Речь об этом:
http://www.moscowbooks.ru/book.asp?id=383751
Общее впечатление:
Типичный для американской бизнес-литературы восторженный стиль изложения. Однако, некоторые факты книги смазывают впечатление и заставляют задуматься о сути декларируемого «семейного» стиля.
Например:
«Дух Southwest - я нахожусь здесь, когда я нужен, и отдаю 150% себя. Но не стоит ждать, что я приду к вам на вечеринку в выходные» (а перед этим автор (
http://www.lessonsinloyalty.com/about.html) на десятке страниц расхваливала неформальные, такие веселые и креативные корпоративные вечеринки). Оказывается, «То, что действительно важно» для сотрудника – тем не менее, вовсе не компания. (Не удивительно, впрочем)
А как же «компания-семья»? Семьи, кстати, очень разные бывают.
Вообще книга написана в несколько инфантильной эмоциональной манере: много примеров, но отсутствует последовательное описание методов.
Книга не дает и фактов, подтверждающих причинно-следственную связь «лояльность сотрудников – > высокие результаты». Имеет место корреляция, но связь может быть обратной или эти факты могут иметь общую причину, о которой ничего не известно.
Некоторое недоумение (возможно, связанное с индивидуальными особенностями читателя:) ) вызывает монотонность требований ко всем кандидатам на все должности. Теория командной работы, например, считает необходимым существование различных социальных ролей в команде, а значит, и разных личностных качеств у тех, кто наилучшим образом способен эти роли исполнять.
Если отвлечься от примеров и посмотреть на принципы, то увидим следующее:
Жесткие стандарты на каждую позицию. Несоответствие стандарту = увольнение. Поощрение тех, кто соответствует.
Зарплаты меньше, чем в среднем по отрасли. Экономия на накладных. Ненормированный рабочий день.
Хочешь-не хочешь это нужно как-то компенсировать. Например, особой атмосферой. Уникальным опытом.
Вывод: Система подходит только тем, кому она подходит. Поэтому их нужно так тщательно выбирать. Поэтому их приходится учить, ведь найти тех, кто разделяет философию компании и одновременно знает свое дело – нелегко.
Я не хочу сказать, что это не работает. Компания Southwest Airlines
http://www.southwest.com/about_swa/mission.html
- доказательство, что оно работает. Но хотелось бы понять, ЧТО ИМЕННО работает.
Думается, дело собственно не в «семейном» стиле. Семьи разные бывают.
Хорошо работают КОМАНДЫ. То есть коллективы, в которых все члены разделяют общую философию и культуру. Не обязательно семейную. Можно, например, тоталитарную. Или демократическую. Или республиканскую.
Главное, чтобы внутри коллектива не было конфликта мировоззрений.
Но какую культуру выбрать? Видимо, имеет смысл ориентироваться на ключевые фигуры организации, на ее движущую силу, лидеров, генераторов идей.
Все остальное в книге - детали и приемы, общие для менеджмента вообще: вознаграждение за правильное поведение (не забываем про своевременность поощрений!), поддержка командного духа на основе врожденных (да-да!) рефлексов Homo Sapiens, соц пакет как плата за приверженность, ориентация на клиента, жесткие нормы, процессы и т.п.
P|S
А вот если продолжить мысль, то получается еще интереснее.
Монокультуры неустойчивы. Как читаем у Ostreuss здесь
http://www.antipatriot.ru/post44258109
фанатичные религии живут 15-20 лет.
Жизнеспособные (т.е. устойчивые в течение срока, сравнимого с временем жизни основных компонентов) системы демонстрируют завидное разнообразие этих самых компонентов.
Значит, спасение в разнообразии?
По-видимому, да. Но не сейчас. Сейчас не нужно. А вот когда закончится порох у отцов-основателей, вот тогда и потребуется способность компании воспринять НЕ ТАКУЮ философию.
