Не продавайте, а сотрудничайте.
Часть первая: Революция
Как правило, продавцы звонят после пяти. Обычно жизнерадостный голос на другом конце трубки вдохновенно начинает: "Добрый вечер, сэр! Как ваши дела сегодня?". Зная по какому поводу мне звонят, я принимаю правила игры и отвечаю так же вдохновенно: "Здравствуйте, а как вы сегодня провели день?" Немного опешив от такого подхода, продавец отвечает: "Хорошо, хорошо, спасибо." И сразу переходит к попытке втюкать мне что-нибудь. "Спасибо, не нуждаюсь", - отвечаю я. Даже не прощаясь, продавец кладет трубку. Это английский стиль телефонных продаж. Если бы звонил американец, то он бы продолжал задавать вопросы, удерживая вас на проводе. В этом случае, разозлившись, я обычно кладу трубку, не прощаясь. Ничто не раздражает меня больше, чем старая техника продаж, которая базируется на наглости и дурацких вопросах, описанных в не менее дурацких книгах, посвященных этой теме.
Парадокс: люди в принципе любят покупать, но не любят, когда им продают.
Книг по продажам много, я читал несколько из них и кое-что просто просмотрел. Все они берут за отправную точку ситуацию конфронтации продавца и покупателя. Покупатель противится продаже, а продавец должен задать ему такие вопросы, чтобы стало очевидно, что покупатель - идиот и не видит выгод, которую ему этот товар сулит. Нечто подобие поединка: он - так, а ты ему - вот так! Он - так, а ты ему - вот эдак! Итог должен быть один - победа продавца над покупателем. На самом же деле победителей нет. Как правило, если покупатель и приобретает товар, то чтобы просто отвязаться от продавца или проявив слабость и поддавшись на уговоры. Негативное отношение к продавцу гарантировано в обоих случаях. Про этого потребителя можно забыть, а продавцу придется искать новый объект для своих притязаний.
Чисто инстинктивно я понимал, что такая техника не работает, должен быть другой подход к продажам. И когда я наткнулся на книгу "Прекратите продавать, начинайте сотрудничать", написанную Ларри Уилсоном и изданную в Америке, я купил ее. Известно, что именно Америка является родиной агрессивной техники продаж и факт изменения отношений "продавец - покупатель" заинтересовал меня. С самых первых строк книги я подтвердил свои догадки.
Происходит революция, пишет Ларри, сам продавец с 45-ти летним стажем. Революция, которая навсегда изменяет отношения между продавцом и покупателем. Он приводит высказывание философа Алвина Тоффеля:"Ни одно поколение не было свидетелем такого количества одновременных изменений, которые имеют взаимосвязанную природу и глобальный характер. На многих, многих, многих направлениях нам предстоит на протяжении пары десятилетий участвовать и наблюдать потрясения и реорганизацию." Однако есть одна вещь, которая не изменилась со времен Индустриальной Революции: цель бизнеса. В книге приводится цитата профессора Гарвардской Бизнес Школы Теодора Левита: "Цель бизнеса состоит в нахождении и удержании покупателей и поощрении существующих потребителей покупать у вас, нежели у ваших конкурентов." Второе, на чем автор заостряет внимание - тот факт, что выжить в революции, которая имеет место, можно лишь в том случае, когда каждый работник фирмы понимает и ориентируется в своей деятельности на упомянутую выше цель. Времена, когда отдел продаж был частью бизнеса, прошли, говорит Ларри, настало время, когда вся компания должна быть отделом продаж.
Что же характеризует эту новую революцию? Прежде всего, усилившаяся конкуренция во всех областях бизнеса. Другой постулат: что бы вы не предлагали своему покупателю, включая скидки, выгоду и пр. будет скопировано один в один вашими конкурентами.
Покупатель перестает замечать незначительную разницу в предложениях разных компаний. Он становится умнее и жестче в своих решених о покупке, он никогда не имел такого выбора товаров как сегодня. Он не имеет чувства лояльности, заставляющего его покупать только у одной компании. Все старые техники продаж не работают, тренинг продавцов, основанный на традиционных методах - пустая трата времени.
С счастью, говорит Ларри, зарождаются новые отношения между продавцом и потребителем, более сложные и рискованные, но приносящие большие выгоды продавцу.
В качестве примера он приводит случай, происшедший в его практике работы в качестве консультанта. Одним из его клиентов была компания "Кодак". Продукт компании - пленка - давно лишилась серьезных отличительных качеств по отношению к конкурентам, типа "Фуджи". Ларри предложил революционную по тем временам идею: собрать вместе представителей отделов "Кодак" и представителей отделов компании, покупающей пленку. Нужно отметить, что этот потребитель делал закупки продукта "Кодак" на сумму 200.00 долларов из 1.5 миллионов долларов общих закупок у других компаний. Идея общего собрания требовала осмысления, поскольку традиционные отношения между продавцом и покупателем, как я писал выше, это отношения противоборствующих сторон. Однако "Кодак" решила такую встречу все-таки провести.
Начало встречи было, как можно было и ожидать, противостоянием продавца и покупателя. Покупатель обвинял продавца, продавец защищался. Однако вскоре страсти улеглись и возникло то, чего не ожидал никто. Вся группа начала работать над проблемами компании-потребителя, стараясь решить проблемы его бизнеса в борьбе против сильных конкурентов на рынке. "То, что я наблюдал с задних рядов зала, было следующим: это не была ситуация, когда продавец и покупатель договаривались о цене, когда продавец пытался продать как можно больше товара и покупатель противился этому, - пишет Ларри. - Вместо этого я видел одну команду людей обозначающей и разрушающей все барьеры, которые существовали между двумя компаниями, барьеры, которые препятствовали их совместной работе и возможности получать прибыль в полной мере. Для меня это было свидетельство будущей работы по нахождению и удержанию покупателей в мире яростной конкуренции. Это были новые правила игры". Это было сотрудничество покупателя и продавца. Перед окончанием встречи, представители компании-потребителя попросили время для закрытого совещания со своими работниками. Предмет совещания? Как перевести все закупки в "Кодак".
Партнерство, один поставщик, долгосрочное сотрудничество - то, что будут искать как продавец, так и потребитель в будущем. Новая роль продавца - помочь покупателю заработать больше денег, сохранить больше денег или добавить ценность производимому товару.
Не продавайте, а сотрудничайте.
Часть вторая: Постоянно очень мутная вода
Представьте себе такую ситуацию: вам позвонили из турагентства и говорят, что у них есть для вас потрясающее путешествие. Вам говорят, что это отличается от всего, что они предлагали ранее. Прежде всего, говорят вам, неизвестно, куда вы едете. И нет уверенности, что вы туда доберетесь. И, наконец, сообщают, что путешествие начинается завтра и билеты надо выкупить прямо сейчас.
Большинство из нас с порога отвергло бы такое предложение. Однако ирония заключается в том, что мы все уже принимаем участие в этой авантюре. Это путешествие называется "будущее". Единственная разница между вымышленным и реальным путешествием состоит в том, что в реальности у нас нет никакого выбора. Профессор одной из американских бизнес-школ назвал это путешествие плаванием в "постоянно очень мутной воде". Вода эта не только мутна, но она еще имеет подводные течение, неожиданные круговороты и повороты и нет нигде места, где можно было бы отдохнуть.
Менеджер компании в этом плавании выступает в роли впередсмотрящего, пытающегося углядеть препятствия на пути, но который не видит ничего иного, кроме бурлящего мутного потока. Нет времени на маневр или ошибки, нет спасения ни в чем. Не спасает размер предприятия, любой просчет в решениях может повлечь за собой очень серьезные последствия. Менеджеры должны принимать молниеносные решения и эти решения должны быть правильными. Река будущего не останавливается ни для кого и никого не щадит.
Вот так образно Ларри Уилсон описывает будущее, которое оказывает влияние на бизнес в настоящем.
Другой образ, который он использует для описания ситуации - падающее домино. Формула довольна проста, ее может изобразить практически каждый менеджер. Быстро расширяющаяся конкуренция в глобальном масштабе помогает создавать сурового и требовательного потребителя, который, поскольку выбор столь велик, может значительно сбивать цены поставщика, что имеет результатом снижение прибыли.
Без прибыли большинство компаний не имеют возможности развиваться и маневрировать, они погибают. И это происходит с невероятной быстротой. Простота формулы не означает, что ситуация легко разрешима. Это не означает даже, что компании предпримут что-то для ее предотвращения. Домино начинает падать...
Домино номер один: глобальная конкуренция. После войны Америка была единственной страной, не испытавшей на себе все последствия двух мировых войн. Весь мир занимал у нее деньги для закупки ее товаров, и ситуация была крайне благоприятна для производства товаров самого разного ассортимента. Цену можно было устанавливать такой, какую только мог выдержать рынок. Рос спрос и качество было все менее и менее важным. Многие предприятия перестали думать о потребителе, инновациях и сервисе, заботясь только о том, как сделать еще больше денег. Однако неприятные сюрпризы уже готовились странами, оправлявшимися после военных катаклизмов.
Первый шок Америка получила от японцев. Целые отрасли промышленности, такие как потребительская электроника, были проиграны японским компаниям, более ориентированным на потребителя и качество производимого товара. За Японией следовала Германия. Список конкурентов на национальном уровне постоянно растет и пополняется за счет прежде всего азиатских государств, включая Китай, Корею, Малазию, Сингапур и пр. Аналитики предупреждают, что, если страны бывшего Советского Союза соберут свои силы и начнут развиваться и Европейский Союз будет развиваться так, как планируется, то мировой рынок в недалеком будущем станет напоминать полку супермаркета с огромным количеством примерно одинаковых товаров по примерно одинаковой цене.
Домино номер два: потребительская революция. Интенсивная глобальная конкуренция толкает следующее домино - лояльного, предсказуемого потребителя. Спящий гигант просыпается и начинает демонстрировать свою силу, и, надо сказать, что этот гигант не слишком доволен существующей ситуацией. Что происходит, когда конкуренция усиливается многократно? Лояльность потребителя и его предсказуемость входит в пике.
Массовый рынок использовался бизнесом и понимался в прямом смысле этих слов: безликий, безымянный и абсолютно одинаковый потребитель. И потребитель, и рынки были предсказуемы, потребитель легко поддавался внушению, что было равнозначно манипуляции. Об этом времени можно забыть.
Сегодня при огромном выборе товаров потребитель может выбрать то, что ему нужно. Он может купить не у вас, а у продавца на другой улице, в другом районе, другом городе или другом государстве. Средства коммуникации сделали земной шар небольшим и предоставили покупателю возможность делать покупки практически везде, где ему хочется. Наступила эра массовой приспосабливаемости производителей к индивидуальному потребителю. Выигрывает тот, кто имеет представление о микро маркетинге. Большие сегменты рынка ушли в прошлое. Вопрос для многих предприятий состоит в том, как создать такой товар, который бы удовлетворял потребности самого маленького по размеру рынка и умудриться при этом получить прибыль. Потребителя редко интересуют ваши заявления о качестве вашего товара или сервиса, у него есть собственное пониманием этих явлений и именно на них он и ориентируется.
Новую мировую экономику определяют не компании или правительства, а изощренный потребитель, имеющий реальную силу над производителем. Придется плясать под его дудку, или не придется плясать вообще.
Домино номер три: все становится ширпотребом. Как удержать потребителя? Старый способ заключался в предложении лучшего товара по лучшим ценам. Теперь же, когда конкуренция приобретает глобальный характер, и цены, и качество легко копируются конкурентами. И для потребителя, и даже для продавца товары разных компаний начинают выглядеть совершенно одинаково. Это и есть третье падающее домино: закон ширпотреба. С точки зрения потребителя единственное отличие предлагаемого товара заключается в разном цвете коробок, в которые он упакован.
Большинство товаров начинали свою жизнь, имея отличительные особенности. Но при выводе их на рынок они неизменно становились ширпотребом вследствие острой конкурентной борьбы, открытых рынков и массовой коммуникации. Товар становится ширпотребом практически в течение одной ночи.
Возьмите, к примеру, службу срочной доставки Fed Ex. Это была прекрасная инновационная идея. Однако в течение каких-то двадцати лет из инновации она превратилась в повседневную норму жизни, ширпотреб, повторенный многочисленными конкурентами. Квинтэссенцию этой мысли мы может найти в высказывании Джейн Эванс, Вице-президента и генерального менеджера US West Communications: "Временные рамки для продукта становятся такими сжатыми, что мы более не имеем роскоши опробования рынка. На нашем хвосте постоянно сидят конкуренты. Насколько быстры вы можете быть, насколько гибки, насколько приспособливаемы?"
Последнее домино=последний удар: прибыль. Эффект домино работает исправно: беспрецедентная глобальная конкуренция порождает безпощадного потребителя, который неминуемо атакует святую святых бизнеса - прибыль. Прибыль компаний падает, увлекая за собой многое другое: способность компаний инвестировать в исследования, разработку новых продуктов и подготовку специалистов. Это все порождает замкнутый круг.
Отношения "работодатель-работник" меняются к худшему. Работник постоянно находится в состоянии нервного ожидания: "Кого уволят следующим?". Естественно, это негативно сказывается на работе. Нет больше долгосрочных контрактов или рабочего места на всю жизнь.
С другой стороны ожидания работодателя возрастают, требования к работнику ужесточаются.
Смешанные воедино новые технологии, политическая и социальная нестабильность приводят к массированному структурному изменению. В течение последующих нескольких десятилетий "постоянно мутная вода", кризис и новые возможности будут нормой. Мы плывем на плоту по бурной реке и за каждым новым поворотом, когда мы ожидаем, что вода успокоится, мы сталкиваемся лишь с новыми бурными потоками. Единственное, что остается - это научиться жить в этой стремнине.
Не продавайте, а сотрудничайте.
Часть третья: Кольт в руках покупателя.
В кругах продавцов издавна существовал прием продаж, который назывался "Кольт 45 калибра". Ситуация следующая: продавец пытается продать свой продукт, но покупатель считает, что цена высока. Тогда продавец встает, подходит к покупателю, приставляет указательный палец к его виску и говорит: "Представьте, что это Кольт 45 калибра, приставленный к вашей голове. Была бы цена проблемой в этом случае?" "Нет", - бормочет испуганный покупатель. "Ну так в чем же тогда проблема?" - спрашивает продавец. Сущность не только этого подхода к потребителю, но всей философии продаж заключалась в том, что покупатель - враг, в кармане которого лежит чек для вас, и этот чек надо достать любыми путями. Однако эти времена безвовратно канули в лету.
Другой, более прогрессивный подход к продажам можно озаглавить так: "Я решу ваши проблемы". Он прогрессивен потому, что более сфокусирован на потребителе. Однако и здесь существует недостаток: решение проблем покупателя ограничивается средствами продаваемого товара и его ценой. Если эти компоненты совпадают, то это хорошо, если нет - плохо. Для продавца. Потому что в сегодняшнем мире выбор товаров настолько широк, что нет никаких проблем найти то, что нужно по той цене, которая устраивает. Как сказал когда-то Рик Канада, один из директоров Моторолы: "Я думаю, что никто никому ничего не продает сегодня. Люди покупают, и в этом большая разница".
Можно написать формулу сегодняшней ситуации в продаже товаров: больший выбор товара+больше знаний о продукте+более требовательный покупатель=власть. Это власть не производителя, а потребителя.
Больший выбор. Глобальная конкуренция, широкомасштабность производства и невероятное давление на цену - все это хорошие новости для покупателя. Нет больше ситуации, когда приходится выбирать лишь между несколькими продавцами. Теперь их тысячи по всему миру и эта тенденция продолжается.
Больше знаний о продукте. Покупатели имеют знание для того, чтобы выбрать продавца. Информация становится очень доступной в любое время. Нет более секретов, покупатели могут узнать все что им нужно о вашей отрасли промышленности и о вашем бизнесе, не покидая своего офиса. Информация о том, как вы работаете с клиентами и о вашей репутации может быть получена в мгновении ока. Знание - сила, и покупатели используют это в полной мере.
Больше требований. Процесс продаж неимоверно усложнился. Покупатель теперь прекрасно владеет концепциями "Управления качеством" и "Поставки вовремя". Он глядит на вас совершенно иными глазами, видя в вас скорее часть своего бизнеса, нежели препятствие на пути его развития. Знаменитый Доктор Деминг, создавший японское чудо, говорит, что те, кто действительно заботится о качестве, не должен покупать, исходя только из цены. Он также учит, что тесная работа с несколькими поставщиками является ключевым условием для качества и снижения затрат. Стало очевидно, что компания не может обеспечить качество сама по себе. Качество создается на каждом этапе производственного процесса, начиная с сырья. Например, Дженерал Электрикс Медикал Системс изменила свой подход к работе с поставщиками. Один из менеджеров компании говорит по этому поводу следующее:"Что мы пытаемся сделать, так это развить открытые и плодотворные отношения с нашими поставщиками. В прошлом мы держали поставщиков на расстоянии. Теперь мы хотим включить их в нашу производственную сеть, где мы делимся технологиями и стратегическими подходами". Это гораздо более требовательный покупатель, поставщики, которые не могут удовлетворять этим требованиям будут исключены из этого процесса, что и произошло с сотнями компаний, прежде делавших поставки Дженерал Электрикс Медикал Системс.
Игра проходит на поле покупателя, по его правилам и мяч находится у него. Если не меняться вместе с покупателем, не играть по его правилам, то вам очень скоро не придется играть вообще.
В конечном счете все это - разговор о власти. Отношения "продавец-потребитель" всегда строились на том, кому принадлежить власть и как эта власть используется. Производитель и продавец на быстро растущем рынке традиционно обладали властью. Однако сегодня происходит смещение центра власти в сторону потребителя. Причина этого - больший выбор и более информированный покупатель. Один из производителей товаров с сожалением сказал по этому поводу: "Производство теряет контроль и производители теряют контроль над рынком. Это сводит нас с ума. Это стоит огромных денег. Производители начинают спрашивать себя: "А нужно ли это нам?" Но, с другой стороны, есть ли у нас выбор?"
Когда власть переходит в руки потребителя и он, в свою очередь, ищет нового типа отношений с поставщиками, вывод можно сделать только один: возникли новые правила игры поиска и удержания покупателя. Это, соответственно, ставит несколько насущных вопросов завтрашнего дня, на которые нужно ответить уже сегодня.
* Сможете ли вы завтра помочь вашему лучшему потребителю сократить издержки без снижения своих цен? Потому что в этом будет заключаться ваша роль.
* Сможете ли вы завтра делится важной информацией, ресурсами и людьми с вашим лучшим покупателем? Потому что от вас будут ожидать этого.
* Сможете ли вы завтра возглавить команду из ваших специалистов и специалистов вашего покупателя, чтобы решить его сложные проблемы? Потому что это будет частью ваших производственных обязанностей.
То, что вы имеете самый лучший товар и самые гибкие цены дает вам право только войти на стадион, но более не дает вам шанс участвовать в игре. Самый главный вывод заключается в следующем: мы должны прекратить продавать, потому что в своей традиционной форме процесс продажи очень дорого обходится, вызывает стресс у продавцов и просто напросто больше не работает. Нам надо прекратить продавать, потому что наши покупатели больше не хотят мириться с этим. Они не хотят, чтобы им навязывали товары и то, что они хотят купить часто гораздо большее, нежели то, что находится в портфеле традиционного продавца.
Кольт 45 калибра теперь находится в руках покупателя и приставлен к вашему виску.
? Эх, ладно, все пока.
а то 2 день телефон молчит. Полный 
