую очередь кредиты).

Так вот дамы и господа, сегодня нужны профи, а не умники. Нужны результаты, логичные и разумные решения, системное представление о структуре бизнеса, отрасли, продукте и т.п. Просто необходимо быть "чемпионом" - сотрудник, который, который в первую очередь понимает почему/зачем, что, как, когда делать, в во вторую очередь - сможем реализовать то о чем говорит.

С уважением, © Руслан Никифоров

.....продолжение в нашем "Блоге для тех, кто управляет людьми"

С уважением, © Руслан Никифоров


Корпоративные стандарты обучения

Суббота, 20 Ноября 2010 г. 12:25 + в цитатник

Идея внедрения стандартов близка руководителям средних и крупных организаций. Внедрение стандартов позволяет сделать систему обучения более организованной, системной, регламентированной, и повысить эффективность и скорость подготовки специалистов до требуемого уровня. Но не все так просто как кажется на первый взгляд!

Давайте рассмотрим, что такое стандарт. Стандарт – это норма, образец, эталон. Поэтому когда мы говорим о корпоративных стандартах обучения, то подразумеваем «эталон» корпоративного обучения.

Какие стандарты бывают, как разрабатываются и какие основные ошибки встречаются?!

Мы выделяем следующие группы:

1. межотраслевые стандарты – это лучшие мировые практики, используются для повышения эффективности корпоративной системы обучения в целом путем анализа и сравнения корпоративных подходов и методов обучения с лучшими мировыми компаниями. Например, система обучения в компании IBM (Microsoft, 3M).

2. отраслевые стандарты – это лучшие подходы к обучению персонала в отрасли, необходимы для изучения и сравнения сложившейся корпоративной практики с партнерами, конкурентами и выявления основ, которые позволяют быстрее приводить квалификацию сотрудников в соответствие потребностями бизнеса, перспективам развития отрасли. Например, система подготовки менеджеров сети ресторанов «Гудман».

3. корпоративные стандарты – разрабатываются на основе изучения практик повышения квалификации сотрудников в различных подразделениях компании, с целью выявления наиболее эффективных подходов, методов и форм обучения с учетом корпоративной специфики для последующего их распространения на все аналогичные подразделения и категории персонала.Например, система подготовки управляющих в ритейловом подразделении.

Можно ли сразу внедрять отраслевые стандарты и мировые практики в компании?! Можно, почему бы нет, особенно, если компания для вас – это лаборатория для реализации ваших творческих идей, а не бизнес, построенный на рациональности и четком понимании задач. Если бы все так было просто, то все компании уже бы давно под копирку внедрили бы стандарты качества ISO (ИСО), вокруг которых так много разговоров. А что мешает?! Да все просто, мешает корпоративная индивидуальность. У всех бизнес построен по-разному, даже не смотря на внешнюю схожесть моделей (бизнесов). Так есть ли смысл пытаться одеть на себя то, что не очень понятно подходит ли вам?! Вы скажите, можно же адаптировать! Взять только лучшее! Можно, и такой подход очень логичен. Только ответьте мне – А что в данных практиках лучшее и за счет чего эти методы в действительности работают? Или мы будем считать лучшим то, что приглянулось каждому из нас?!.. Не зря же существуют такие практики как обмен опытом, стажировки, различные отраслевые проекты и т.д. И что?! Все начинает упираться в конкретную бизнес ситуацию, корпоративную специфику, потребности и возможности именно вашего бизнеса.

Можно и нужно использовать лучшие подходы, лучшие мировые практики, интересные идеи. Только использовать их надо практично, подходить к ним с позиции рациональности и разумности. А не тупо списывать у соседа за партой.

Необходимо пытаться понять за счет чего данные практики стали успешными, в каких организационных условиях, сколько ресурсов потребовалось для их внедрения, каков был экономических результат, как проходило их внедрение и т.д. и т.п.

Кстати, именно стандарты, в том числе и корпоративного обучения и подготовки сотрудников лежат в основе «привлекательности» франшизы для бизнеса. Поэтому закрепляя в виде стандартов лучшие собственные бизнес практики, вы закладываете основу для успешного развития компании.

Если вы после анализа и оценки той или иной практики, подхода, технологии обучения, пришли к выводу, что от внедрения обязательно будет толк, дерзайте, продумав каждый шаг. При этом, думаю, понятно, что лучше внедрить данную технологию обособленно – в отдельном подразделении. А потом посмотреть каких результатов удалось достичь, чего необходимо изменить и что добавить.

Мое личное мнение, правильнее и быстрее начать не с внедрения лучшего, что есть в этом мире (ведь придется потратить уйму времени на изучение практик, подготовки презентаций, вариантов внедрения и т.п.), а с формализации (регламентирования, описания на бумаге) корпоративной системы обучения, отвечая на вопросы:

1. Для чего мы учим? – определив цель (задачи) обучения, которая должна быть не абстрактной, а достаточно конкретной, чтобы уже из формулировки были понятны критерии достижения поставленной цели. Например, задача на обучение может звучать так – развить навыки работы с клиентом с целью увеличения числа повторных обращений покупателей.

2. Чему мы будем учить? – определение компетенций (в части тренинга, тем), которые необходимо развить у сотрудников (профессиональных и личных). Продолжая наш пример, это могут быть – навыки установления контакта, развитие доверительных отношений, работы с возражениями и рекламациями и т.п.

3. Кого мы будем учить? В какой последовательности (приоритетности)? – ведь мы помним, что у компании бюджет не резиновый. И даже при всем большом желании всех и всему научить не реально. Например, если компания построена по принципу business unit (отдельные бизнес подразделения, дивизионы, управления – например, дивизион «товары для дома», дивизион «товары для корпоративных клиентов») - первыми обучение в полном (необходимом) объеме будут проходить сотрудники подразделения, показавшего наилучшие результаты по итогам года, потом лучшие сотрудники подразделений, который показали второй результат, потом лучшие сотрудники по результатам сравнения всех оставшихся подразделений.

4. Как? – какие методы и формы обучения будем использовать, например: с отрывом или без от работы, наставничество, самообучение, тренинги, семинары и т.д. Например, для развития и улучшения навыков консультантов в торговой точке можно сделать так, в начале (или раз в период) они проходят тренинг продаж и тренинг по продуктам компании, потом за старшим консультантом закрепляется роль «наставника», который уже смотрит и помогает другим устранить недостатки в обслуживании клиентов. Или например, для сотрудников отдела продаж мы целенаправленно организуем серию тренингов, для сотрудников бухгалтерии предоставляем возможность пойти на открытый семинар, для руководителей организуем дистанционное обучение.

5. Когда? – подготовив годовой план обучения, который станет основным документом для менеджера по обучению, с учетом сезонности нашего бизнеса, циклов активности, командировок, загрузки и отпусков сотрудников. При этом надо отметить, что непосредственно ответственность за реализацию данного плана после его утверждения нужно возложить на руководителей линейных подразделений, менеджер по обучению здесь выполняет исключительно роль «организатора» и «координатора» процесса.

.....продолжение в нашем \"Блоге для тех, кто управляет людьми\"

С уважением, © Руслан Никифоров



Поиск сообщений в iamhr
Страницы: [2] 1 Календарь