Проектирование начинается с создания проектной команды. Сфера ее ответственности полностью охватывает такие блоки работ, как:

1. логистический расчет складского комплекса;
2. архитектурно-строительное проектирование;
3. бизнес-планирование (технико-экономическое обоснование – ТЭО);
4. строительство и оснащение склада.

Вышеперечисленные работы, которые часто называют подпроектами, полностью инициируются, исполняются и контролируются проектной группой.

Но есть и такие, которые не полностью входят в ее компетенцию. Например, вопрос финансирования проекта, маркетинговые исследования и подбор персонала.

Кроме того, необходимо учесть, что порядок исполнения работ также имеет принципиальное значение, особенно если сроки исполнения очень жесткие. Правильная последовательность и взаимосвязь работ (или, как говорят, иерархия подпроектов) показана на рис. 1.

Наконец, третий момент, на который нужно обратить внимание– это формулирование цели создания проекта. Целеуказание должно быть однозначным, измеримым и достижимым. Например, формулировка главной цели проекта «Строительство склада к 2008 году на территории земельного участка компании» является неудачной, потому что не дает ответа на главный вопрос – для решения каких задач строится склад? То есть, каким образом, он связан с ведением основного бизнеса? От ответа зависит практически все, потому что, именно исходя из задач, нужно разрабатывать конкретный алгоритм функционирования склада и его характеристики. Грубо говоря, склад для хранения собственной продукции и склад для оказания логистических услуг будут разными. Решив для себя вопрос цели, нужно ответить на два следующих:

1. Какие должны быть характеристики складского комплекса?
2. Как можно понять, что цель достигнута и проект завершен?

Примеры удачно сформулированных целей проекта представлены в соответствующей врезке:

Обычно детальное целеуказание проекта выполняется непосредственно руководителем проекта и согласовывается на уровне топ-менеджмента или акционеров компании.

НАЧАЛО РАБОТЫ ПРОЕКТНОЙ КОМАНДЫ

Тщательная и полная формализация проектных показателей позволяет приступить к формированию проектной команды. Она начинает анализ и обобщение маркетинговых данных в разрезе коммерческой деятельности склада, логистическую экспертизу земельного участка и анализ товаропотоков для определения основных характеристик складского комплекса, предварительного расчета инвестиционных показателей проекта.

Результатами этой фазы работ являются:

1. Обоснование необходимости складского комплекса.
2. Проработка вариантов генерального плана.
3. Предварительный расчет пропускной способности и емкости хранения склада (по каждому варианту отдельно).
4. Предварительный бюджет реализации проекта по каждому из предложенных вариантов.
5. Предварительная инвестиционная оценка проекта по вариантам.
6. Заключение – рекомендация по выбору варианта для конечной (детальной) разработки.

Обычно полученные результаты выносятся на обсуждение руководству компании для принятия решения о целесообразности дальнейшего продолжения работ и/или корректировки целей и задач проекта.

Если результаты обсуждения положительны, проектная команда приступает к детальному логистическому проектированию складского комплекса и подготовке технического задания (ТЗ) для выполнения архитектурно-строительного проектирования объекта. Данный этап завершает логистическое проектирование со следующими необходимыми результатами:

1. Детальный генеральный план участка со схемами движения транспортных и людских потоков.
2. Геометрические размеры складского комплекса и его технологическое зонирование.
3. Объемно-планировочные решения по технологическим зонам склада.
4. Расчет потребностей в складском оборудовании (ворота с доклевелерными площадками, стеллажное оборудование, паллетайзеры, весы и т. д.).
5. Расчет потребностей в погрузочной технике и оборудовании (ПТО) (гидравлические тележки, вилочные погрузчики, транспортеры, ричтраки , высотные комиссиониреры и т. д.).
6. Расчет потребностей в персонале склада.
7. Описание основных технологий грузопереработки.
8. Техническое задание для архитектурно-строительного проектирования с указанием состава объектов складского комплекса (КПП, генераторная, столовая и т. д.) и всех технологических нагрузок.
9. Детальный бюджет реализации проекта.
10. Экономический расчет и определение инвестиционных показателей проекта.

ВТОРОЙ ЭТАП РАБОТ

На следующем этапе работ проектная команда проводит тендеры по выбору организаций генерального проектировщика (архитектурно-строительное проектирование и согласование проекта), генерального подрядчика (строительство склада) и поставщиков складской техники и оборудования. По результатам тендерных торгов заключаются договоры с победителями, и проект создания складского комплекса переходит в стадию архитектурно-строительного проектирования. Одновременный выбор генерального проектировщика, генерального подрядчика и поставщиков оборудования позволяет провести проектирование склада с учетом технологической базы генподрядчика и обеспечить все требования поставщиков оборудования по размерам монтажных площадок оборудования, технологических проемов и проездов. Результатом этой фазы проекта являются подписанные договоры на проектирование, строительство и поставку складского оборудования. Параллельно с архитектурно-строительным проектированием проектная группа занимается детальным описанием технологий работы склада и осуществляет выбор системы управления складом (WMS), если это необходимо.

Обычно длительность этого этапа составляет несколько месяцев, что позволяет к началу строительства полностью детализировать технологии с учетом функционала WMS-решения. Строительная часть проекта завершается приемом складского комплекса Государственной комиссией с подписанием соответствующего акта. Теперь объект готов к эксплуатации, и проектная команда входит в наиболее сложную фазу проекта– вывод складского комплекса на расчетные показатели работы. (Более подробно этот этап будет рассмотрен в следующей статье цикла)

РОЛЬ КОМАНДЫ И РОЛИ В КОМАНДЕ

Наиболее типичная схема проектной команды показана на рис. 2. При этом между участниками процесса должны быть четко распределены роли и сбалансирована материальная мотивация. Рассмотрим наиболее типичный пример решения подобной задачи.

Спонсор

Роль в проекте: инициализация и целеуказание проекта, оценка результатов проекта. Мотивация: устанавливается акционерами/генеральным директором/советом директоров.

Куратор

Роль в проекте: обеспечение координации с акционерами и топ-менеджментом компании, ресурсное обеспечение проекта, верификация промежуточных результатов, тактическое целеуказание, утверждение планов работ, утверждение результатов. Мотивация: устанавливается акционерами.

Руководитель проекта

Роль в проекте: планирование и управление ходом работ, оперативное целеуказание, распределение ресурсов проекта, согласование и утверждение результатов, координация работ с другими проектами и функциональными подразделениями. Мотивация: договорная, обычно привязанная к достижению промежуточных и конечных результатов проекта.

Эксперт/консультант

Роль в проекте: оказание методологической помощи проектной команде в предметной области, согласование рабочей документации проекта. Мотивация: дополнительная оплата (бонус) производится ежеквартально по представлению руководителя проекта в размере не более 15% от среднеквартальной зарплаты эксперта. Несвоевременное и/или ненадлежащее исполнение функций приводит к штрафу не боле 15% от среднеквартальной зарплаты эксперта.

Исполнитель/специалист (маркетолог, логист-технолог, бизнес-аналитик, аналитик, специалист HR, экономист, инженер-строитель, специалист IT)

Роль в проекте: непосредственное исполнение проектных работ. Мотивация: зависит в данном случае от условий. При полной занятости в проекте оплата производится по ставке занимаемой должностной категории до начала проектных работ. Переработка оплачивается по текущим правилам компании. По достижении промежуточных итогов проекта по представлению руководителя проекта выплачивается премия в размере до 40% от должностного оклада. При успешном завершении проекта и по представлению руководителя проекта выплачивается премия в размере должностного оклада. За несвоевременное и/или ненадлежащее исполнение функциональных обязанностей предусматривается штраф в размере до 40% от должностного оклада. При частичной занятости оплата производится по правилам «полной занятости», но в размере пропорционально выделенному в проект ресурсу.

Как показывает практика, все большее значение приобретают способы нематериального поощрения проектного персонала, например:

1. Работа в проекте может считаться «квалификационным зачетом» для занятия той или иной должности или повышения по службе.
2. Выборочное обучение участников рабочей группы на специализированных курсах/семинарах, как по проектному управлению, так и по профессиональному интересу.
3. Обеспечение гибкого графика при условии выполнения плана проекта и личных заданий.
4. Награждение участников памятными грамотами, подарками за успешное выполнение проекта.

ПРИКАЗЫ НЕ ОБСУЖДАЮТСЯ

Проектная работа, организованная без надлежащей регламентации, обречена на провал. Отсутствие измеримых целей, четких сроков и оценок ресурсоемкости проекта приводит в итоге к «размыванию» задач, неопределенности статуса проекта и его руководителя среди других проектов в компании и функциональных подразделений.

Возможна ситуация, когда руководители подразделений при подготовке материалов в интересах проекта будут выполнять эту работу по остаточному принципу, затягивая сроки проектных работ.

Кроме внутренней регламентации, распространяемой на участников проектной группы, желательно подготовить и документы для внешнего окружения проекта. Приведем их список:

1. Приказ об открытии проекта с указанием руководителя, цели, сроков исполнения работ, формах отчета.
2. Приказ о формировании проектной команды с приложением оргструктуры проекта, матрицы ответственности и ресурсной вовлеченности персонала.
3. Приказ об утверждении плана-графика проекта, бюджета, сроков отчетности и форм представления результатов работ.
4. Приказ о статусе проекта и приоритетности проектных работ.
5. Порядок взаимодействия участников проектной команды с подразделениями компании.

Наличие такого пакета документов не позволит никому «забыть» или изменить цели и сроки исполнения проекта, а определенный статус проекта и его руководителя обеспечит своевременное и эффективное взаимодействие с другими отделами.

ЧЕТКОЕ СЛЕДОВАНИЕ ЗАДАЧАМ

При организации и планировании проектных работ необходимо учитывать отличия в составе работ в зависимости от назначения проектируемого складского комплекса. Например, в экономическом отношении складской комплекс может рассматриваться как центр прибыли (для коммерческих складов, работающих в формате оказания логистических услуг участникам рынка) или как статья расходов (при создании распределительного центра компании-дистрибьютора).

Основные отличия по составу проектных работ приведены в таблице 1.

Например, проектируя склад для работы компании– логистического оператора, следует учитывать практическую непредсказуемость складских потоков и разрабатывать быстро перенастраиваемые (гибкие) технологии обработки груза, поскольку в данном случае конкурентное преимущество зависит в первую очередь от склада. Маркетинговая составляющая такого проекта будет весьма существенна, и скорее всего именно на ее основе будут определяться требования к технологиям грузопереработки.

Если задача проекта– создание распределительного центра в интересах собственного бизнеса, необходимо провести перспективный SWOT-анализ деятельности компании без собственного РЦ и для случая реализации проекта. В экономической части проекта основное внимание нужно уделить вопросу оценки и сокращения затрат в масштабах бизнеса. Относительная предсказуемость продаж позволяет проектировать уникальные технологии обработки товаропотока, добиваясь требуемых экономических показателей для заданной пропускной способности склада. Как раз из-за применения специальных технологий строительство такого РЦ будет проводиться по уникальному (нетиповому) проекту. Наибольшая определенность товаропотока характерна для производственных складов, поскольку их максимальная пропускная способность определяется паспортной производительностью обслуживаемых производственных линий. Часто под складские помещения производственных компаний отводятся свободные площади цехов или вспомогательных сооружений, а это обычно означает, что в них необходимо проводить ремонт или реконструкцию. Работая в проекте, необходимо оценивать возможные риски и уметь управлять ими. Экспертный профиль рисков, возникающих в складских проектах, приведен в таблице 2.

Полная версия статьи и другие материалы вы можете найти здесь: www.clogic.ru/Публикации