На вопросы журнала «Логистика: проблемы и решения» отвечает генеральный директор ООО «Концепт Лоджик» (www.clogic.ru, Российская Федерация), к.т.н., Кирилл Сергеевич Толмачев.

1. Какие логистические функции Вы считаете возможным (или более эффективным) передать для реализации посредникам? Каким образом кризис повлиял на перечень и условия делегирования указанных функций?

Уровень логистической активности определяется интенсивностью производственно-торговых отношений на рынке. Вопрос о передаче логистических функций специализированным посредникам возникает, когда компания  концентрирует все усилия на профильной деятельности и понимает экономическую и/или стратегическую выгоду от аутсорсинга. Очевидно, что такое решение принимается в условиях жесткой конкуренции на рынке для приоритетного бизнеса (требуется сосредоточить все усилия в области ключевых компетенций компании) и конкурентного предложения высококлассных логистических услуг, обеспечивающих качество не ниже, чем было в рамках самой компании. В новых экономических условиях одними из решающих факторов выживания и развития компаний являются доступность качественного и относительно (конкурентов) недорого товара. Спад активности, увы, обеспечил и спад продаж, что существенно снизило нагрузку на логистические звенья компаний, высвободило логистические мощности. Логистика большинства компаний из «дефицитной» по отношению к  ресурсам (склады, транспорт, персонал) стала профицитной, о чем свидельствует возросшее предложение складов на рынке аренды, снижение цен на услуги логистических операторов. Таким образом, большинство компаний сегодня в состоянии обеспечить поддержку продаж и производства собственными логистическими активами.

Очевидно, что в таких условиях логистический аутсорсинг особенно выгоден компаниям, которые получили «излишки» арендованных активов (транспорт, склад) и отказ от «излишков» арендных платежей в пользу услуг логпровайдеров вполне оправдан. С другой стороны, опыт кризиса 1998 года показал, что компании, успешно преодолевшие прошлый кризис, имели в своем «активе» и склады, и транспорт. Это позволило им обеспечить бесперебойность и надежность поставок при контроле затрат на логистическое обеспечение. Передавая часть своих функций логистическим посредникам необходимо получить полную уверенность в надежности  устойчивости компании в условиях кризиса и стабильности тарифной политики – ведь никто не желает срочно искать замену оператору-банкроту или  ежемесячно проводить переговоры о повышении ставок. В этой связи можно говорить о том, что компании-дистрибьюторы  будут выводить низкомаржинальный товар из своей матрицы продаж и предлагать компаниям-производителям такого товара  логистическое обеспечение по каналам дистрибьютора, но уже по ставкам логуслуг. Фактически, дистрибьюторы с избытками логистических мощностей смогут формировать 3PL-отношения в цепочке «производитель-торговля» для товара, который ранее находился у дистрибьютора в торговом обороте. Таким образом, в современных условиях возможно совмещение функции дистрибьютора и логистического провайдера в рамках одной компании.

2. Если решение о сотрудничестве с посредником принято, то как, по Вашему мнению, правильно организовать с ним взаимодействие? Какие для этого подходы следует использовать и какие мероприятия провести в первую очередь и почему?

На мой взгляд, кроме «юридической» части договора обязательно необходимо согласовать и «технологическую» часть в составе:

1. Четкое указание моментов начала и завершения оказания услуг как во временных показателях, так и в технологических. Например, Провайдер начинает оказывать услуги с 01 января 2010 года по 31 декабря 2010. Ответственность провайдера за качество обслуживания и предоставление услуг по Договору  наступает с момента прибытия транспортного средства (товара/груза) Заказчика на КПП провайдера и завершается с момента выезда транспортного средства (товара/груза) за пределы КПП Провайдера.

2. «Технологии» оказания услуг и стандартов обслуживания. Этот документ должен содержать перечень и описание всех операций, которые выполняются логистическим провайдером, нормативы оказания услуг и стандарты качества, включая способы и/или процедуры оценки. Обычно стандарт предоставления услуг увязывают с тарификацией, добиваясь взаимовыгодной мотивации как по повышению качества и скорости сервиса, так и по увеличению товаропотоков.

3. Тарифы и способ их расчета. Сроки действия тарифов и периоды применимости. Порядок выставления счетов и оплаты. Состав подтверждающей документации.

4. Порядок взаимодействия сторон для обеспечения взаимного информирования и технологического взаимодействия по разрешению оперативных ситуаций. Уровни полномочий представителей по решению вопросов. Порядок действий при нестандартных ситуациях. Порядок проведения инвентаризаций и аудитов.

 

Остальные интервью К.С. Толмачева вы найдете на нашем сайте: "Практика эффективных решений"