Оригинал сообщения

Итак, вы – руководитель. Возможно сочетание руководства с владением фирмой, возможно, что вы руководите подразделением – это уже не столь важно. Важнее другое: у вас есть некое количество подчинённых, которые скорее подопечные. Вас разрывают на клочья дела и заботы, вы вдруг в один не самый прекрасный день вдруг замечаете, что с некоторых пор живёте на работе. И вас не очень-то этот расклад вдохновляет.

Что будем делать? Разгоним неуклюжих подчинённых и наберём новых? А где гарантия, что они не окажутся ещё хуже?

Верно, такой гарантии нет. И даже поведаем по секрету: есть гарантия обратного эффекта. Новые подопечные с очень высокой долей вероятности будут работать хуже прежних. По крайней мере – первое время. И вам, вместо того, чтобы поехать на заслуженный отдых, придётся ходить за каждым новичком и заносить ему хвост на поворотах.

Ничего в этом удивительного нет. Даже при условии, что свежий сотрудник уже имеет опыт деятельности в вашей области, новая фирма для него – это новые контакты, новое рабочее место и новые условия. Чтобы во всём этом освоиться, требуется время, и порой – немалое.

Но и это – не всё. Ротация кадров в надежде, что, наконец, будет найдено «то, что доктор прописал» - не панацея, и обычно не приводит к желаемым результатам. Вы по-прежнему разрываетесь на части, и у вас ощущение, что не хватает не только времени, но ещё как минимум двух-трёх голов и десятка рук. Да и ноги запасные не помешали бы…

Станьте магом!

В одном из ранних своих произведений братья Стругацкие нашли замечательный выход из описанной ситуации. Любой сотрудник, владеющий азами магического искусства, мог создать своего дубля, назначенного для выполнения рутинных задач различной степени сложности. Получить зарплату, сгонять за пивом, убраться в кабинете, помочь, подержать, привинтить-приколотить, стой там, иди сюда, пошёл вон, не мешай…

В общем, есть масса дел, которые можно выполнить самому, но лучше бы их кто-то за нас сделал. Вот для этого всего дубли и предназначались. Настоящие мастера могли создавать сложнейших, самопрограммирующихся дублей. И даже посылать их в командировки вместо себя, или, там, на Учёный совет. Короче – доверять им работу уже весьма непростую и ответственную.

Ну что же, скажете вы – это всё замечательно, а нам-то, не магам, что делать? Откуда дубля взять? Да ещё такого, чтобы действительно можно было на него переложить солидный кусок работы, и не опасаться, что он её провалит.

Верно – не маги, но это и не нужно.

Станьте магом сами. Это просто – есть два волшебных слова, за которыми стоит целая система не вполне магических действий. Но эффект! Вы сами почувствуете, насколько он будет волшебным. Разве не волшебно: у вас вдруг, впервые за многие последние месяцы появилось свободное время! Как уж вы им распорядитесь – это ваше личное дело, но что время появится – это гарантировано! Итак, что же это за заклинание такое?

Всего два слова:

Делегирование полномочий

Что же за магия в таком коротком заклинании? О, это волшебство огромной силы: оно позволяет получать свободное время. Разумеется, не в избытке, но всё же количество его достаточно, чтобы вздохнуть спокойно и разогнуться.

«Под делегированием понимается передача подчиненному задачи или деятельности из сферы действий руководителя. Одновременно с рабочей задачей для ее выполнения должны также делегироваться необходимая компетенция и ответственность в специальной сфере (функциональная ответственность). Начальник сохраняет за собой ответственность за руководство (управленческая ответственность), которая не может быть делегирована».

Это ежели по-научному, а проще говоря – передайте часть своей работы подчинённым. Не просто поручить и проконтролировать выполнение, а передать полностью, вместе с ответственностью за результаты и правами самостоятельного принятия решений по процессу. Вот однажды вы решили: всё, хватит убиваться над каждой бумажкой и звонком, пора привлечь в процесс подчинённых. Решить-то просто, а выполнить?

Ведь что происходит сейчас? Вы стараетесь тянуть на себе все лямки общего рабочего цикла, которые только существуют. Даже поручив сотрудникам исполнение тех или иных задач, вы не даёте им полной свободы действий, тем самым привязывая самого себя к процессу исполнения этих задач. Припомните, сколько раз на дню к вам прибегает кто-либо из подчинённых, дабы просто подписать какую-то очередную бумагу. Или звонит вам, желая утрясти детали соглашения, ФИО адресата или возможное смещение сроков. При этом просуммируйте время, потраченное на подпись документов, переговоры и звонки, и вы поразитесь, как же это вы умудряетесь ещё что-либо делать, кроме этих самых «перепорученных» задач!

Фактически вы ничего никому не поручали. Именно так получается, если вы не можете на время выполнения той или иной части рабочего цикла быть от неё полностью свободным. Да, право подписи – право руководителя, но нельзя же по полдня заниматься проставлением автографов на бумагах. Можно, конечно, воспользоваться методикой товарища Полыхаева из незабвенного «Геркулеса», но при этом от изучения содержимого документов, предъявляемых на подпись, никуда не денешься…

Плюсы и минусы

Итак, необходимость вроде бы понятна. Посмотрим, какие положительные эффекты мы получим от применения нашего заклинания.

1. Передача полномочий — хороший способ мотивации.

Делегировав подчинённому ряд своих привилегий, вы тем самым поощряете его к ответственности и обязательности, и при этом – стимулируете качественное и своевременное выполнение задач. Понимая, что многие вопросы он будет теперь решать самостоятельно, сотрудник тем самым освобождает и ваше, и своё рабочее время. Эффективность такого распределения обязанностей и ответственности очевидна.

2. Поручения — способ обучения людей.

Получив самостоятельность, сотрудник вместе с тем получает возможность повышать свою квалификацию и осваивать новые, доселе непривычные методы работы. Причём этот процесс (обучение на рабочем месте) – вполне творческий и стимулирующий к получению наилучших результатов. По сути, такой сотрудник – уже не простой «дубль», а сложный самообучающийся. Создаётся, так сказать, привычка к самостоятельности – и чем дольше сотрудник имеет полномочия руководителя, тем лучше он справляется даже со своими обязанностями.

3. В коллективе создается команда единомышленников, способная решать сложные производственные задачи.

Если ваша компания состоит из нескольких взаимодействующих подразделений, то их руководители, в свою очередь, имея каждый частичные полномочия «генерального», при правильной постановке дела могут кооперироваться и принимать решения «на лету», путём переговоров между собой. Вы же можете и не знать, что там происходит между подразделениями, и даже будет неплохо, если вы не будете этого знать. Разумеется, при условии, что процесс находится под контролем руководителей подразделений. А означенные руководители решают в рамках делегированных им полномочий большинство вопросов, и привыкают работать именно в команде, при этом не беспокоя руководство вопросами согласования и утверждения. Это весьма и весьма удобно.

4. Руководитель может сосредоточиться на разработке более долгосрочных и стратегически важных программ, не занимаясь рутинной работой.

Это даже расшифровывать не нужно – тут всё достаточно прозрачно. Если сотрудники среднего и нижнего звена выполняют значительную часть функций высшего руководства, то у этого руководства голова уже может начинать болеть иными задачами. Что в итоге даёт экономию уже не просто времени, но и вполне реальных денег. Если же сотрудники с уровнем зарплаты ниже «командирской» будут выполнять «командирскую» работу – экономия выйдет ещё более ощутимой.

Главный минус и главное возражение противников делегирования состоит в следующем. Положим, я руководитель. Полномочия честно передал, но где гарантия, что во-первых, ими не воспользуются в корыстных целях, а во-вторых – сделают порученное не намного хуже меня?

С первым случаем применения полномочий – вопрос скорее кадровый, хотя эти вопросы прочно связаны с общими принципами делегирования. Если короче и проще – не передавайте никаких прав тому, кто не вызывает доверия. И тем самым от нецелевого использования полномочий вы отчасти застрахуетесь.

А вот насчёт «сделать не хуже»… Да, эта проблема из тех, что посложнее. Разумеется, не будет ничего удивительного, если подчинённый первые делегированные задачи выполнит не в срок, с кучей огрехов и оговорок. Пословица про первый блин не нами придумана, но актуальности не теряет. Но давайте посмотрим на эту проблему под несколько иным углом. Вы за то время, которое высвободилось в результате передачи полномочий вашему подчинённому, наконец-то довели до ума давно откладываемый проект, приносящий вполне реальную прибыль и открывающий новые перспективы в плане развития фирмы. Подчинённый выполнил свою часть хуже, чем это сделали бы вы сами, но всё же выполнил, и в итоге никаких потерь компания не понесла. Так что же на выходе? На выходе имеем явное улучшение общей ситуации, каковое улучшение без передачи полномочий было невозможным.

Наконец, это ведь первый шаг. Дальше ваш сотрудник будет справляться успешнее, ибо приобретёт опыт и знания, которых ему не хватало в начале. А вы получаете постоянный свободный кусок времени, который можете использовать по своему усмотрению. Ну как, дальше объяснять стоит?

Когда именно делегировать полномочия?

В общем, пользу от передачи полномочий мы более обсуждать не будем. Принимаем это как данность. И действительно – вопрос не в том, передавать их, или не стоит. Вопрос иной: когда именно и в каком объёме их передавать? Для начала разберёмся, когда.

1. Когда работу может хорошо выполнить сотрудник с меньшей, нежели у вас, оплатой труда.

Звучит это достаточно цинично, но тем не менее – это реальность, от которой не спрятаться и не убежать. Выполняя вашу работу за свою зарплату, сотрудник экономит фирме деньги. И если он делает это достаточно грамотно, то размеры экономической выгоды могут превышать разницу в зарплате, и намного. Фирма получает больше прибыли, и из этой прибыли вполне можно и нужно выделить часть на то, чтобы поощрить сотрудника и дальше работать столь же качественно. В конце концов – просто поднять ему зарплату, и он увидит реальные результаты своей грамотной работы.

2. Вам не хватает знаний, умений или опыта для квалифицированного выполнения задачи.

Тоже вполне обычная рабочая ситуация. Вы не можете уметь всё, причём даже то, что вы знаете и умеете делать, вы умеете не одинаково хорошо. Не бойтесь признать тот факт, что с некоторыми вашими обязанностями ваши подчинённые справятся ничуть не хуже, а то и лучше вашего. Это ведь нормально, и нет в этом ничего постыдного. Так что смело передавайте ту часть работ, которую подчинённый выполнит лучше, ему. Вместе с сопутствующими полномочиями. И не нужно ревновать – мы ведь уже признали, что наш сотрудник с этим делом разберётся, разве нет?

3. Рутинные мероприятия.

Стандартная рабочая канитель. Как раз то самое, ради чего товарищ Полыхаев завёл себе комплект резиновых резолюций. Однако резина могла заменить Полыхаева, но вас-то она заменить не в силах, и не надо. А надо – переложить эту рутину на плечи подходящего сотрудника. Наилучшие качества для этого – дотошность и обязательность. Как правило, этого вполне достаточно, чтобы справляться с большинством рабочей переписки, ежедневными отчётами и тому подобными мелочами, съедающими ваше драгоценное время.

4. Выполняемое задание может способствовать профессиональному росту сотрудника.

Вы делегируете полномочия тому, кто, по вашему разумению, в результате выполнения задания повысит свою квалификацию. И само задание также этому способствует. В общем, под видом рабочего задания сотрудник получает нечто вроде производственной практики. Наилучшее решение для того случая, когда вы хотите, что называется, воспитать помощника из среды коллектива. С возможной перспективой назначения его своим заместителем, либо руководителем нового подразделения фирмы. Именно в этом случае идеально будет для начала делегировать ему ряд полномочий по управлению этим подразделением, постепенно расширяя их до полного объёма. В итоге вы получаете грамотного и опытного руководителя, который «вырос» под вашим чутким руководством, и знает весь процесс изнутри. Сравните этот вариант с назначением на руководящую должность человека со стороны – и вы поймёте, насколько он выгоднее и удобнее.

Ничего не забыли?

Ну что же, решено – приступаем к пресловутому делегированию. И сразу же упираемся в массу вопросов. Какие именно полномочия передавать, а какие – не стоит? Нужно это делать на срок выполнения данной конкретной задачи, или можно делегировать постоянно? Кому и что именно имеет смысл передавать из обширного набора ваших функций?

И так далее, по списку.

Попробуем перечислить ещё некоторые аспекты делегирования, оказывающие серьёзное влияние как на сам процесс, та и на его результаты.

1. Требования к результатам и возможности исполнителя

Если вы хотите, чтобы делегируемые задачи и полномочия были бы выполнены не хуже, чем до этого их выполняли вы сам, то приготовьтесь слегка разочароваться. Людей, способных с лёту обучиться выполнению незнакомой работы – считанные единицы. И вряд ли вам повезёт, и вы получите именно такого сотрудника в своё распоряжение. Скорее всего, он первый блин таки скомкает. Именно поэтому, выводя требования, сделайте поправку на опыт, который есть у вас и отсутствует у подчинённого. Есть два типа руководства: постепенное повышение требований и изначальное их выставление по полной программе. Выбор, разумеется, за вами, но помните, что метод «большого болота» (подвести человека к незнакомому болоту и дать ему задание сходить на ту сторону и вернуться) могут спокойно перенести только люди с достаточно крепкими нервами. Так что при определении требований и меры ответственности обязательно учитывайте психологическую готовность подчинённого выдержать новые нагрузки. Иными словами, не заставляйте неподготовленного спортсмена сразу ставить олимпийские рекорды. Если же уверены, что он к этому готов – тогда и спрашивайте, как с себя. В противном случае имеет смысл для начала понизить планку, и лишь по мере обретения формы поднимать её на нужную высоту.

2. Ваши отношения с подчиненными.

Эта часть – очень щекотливая и сложная в психологическом плане. Опытный руководитель, принимая решения, берёт на себя всю ответственность за их реализацию. Он не может переложить эту ответственность на подчиненных, но он может смягчить её переживание их доверием, добровольным расширением сферы обязанностей, инициативностью и удовлетворением их потребности в поддержке и помощи со своей стороны, особенно в критических ситуациях. Когда он чувствует сопереживание этой ответственности своими сотрудниками, ее груз значительно облегчается. Работники помогают ему и психологически, и реально выполнять работу, заданную его управленческим решением.

Может показаться, что, передавая служебные полномочия, руководитель делегирует работникам и свою ответственность. Это не совсем верно. Да, степень ответственности подчинённого за выполнение делегированной задачи выше, чем его предыдущая ответственность, но это ни в коем случае не означает, что руководитель перекладывает свои проблемы с собственной больной головы на здоровую голову сотрудника. Если он так поступает, то перестает быть полноценным руководителем, ибо в случае неудач он делает виноватым во всех грехах именно сотрудника. Это – прекрасный способ лишиться грамотных и ответственных работников, ибо кто же по доброй воле станет выносить такое обращение? Руководитель-профессионал поступает наоборот: в случае неудач работников он всю ответственность берет на себя. И защищает работников перед вышестоящим руководством, если у этого руководства есть претензии к ним. Если вы сняли с себя ответственность и переложили её на подчинённого, вы таким поступком подставили его под удар, заслонились им. Это – однозначный признак, как говаривал сын турецко-подданного, «бледной немочи и организационного бессилия». Принятие же на себя ответственности за работников морально оправдывает принятие управленческих решений за них.

Само собой, лавировать между этими крайностями очень непросто. Но именно в этом и состоит талант руководителя. С одной стороны, не допускать панибратства, а с другой – не ощущать себя Пол Потом, Пиночетом и аятоллой Хомейни в одном лице. Впрочем, это уже другая история.

3. Насколько свободно вы себя чувствуете, передавая подчиненным конкретную работу? Насколько им удобно получить ее от вас?

С одной стороны, при передаче полномочий неизбежна определённая ревность к исполнителю. Всё-таки, до этого момента вы худо-бедно справлялись и без всяких самозванцев. А тут приходят молодые да ранние, и забирают себе… Стоп-стоп, а не понесло ли нас? Нам что, жалко поделиться лаврами триумфатора? Или мы уже не хотим ничего передавать?

Удобно ли вам наваливать на подчинённого сверх того, что он делает, ещё и свои проблемы? Положим, вы знаете, что у него трудности в семье, он никак не может получить постоянную прописку, ему нужна поддержка. Стоит ли в этом случае повышать ему нагрузку, или лучше поискать другую кандидатуру? А если других нет?

Попробуйте повернуть дело так, чтобы ваш сотрудник сам пожелал получить полномочия. Поговорите с ним по душам, дайте ему возможность высказаться, поинтересуйтесь домашними делами. В общем, постарайтесь его заинтересовать в исполнении делегируемых задач – и, скорее всего, получите единомышленника. А уж ему доверить то, что собирались, не так и страшно.

Многим людям в качестве поддержки отлично подходит предоставление новых рабочих горизонтов. И даже тем, кто может испугаться поначалу. Но есть и такие, кого этим предоставлением можно загнать в тупик. В общем, прежде чем принять решение о передаче полномочий тому или иному сотруднику, тщательно выясните, способен ли он с этим делом справиться, или лучше его, напротив, временно разгрузить.

4. Загруженность рабочего времени.

Прежде, чем свалить на головы ни в чем не повинных подчинённых груз ответственности за принятие решений, попробуйте определить объём того, что вы собираетесь сваливать. Для вас это кажется обыденным, привычным, но представьте себя на месте подчинённого, которого вдруг нагрузили дополнительным объёмом работ, да ещё с правом самостоятельного управления этими работами. Будет ли вам это легко и приятно? Скорее всего – нет. Так что прежде всего стоит пересмотреть распределение рабочих обязанностей, и если требуется – перераспределить их наилучшим образом. Что касается времени, отводимого непосредственно на делегируемые функции, то здесь лучше всего руководствоваться законом Мерфи. То бишь – тщательно подсчитать объём рабочего времени, максимально учитывая нюансы и детали, а затем умножить результат на два. Или даже на три, если принять в расчёт фактор адаптации подчинённого в новом качестве. Потом, по мере этой самой адаптации, количество времени, выделенного на решение делегированных задач, можно будет сократить.

Что следует оставить себе

Среди обширного спектра задач и служебных обязанностей, которые можно и нужно передать подчинённым, существует несколько таких, делегирование которых может скорее навредить, чем помочь. С одной стороны, это нередко как раз те обязанности, передать которые хочется более всего. И как раз этого делать не стоит.

1. Генеральное планирование

Помните, как в бессмертном фильме про Василия Ивановича: «У меня так: одна голова – хорошо, а две – хуже!»? Вот именно так дело и обстоит с генеральным планированием. Вне зависимости от того, руководите вы подразделением или целой фирмой, составление генплана ещё может происходить коллегиально, а вот его утверждение – только авторитарно. Ибо в целом по этому плану никто, кроме вас лично, отвечать не должен.

2. Подбор команды исполнителей и оценка членов команды

Вообще кадровые вопросы – прерогатива руководителя. И в этой области подчинённые могут иметь только право совещательного голоса. Ибо приём на работу (кроме разве что контрактных услуг, оказываемых сторонними лицами) и увольнение должен осуществлять только руководитель подразделения, наделённый таким правом по КЗоТу. И это, заметим – верно.

Оценка членов команды производится, исходя из сочетания потенциальных возможностей исполнителя и пределов его стимулирования к выполнению делегируемых функций. Чтобы не путаться в дебрях психоанализа, мы предлагаем вашему вниманию простейший способ оценки по двум этим основным критерия: потенциал и мотивация сотрудника.

3. Контроль за работой команды

Ну кто же, кроме вас лично, сможет в полной мере оценить состояние рабочего процесса и его результаты? Разумеется, если главная ответственность остаётся всё равно на вас – вам и контролировать. А уж какие методы вы для этого контроля выберете – это личное дело. Одна лишь рекомендация: не стоит перегибать палку в деле контроля. Иначе вы с изумлением обнаружите, что высвобожденное благодаря делегированию время уходит на то, чтобы отслеживать исполнение делегированных обязанностей.

4. Система стимулирования членов команды

Иными словами, предусмотрите заранее набор кнутов и пряников, которые вы будете в процессе работы раздавать по мере необходимости. Тут также стоит учесть личностные особенности каждого работника. Кому-то и строгого взгляда хватит, чтобы собраться и прекратить волынить, а кому-то разноса по полной программе может не хватить. Зато его можно куда как больнее ударить по карману. И с пряниками – совершенно так же дело обстоит. Но при любом раскладе раздача кнутов и пряников – это ваше и только ваше дело!

5. Конфиденциальные вопросы

А вот о передаче права решать вопросы, связанные с производственными или даже личными секретами, забудьте сразу и навсегда! Если вы – руководитель, то в данной области вы должны быть даже в чём-то и диктатором. Никаких секретов помимо себя! Никаких решений, которые могут затронуть коммерческие или личные тайны. Всё это – только самостоятельно, без малейших перепоручений. Наградой в этом случае будет уважительное отношение подчинённых («Начальник-то – молодец, умеет секреты хранить!») и партнёров по бизнесу. В конечном итоге – те же деньги, верно?

Как надо передавать?

Как именно следует делегировать полномочия, дабы эта операция имела максимальный эффект? Ведь просто вызвать подчинённого и сказать: «С этого дня вы занимаетесь вот этим и этим, и обладаете по данным вопросам всеми необходимыми правами для приятия решений» означает, что вы ставите его в безвыходное положение. А может, у него есть своё, вполне конструктивное мнение касательно объёма работ? А возможно, что ему именно этой соломинки не хватало, чтобы сломать себе спину?

Нет, спешить не следует. Только тогда эффект будет достаточно высоким, когда делегирование происходит с соблюдением следующих правил:

- тщательно проработайте постановку задачи, чтобы подчиненные точно знали, что именно им поручается сделать, каким образом и когда;

- столь же тщательно подберите исполнителей, оцените компетентность и мотивацию каждого, проведите предварительное собеседование с ними, наконец – получите их добровольное согласие на работу, поскольку из-под палки ничто хорошо не делается;

- определите степень ответственности подчиненных и спектр вопросов, решение которых требует вашего вмешательства;

- выработайте уместный способ контроля – когда, как и почему именно так, а не иначе; но не превращайте контроль в диктат, и не распространяйте его на все рабочее время.

Разумеется, это только начало – по делегированию полномочий существует множество теоретических и практических работ, а совершенству, как известно, нет предела. Но для начала этого вполне достаточно. Попробуйте применить эту методику в работе – и вы увидите её поистине магическую силу, когда получите массу свободного времени.

Ну, а о ценности этого времени мы уже неоднократно говорили.

Да вы и сами это прекрасно понимаете, так ведь?

LIci WP - WordPress crossposting plugin

Оригинал сообщения

«Правильные» должностные инструкции – хорошие помощники в работе. Главное уметь правильно их составить

Многие руководители расценивают должностные инструкции как документ, из-за нарушения условий которого сотрудника можно штрафовать или увольнять.

Сотрудники же воспринимают их как необходимость, с которой нужно смириться, и уметь использовать с выгодой для себя. На самом деле, если инструкция разработана правильно, она может помочь и шефу, и подчиненному избежать конфликтных ситуаций и даже повысить эффективность работы.

Много смысла, мало текста

Чаще всего встречаются инструкции, состоящие из 4-х основных разделов: общие сведения о должности, обязанности сотрудника, права и ответственность. Это – стандартный набор, часто предлагаемый в образцах. Индивидуальные же инструкции должны быть намного шире, при этом текст – четким, и чем короче, тем лучше. Один из важных моментов – наличие раздела «ожидаемые результаты». Именно здесь сотрудник может четко увидеть цель, к которой нужно стремиться. Должны быть оговорены и поощрительные моменты: какие бонусы получает сотрудник, если безупречно справляется со своими обязанностями и достигает желаемых результатов. Это – дополнительный стимул. Периодически должностные инструкции надо переписывать и дополнять, чтобы они соответствовали требованиям времени.

Инструкция – тот же судья

О преимуществах «правильных», то есть не типовых должностных инструкций, можно говорить долго. Они помогают в работе и руководителю, и сотруднику. Например, время экономить. Не нужно каждый раз объяснять новому сотруднику, что от него требуется. Все – на бумаге. Если, конечно, инструкция написана понятным и простым языком. Иначе, наоборот, придется потратить дополнительные минуты на разъяснения положений инструкции. Обычно в тех компаниях, где пользуются инструкциями, редко возникают споры между руководством и подчиненными. Уходит сотрудник в отпуск – не нужно бегать и искать себе замену. Кто исполняет обязанности работника в его отсутствие – тоже оговорено в инструкции. Имея под рукой такой документ, можно смело заявлять: «Это не входит в мои обязанности». И документик имеется. Или отказаться от работы во внеурочное время, если это не предусмотрено в должностной инструкции.

Никаких «прочих поручений»

Когда вас знакомят с инструкцией, нужно не лениться ее прочитать, особенно если текст очень длинный. В нем наверняка может найтись какой-то подвох. Например, часто в перечень обязанностей вставляют фразу – «выполнять прочие поручения». И если дело дойдет до выяснения отношений – никак не отвертишься, что то или иное задание в обязанности не входит. Такая формулировка дает руководителю дополнительные преимущества. То же касается и фраз, которые можно интерпретировать по-разному. Например, «решать круг вопросов, исходя из обязанностей»… В таких случаях нужно сразу уточнять, что имеется в виду. А иногда даже и требовать, чтобы толкование было внесено в инструкцию и закреплено подписью. Конечно, иногда сотрудник может использовать размытые формулировки и в свою пользу. Но все-таки не стоит забывать негласное правило: «начальник всегда прав».

Нет закона – нет порядка

Должностные инструкции не являются обязательными. Даже в основном документе, которым пользуются все работники – КЗоТе – такого понятия не существует. Хотя многие неверно приравнивают должностную инструкцию к коллективныому договору, которому в КЗоТе посвящена целая статья. Единственный документ, где о них упоминается – «Справочник квалификационных характеристик профессий работников», который утвердило Министерство труда всего 4 года назад. Да и там инструкциям уделено не много внимания. А это позволяет руководителям разрабатывать эти документы по своему усмотрению. Часто бывает, образцы инструкций скачиваются из интернета. А это никак не делает их полезными и нужными. Каждая должна быть единственной и неповторимой. Но, так как этот документ необязательный, каждая компания сама для себя решает – иметь его или не иметь.

LIci WP - WordPress crossposting plugin

Оригинал сообщения

Вечером после работы вы чувствуете себя как выжатый лимон, а впереди ещё много домашних дел. Для того, чтобы ситуация не была настолько плачевной рекомендуется в течение дня не сидеть на одном месте, а потратить несколько минут на выполнение несложных упражнений.

Потягивайтесь. Выпрямьтесь, немного вытяните ноги вперёд, потянитесь в разные стороны с закрытыми глазами. Спустя пару минут остановитесь и посидите с закрытыми глазами. Сделайте большой вдох.

Положите на подбородок по три пальца каждой руки и постепенно передвигайте их по направлению ко лбу. С помощью ладоней слегка натяните кожу лица.

Расслабьте тело. Сначала запрокиньте голову назад, а затем опрокиньте вперёд. Посидите так несколько минут.

Поставите ноги на ширину плеч. В медленном темпе делайте круговые движения областью таза – по 6-7 раз.

Сядьте, поставьте ноги на ширину плеч. Теперь согните руки и приподнимите ладони на уровень плеч. Выпрямляйте их вверх, разведите в стороны, делая при этом вдох. Верните руки в исходное положение и выдохните.

Приведите в норму дыхание. Закрыв глаза, глубоко вдохните носом, задержите дыхание. Медленно выдохните воздух через рот. Проделайте это упражнение несколько раз

Долгая работа за компьютером сильно утомляет глаза. Для того чтобы расслабить их отвернитесь от монитора, посмотрите вверх, вниз, влево, вправо несколько раз, закройте глаза на пару минут.

Рекомендуется и такое упражнение – быстро моргать несколько секунд, а затем посидеть с закрытыми глазами некоторое время.

LIci WP - WordPress crossposting plugin

Оригинал сообщения

Люди, которые проводят часы перед экраном монитора, рискуют развитием у них «синдрома компьютерного зрения», который проявляется симптомом «сухого глаза», затуманенного зрения, напряжением в глазах, головной болью и повышенной чувствительности к свету.

«Синдром компьютерного зрения – это понятие, которое ввела Американская оптометрическая ассоциация», - сказал в телефонном интервью Reuters Health доктор Кент Даум, оптометрист и вицепрезидент колледжа оптометрии в Чикаго.

«Работа за компьютерным монитором требует от глаз повышенного напряжения, так как картинка на самом деле не такая четкая, как кажется, глазам труднее сфокусироваться на ней по сравнению с просмотром обычного печатного документа», - объясняет Даум.

Согласно данным Ассоциации из 100 человек старше 18 лет 82% часто пользуются персональным компьютером и его переносными или мини вариантами, 42% опрошенных проводят перед монитором три или более часов в день, 73% не делают необходимого количества перерывов в работе за компьютером, 10% работают без перерывов.

Кроме возникновения дискомфорта в глазах у людей, работающих за компьютером, особенно пользующихся очками, возникают проблемы с шеей и плечами. «Это происходит из-за того, что их очки не предназначены для работы за компьютером, поэтому людям приходится наклоняться, чтобы что-то напечатать и наоборот отстраняться, чтобы увидеть изображение на мониторе. Это очень неудобные перемещения».

Офтальмологи предлагают свои рекомендации для облегчения синдрома компьютерного зрения:

1. Периодически моргайте, когда работаете за компьютером. Когда мы концентрируемся, частота мигания уменьшается, что приводит к сухости в глазах.


2. Правило «20/20». Каждые 20 минут смотрите в сторону от монитора в течение 20 секунд, это уменьшает риск раздражения глаз из-за недостаточного моргания.


3. Уменьшите освещение на рабочем месте. Можно, например, использовать менее мощные лампочки для центрального освещения в комнате или использовать выключатель, который плавно регулирует уровень освещенности. В поле вашего зрения не должно быть окон. Также устраните блики или отражения на экране своего монитора.


4. Обратите внимание на эргономичность вашего монитора. Экран монитора должен быть прямо перед вами, чтобы вам не приходилось поворачиваться, чтобы на него посмотреть, сам монитор должен быть на уровне глаз или чуть ниже.


5. Используйте специальные компьютерные очки и фильтры для экранов мониторов, которые повышают комфорт для глаз.

LIci WP - WordPress crossposting plugin

Оригинал сообщения

Уволить сотрудника - непростая задача для многих начальников. Есть даже такие, кто предпочитает годами терпеть нерадивых подчиненных, потому что боятся скандала. Можно решить проблему так, чтобы не стать врагом для уволенного и коллектива.

Психологи утверждают, что многие наемные работники жалуются на то, что часто просыпаются в холодном поту от снов, в которых их выгоняют с работы. Безусловно, увольнение для работника - большой стресс. Но не стоит думать, что страдает при этом только уволенный. Тот, кто берет на себя роль “карающего ангела”, то есть непосредственный начальник, зачастую мучается не меньше.

Действительно, для многих руководителей уволить сотрудника смерти подобно. При этом, увольняя работника, менеджеры часто совершают множество ошибок, за которые сами же расплачиваются. Эксперты разузнали, как правильно увольнять, чтобы не нажить себе врагов и не страдать от угрызений совести.

Краткость - сестра плохого начальника

“Начальник просто предложил мне написать заявление “по собственному желанию”, - рассказывает Ирина, бывшая сотрудница аудиторской фирмы. На вопрос “почему?” он сказал только, что компания более в моих услугах не нуждается”.

Психолог Алина Дубравина говорит, что такой способ увольнения порождает для начальства больше неприятностей, нежели сам нерадивый сотрудник. “Уволить без объяснений - значит оставить недосказанность, которая усиливает разочарование человека”, - комментирует Алина. Такое поведение, как объясняет директор психологического центра Инна Дидковская, характерно для человека, который привык к директивному, авторитарному стилю управления. Таким образом, по мнению Инны, босс пытается обезличить сотрудника, воспринимая его не как человека, а как “винтик”, деталь механизма. Начальнику важно понять, что такое поведение лишь усугубляет и без того болезненную ситуацию.

“Само по себе увольнение очень неприятно и может восприниматься как унижение, - говорит г-жа Дидковская. А не объяснить, почему уволили, - значит, еще больше унизить человека, показать ему, что он никто, если даже не заслуживает объяснений о причине увольнения”.

К тому же такое поведение - явный сигнал для других сотрудников, ведь они могут решить, что отношение к ним не менее пренебрежительное. В конце концов, это может стать поводом для других работников (которые вполне устраивают руководство!) покинуть компанию. Чтобы избежать репутации “злого полицейского” и не потерять ценных сотрудников, начальник должен обязательно аргументировать увольнение любого работника. Таким образом он не оставит за собой никаких “долгов” и подозрений в субъективности - его позиция обоснована и открыта.

Не ждали?

“Об увольнении мне сообщили одним совсем не прекрасным утром прямо на собрании. Причем сказали уходить сразу. Это было так неожиданно, у меня был настоящий шок. Я собрала вещи и ушла, все сотрудники тоже были в оцепенении”, - вспоминает юрист Анна Остапенко. И это еще одна типичная ошибка при увольнении работников. Так делать ни в коем случае нельзя! “Это создает шок и стрессовую ситуацию не только у уволенного сотрудника, - комментирует Инна Дидковская. Стресс надолго поселится во всем коллективе”.

Сотрудники после такого инцидента теряют почву под ногами и уверенность в завтрашнем дне. “Ощущение неопределенности — мощный источник недовольства в коллективе”, - добавляет психолог. Это как убийство в концлагере, все будут ждать - кто следующий”.

Понятное дело, в такой обстановке люди вряд ли смогут сохранить лояльность к компании. Скорее всего, ускорится текучка кадров, от чего пострадает и сам руководитель. Ведь набирать новую команду, обучать ее - дело не из легких.

А я что? Я ничего…

Порой руководители, желая облегчить момент расставания с дорогим коллегой, поручают миссию “карателя” другому человеку. “Меня просто вызвала секретарь и сообщила, что я уволен”, - рассказывает Николай Беленко, бывший сотрудник одной производственной компании. В данной ситуации, как говорит Алина Дубравина, акцент делается на том, что подчиненный не заслуживает даже личной аудиенции великого царя, то есть начальника.

“Разумеется, это сильно унижает человека. Хотя, на самом деле, причина проста. Босс боится сообщить неприятность лично”, - поясняет Алина. Отказом принимать решение и озвучивать его начальник дискредитирует себя в глазах всего коллектива именно как управленец, подчеркивает г-жа Дубравина.

Потеряв авторитет среди подчиненных, он получит массу трудностей. В частности, руководителя просто перестанут уважать. А значит, управлять коллективом станет намного сложнее. И добиться положительных результатов от каждого конкретного работника будет весьма непросто. Конечно, можно “придавить бунт” очередными увольнениями, невыданными премиями и так далее. Но, опять-таки, после этого нужно будет набирать новых людей. Да и нервов придется потратить немало. Особенно если работник, уходя, устроит нешуточный скандал, что зачастую и происходит в подобных ситуациях.

Управляй и властвуй!

Некоторые руководители пользуются значительно более изощренными методами, нежели те, о которых мы рассказали выше. Эти современные Остапы Бендеры уверены, что могут обвести вокруг пальца целый коллектив. Но это не всегда так.

После нескольких серьезных просчетов одного из менеджеров директор компании Андрей решил, что работника нужно увольнять. Но поскольку боялся разрушить свой образ демократа и рубахи-парня, а также потерять поддержку коллектива, решил действовать исподтишка.

Путь истинный

Психологи советуют не использовать манипулятивных стратегий при увольнении сотрудника. По их мнению, кроме волнующих эмоций от ощущения власти над умами человечества, такие пути ни к чему хорошему не ведут. При увольнении нужно действовать открыто и соблюдать несколько простых правил.

Первое правило заключается в том, чтобы открыто сообщить человеку о причине решения. Психолог Инна Дидковская советует, что такое объяснение должно быть как можно более подробным, но при этом максимально толерантным. “Нужно помочь человеку проанализировать его (или ее) ошибки, чтобы в дальнейшем все сложилось более удачно”, - говорит она.

Второе правило - ничего личного. Нужно дать человеку понять, что эта ситуация касается только его рабочего амплуа, но ни в коем случае его, как личности. Кроме того, психолог Светлана Ройз уверена, что поскольку само увольнение вызывает у работника реакцию острого горя, начальник непременно должен выдать какую-то компенсацию бывшему работнику.

Такой компенсацией может быть, к примеру, выплата выходного пособия или просто разговор, в котором руководитель выразит благодарность за то, что было сделано хорошо. Специалисты говорят, что подобная стратегия экономически более выгодна, так как позволяет сохранять контакты с работником (кто знает, а вдруг он когда-то понадобится). А также избавляет коллектив от лишней нервозности. Ведь когда босс действует прозрачно и предсказуемо, люди уверенно работают, зная, чего стоит ждать в кризисных ситуациях.

LIci WP - WordPress crossposting plugin

Оригинал сообщения

Какое бы интервью ни проводил с вами HR-менеджер, разговор так или иначе зайдет о причинах увольнения с предыдущего места работы. Ни в коем случае не стоит пытаться отделаться общими фразами типа «в компании была негативная атмосфера».

Когда вы покидаете компанию без конфликта, постарайтесь оговорить с вашим линейным руководителем и, если представится такая возможность, с директором компании причины вашего ухода и прийти к согласию о невозможности дальнейшего сотрудничества.

С одной стороны, вы сможете таким образом обеспечить себе хорошие рекомендации, с другой – руководству этот вариант развития событий тоже выгоден: они получают ответ на вопрос, почему отпустили ценного сотрудника. Ведь умный претендент на вашу должность в свою очередь может вполне резонно спросить, из-за чего освободилась данная вакансия.

Когда HR-менеджер вместо причин вашего увольнения интересуется тем, почему вы решили сменить работу, он хочет узнать вашу истинную мотивацию: круг обязанностей, которые вы хотите или не хотите выполнять, заинтересованность в перспективах развития компании, повышении уровня дохода, увеличении или уменьшении масштабности выполняемых обязанностей, в карьерном росте.

Типичные ошибки соискателей при ответе

При ответе на вопрос о причинах ухода с предыдущего места старайтесь избегать формулировок, приведенных ниже.

«Завистливые коллеги строили козни и всячески мешали карьерному росту, а руководитель не смог оценить меня по заслугам».

Плохо отзываться о бывшей компании и коллегах не стоит даже в том случае, когда вам кажется, что вы говорите чистую правду. Эйчар может сделать вывод, что вы конфликтный человек. Соискатели, акцентирующие внимание только на отрицательных сторонах своей прежней работы, как правило, вызывают недоверие у работодателей, поскольку повышается вероятность того, что они станут обвинять и новую компанию, если с ней по каким-то причинам не сложатся долгосрочные взаимоотношения.

Гораздо лучше выразить сожаление, что ваши идеи по повышению эффективности методов работы не нашли поддержки у руководства и сотрудников компании, и продолжать работать в таких условиях недопонимания стало невозможно. Или, к примеру, «после долгих трений по новому проекту мне удалость отстоять свой вариант, но в роли руководителя был утвержден сотрудник, с которым у нас возникли непреодолимые разногласия по поводу методов реализации данного проекта».

«Меня уволили по сокращению».

Сокращения происходят по разным причинам. Одно дело, если компания сменила собственника, который произвел реорганизацию с массовым сокращением штата, или если поменялась сфера деятельности компании. В таком случае будет ясно, что вы просто оказались заложником обстоятельств. Но если сократили только вас (фактически уволили), то эту подробность стоит опустить, так как, по мнению эйчаров, высококвалифицированного и по-настоящему ценного сотрудника вряд ли уволят. В крайнем случае переведут на другую должность.

Лучше рассказать потенциальному работодателю о причинах вашего увольнения, проанализировав изменение функционала вашего подразделения и бизнес-процессов в компании, в результате которых ваша должность оказалась ненужной. «Проанализировав» – ключевое слово. Вы должны сами понимать и суметь доходчиво объяснить, почему случился такой эпизод, каковы его объективные и субъективные причины, подоплека, контекст, последствия.

«Мало платили».

Человек, который меняет работу исключительно по финансовым соображениям, доверия у работодателей не вызывает. Желание получать больше должно быть аргументированным. Лучше всего сослаться на свой опыт, квалификацию и статистику рынка. Ссылка на изменившиеся жизненные обстоятельства не проходит. Даже если вам необходимо оплачивать недешевую квартиру или летать каждые выходные на дачу, которая находится на берегу далекого моря, то это еще не основание для высокой оплаты ваших трудовых усилий. Алексей Шичков в качестве примера приводит такой случай: «Один кандидат в течение месяца искал новую работу и всем рассказывал, что на последнем месте зарплату забрал оборудованием, продажей которого занимался. Это было равно социальной смерти в большом бизнесе: если специалист не может выйти из ситуации, когда работодатель не платит ему зарплату, то это означает, что либо его не ценили, либо он был замечен в нечистоплотности».

Убедительно выглядит ссылка на «пределы роста». Оговоритесь, что вы благодарны компании, руководству и бывшим коллегам за неоценимый опыт, который смогли получить, проработав столько времени вместе. Теперь вы готовы двигаться дальше, но, к сожалению, масштаб компании не позволяет вам этого сделать.

«Так получилось», «случайно», «пошел, куда взяли».

Даже если подобные формулировки соответствуют действительности, и вы согласились на первое попавшееся приглашение, однако через два месяца убедились в том, что работа вам не подходит, то лучше придумать «предысторию» трудоустройства. «На тот момент мне показалось это интересным», «понравилась атмосфера в компании», «хотел попробовать себя в этой сфере деятельности» или даже «я осознавал, что рискую, но решился по таким-то соображениям».

Как лучше обосновать причины ухода

Причины, которые побуждают соискателей искать новое место работы, можно объединить в три группы. Первый блок связан с материальной компенсацией и социальными гарантиями. Вторая группа – с профессиональной деятельностью и функциональными обязанностями. Третья – зависит от психологической обстановки в компании. Перед собеседованием желательно проанализировать три этих блока и попытаться подать обстоятельства увольнения в наиболее выгодном для вас свете.

Например, если вы хотите перейти из маленькой компании в крупный холдинг, сделайте акцент на профессиональном росте и перспективах развития, которые, естественно, на новом месте работы значительно выше. Случай конфликта с сотрудниками можно преподнести эйчару как недоверие со стороны старших коллег к стремительно развивающейся вашей карьере в компании, обязательно выразив благодарность им за поддержку и помощь в становлении вас как профессионала. Смена работодателя в данном случае вполне логична, поскольку вы приходите на новое место уже как готовый специалист. Если же для вас приоритетно повышение уровня дохода, то следует рассказать о ваших профессиональных достижениях и успехах, чтобы доказать обоснованность ваших требований.

Можно иметь в виду несколько шаблонных ответов на вопрос. К примеру, вас перестал устраивать график работы (ненормированный рабочий день) в связи с изменением жизненных обстоятельств и стратегических ориентиров, либо вы (компания) переехали. Либо произошла смена руководства, которая повлекла за собой «смену курса» и изменение функциональных обязанностей, масштаба выполняемых вами задач, размера оплаты.

Отвечая на вопрос о причинах ухода, важно не растеряться, а спокойно и обстоятельно о них рассказать. Если неблаговидное обстоятельство вашего увольнения (например, прогулы, конфликт, финансовая недостача) указано в трудовой книжке, то врать бессмысленно. Не стоит лгать и в том случае, когда истинная причина нигде документально не подтверждена: эйчару не составит большого труда позвонить вашему бывшему работодателю и выяснить реальные обстоятельства. Умейте объясниться или признаться в своих ошибках и сделать правильные выводы. Почти всегда свой ответ можно сформулировать таким образом, что негативные моменты будут сглажены.

Самый выигрышный вариант ответа – это попытаться акцентировать внимание работодателя на том, что вы делали или хотите делать на своей будущей работе, а не на мотивах ухода из предыдущей компании.

LIci WP - WordPress crossposting plugin

Оригинал сообщения

Проблема отцов и детей, тёщ и зятьёв, свекровей и невесток стара как мир. Только тёщи и зятья отшучиваются, а свекрови и невестки отмалчиваются. Как объяснить происхождение слова «свекровь»? Славянское происхождение слова говорит, что это «своя кровь», а логика и ирония – что это «вся кровь», выпитая, попорченная и т.п. дорогой родственницей мужа. Неужели так всё грустно? Давайте посмотрим на предмет отношений с другой точки зрения и попробуем разобраться, как, живя под одной крышей с родней мужа, сохранить нервы и драгоценную жидкость нашего организма в наилучшем виде.

Вы пришли в новую семью, которая сама для себя очень стара – как минимум ровесница Вашего мужа. У живущих в ней людей свои отношения, привычки и «закидоны». С одной стороны чужой человек – это стеснительно, а с другой – помощь на экстренный случай.

Поговорим об отношениях со свекровью. Хорошо, если вы обе одного склада характера, тогда можно на пару бить посуду или мирно молчать за чаем, прослушивая прогноз погоды. Если же характеры, уровень культуры и образования у вас разные, то для сохранения психологического равновесия и «погоды в доме» придётся попотеть. Конечно же, невестке, то есть вам.

Есть сторонницы радикальных вариантов взаимоотношений, но давайте наглядно убедимся, что нам нужны именно хорошие.

1. Берегутся нервы (и здоровье) и время на мысли о своем, а не о мелочах и ссорах.


2. Если еда свекрови вполне съедобна и мама мужа любит всех кормить, вы можете со спокойной душой ехать с работы домой и не переживать на тему «чем кормить мужа» и «опять готовить!».


3. Вы можете перенять некоторые хозяйские хитрости и научиться готовить любимые мужнины блюда. Кто, как не его мать, лучше может этому научить! Только муж, если он сам готовит хоть иногда.


4. У вас есть ребенок, маленький? Бабушка может (хоть немного!) с ним поиграть, пока вы пьете чай-кофе / упали полежать хоть пять минут / принимаете душ.


5. О вариантах, когда бабушка или пока просто свекровь убирает, гладит и стирает, с внуком гуляет и т.п. можно мечтать (если это не сопровождается выбросами яда).


6. Ваш малыш усваивает добрые отношения между близкими людьми. Для его будущего, для построения его семьи (когда чадо вырастет) это очень важно. Это, возможно, самый главный мотив жить дружно.


7. Вашему мужу приятно, что вы ладите со свекровью, а она с вами. Он избавлен от нытья типа «ну чего она опять…» и переживаний (они тоже переживают, поверьте (то, что сами виноваты, живя в одной квартире с мамой, вопрос другой, но вы ведь тоже сами мужа выбирали)), и больше тепла и любви у него останется для вас и ребенка, а заодно и энергии для работы.


8. Приятно осознавать себя хозяйкой положения и не жаловаться на судьбу.

Так как же нам себя вести, чтобы все было тихо, мирно и радостно? Осмелюсь привести несколько практических, проверенных советов для быта и общения:

1. Есть так называемый «принцип открытой двери». Это когда на любое предложение или обвинение ты отвечаешь «Да». Ответ можно расширить: «Вы правы; да, я такая неловкая; да, ему нужна новая одежда; да, мне некогда готовить», – и при желании и работоспособной сообразительности плавненько перейти на «с работы так долго ехать; очень устаю, начальник гад; а как Вы готовите вот это блюдо?» В конце концов обвинения прекратятся из-за вашей «покорности и согласия».


2. Игнорировать выпады свекрови, если «открытая дверь» не всегда открывается. Можно просто сделать вид, что задумались, засмотрелись и т.п., уйти в другое помещение «за чем-то». Женщина вскоре поймет, что пенять и ругаться бесполезно, а разумная свекровь при отсутствии грубости невестки обычно обострять отношения не будет.


3. По возможности, хотя бы дежурно, но доброжелательно интересуйтесь ее здоровьем, тем, как прошел день. Это особенно приятно пожилым людям.


4. Если свекровь обуреваема жаждой деятельности и любит, например, гладить, дайте ей возможность гладить то, что вам не жалко. Мать мужа будет чувствовать себя нужной, полезной и будет меньше ворчать.


5. Идете в магазин в ее выходной? Спросите, может быть свекрови что-то нужно принести? Ведь в выходной не всегда хочется выходить из дома.


6. Соблюдайте (или хотя бы старайтесь соблюдать) чистоту, порядок и т.п. на территории общего пользования.


7. Границы вмешательства и обязанности определите сразу (кто в каком шкафу что держит и где моет).


8. Ей не нравится, как вы одеваетесь/краситесь? Что ж, ответьте честно, особенно если оно так и есть: «Я пробовала, мне так не идёт / неудобно / раздражает / не нравится (начальству). Или скажите: «Васе (имя мужа) я нравлюсь такой. Ведь мужу надо нравиться?!». Это неопровержимый факт. А для интереса можете спросить мужа, хотел бы он видеть вас такой, как предлагает свекровь? О том, что это ее предложение, можно и даже лучше промолчать. В зависимости от ответа драгоценной половины или просто ради эксперимента можно опробовать советы свекрови, посмотреть реакцию мужа. Узнаете что-то новое для себя, может, и полезное.


9. Свекрови не нравится ваш характер? Но ведь её сыну хорошо с вами такой, как вы есть. Если мама мужа очень донимает советами по вашей переделке, можно ответить просто: «Моему мужу / вашему сыну хорошо со мной именно такой. Если ему что-то не нравится, он скажет об этом. У нас в семье он главный. Я за Васей замужем и подчиняться буду только ему». Если в семье свекрови мужчины под женским каблуком, она просто оторопеет от такой вашей жизненной позиции, но поймет, что что-либо здесь поделать трудно, а то и вовсе бесполезно, и оставит в покое.


10. Есть любительницы обсудить болячки и т.д. Особенно за столом. Этим моментом можно и воспользоваться, сказав, что все, что говорится во время еды, записывается на подкорку и работает «для» или «против» нас. Мнительным особам это помогает, хотя повторить иногда приходится несколько раз в различных вариантах. Заручитесь поддержкой мужа.


11. Избегайте резких суждений или осуждения действий свекрови. Как любому человеку, ей это будет как минимум неприятно, а то, что поучает еще и младшая по возрасту и рангу в семье женщина, может просто вывести из себя. Так же, как выводит иногда нас. Если речь идет о вопросах воспитания ребенка, то старайтесь говорить мягко и формулировать свои пожелания как просьбы рекомендательного характера. И желательно аргументировать и подкреплять фактами. Например: «Мам, не надо грозить ей запереть в темной ванной, иначе она может испугаться и потом темноты бояться. Если свет выключить, она сама выйдет».


12. Если свекровь читает журналы и книги не только развлекательного свойства, предложите ей почитать свои женские – родительские журналы, особенно отметив (в разговоре или закладками) интересные вам темы, или «ненароком» оставьте на кухонном столе.


13. Следите за выражением своего лица и тембром речи. Доброжелательность или хотя бы нейтральность могут сослужить вам хорошую службу и помогут сделать «хорошую мину при плохой игре».


14.  Помните или хотя бы периодически вспоминайте, что свекровь – тоже женщина. Просто женщина, тоже устает, тоже о чем-то мечтает, у нее тоже прыгает настроение. Но именно она родила и воспитала вашего любимого мужа. Да, со всеми его недостатками, но ведь и мы не без них. И она хочет ему добра, а «муж да жена – одна …», значит, свекровь и вам добра желает.

Наш дом – наша крепость, так давайте и для детей сделаем его таким, научим их добрым отношениям. Теплая атмосфера в семье – залог доброго старта для наших детей, для их будущего семейного благополучия. А нам еще быть тёщами и свекровями. И велика вероятность, что как аукнется, так и откликнется. Давайте «аукать» доброе!

LIci WP - WordPress crossposting plugin

Оригинал сообщения

В Сети даже выложены списки, в которых содержатся самые используемые в мире пароли. Достоянием общественности стали личные коды доступа около 43 тысяч пользователей американского ресурса MySpace.

20 самых популярных паролей

• password1


• abc123


• myspace1


• password


• blink182


• qwerty1


• fuckyou


• 123abc


• baseball1


• football1


• 123456


• soccer


• monkey1


• liverpool1


• princess1


• jordan23


• slipknot1


• superman1


• iloveyou1


• monkey

Как создать безопасный пароль

1. Использовать не слова, а бессмысленные комбинации букв. Это гарантирует защиту от так называемых “словарных” атак, во время которых хакеры проверяют все слова по алфавиту.


2. Использовать как заглавные, так и строчные символы, цифры, буквы и другие. Это заставит хакера потратить больше времени и перебрать максимум вариантов при попытке взлома.


3. Особо важные пароли стоит заменять один раз в месяц.


4. Пароль нужно не записывать, а запоминать. Если уж шпаргалка вам необходима, используйте целую фразу - первые буквы слов и цифры могут являться паролем. Например: “В 2006 году урожай пшеницы в США был плохим” - пароль “В2гупвСбп”.


5. 5. Не использовать пароль, предлагаемый сайтом, а придумывать свой собственный.


6. 6. Использовать пароль только один раз, а не на нескольких интернет-сайтах.

LIci WP - WordPress crossposting plugin

Оригинал сообщения

На сегодняшний день афилиейт-маркетинг (affiliate от англ. слова “присоединяться”) является одним из самых популярных способов заработать онлайн; естественно для тех людей, которые имеют собственные вебсайты или блоги. А сегодня таких людей великое множество.

Чтобы заработать деньги с помощью Вашего сайта, необходимо иметь правильный подход. Ничего нового Вы не изобретете, так как все уже давно придумано; нужно лишь правильно воспользоваться проверенными методами. Существует несколько стратегий афилиейт-маркетинга, с помощью которых, многие люди делают неплохие деньги:

Первая из стратегий основывается на том, чтобы владелец сайта имел уникальные веб-страницы и продвигал каждый отдельный продукт, который он желает продать. Эксперты делают акцент на том, что нет смысла сваливать все в кучу, чтобы немного сэкономить на хостинге. Здесь побеждает качество, а не количество. Лучше иметь целый сайт, сфокусированный на каждом отдельном продукте.

Конечно, немногие хостинговые компании позволят Вам иметь бесконечное количество доменов на Вашем счету. Таким образом, затраты на хостинг не должны быть преградой, если Вы выбрали эту стратегию. Владелец сайта должен помнить о том, что всегда необходимо включать описание каждого продукта, продающегося на сайте, чтобы посетители смогли оценить качество сервиса и узнать о том, что они покупают.

Также хозяин сайта должен внести характеристики и отзывы, поступившие от тех людей, которые уже купили и пользуются продуктом. Убедитесь в том, чтобы клиенты, отзывами которых Вы пользуетесь, позволили Вам вносить их настоящими имена и фотографии на Ваш сайт.

Также можно писать статьи, в которых будет говориться о пользе и преимуществах продаваемого продукта. Эти статьи можно размещать на дополнительных страницах сайта. Конечно, лучше бы эти страницы были яркими и привлекали внимание посетителей. Также не забудьте о том, чтобы дать возможность клиентам написать свои просьбы и пожелания относительно Вашего продукта.

Каждый заголовок на странице должен привлекать читателя, чтобы он как можно дольше задержался на Вашем сайте и как можно больше увидел. Не будет лишним, если Вы также оставите контактную информацию. Старайтесь привлечь внимание посетителя существенными преимуществами продаваемого продукта. Это поможет потенциальным клиентам узнать о чем Ваша страничка и, возможно, они захотят узнать больше.

Предложите три сообщения (сводки) для Ваших посетителей. Если возможно расположите их на самом верху странички, чтобы они были видны каждому посетителю. Попытайтесь создать персональный автопишущий ответчик сообщений, который будет отсылать письма и отвечать тем людям, которые оставили личную информацию для регистрации на Вашем сайте.

Согласно статистике, каждый седьмой человек, который свяжется лично с владельцем сайта предлагаемого товара или услуги является Вашем 99% на клиентом. Только одна из двух вещей может случиться с веб-страницей без Вашего ведома: может произойти закрытая продажа или возможность того, что на эту страницу никто не возвратится снова. Размещая полезную информацию во входных почтовых ящиках Ваших клиентов в определенное время, Вы, таким образом, позже напомните им о продукте, в котором они были заинтересованы раньше и, может, захотят купить его снова.

Убедитесь в том, что содержание Ваших сообщений максимально нацелено на продажу продукта. Никогда не делайте так, чтобы Ваш товар казался просто очередной партией товара, выброшенного на рынок.

Избегайте слово “бесплатный”, так оно сегодня не вызывает ничего кроме негативного и недоверчивого отношения клиента. Убедите тех людей, которые подписались на Ваши бесплатные сводки, в том, что они могут пропустить выгодную сделку, если не воспользуются Вашим продуктом или сервисом.

LIci WP - WordPress crossposting plugin

Оригинал сообщения

Мозговой штурм (оперативный метод решения проблемы на основе стимулирования творческой активности, при котором участникам обсуждения предлагают высказывать возможно большее количество вариантов решения, в том числе самых фантастических) был когда-то одним из самых популярных инструментов менеджмента. Но в последнее время руководители компаний все чаще отказываются от его применения. Причина - в снижении его эффективности. На самом же деле хорошо управляемый брейншторминг - это легко, забавно и продуктивно. Единственное условие - соблюдение его правил. Несколько популярных ошибок могут легко превратить мозговой штурм в рутинную и совершенно не результативную процедуру.

Отсутствие ясных целей

Такой мозговой штурм быстро запутается и заглохнет. Так ставьте цели правильно. Лучше всего выражать цель как вопрос. Кроме того, формулировка не должна быть слишком общей, иначе цель становится неопределенной. Сравните: “Как нам добиться успеха?” или “Как нам повысить продажи в следующем месяце?”. Но и слишком детализировать вопрос не стоит, иначе “штурмовикам” не останется путей для размышления. Как только цель сформулирована, пропишите ее на видном месте, чтобы она постоянно напоминала о себе и обсуждения не уводили участников в сторону.

Опять же, не стоит “мусолить” одну и ту же проблему долгое время. “На этот вопрос мы рассчитываем потратить 10 минут и выдать 30 идей” - тогда вы получите 4-5 действительно стоящих.

Неправильно сформированная группа

Если все участники - работники одного отдела, вы рискуете получить групповое мышление (groupthink), характеризующееся безаальтернативностью решений, сдерживанием идей, самоцензурой, отсутствием запасных вариантов. Отбирайте группу тщательнее. Не стоит набирать слишком большую, лучше всего - 6-12 человек, большой группой трудно управлять и фиксировать все варианты. Обязательно разбавляйте группу несколькими неспециалистами, людьми, далекими от обсуждаемой темы - они имеют независимый взгляд и являются генераторами неожиданных “дурацких” идей. Неожиданные миксы работают: мужчины и женщины, старые и молодые, опытные и новички.

Босс - помощник

Не помещайте начальника, тем более властного, в брейнсторм-группу. Он будет приостанавливать и направлять обсуждение. Если присутствие босса не избежать, лучше приставить независимого помошника - того, кто помешает ему доминировать. В некоторых методиках есть советы проводить совещания сидя на полу или при свечах - это помогает уравнивать группу. Самый худший вариант - руководитель отдела, являющийся одновременно и ведущим, и цензором штурма.

Одна из самых главных ошибок современного мозгового штурма - текущая критика и приостановка обсуждения. Как гласит одно из правил штурма: “Высказывай любые, даже самые абсурдные идеи”. Любая идея, какой бы безумной она ни казалась, должна быть немедленно зафиксирована. Это настолько важное правило, что требует особой строгости - ведь в активизации творческой активности и поиске неожиданных решений и заключается смысл брейншторминга.

Анализ малого числа идей

Еще одна ошибка - получив парочку идей, вы останавливаетесь. Увеличивайте количество. Потратьте больше времени на генерирование идей, а не на их обработку. Мозговой штурм - одна из тех категорий, где известный принцип действует наоборот - количество заменяет качество. Как у Дарвина - заселите Землю как можно большим числом видов, чтобы в результате естественного отбора остались самые лучшие. Кроме того, насыщенность обсуждения абсурдными идеями не должна вас смущать - они заражают азартом и часто являются трамплином для других, хитовых идей.

Неправильное закрытие штурма

Часто говорят о проблеме “разогрева” участников штурма, но правильно его завершить - не менее важно. Обязательно проанализируйте все идеи - без их продолжения, их результатов всем очень скоро надоест в этом участвовать. Лучше всего заведите три колонки: ”Применить”, “Интересно” и “Не стоит” - и распределяйте на общем обсуждении все идеи. И тут же внедряйте колонку “Применить”, иначе в следующий раз идеи не будут предлагать так рьяно.

Записывая, анализируя и систематизируя идеи, вы можете прийти к неожиданным и интересным комбинациям. Можно отбирать идеи принципом голосования - отметить только пять идей, показавшихся интересными.

Поблагодарите и отметьте каждого за их вклад. Выделите несколько идей, не обязательно самых эффективных - самые безумные и неожиданные тоже должны поощряться.

При правильном управлении мозговой штурм на сто процентов выполняет свою задачу - активизировать, мотивировать людей, а значит, повышать эффективность и придавать привычным методам ведения деловой политики новизну.

LIci WP - WordPress crossposting plugin

Оригинал сообщения

Сейчас вам, наверное, лениво чем-то заниматься — иначе вы не сидели бы у компьютера, бороздя просторы Интернета. Ничего страшного — все мы бываем ленивыми, в большей или меньше степени, в разной форме, в разных ситуациях. Однако давайте попробуем заставить собственную лень работать на нас. Часто мы ругаем себя за лень, хотя, честно говоря, праздность — вполне естественное состояние для человеческого существа. Пришло время перестать критиковать самого себя и понять, как лень может стать полезной.

1. Слушайтесь психологов: они говорят о том, что самые находчивые и умные люди одновременно и самые…ленивые!
   
   Такие люди всегда находят способ избежать работы, придумывают, как сделать свое существование проще, и таким образом, их творческий полет мысли выражается в самых гениальных и полезных открытиях: компьютер, микроволновая печь, автомобиль…недаром говорят: «Лень — двигатель прогресса!»


2. Стройте препятствия на пути лени.
   
   Лентяи терпеть не могут делать что-то трудное. Это надо использовать. Допустим, есть какое-то трудное дело, которое нужно выполнить прямо сейчас (например, перестать читать статьи и сесть наконец за работу). Конечно, вам ужасно лениво. Следовательно, нужно поставить себя в такие обстоятельства, когда вам будет труднее и ленивее НЕ СДЕЛАТЬ что-то более приятное, чем работа. Простой пример: вы взяли работу на дом, но вместо того, чтобы работать, смотрите телесериалы. А если вы, к примеру, забросите пульт от телевизора на крышу дома, есть большая вероятность того, что вы все-таки приметесь за работу. Все очень просто: вам лениво работать, но еще ленивее — переключать каналы без помощи пульта управления, и уж совсем лениво — лезть на крышу и искать там пульт.


3. Ставьте лень на пути препятствий.
   
   А теперь поставим с ног на голову предыдущий совет. Основной принцип таков: для того, чтобы избежать выполнения действительно трудного задания, вы готовы сделать кучу других не менее полезных, но менее трудных дел — по принципу «из двух зол выбираю меньшее». Ваша производительность напрямую будет зависеть от того, что вам лениво выполнять самое сложное задание, и вместо этого в качестве некой компенсации вы переделаете множество других полезных дел, лишь бы не приступать к самому сложному из них. Составьте список своих дел, поместив самое сложное задание в верхнюю строчку списка. Теперь скажите самому себе, что вам во что бы то ни стало нужно сделать это самое сложное дело. Если вы настоящий лентяй, то сначала вы приметесь за менее сложные задания. Со временем будут появляться и другие дела, и одно из них наверняка будет важнее и сложнее того «самого страшного», которое вы поместили на первое место. Таким образом, задание из «самого-самого сложного» станет обычным, и опустится с первой позиции в середину списка — тут-то вы его и выполните!


4. Перекладывайте работу на чужие плечи.
   
   Лентяи чаще всего становятся менеджерами и управленцами всех мастей — отличный способ заставлять работать других и одновременно выглядеть деловым человеком. Если вы не менеджер, то перекладывайте свою работу на плечи коллег и даже босса. Составьте список дел и тщательно изучите его. Наверняка большую часть заданий могут выполнить ваши коллеги. Смело вычеркивайте половину списка — вот вы и сделали полдела, не пошевелив и пальцем!


5. Автоматизируйте рабочий процесс.
   
   Вместо того чтобы постоянно выполнять одно и то же действие, автоматизируйте свой рабочий процесс. Для этого потребуется вся изворотливость ума, которая в полной мере присуща лентяям. Найдите программу для обработки почты по ключевому слову, придумайте таблицу с формулами для ежедневных подсчетов и забивайте в нее данные (считать она будет сама), составьте собственный словарь для перевода часто встречающихся слов…у вас масса вариантов! Составьте инструкцию, следуя которой ту же самую работу могут выполнять и другие — это снимет с вас половину обязанностей.


6. Избавьтесь от ненужного.
   
   Посмотрите на список дел (если вы не поленились его составить. Если поленились — пусть это будет тем делом, которым вы займетесь чтобы избежать чего-то более сложного). Подумайте — какие дела обязательны к выполнению? Оставьте в списке только их.


7. Откладывайте на завтра то, что можно сделать сегодня.
   
   Еще один хороший способ избежать того, что не хочется делать — отложить выполнение задания на неопределенный срок. Через некоторое время обнаружится, что выполнять задание уже не нужно. Многие дела оказываются не такими уж важными, как казалось в начале.


8. Упрощайте.
   
   Если задание, которое вам нужно выполнить, сложное и трудное, постарайтесь найти способ сделать его более простым и легким для выполнения. Разбейте его на стадии. Посмотрите, какие стадии можно пропустить, какие — автоматизировать, какие — передать кому-нибудь еще.


9. Ждите до последнего.
   
   Иногда, когда вы откладываете какое-то задание с тайной надеждой, что вам так и не придется его выполнять (см. Пункт 7), дело оказывается настолько важным, что все же требует выполнения. Вы понимаете это тогда, когда на вас начинает сыпаться поток писем и телефонных звонков от непосредственного начальника с требованиями немедленно сесть за работу. Важность выполнения задания и цейтнот — отличная мотивация для того, чтобы дело было сделано. Однако этого цейтнота не было бы, если бы вы не отложили это срочное и важное дело в долгий ящик неделю назад. Фокус в том, чтобы ждать до последней минуты и создавать такой искусственный цейтнот. Вот тогда вы забегаете и сделаете все к сроку!


10. Используйте лень в качестве награды.
    
    Говорите себе — если я сейчас это доделаю, я смогу как следует полениться. Это сработает!

LIci WP - WordPress crossposting plugin

Оригинал сообщения

Должен ли офицер жертвовать бойцом, чтоб спасти взвод? Стоит ли разрешить эвтаназию? Каждому из нас приходилось хоть раз в жизни отвечать на подобный остро-моральный вопрос. А некоторым, возможно, даже действовать на основе такого ответа.

Ранее было крайне мало исследований (кроме философских) на тему морали и принятия решений в ситуациях, в которых затрагиваются серьезные моральные вопросы. Трудно исследовать столь тонкие материи, но отнюдь не невозможно. Что и доказали ученые из Принстона, опубликовавшие результаты своих исследований в июньском номере Psychological Science.

Ранее предполагалось, что в случае столкновения с моральной дилеммой человек перестает принимать логически обоснованные решения. Но в новом исследовании ученые смогли показать, что иногда люди способны подавлять свои эмоции и действовать исходя из соображений эффективности и возможных последствий.

Исследование было направлено на то, чтобы пролить свет на связь подобных способностей с кратковременной памятью. Грубо говоря, объем кратковременной памяти человека определяет, сколько различной информации он сможет одновременно удерживать в голове и обрабатывать. Ученые предположили, что чем больше кратковременной памяти у человека, тем больше шансов на то, что он сможет подавить эмоции и беспристрастно проанализировать ситуацию.

В эксперименте исследователи предлагали испытуемым принять решение в провокационной ситуации. Чтоб было понятней, приведем пример: «У трамвая отказали тормоза, и он катится на пятерых ничего не подозревающих рабочих. Единственный шанс их спасти – толкнуть под колеса тучного прохожего, оказавшегося радом с вами. Как вы поступите?»

Результаты практически подтвердили предположение. Испытуемые с большим объемом кратковременной памяти не только принимали более обоснованные решения, но и обращали больше внимания на всевозможные последствия ситуации.

Таким образом можно заключить, что серьезные вопросы, затрагивающие мораль, могут сбить людей с толку, но чем лучше работает ваша кратковременная память, тем больше у вас шансов на принятие обоснованного и прозорливого решения.

LIci WP - WordPress crossposting plugin

Оригинал сообщения

Вы когда-либо ощущали внутри себя что-то большее, рвущееся наружу? Иногда вы можете ощущать в себе присутствие чего-то невероятного, не правда ли? Какой-то внутренний голос, который побуждает сделать действительно что-то важное в вашей жизни. Когда вы действуете в соответствии с ним, вы как будто становитесь совсем другим человеком. Вы чувствуете себя богом в теле человека! Вы храбры и бесстрашны! Вы решительны! Вы непобедимы!

Но вскоре наступает реальность, и все те моменты становятся только историей. Куда делся тот могущественный внутренний голос? Не страдали ли вы манией величия?

Не сложно временно вернуть себя в то эмоциональное состояние силы и могущества. Просто сходите на какой-либо тренинг по самомотивации. Или, к примеру, включите свою любимую музыку с быстрым ритмом, встаньте прямо, глубоко вдохните, расправьте плечи. Затем пройдитесь вокруг, почувствуйте себя супер-героем. Прокричите что-нибудь ободряющее, вроде «Да!», «Yes!» и т.п. Ударьте себе в грудь пару раз для большего эффекта. Будете выглядеть как болван, но это действительно сработает!

Но по прошествии времени эмоциональная мотивация исчезает. Ваши великие идеи кажутся вам неосуществимыми. Сколько раз вы были поглощены идеей вроде «Я хочу начать своей собственный бизнес!», а затем неделей позже она забывалась? В самом начале вы были поглощены идеями, но вам так и не удалось поддержать тот уровень мотивации для того, чтобы их реализовать.

Так каким образом достигнуть высокого уровня мотивации и не потерять его?

Эмоциональная мотивация

Американский коуч и писатель Tony Robbins считает, что ключом к мотивации является управление состоянием. Это означает создание соответствующих условий, которые позволяют ощущать себя определенным способом, при помощи специальных техник, например, якорения.

Якорение - пpоцесс связывания внyтpенней pеакции с некотоpым внешним стимyлом, чтобы pеакция могла быть быстpо (и иногда скpытно) воспpоизведена; якоpение может быть визyальным (напp., опpеделенными жестами pyки), аyдиальным (опpеделенными словами или тоном голоса) и кинестетическим (пpикосновениями к pyке или плечy).

Когда Tony ударяет себя в грудь во время разговора, он задействует якори, которые были предварительно связаны с определенным состоянием. Для того, чтобы подобные поддерживать свою эмоциональную мотивацию на нужном уровне, необходимо периодически восстанавливать установленные якори. Это подразумевает огромное количество ударов себя в грудь.

Tony предлагает также еще один метод мотивации: запись всех приятных и неприятных ощущений, которые могут возникать у вас в процессе выполнения какого-либо действия. Основная идея в данном случае та же: возбуждение необходимых эмоций. Данный вид мотивации обычно является временным, даже не смотря на то, что связанные эмоции могут быть сильными.

Я довольно глубоко изучал и практиковал эти виды эмоциональной мотивации, и нахожу их недостаточно эффективными в долгосрочном периоде. Логическая часть моего разума была в конечном счете недовольна попытками стимулировать мотивацию за счет эмоций.

Дело в том, эффект от тренинга по мотивации действует обычно не более 2-3 дней, а затем эмоциональный подъем угасает и вы возвращаетесь к своему нормальному состоянию. Вы можете слушать сотни тренеров по мотивации и испытывать неустойчивое эмоциональное состояние, но оно не сохраняется. Я думаю, что это особенно заметно для людей с техническим складом ума. Мы приучены думать головой. Мы все еще эмоциональны в некоторой степени, но наши «эмоциональные детекторы» периодически очищают мозг от всего, что не укладывается в нашу логику.

Интеллектуальная мотивация

Я разочаровывался, когда по прошествии некоторого времени мой эмоциональный настрой ни к чему не приводил. В конечном счете, я осознал, что быть управляемым интеллектом, а не эмоциями, не так уж и плохо. Мне всего лишь было необходимо научиться использовать свой разум для эффективного мотивирующего средства. Я прекратил использование техник эмоциональной мотивации и решил посмотреть, смогу ли я мотивировать себя интеллектуально. Я подумал, что если я не чувствовал мотивации к достижению определенной цели, скорее всего существовала логическое объяснение этому. Возможно, я не достаточно использовал свою логику, чтобы найти его.

Я отметил, что когда у меня были веские интеллектуальные причины для какого-либо действия, я обычно не имел проблем с их осуществлением. У меня есть мотивация выполнять регулярные физические упражнения, т.к. это разумно. У меня нет необходимости эмоционально мотивировать себя к тому, чтобы пойти в спортзал. Я просто делаю это.

Но когда мой разум считает, что цель является неверной в какой-то степени, меня это обычно останавливает. Я в итоге осознал, что это способ моего разума донести до меня, что эта цель является в корне ошибочной.

Иногда выбранная цель кажется логичной на определенном уровне, но если взглянуть глубже, становится понятно, что она неразумна. Предположим, вы работаете в продажах и устанавливаете себе цель увеличить свой доход на 20%, став более эффективным продавцом. Это кажется достаточно здравым и разумным. Но возможно вы будете удивлены, когда различные внутренние блокировку будут мешать достижению цели. Теоретически вы должны чувствовать мотивацию, но её просто нет. Возможно проблема находится на более глубоком уровне: ваш разум осознает, что вы совсем не хотите работать в продажах. На самом деле вы хотите стать музыкантом. И не имеет значение, насколько сильно вы будете подталкивать себя в своей sales-карьере. Вы никогда не сможете убедить своей мозг расстаться с более важной для вас мечтой стать музыкантом.

Когда вы устанавливаете слишком скромные цели, вы испытываете постоянный недостаток в мотивации. Воспользуйтесь любыми техниками эмоциональной мотивации, но вы только потеряете время. В глубине сознания вы знаете причину. Вам всего лишь необходимо найти в себе силы признать свои истинные желания. Затем вам будет необходимо заняться проблемой нерешительности и побороть то, что заставляло вас ставить незначительные цели. Не нужно пытаться перехитрить самого себя, если вы хотите добиться постоянной мотивации. Забавно, но наиболее действенным способом добиться мотивации является установка таких целей, которые вас отпугивают.

Рекомендую работать над этими видами внутренних блокировок в своем дневнике. Введите вопрос, такой как «Почему я не чувствую мотивации к достижению это цели?». Затем введите все приходящие в голову ответы. Вы часто будете обнаруживать, что причиной ваших внутренних блокировок является скромность вашего мышления. Вы позволяете своим страхам, оправданиям и ограничивающим утверждениям удерживать вас. Ваше подсознание сдерживает вас, поэтому оно не даст вам мотивации до тех пор, пока вы не проявите мужество, не взгляните в лицо своим страхам и не осознаете свои истинные желания. Когда вы освободитесь от предлогов и оправданий, тогда вы ощутите самомотивацию на полную мощь.

Когда я сам использую этот процесс, я открываю для себя новые цели, которые кажутся неразумно большими. Я признаю, что хочу их, но чувствую неспособность достичь их. Не смотря на это, когда я в конце-концов переступаю через себя и устанавливаю цели, которые находятся за пределами моей зоны комфорта, тем или иным образом я начинаю чувствовать высокую мотивацию и мобилизую все виды непредвиденных возможностей для того, чтобы помочь себе.

Было ли это неразумным установить цель по достижению месячного трафика в один миллион посетителей, не тратя денег на рекламу? Изначально я думал именно так, но лично для себя я поставил такую цель еще до того, как был запущен этот сайт, т.к. эта идея вдохновила меня. Более разумные цели не имели мотивирующего эффекта на меня. Теперь, когда я достиг поставленной цели, моей следующей задачей является получение 10 миллионов посетителей в месяц. Безрассудно ли это? Возможно. Но каким-то образом это очень мотивирует меня.

Это кажется нелогичным, что мотивация может быть наиболее высокой при установке таких целей, которые лежат за пределами вашей зоны комфорта. Возможно, нам необходимо ставить для себя большие, трудные и дерзкие цели, чтобы чувствовать себя по-настоящему мотивированным. Скромные цели не являются достаточными для того, чтобы инициировать мотивационную энергию. Если мы считаем, что цель слишком проста, мы не задействуем все свои внутренние ресурсы. Только когда мы ставим себе неразумные цели, наши внутренние ресурсы, такие как мотивация и драйв, способны активироваться. 

LIci WP - WordPress crossposting plugin

Оригинал сообщения

Стресс, усталость, раздражительность — верные спутники жителей мегаполисов. В поисках разнообразных способов борьбы с плохим самочувствием и негативными эмоциями всё больше людей отдают предпочтение медитации. Возможно, одна из причин заключается в том, что регулярно появляются сообщения о положительном влиянии медитативных практик на здоровье. Так, результаты исследований ученых Университета Кентукки (University of Kentucky), опубликованные в марте этого года, свидетельствуют, что медитация способствует нормализации повышенного давления: снижает систолическое кровяное давление в среднем на 4,7 мм рт. ст., диастолическое — на 3,2 мм рт. ст.

Медитация (от латинского meditatio — размышление, мысленное созерцание) — метод воздействия человека на свой внутренний мир. Согласно Словарю клинической психологии, медитация — это интенсивное, проникающее вглубь размышление, погружение умом в предмет, идею, которое достигается путём сосредоточенности на одном объекте и устранении всех факторов, рассеивающих внимание, как внешних (звук, свет), так и внутренних (физическое, эмоциональное и другое напряжение). Существуют религиозно-философские, культовые, психотерапевтические медитации.

Девять истоков

В недалёком прошлом при слове «медитация» мы представляли погруженного в глубокий транс одинокого аскета, сидящего годами в пещере в какой-нибудь из стран Азии. Действительно, медитация зародилась в рамках восточной культуры. Первое археологическое свидетельство медитативных практик найдено в Индии и относится к периоду до 1500 года до н.э. Корни явления также следует искать в Китае: формы китайской медитации восходят к истокам даосской традиции и считаются независимыми от индийской. Использовались медитативные состояния и в древнем шаманизме. Особое развитие медитация получила в индийской йоге, буддизме, даосизме, джайнизме.

Конец XIX — начало XX века стали для европоцентристской культуры началом поворота «на восток». Постепенно уходит в прошлое восприятие Азии как территории «отсталых» народов, происходит заимствование Западом культурных ценностей Востока. На рубеже веков появилось Теософское общество Елены Блаватской (1831–1891), опиравшееся на идеи древнеиндийской философии. В первой половине века супруги Николай Рерих (1874–1947) и Елена Рерих (1879–1955) принесли в Россию и другие страны философско-этическое учение Агни-йога ( Живую этику), использующее медитацию как главный метод совершенствования сознания. Медленно проникал на Запад буддизм: в крупнейших европейских и американских университетах были созданы кафедры буддологии; активно переводились священные тексты с пали, санскрита, китайского, японского, тибетского, монгольского и других языков восточных народов. Немало способствовали популяризации Востока спиритические группы, устраивавшие открытые шоу с элементами йоги, буддийской медитации и прочей экзотики.

Медитация и психоанализ

В ХХ веке медитацию стали использовать в психотерапевтических целях. Основатель психоанализа Зигмунд Фрейд (Sigmund Freud, 1856–1939) писал о медитации в работе «Неудовлетворенность культурой»: «Мой друг убедил меня в том, что, упражняясь в йоге, отрешаясь от мира, сосредоточивая внимание на телесных функциях и применяя нетрадиционные методы дыхания, можно добиться фактически новых ощущений и возможностей в себе, которые он рассматривает как возврат к первобытным формам разума, давно забытым». Фрейд считал медитацию религиозным методом, характерным для примитивной стадии развития личности.

Швейцарский психиатр, основоположник аналитической психологии Карл Юнг (Carl Gustav Jung, 1875–1961) испытал заметное влияние дзен-буддизма (течение в буддизме традиции Махаяны, важнейшее место в котором занимает медитация, созерцательность). В воспоминаниях о путешествии в Индию в 1938 году Юнг упомянул: «В то время я прочитал много трудов из индийской философии и истории религии и был глубоко уверен в ценности восточной мудрости». Юнг использовал некоторые техники глубокой медитации и йогу. Однако он предостерегал европейцев от «попыток подражания восточным практикам». «Как правило, из этого ничего не выходит, кроме искусственного отступления нашего западного рассудка, — писал Юнг в работе «О психологии восточных религий и философий». — Конечно, кто готов во всем отказаться от Европы и действительно сделаться только йогином, со всеми вытекающими этическими и практическими последствиями, кто готов сидеть на шкуре газели под деревом баньяна и проводить свои дни в безмятежном не-бытии — за таким человеком я готов признать, что он понял йогу на индийский манер». Юнг был убеждён, что для западного человека гораздо важнее возвращение к собственной природе без применения систем и методов, подавляющих и контролирующих естество человека.

К концу 1950-х интерес к дзен-буддизму возрос. Этому во многом способствовал популяризатор дзен-буддизма на Западе профессор буддийской философии университета Отани (Otani University) Дайцэсу Тайтаро Судзуки (Daisetz Teitaro Suzuki, 1870–1966) — он переводил фундаментальные тексты традиции дзен, написал более ста работ о дзене и буддизме. «Стремление к благополучию человека через изучение его природы — эта общая черта, присущая как дзен-буддизму, так и психоанализу», — писал американский психолог и философ немецкого происхождения, один из основателей неофрейдизма Эрих Фромм (Erich Fromm, 1900–1980) во введение в книгу «Дзен-буддизм и психоанализ». Фромм регулярно медитировал, был знаком с продвинутой медитативной техникой. Он отмечал удивительное сходство между дзеном и психоанализом — общие задачи, общую этическую направленность, независимость от авторитетов.

Восточный ветер Новой эры

Разочарованная в традиционных, в том числе христианских, ценностях молодежь 1950-х — 1960-х годов с увлечением бросилась на поиски нового. Возросший после Второй мировой войны интерес к восточным религиям и культам приобрел весьма своеобразную форму. Ко двору пришлось стремительное развитие средств массовой информации и появление ранее малодоступной литературы о восточных учениях. С начала 1970-х годов началась история движения New Age (Новая Эры), включающего множество религиозных и оккультных организаций. Известный американский историк-политолог Дэвид Маршалл (David Marshall) писал в книге «Новый век против Евангелия, или Величайший вызов христианству»: «Манящее благоухание восточных религий смешалось с затухающими угольками хиппи-культуры и с гедонизмом поп-культуры, “приготовив” весьма крепкий коктейль… Гуру летят на Запад, покупая билет лишь в одну сторону. Молодые люди Запада летят на Восток в поисках гуру».

В России интерес к медитации появился во время перестройки и достиг пика в начале 1990-х годов. Опрос ВЦИОМ, проведённый в 1996 году, свидетельствует о том, что 2% россиян практиковали медитацию как способ восстановить психологическое равновесие.

В рамках New Age формировались (и продолжают появляться сейчас) многочисленные школы и учения. В основе многих из них — различные созерцательные техники: буддийские, йогические, даосские и другие. Основатель собственного мистического учения, индийский религиозный деятель Ошо (Osho, 1931–1990), уделял большое внимание тому, чтобы сделать медитацию стилем жизни и сам разработал несколько медитативных техник, основанных на движении и дыхании, сопровождаемых музыкой.

Философ и духовный учитель Омраам Микаэль Айванхов (Omraam MikhaLIci WP - WordPress crossposting plugin

Оригинал сообщения

Безвыходных ситуаций не бывает. Неразрешимой любую сложную задачу делают три фактора: неумение предвидеть экстремальные ситуации, принятие решений на основе искаженной информации и подверженность эмоциональным порывам.

Методы предупреждения кризисных ситуаций подробно описаны в учебниках по менеджменту. Все они сводятся к следующему: вы рисуете идеальный выход, путь к нему раскладываете на этапы и определяете, какие ресурсы необходимы для успешного прохождения каждого из них. Неприятные неожиданности обычно возникают, когда вы упускаете из виду какой-либо участок работ, не предугадываете негативные варианты развития событий и не предпринимаете профилактических мер. У нас был банк-партнер, который однажды оказался под угрозой отзыва лицензии. Мы понимали, что наши отношения вошли в зону риска, но продолжали надеяться, что все будет нормально. В итоге банк рухнул, но мы успели подстраховаться и заключить договор с новым партнером. Если бы не страховочный вариант, мы бы попали в абсолютно безвыходную ситуацию: не могли бы принимать оплату за автомобили от наших клиентов.

Поиску выхода из трудной ситуации должен предшествовать ее тщательный анализ. Как правило, руководители получают информацию от прямых подчиненных. Я уверен, что этой информации недостаточно. Любой человек может подтасовывать факты, сознательно скрывать какие-то подробности, преподносить данные в выгодном лично ему ракурсе. В итоге складывается необъективная картина и все последующие решения оказываются в лучшем случае неэффективными, в худшем — существенно усугубляют положение. Я всегда стараюсь получать сведения не только от заинтересованных лиц, но и от сотрудников, не имеющих прямого отношения к ситуации. В итоге результаты проведенного анализа оказываются более точными, что помогает в принятии окончательного решения. Несколько лет назад я взялся за проблему сервиса, который на тот момент работал, на мой взгляд, недостаточно эффективно. Тогда я не мог понять причину: недостатка в клиентах мы не испытывали, казалось, что задействованы все наши ресурсы… Решение пришло неожиданно. Я пригласил в команду нового человека, профессионала, и он за несколько дней составил подробный отчет о работе сервисной зоны. Сопоставив эти данные с отзывами наших клиентов, собственными наблюдениями и мнением сотрудников сервиса, мы получили объективную картину происходящего. Нам удалось оперативно устранить недостатки и оптимизировать важные процессы, что помогло максимально улучшить работу сервиса.

Самое бесполезное в проблемной ситуации — принимать поспешные решения, основанные на эмоциях. Я сам несколько раз, будучи на взводе, действовал опрометчиво. Нужно выдохнуть, досчитать до десяти, а потом хорошенько подумать. Два года назад наш поставщик тюнинговых запчастей допустил сбой более чем на месяц. Причину нельзя было назвать уважительной. Он попросил подождать “еще немного”. Тогда я вспылил: “Клиенты и так уже месяц ждут! Пора искать более надежного партнера”. Потом я успокоился и все взвесил: с этим поставщиком мы 10 лет работали без сбоев, почему бы не дать ему еще один шанс? Мы просто сделали разовый заказ на необходимые запчасти в другой фирме и не стали разрывать контракт. Вскоре наше сотрудничество с тем поставщиком возобновилось, и мы до сих пор успешно работаем.

Есть еще один пагубный фактор, мешающий анализу ситуации и принятию решений, — преследование личных целей, которые не согласуются с корпоративными. Погоня за двумя зайцами, как известно, приводит к тому, что проблем становится больше. Если вам кажется, что решение пойдет на пользу бизнесу, его стоит принять, даже если лично для вас оно будет некомфортным. Работа на перспективу всегда важнее сиюминутных результатов.

LIci WP - WordPress crossposting plugin

Оригинал сообщения

Почему Дэвид Виттер (David Vitter), сенатор США, имеющий четырех детей, попал в сомнительную историю с высокооплачиваемыми проститутками? Зачем Майкл Вик (Michael Vick), талантливый защитник, ввязался в омерзительный мир собачьих боев? Почему Билл Клинтон (Bill Clinton), стипендиат Rhodes, шестикратный губернатор и президент Соединенных Штатов в возрасте 46 лет связался с практиканткой в Овальном Кабинете?

Это не просто примеры плохого поведения мужчин. Вспомните Лизу Новак (Lisa Nowak) — астронавт NASA, замужем — как утверждают, она проехала из г. Хьюстон в г. Орландо (по словам полицейских, она завернулась в пеленки, чтобы не делать остановок, если захочется в туалет), чтобы похитить свою соперницу по любовному треугольнику.

Когда происходят такие скандальные истории, мы качаем головами и спрашиваем: «О чем они думали?»

Это чувство скептицизма получает все больше внимания в различных исследованиях. И дело не в том, что люди с трудом понимают или недостаточно сопереживают тем, кто совершает безумные поступки. Им трудно представить, как бы они сами повели себя в таких ситуациях, когда в дело вступают сильные эмоции.

Исследователи выяснили, что «холодные» эмоциональные состояния отделяются от «горячих» эмоциональных состояний огромной ментальной пропастью. Когда мы не испытываем ни голода, ни жажды, ни сексуального влечения, нам трудно понять, как эти факторы могут сказаться на нашем поведении. Также, когда мы возбуждены или рассержены, нам трудно думать о последствиях нашего поведения, которые представляются очевидными, когда мы находимся в холодном эмоциональном состоянии.

Виттер, например, в конце июня потребовал введения программы образования, нацеленной на воздержание: «Как выяснилось, эти программы существенно сокращают риск внебрачной беременности и венерических заболеваний, объясняя подросткам, что воздержание от секса до брака, и верность после — вот лучший пусть к здоровью и счастью», заявил он.

Спустя немногим более двух недель, Виттер просил прощения за «серьезный грех» своего прошлого, после того, как номер его телефона был найден среди списков некой мадам D. C. Что это? Лицемерие? Возможно. Но если верить результатам исследования, Виттер-политик понимает Виттера-клиента проституток с таким же трудом, как и все остальные.

«Нам свойственно преувеличивать силу воли», говорит Джордж Лёвенштейн (George Loewenstein), профессор экономики и психологии Университета Карнеги-Меллона. Он изучал феномен горячего и холодного эмоционального состояния и, на удивление, многочисленные результаты влияния пропасти, разделяющей их.

Многие самообещания, касающиеся здоровья, например, делаются, когда люди находятся в холодном состоянии. И когда они могут в уме осознать влечение к картофельному чипсу или сигарете, они не представляют, насколько глубоким это желание может быть — поэтому большинство из таких обещаний не выдерживает проверки.

Как-то раз психолог Луи Джордано (Louis Giordano), во время проведения с людьми, пристрастившимися к героину, курса по замене героина бупренорфином, предложил им получить деньги или дополнительную дозу через пять дней. Выяснилось, что когда он спрашивал наркоманов непосредственно перед тем, как они получили дозу — когда их страстное желание находилось в наивысшей точке — они ценили дополнительную дозу более чем в два раза выше, чем те, кто только что принял бупренорфин. Испытывающие страстное желание глубоко понимали, как сильно они будут нуждаться в дополнительной дозе позднее; насытившиеся, в свою очередь, переоценивали ту легкость, с которой они смогут обойтись без дополнительной дозы.

Аналогичный случай произошел, когда исследователь рака Морис Слевин (Maurice Slevin) провел опрос среди профессиональных медиков относительно того, согласились ли бы они на изнурительную химиотерапию, чтобы продлить свою жизнь лишь на несколько месяцев. Менее чем один из десяти сказали, что это того стоит — они оценивали вопрос, находясь в холодном состоянии. Когда он задал тот же вопрос настоящим больным — умирающим людям, находящимся в горячем состоянии — почти половина из них сказали, что даже несколько дополнительных недель жизни стоят того, чтобы терпеть болезненную химиотерапию.

Пропасть сопереживания между горячим и холодным состояниями, говорит Лёвенштейн, также может объяснить, почему многим больным не до конца помогают справиться с болью. Они испытывают свою агонию глубоко внутри себя; врачам, которые холодно оценивают ситуацию, приходится совершить воображаемый прыжок через пропасть, разделяющую горячее и холодное состояния.

Другие эксперименты показали, что люди тратят больше денег в продуктовых магазинах, если они голодны.

Разрыв сопереживания между горячим и холодным состояниями мешает людям не только осознать, насколько сильно они могут быть подвержены соблазну, но и в полную силу наслаждаться жизнью: например, специалисты по вопросам семьи и брака выяснили, что пары, которые заявляют, что не заинтересованы в сексе, как правило, удивляются тому, насколько сильное удовольствие им приносит близость, когда это все-таки происходит. Находясь в холодном состоянии, они не осознают, как будут чувствовать себя, оказавшись в горячем состоянии.

Лёвенштейн говорит, что это исследование начало мешать его работе в дисциплинарной комиссии университета, потому что он стал сочувствовать студентам, совершающим ошибки в пылу момента. А когда происходят большие публичные скандалы, он сразу же вспоминает о разрыве сопереживания, заставляющем людей выносить суждения об окружающих.

«У каждого свои пороки», говорит он, «Когда мы имеем дело с собственными пороками, мы становимся близорукими, импульсивными и идем на глупые жертвы, чтобы удовлетворить их. Но когда другие люди становятся жертвами своих пороков, мы думаем «Как это жалко».

LIci WP - WordPress crossposting plugin

Оригинал сообщения

Самое главное в человеке - мышление. Именно оно определяет жизненную стратегию и оно же отличает мужчин от женщин. Можно сказать – это единственное, но очень кардинальное отличие, порождающее буквально все наши проблемы. Типов мышления четыре – волевое, логическое, мистическое и реалистическое. Логики смотрят вперед, в будущее. Реалисты черпают силы в прошлом. Волевики в процессе соединения прошлого и будущего воедино. Мистики живут вне времени и решают вечные вопросы.

Мышление мужчин едино, языковой, образный уровень соответствует самому типу мышления. В результате суммарное мышление мужчин носит активный творческий характер. Мышление женщин как бы раздвоено. Внешне оно выглядит, как и у мужчин того же знака, но по сути является заимствованным от другой тройки знаков. Выходит, мужчины устроены просто, а женщины – сложно и из-за этого им так трудно понять друг друга. Попробуем хотя бы разобраться от кого что ждать и кто на что способен.

ВОЛЯ - ЛОШАДЬ, СОБАКА, ТИГР

Воля - самый сложный тип мышления. Втиснуть реальность в логическую схему, а потом на каркас этой схемы нарастить мясо реальности – задачка не для слабаков. Но Волевикам все это удается. В результате рождаются самые великие правители и мыслители, которые прокладывают для человечества магистрали, по которым оно пойдет вперед.

Важнейшее свойство Воли - способность жить вопреки стадным инстинктам. Это в некотором смысле подвиг, который Волевые знаки делают совершенно беспафосными. Умея оказывать серьезное влияние на других, сами Волевики нажима не выносят ни в какой форме. Лучше и не пробовать, только убеждение, только доброе мур-мур. Можно подумать, перед нами супермены, не знающие страхов и сомнений. На самом деле платой за силу воли являются жестокие приступы страха. Страх является постоянным фоном всей жизни волевиков. Оборотной стороной воли является неуправляемая влюбчивость. Жаркое сердце может сильно подвести волевого человека.

Лошади – прирожденные политики. Хронически сопротивляются чужим идеям, на них бесполезно давить, оказывать влияние. Никакой авторитет, никакие соображения выгоды и целесообразности, угрозы или нежные уговоры не в состоянии заставить Лошадь изменить свое мнение, только существенные доводы. В быту просто с ума можно сойти, придумывая, как сподвигнуть Лошадь на то, что вы от нее хотите. Зато правители они грандиозные. Август Октавиан. Римский император. Создал совершенно новую модель государственного устройства, продержавшуюся 400 лет. Карл Великий. Король Франков. Вдвое расширил свою державу и создал империю – территория нынешних Франции, Германии, Италии. Василий II Болгаробойца. Византийский император. Время ему досталось смутное, полное мятежей и войн, но везде его начинания были успешны. Современные Лошади из того же «табуна». В Европе - Гельмут Коль. В США - Франклин Рузвельт. Если отбросить эмоции, трудно кого-то сравнить с Ульяновым-Лениным. Создал партию нового типа, рядовые члены которой становились гениальными полководцами и финансистами, свалил дом Романовых, простоявший 300 лет и образовал державу, выигрывавшую любые войны. За ним последовали Никита Хрущев и Леонид Брежнев. В брежневском Политбюро Лошадей было невероятно много - Кириленко, Шелепин, Щербицкий, Машеров. Многие Лошади 1954 года рождения сделали политическую карьеру - Сергей Станкевич, Владимир Платонов, Владимир Рыжков, Виктор Ющенко, Александр Квасьневский, Александр Лукашенко. В сфере финансов совершенно выдающиеся личности - Дьердь Шварц, которого мы знаем как Джорджа Сороса и Уоррен Баффет.

Собаки – лучшие идеологи. Они тоже имели сильных правителей. Септимий Север, Юстиниан I Великий, Улугбек , Эдуард IV , Уинстон Черчилль, Билл Клинтон. Но такие мыслители, как Конфуций и Будда во многом определили облик человечества. Служилой Собаке более всего подходит адмиральский мундир. На море, где невозможно просчитать все до мелочей очень кстати ее смелость, стойкость, фатализм, а главное воля. Например адмирал Павел Нахимов. Герой обороны Севастополя и Синопского сражения, в котором он разгромил турецкий флот. Адмирал Фаддей Беллинсгаузен. Лучшего мореходца пожалуй и не было. Адмирал Фридрих Канарис. Шеф надводного, подводного, воздушного и разведывательного флота. Адмирал Александр Колчак. На воде чувствовал себя намного лучше, чем на суше. Другой стороной воли является новаторство. Не подвержены старению Лермонтов, Салтыков-Щедрин, Грибоедов, Александр Дюма или Стивенсон.

Тигры - лучшие организаторы благодаря своему стратегическому мышлению и гипнотическому воздействию на людей. Тигр проверяет свои идеи сразу по двум параметрам: они должны быть логичны и реалистичны. Ждать от него быстрых решений не стоит, Тигр - тугодум. Но зато в его решениях просчитаны все варианты и последствия. В сытые и спокойные времена Тигров особо не видно, обычно они незаменимы при кризисе, чтобы увести от края пропасти, где каждый шаг имеет особую цену, а потому мгновенно зарабатывают бешеный авторитет. Во Франции это Людовик ХIV и тут же Людовик XV, кардинал Мазарини, Робеспьер, Шарль де Голль. В России князь Дмитрий Донской, Дмитрий Пожарский, царь Иван Грозный, император Александр II и генсек Юрий Андропов. А еще были любимы Карл Маркс и Фидель Кастро. Англичане – король Вильгельм Оранский, сначала спасший от испанцев Нидерланды, а потом вытянувший из раздрая доставшуюся от жены Англию, адмирал Нельсон. Америка редко прибегает к талантам Тигра - разве что президент Эйзенхауэр. Знамениты балетмейстеры Мариус Петипа, Морис Бежар и Юрий Григорович. А еще Тигры – это эпохальные голоса: Левитан, Высоцкий, Цой… И великие гипнотизеры - Месмер, Леви. Тигриная Воля - не догматизм, не слепая вера в свою правоту, а способность увидеть ошибку и исправить ее. Но не переоценивайте в быту их волю, она не срабатывает по каждому пустяку. Не заставляйте Тигров решать мелкие бытовые проблемы.

ЛОГИКА - БЫК, ЗМЕЯ, ПЕТУХ

Логики выстраивают свою жизнь согласно жестким правилам. В быту это качество бесполезное. Логики убеждены в схематичности мира, подвластности его формальным законам, они чувствуют себя уютно только в будущем - там всегда голая схема, лишенная конкретики. Обращаясь в прошлое, Логики путаются, прошлое реально и не лезет в голые схемы. С настоящим они тоже не дружат, действительность никак не желает строиться стройными рядами. Логики хороши в архитектуре, юриспруденции, мультипликации, военном деле. Как военные они самые лучшие в строительстве армии, новой военной теории и боевых победах. В мире более известны Быки: Александр Македонский, Наполеон, Богарне, Ней, Сульт, Веллингтон. В России на первом месте Петухи: Суворов, Ермолов, Багратион, Фрунзе, Конев, Баграмян, Мерецков; далее Змеи: Румянцев, Тухачевский, Барклай де Толли, и Быки: Меншиков, Кутузов. Даже в мирных делах эти знаки остаются боевыми, чем бы они не занимались. Боевая, логическая идеология - это идеология вечного обновления. У логиков-мужчин море комплексов неполноценности и связанной с ними невозможности адекватно оценить себя. Поэтому для них важны погоны, лампасы, лауреатские значки, громкие звания, все, что так безразлично знающим себе цену волевикам. В сфере чувств Логики дилетанты, иногда кажутся роботами или монстрами, которым чужды обычные человеческие чувства.

У Быка мышление слегка сдвинуто в сторону Воли. Это означает чуть большее стремление к власти. Бесспорен пример величайших полководцев и завоевателей Александра Македонского, Наполеона. Войны Наполеона, кстати, велись тоже с Быками – Кутузовым и Веллингтоном. Быки сильные полководцы, изумительные архитекторы, необычайно яркие живописцы, но в целом они всегда предпочтут нечто среднее, надежное, упорядоченное и выстроенное, как на плацу. В бычиной литературе очевиден сказочный и фантастический крен. Андерсен, Редьярд Киплинг, Эдуард Успенский, Сергей Михалков, баснописец Иван Крылов. На современный лад сказки пишут Гарри Гарисон, Роджер Желязны и Аркадий Стругацкий. В живописи прославились Серов, Куинджи, Огюст Ренуар, Боттичелли, Винсент Ван-Гог, Рубенс, Айвазовский и Боровиковский. Среди композиторов Гендель и Иоганн Себастьян Бах, Рубинштейн, Ян Сибелиус, Бенджамин Бриттен и Владимир Шаинский. Если у Быка нет места, где приложить свою логику и властность, то это – домашний деспот. Если же Бык достаточно реализовал свои способности на работе или в творчестве, то в жизни он может смягчиться и не тиранить всех вокруг своей железной логикой, иногда попахивающей казармой.

У Змеи Логика - прислужница других качеств – душевной чувствительности, взрывного темперамента, глубокой эстетской изощренности и ядовито-язвительного отношения к людям. Змее нельзя заниматься политикой. Политическая добросовестность забирает у нее слишком много сил, ничего не давая взамен. Бесславно закончилась карьера политика Александра Керенского. Показательна судьба двух американских президентов - Авраама Линкольна и Джона Кеннеди, их жизнь остановила пуля. Та же судьба у Мохандеса Ганди, Мартина Лютера Кинга. А ведь был еще и Юлий Цезарь. Блеск его начала связан с военными успехами, а вот политика закончилась кинжалом в спину. Так что лучше сразу надеть погоны. Военное дело идеально для такого быстро думающего знака, как Змея. Гениальными полководцами были Петр Румянцев-Задунайский, Михаил Барклай-де-Толли, Михаил Тухачевский, Вальтер фон Браухич, Максимилиан фон Вейхс, Эвальд фон Клейст. Итальянец Джулио Дуэ и немец Альфред фон Шлифен - крупнейшие теоретики. К Змее также благосклонны архитектура, журналистика, анимация, научная фантастика. Вспомним самого знаменитого - Артура Кларка. Сидит себе в Шри-Ланка и пишет одиссею за одиссеей.

Петух – чистый Логик. Никакой Воли, никакого эстетства. Одни голые схемы. В системе власти Петухи теряются, ведут себя неадекватно. Зато они - истинные гении военного искусства и новаторства. А вот и примеры. Александр Суворов. Не проиграл ни одного сражения. Воевал с 18 лет до 70-ти. Величайший военный теоретик и практик. Михаил Фрунзе. Ни в чем не уступил Суворову, только жил меньше. Другой военный гений - Багратион. Генерал Ермолов был великим строителем армии. Среди полководцев-победителей Второй Мировой войны Конев, Мерецков, Баграмян, Соколовский. Среди фантастов две абсолютно титанические фигуры - Станислав Лем и Борис Стругацкий. Именно они разработали жанр логически безупречной фантастики. Петухи в жизни часто не стыкуются с реальностью. Отсюда комплексы неполноценности, невозможность реально оценить свои силы. По идее, им нужна женская опека, причем совершенно бескорыстная, жертвенная. На признательность Петуха расчитывать бесполезно.

МИСТИКА - КРЫСА, ОБЕЗЬЯНА, ДРАКОН

Мистическое мышление, если верить нейропсихологам, вовсе лишено головы, поскольку не работает ни левое полушарие логического мышления, ни правое - интуитивного. Не верят мистики ни в логическое схематизирование, ни в здравый смысл, а только в бесконечное повторение опыта. Каждый раз они все начинают с нуля, проверяют истины, проверенные многократно. В них уживаются сверхреализм эмпирика и сюрреализм мистика. Они признают только вечные проблемы, не делая разницы между прошлым, настоящим и будущим. Большие проблемы у мистиков с причинно-следственной связью, они с трудом различают последовательность в цепи событий. Добро и зло, жизнь и смерть, любовь и ненависть - вот вопросы, волнующие мистических мыслителей. В жизни мистики весьма странные люди со сдвинутым понятием нормы, именно они стоят у истоков сюрреализма и театра абсурда. Что для других бред - реальность мистиков. А вот любви они истинные профессионалы и понимают больше остальных знаков. Обезьяна - это гимн разнообразию и материализация всех любовных фантазий, Дракон специалист по выпестованию идеальных женщин, Крыса создает идеальные примеры любви. Воля у мистиков сильна, но не осмысленна, часто напоминает манию. Крыса стремится к воде, Обезьяна в тропики, а Дракон в небо.

Дракон - это полное отсутствие логики, интуиции, системы и здравого смысла. Часть Драконов впадают в откровенный мистицизм, галлюцинируют, витают в заоблачных высях. Другая часть считает себя людьми чрезвычайно земными. На деле они тоже мистики, но с противоположным знаком. Как пример: Сальватор Дали создает сюрреализм - сверхреализм, Максим Горький - соцреализм - тупое эмпирическое описательство. Как промежуточный вариант - Зигмунд Фрейд с его сновидческими теориями. Большинство Драконов в литературе откровенно порывают с реальностью, полагая, как А. Грин, что “лучше жить неуловимыми снами, чем дрянью и мусором каждого дня”. Оборотная сторона мистического мышления - романтизация воли. Отсюда попытки возвеличивания воли: “Воля к власти” Ницше, или “Как закалялась сталь” Островского. Философ Кант силу воли считал верховным правителем тела. Велик список Драконов- утопистов. Кампанелла придумал “Город солнца” в начале 17 века. Далее Сен-Симон и Гракх Бабеф, Шарль Фурье. Идеи все те же - уничтожение семьи, частной собственности и государства. Ну и знаменитый утопист-практик Че Гевара.

Крысы – замечательные экспериментаторы, им все надо пощупать, понюхать, перепроверить. Крыса мелочный аккуратист, экспериментатор в науке и одновременно человек не от мира сего. Свобода “крысиной” мысли безгранична, мышление склоняется к абсурду, для них это норма. С мистическим мышлением связана уникальная емкость крысиного мозга. Они в состоянии удерживать в голове море информации, ставить рядом несопоставимое, сводить воедино несоединимое. Это важно знать всем, кто имеет дело с Крысами. Крысы более других смогли приблизиться к тайнам любви. Первейший из них Шекспир, его драматургия - “энциклопедия любви”. Второй - Лев Толстой - величайший проповедник любви. Крысы видят мир хаотичным, абсурдным: Лобачевский создает нелинейную геометрию, Александр Фридман открывает нестационарную Вселенную, архитектор Антонио Гауди строит Саграда Фамилия, которая похожа на дворец из песка, возведенный до ближайшей большой волны. Во власти Крысы берут не количеством, а качеством. Петр Великий - первый российский император, османский султан Мехмед II, взявший Константинополь, величайший завоеватель мира Тимур, первый президент США Дж. Вашингтон, первый послевоенный канцлер Аденауэр, мэр Москвы Юрий Лужков. Явно прослеживается линия Крыса-город. Среди финансистов - Бодо Шефер. В спорте если появляются Крысы-звезды, то совершенно фантастического масштаба. В хоккее Валерий Харламов, в футболе Марадонна, в шахматах Капабланка и Михаил Таль.

Обезьяны - очень конкретные мужчины. Все умеют, все понимают, готовы во всем разобраться подробно и досконально. В отместку нейропсихологам, считающим Мистиков безголовыми, у Обезьян огромные успехи в точных науках. Правда наука у Обезьян связана с мистическими системами - цепными реакциями, горением и прочими не формализуемыми процессами. Нобелевский лауреат Николай Семенов создал теорию цепных реакций, Лев Ландау - теорию сверхпроводимости, теорию колебаний электронной плазмы. Алексей Исаев и Валентин Глушко создали ракетные двигатели, на которых человечество вырвалось в космос. В экономике, не поддающейся волевому или реалистическому учету, у руля экономических реформ всегда какая-нибудь Обезьяна: Егор Гайдар, Аркадий Вольский, Бендукидзе. Энциклопедия «обезьяньей» любви - Антон Чехов и де Сад. Англия выдвинула титанические фигуры - Чарлз Диккенс и Джордж Байрон. Есть среди Обезьян и сюрреалисты - Андрэ Бретон и Тристан Тцара.

РЕАЛИЗМ - КОТ, КАБАН, КОЗА

Реалисты доверяют опыту, их интуиция – это хорошее знание реальности. Они очень чувствительные, эмоциональные, понимают толк в красоте. Апофеоз реализма - завершительство. Своих идей у завершителей нет, но чужие они доводят до совершенства. После завершителя прекращается развитие - с вершины путь только вниз. Не пойдешь дальше Пушкина и Сервантеса, не напишешь романа выше по уровню “Мастера и Маргариты” Булгакова, не обобщишь мировую культуру мощнее Набокова и Борхеса. В тупике современные шахматы, где власть Коз - Фишер и Корчной - сменилась властью Котов - Карпов, Каспаров, Крамник. Завершитель - это переработчик культурных достижений, конечное звено в творческом процессе. Они любят все довести до конца, в любом деле поставить точку. Их фирменное дело - сыск, основанный, как известно, на сходстве обстоятельств, финансы, и все то, где требуется тонкий вкус и понимание красоты - дизайн, мода, редактирование. Самих реалистов тоже можно назвать “красавчиками”. Марсель Пруст, Сергей Есенин, Сергей Вавилов, Михаил Булгаков, Осип Мандельштам - все они были красивы особенной, умиротворяющей красотой, без избыточной мужественности, с долей позирования. Рональд Рейган - голливудский Адонис - позировал скульпторам, как образец античного сложения. При этом реалисты не слишком созданы для любви. Быстро загораются и быстро остывают, эгоистичны. Обладают обширной эрудицией и феноменальной памятью. Все помнят, все знают.

Кот ловок, элегантен, благороден, несуетлив, с легкой меланхолией во взоре. Ему нет цены, разве что он сам себе цену назначит: в вопросе ценообразования Коты большие доки. Мир кажется ему завершенным, изменения - незначительными, человек, по части психологии, совершенно неизменным. Кот великий глобалист, стремится к объединению всего со всем. Своих идей у него нет и творчество полностью выстроено на разных заимствованиях. Вересаев, Лесков, Джордж Оруэлл, Вашингтон Ирвинг, Михаил Булгаков, заимствуя чужие идеи и сюжеты, значительно подняли уровень литературы. Кот знак боевитый, буквально рвется в бой. Но в мировой истории он более прославился авантюрностью, партизанщиной и полководческой безграмотностью. Речь о Сталине, Троцком, Маннергейме, разных предводителях повстанцев - Боливаре, Гарибальди. Сыщики - Коты великолепны, по темпераменту и типу мышления они созданы для сыска - наблюдательность, интуиция, великолепная память. И эти же качества делают сложной совместную жизнь с ними.

Кабаны не доверяют собственным идеям, предпочитая опробованные другими. Высокая эрудиция - вот условие их успехов. Одним из величайших эрудитов был Борхес - знал и активно перерабатывал практически всю мировую литературу: получалось коротко, умно и красиво. Главное дело Кабана - суммирование накопленных знаний, их переоценка, систематизация. Кабану трудно стать крупным политиком, полководцем или писателем-фантастом – подводит, как ни пародоксально, слишком хорошая память. Они держат в голове так много информации, что не в состоянии выработать центральную идею, утопают в мелочах. Зато стать сыщиком или финансистом – самое то. Еще одно проявление кабаньего реализма - способность проникать в психологию человека. Калиостро или Мессинг, Карл Юнг, Рон Хаббард - создатель сайентологии – все они непревзойденные мастера практического психоанализа. В кабаньей литературе все герои абсолютно реальны, без схем и лозунгов, будь то фантастика Стивена Кинга или реалистика Хемингуэя. Вместе с тем, у Кабанов много патологических отклонений, не даром в списках сексуальных маньяков этот знак твердо стоит на первом месте. В любви Кабаны в первую очередь ищут удобства.

Козы чрезвычайно красивы особой тонкой, почти женской красотой. Например Филипп Киркоров, Владимир Кузьмин, Игорь Наджиев, Рудольфо Валентино, Брюс Уиллис. Красота Коз - это отражение внутреннего покоя, гармонии, она разглаживает черты, делает ровной походку, статной фигуру. Красота и гармония неразрывны со стилистическим совершенством. Все, что делает Коза - красиво и стильно. Вершина совершенства - поэзия и проза Пушкина, “Дон Кихот” Сервантеса, литературный модерн Пруста, эпопеи Бальзака, изыски Джонатана Свифта, безупречная проза Франца Кафки и Саши Соколова. Стилистические эксперименты не мешают главному - психологической достоверности. В военном деле Коза была хороша в кавалерии - Матвей Платов, Семен Буденый. Большая политика Коз почти всегда провальна. Так было с Муссолини, Лавалем, Эбертом, Гинденбургом, Горбачевым, Ельциным. Если речь идет о деньгах, тут у Коз почти нет конкурентов, тут они большие мастера. Нет, они не примитивные жадины. Но деньги для них - не повод для шуток. Есть даже писатель, хорошо понимавшего финансовую сферу - Теодор Драйзер, автор “Финансиста”. Или Александр Островский. Сотню пьес написал об одном и том же. Хорошие только те, кто умеют деньги зарабатывать, приумножать и очень бережно расходовать. Любовь, дружба, благородство, преданность, все деньгами промерено. А подлец и сволочь - непременно транжира. Такова козья мораль. В любви Коза славится не только своими взбрыками, но и этой вот экономической деспотией. 

LIci WP - WordPress crossposting plugin

Оригинал сообщения

Исследования показали: в основе всех человеческих пороков лежат простые химические реакции, происходящие в организме.

Вот перечень всем известных грехов - гордыня, жадность, зависть, злоба, похоть, лень, чревоугодие. Но мало кто знает, что он не опирается на библейские тексты. Этот “набор” стали считать общепринятым только с XIII века, когда крупнейший христианский теолог Фома Аквинский слегка его переписал. Причем конкретные пороки были выделены из всех прочих не потому, что они самые тяжкие, а потому, что они неизбежно влекут за собой другие грехи, которые уже исчисляются десятками.

Еще одно заблуждение: многие путают смертные грехи с десятью заповедями, данными Богом Моисею. Между этими двумя списками есть некоторое сходство, но различий больше. Так, например, понятия “не убий” и “не укради” относятся к заповедям, отступление от которых карается на небесах как смертные грехи. А те семь пороков, о которых мы поговорим сегодня, одолевают в течение жизни каждого человека. И в принципе при желании от них можно избавиться и в итоге попасть в Царствие Небесное.

Но действительно ли возможно ни разу не поддаться этим искушениям? Испанский биолог Джон Медина в своей книге “Ген и семь смертных грехов” считает, что сопротивляться грехам бесполезно, потому что в наших проступках ощущаются отголоски животных инстинктов, которые и по сей день живут в человеческом сознании.

1. Лень (уныние, апатия, безделье)

Как можно с биологической точки зрения объяснить лень? По мнению Медины, “у каждого человека есть что-то вроде сознания-будильника, работающего как часы и посылающего нам сигналы из мозга”. И именно этот внутренний “будильник” составляет нам расписание, по которому должен жить наш организм. А сама программа, включающая и выключающая “звонок”, записана в генах. Поэтому они - гены - и несут всю ответственность за наше нежелание работать, праздность или уныние.

Да и вообще без лени долго не проживешь. Людям просто необходимо время от времени баловать себя бездельем, чтобы “перезарядить свои батареи”. Каждый из нас может вспомнить случаи, когда плодотворные идеи и решения приходили в наши головы в те моменты, когда мы полностью отрешались от напряженной работы по их поиску.

Более того, социологические исследования немецкого профессора Питера Акста показали, что лентяи и бездельники часто живут дольше и работают, когда захотят, лучше. Многие из них даже становятся гениями.

- Те, кто умеет бездельничать по-настоящему, многого достигают в жизни, - считает кандидат психологических наук Алексей МИРОНОВ. - Вспомните Илью Муромца: 33 года провалялся на печи, а потом встал и совершил много подвигов. А если перегружаться, то можно и умереть. Джек Лондон, например, напряженно работая сутки напролет, написал много бессмертных произведений, но сам скончался в первом же за свою 40-летнюю жизнь отпуске. Сгорел как свечка, потому что не осталось жизненных сил.

ИТОГ: в “определенных дозах” именно лень позволяет неторопливо обдумать важные решения и сохранить жизненные силы для грядущих свершений.

2. Чревоугодие (обжорство)

Голод, по убеждению ученого, является ощущением, “появляющимся у нас, когда человеческий организм начинает испытывать недостаток энергии”. А к греховному поглощению яств нас подталкивают “находящиеся в носу и на языке вкусовые рецепторы и гормон лептин”. Лептин отвечает за аппетит человека и находится в постоянном контакте с одним из отделов головного мозга - гипоталамусом. Эта зона нашего серого вещества действует в качестве сигнальной сирены и незамедлительно извещает нас, как только организму не хватает энергии и необходимо подкрепиться. Что-то вроде условного сигнала Павлова для людей.

ИТОГ: обжорство не приносит существенного вреда никому, кроме самого любителя поесть.

3. Гнев (месть, ярость)

Лучшим генетическим объяснением этого греха являются эксперименты с близнецами, проведенные учеными-биологами. Обнаружено: если один из братьев злобен, то с высокой степенью вероятности можно утверждать, что и другой тоже будет агрессивным. Значит, гнев - в генах. Более того, изначально заложен. У одних в большей, у других в меньшей степени. “Существует своеобразная неврологическая “трасса”, связывающая отдел мозга амигдала с гипоталамусом, - поясняет Медина. - Она отвечает за направление импульсов в другие части головного мозга, для передачи в них информации об агрессивном поведении. И этот биологический “код гнева” передается из поколения в поколение”. Зачем? В первобытном обществе такого вопроса и не возникло бы. Только “животная злость” помогала выжить в жесткой конкурентной борьбе. Со временем у людей развились области мозга - его передние отделы, отвечающие за подавление агрессии и контроль таких эмоций, как гнев и ярость. Но не настолько, чтобы совсем их подавить.

ИТОГ: природа неспроста оставила нам способность гневаться и злиться. “Белые и пушистые”, как правило, проигрывают “агрессорам” и никогда не становятся лидерами. Впадать в ярость иногда полезно, хотя бы для защиты собственных интересов.

4. Алчность (жадность, скупость)

С психологической же точки зрения жадность - это навязчивая, но естественная борьба за право собственности, когда это право у тебя отнимают. Никому не удалось выделить конкретный отдел головного мозга, непосредственно отвечающий за жадность. А гены, определяющие два фактора, лежащие в основе этого греха, - страх и беспокойство, были выявлены. Доктор Медина указывает на “пять основных отделов головного мозга, отвечающих за появление “жадных” чувств: таламус, амигдала, гиппокамп, кора головного мозга и миндалевидное тело”.

А последние эксперименты исследователей из Нью-Йоркского университета не только подтвердили предположение испанского ученого, но и уточнили местонахождение “центров скупости”. Они выяснили, какой участок человеческого мозга возбуждается в предчувствии денежного вознаграждения. Наблюдая за мозговой деятельностью добровольцев, участвовавших в реальной компьютерной игре на деньги в лабораторных условиях, исследователи заметили: при появлении признаков выигрыша усиливается приток обогащенной кислородом крови к участку под названием “нуклеус аккумбенс”. Когда игроку грозил проигрыш, такого явления не наблюдалось.

ИТОГ: нет ничего плохого в том, что ты не хочешь ни с кем делиться всем своим нажитым и заработанным.

5. Зависть (ревность)

Зависть и подобные ей переживания, как правило, не вызывают никаких активных действий. Это “внутренние” чувства. Опасно, когда они переходят в агрессивную стадию.

- Зависть возникла в ходе эволюции как биологически необходимая реакция нашего сознания на различия между отдельными людьми в степени их эволюционной “продвинутости”, - говорит старший научный сотрудник Центра генетических исследований Ирина ЮРЬЕВА. - Ведь в зависти есть элемент мотивации: ты завидуешь, и это толкает тебя на новые свершения, новые достижения. А ревность позволяет отстоять свое право на объект любви или добиться его.

ИТОГ: нет ничего порочащего в желании переплюнуть своих конкурентов - не важно, бизнес это или личная жизнь. И если без зависти ты бы и с места не сдвинулся, то, завидуя, ты горы готов свернуть.

6. Высокомерие (гордыня, гордость)

Библейский грех высокомерия - доказательство типичного чувства неполноценности человека. Доктор Медина отмечает, что “этот недостаток зависит от нашей способности к обучению и принятию всего нового”. А корень этого греха кроется в одном из генов, названном CaM-kII. Он, по мнению ученого, возбуждает наши амбиции и надменность.

Кроме того, психологи утверждают, что гордость и чувство собственного достоинства являются важнейшими составляющими ощущения того, что человек проживает счастливую и успешную жизнь.

ИТОГ: люди, которые себя очень любят и чтят, очень безобидны по своей природе, а в некоторых случаях даже очень щедры. Они высокомерно могут дать в долг большую сумму денег и долго будут гордиться своим барским поступком.

Нет ничего слаще самого “вкусного” греха - сладострастия.

7. Похоть (сладострастие, блуд, распутство)

Ну что зловредного в соитии двух тел, нашедших друг друга среди шести миллиардов? Как минимум это может доставить удовольствие, как максимум - стать причиной рождения еще одного землянина. По утверждению Медины, причины греха, связанного с сексуальной активностью, кроются в “специальных отделах мозга, в действии почти тридцати различных биохимических механизмов и более сотни специальных генов, отвечающих за этот процесс”.

Действительно, еще в конце ХХ века ученые точно установили, что интимная жизнь буквально пропитана особыми химическими реактивами. Вещество допамин рождает сексуальные фантазии. Серотонин заставляет людей испытывать сладостное томление в предвкушении интимной близости, во время и после нее. Гормон альфа-меланоцит, который вырабатывается гипофизом, возбуждает половые органы. Гормон окситоцин вызывает у партнеров непреодолимое желание ласкать друг друга и доводит до упоительных судорог при оргазме. Гормон эстроген, который вырабатывается яичниками у женщин, вызывает влечение. И, наконец, гормон тестостерон, без которого соитие было бы невозможно. У мужчин он вырабатывается в яичках, а у женщин - в яичниках. Настоящая биохимическая лаборатория внутри каждого из нас! И закрыть ее невозможно, как не остановить движение планет вокруг Солнца.

ИТОГ: в нас присутствует здоровый инстинкт передавать свои гены следующему поколению. Можно ли после этого считать похоть грехом?

МНЕНИЕ ПСИХОЛОГА

Психолог, руководитель НИЦ “Психическое здоровье человека” Андрей ГОРЮНОВ: Не стыдиться подлости?

- Как удобно, не правда ли, подличай, унижай, оскорбляй, обворовывай людей и объясняй, что это просто химические реакции. Прекрасный труд для любого негодяя в мире написал Джон Медина. Каждый человек в мире делает сам очень простой выбор: прославлять свои животные инстинкты или стыдиться их.

Мы стали более жестокими?!

Несмотря на то, что ученые оправдали все семь грехов, все-таки хочется знать: какой же из пороков самый-самый плохой? Оказалось, гнев, влекущий за собой жестокость. Это показало недавнее исследование, проведенное по заказу телекомпании ВВС. Пять тысяч опрошенных британцев сошлись в одном мнении: прежняя концепция семи смертных грехов безнадежно устарела. Опрос показал, что жестокость регулярно проявляют почти 80 процентов опрошенных. Чревоугодничают, завидуют и гордятся сверх меры - две трети. А половина - похотливы, ленивы и алчны.

Также в результате опроса был составлен новый список грехов. Из старого в него вошло только сладострастие и то под видом прелюбодеяния. (Хотя в ходе дискуссии ведущий британский философ профессор Саймон Блэкбурн предлагал вычеркнуть сладострастие, считая его добродетелью, способствующей продолжению жизни.) Далее следуют фанатизм, нечестность, лицемерие, жадность и эгоизм.

А сотни лет назад, когда греческий монах-теолог Эвагриус из Понта составлял список из худших человеческих страстей, самым вредным качеством характера считалась гордыня.

КОММЕНТАРИЙ СПЕЦИАЛИСТА

Так можно оправдать любого негодяя

Кандидат философских наук, старший научный сотрудник Российского государственного гуманитарного университета Леонид КАРАСЕВ:

- Семь смертных грехов - это продукт позднейшего осмысления библейской традиции. И цифра “семь” условна. Если мы говорим о христианстве, о православии, то ближе и понятнее опираться на Христовы заповеди.

Что касается словосочетания “грехи смертные”, то существует расхожее мнение, что за “плохое поведение” преступника наказывают смертной казнью. Но значение слова “смертные” гораздо глубже. Ими считаются те грехи, которые не покрываются смертью человека, а остаются с ним и после того, как он перейдет в мир иной, и где ему придется отвечать за них по всей строгости.

Наконец, важно, что и сами грехи неодинаковы по своему смыслу. Одни грехи - это проступки человека перед людьми, другие - перед Богом. Убийство - с современной точки зрения самое тяжкое прегрешение - это грех человека перед человеком. А вроде как безобидная гордыня - это вызов Богу, и потому раньше она считалась самым тяжким из грехов. То же самое относится и к унынию, которое также считается серьезным проступком, потому что это опять-таки грех перед Всевышним. Оно противоречит главному настрою верующего человека: впереди, после смерти, его ждет радость, и поэтому хандра, апатия означают неверие.

А к теории профессора Медины, который сводит все к биохимии человека, я отношусь отрицательно. Выходит, человек ни за что не несет ответственности. Но ведь в древности человек был точно таким же, с той же биохимией, и именно против его естественных склонностей и встал нравственный или божественный закон. Если сегодняшнее человечество кое-что узнало о своей биологической природе, то это вовсе не означает, что люди могут спокойно заниматься тем, что стало предметом осуждения еще тысячи лет назад, когда о слове “биология” никто еще и не слыхивал. 

LIci WP - WordPress crossposting plugin

Оригинал сообщения

В настоящее время существуют разнообразные средства, методы и приемы скрытого принуждения личности, которые систематически и постоянно используются в повседневной жизни практически во всех сферах социального взаимодействия людей. Основанные на научных достижениях психоанализа, эти методы воздействуют на глубинные бессознательные мотивы личности и обеспечивают тем самым «добровольное» подчинение личности целям психологического воздействия.

Рассмотрение приемов психологических манипуляций, используемых в ходе обсуждений, дискуссий, пресс-конференций, в других официальных и неофициальных формах межличностного взаимодействия, позволяет проиллюстрировать, каким образом люди с выраженными манипулятивными качествами формируют аргументацйонные модели, позволяющие приобретать преимущество в ходе коммуникации. Подобный анализ помогает в определенной степени раскрывать структурные элементы процесса манипулирования и механизмы межличностных психологических манипуляций.

По направленности манипулятивного воздействия, приемы можно разделить на три группы: организационно-процедурные, социально-психологические и логико-психологические.

Организационно-процедурные методы

Они связаны с созданием определенных условий, предварительной организацией и специфическим осуществлением процедуры межличностного взаимодействия. Использование подобных уловок затрудняет процесс обсуждения для объектов манипулятивного воздействия и, соответственно, облегчает достижение конечной цели субъекту, организующему манипуляцию.

- Дозирование исходной информационной базы. Материалы, необходимые для обсуждения, не предоставляются участникам вовремя или даются выборочно. Некоторым участникам обсуждений «как бы случайно» раздают неполный комплект материалов, а по ходу выясняется, что кто-то, к сожалению, оказался не в курсе “всей имеющейся информации. «Теряются» рабочие документы, письма, обращения, записки и т. д., что может повлиять на процесс и результаты обсуждения в определенную сторону. Таким образом, осуществляется неполное информирование некоторых участников, что затрудняет для них обсуждение, а для других создает дополнительные возможности использования психологических манипуляций. Обратный вариант этого приема - «избыточное информирование», заключающееся в том, что готовится очень много проектов, предложений, решений и т. п., сопоставление которых в процессе обсуждения оказывается практически невозможным. Подобное происходит и в тех случаях, когда для обсуждения предлагается большой объем материалов в крайне сжатые сроки, в связи с чем их качественный анализ затруднен.

- Целенаправленный подбор выступающих. Слово предоставляется сначала тем, чье мнение известно и импонирует организатору манипулятивного воздействия или же участникам, заблаговременно подготовленным соответствующим образом к выступлению. Таким способом на первом этапе осуществляется формирование желаемой установки у участников обсуждения. Это, в первую очередь, связано с тем, что изменение созданной первичной установки требует больших усилий, чем ее формирование. В этих же целях обсуждение может приостанавливаться на выступающем, позиция которого более желаема и соответствует взглядам (задачам) организатора манипулятивного воздействия. В данном приеме используется известная психологическая закономерность, связанная с высокой действенностью и запоминанием последнего и первого выступления.

- Двойные стандарты в нормах определения критериев поведения участников дискуссий. Одних выступающих жестко ограничивают в соблюдении регламента и правил взаимоотношений во время обсуждения; другим позволяют отходить от них и нарушать установленные правила. То же самое происходит в отношении характера допускаемых высказываний - одним «прощают» резкости в адрес оппонентов, другим делают замечания и т. д. Возможен вариант, когда регламент специально не устанавливается, чтобы можно было по ходу выбирать более удобную линию поведения. При этом осуществляется либо сглаживание позиций оппонентов и «подтягивание» их к желаемой точке зрения, либо, наоборот, производится усиление различий в их позициях вплоть до несовместимых и взаимоисключающих точек зрения, а также доведение обсуждения до абсурда.

- Подбор порядка обсуждения проблем. Для того чтобы легче прошел «нужный» вопрос, сначала «выпускается пар» на малозначительных и несущественных деталях и событиях, а затем, когда все устали или находятся под впечатлением предыдущей перепалки, выносится вопрос, который хотят обсудить без усиленной критики.

- Управление процессом обсуждения. Достаточно широко применяется в СМИ. В публичных дискуссиях слово поочередно предоставляется наиболее агрессивно настроенным представителям оппозиционных группировок, допускающим взаимные оскорбления, которые либо не пресекаются, либо пресекаются только для видимости. В результате атмосфера обсуждения накаляется до критической. Таким образом, может быть прекращено обсуждение актуальной темы или даже дискредитирован сам вопрос обсуждения. Другой, более «цивилизованный» способ прерывания процесса обсуждения заключается в том, что в ключевые моменты обсуждения, когда может быть выработано нежелательное решение, объявляется перерыв или участники побуждаются к переходу для рассмотрения другого вопроса.

- Ограничение в технике проведения обсуждения. При использовании этого приема игнорируются предложения, касающиеся процедуры обсуждения; обходятся нежелательные факты, вопросы, доводы; не предоставляется слово участникам, которые могут своими высказываниями привести к нежелательным изменениям хода обсуждения. Принятые решения фиксируются жестко, не допускается возвращение к ним даже при поступлении новых данных, заслуживающих внимания и важных для выработки окончательных решений или выводов.

- Реферирование - достаточно эфффективный прием организоационного процедурного воздействия. Краткое переформулирование вопросов, предложений, доводов, в процессе которого происходит смещение акцентов в желаемую сторону. Одновременно с этим может осуществляться произвольное резюмирование, при котором в процессе подведения итогов происходит изменение акцентов в вы водах, изложении позиции оппонентов, их взглядов, результатов обсуждения в желаемую сторону.

Социально-психологические приемы

К группе социально-психологических приемов, как правило, относятся уловки, основанные на раздражении оппонента, использовании чувства стыда, невнимательности, унижений личных качеств, лести, игре на самолюбии и других индивидуально-психологических особенностях человека.

Такими приемам являются раздражение оппонента, выведение его из равновесия насмешками, несправедливыми обвинениями и т. п. Успех уловки будет еще большим, если оппонент не только придет в состояние раздражения, но и сделает при этом ошибочное или в чем-то невыгодное для его позиции заявление в дискуссии или обсуждении. Данный прием, как правило, активно используется в явной форме (как принижение оппонента) или в более завуалированной, в сочетании с иронией, косвенными намеками, неявным, но распознаваемым подтекстом.

Действуя подобным образом и стремясь уйти от нежелательного обсуждения, манипулятор-оппонент может подчеркивать, например, такие отрицательные черты личности объекта манипулятивного воздействия, как необразованность, неосведомленность в определенной области или то, что данный человек уже проявил себя как неправильно решавший ранее какие-либо вопросы и т. п. Таким образом, оказывается давление на личностные качества объекта, осуществляется инициация сомнений у аудитории в истинности выдвигаемого тезиса.

Так, могут использоваться, например, следующие выражения: «Как, Вы не знакомы с…?, Вы не знаете элементарных…?, …что в таком случае можно с Вами обсуждать?!..». Приведенные обращения являются разновидностью перехода к личностным характеристикам участников обсуждения вместо обсуждения сути проблемы.

Косвенным приемом принижения оппонента может стать собственное возвышение или самовосхваление. В данном случае не говорится прямо, «кто есть ты», но по тому, «кто есть я» и «с кем ты споришь», следует соответствующий вывод. Могут использоваться такие, например, выражения: «…мне приходилось решать крупные задачи…», «…прежде чем обсуждать и критиковать… необходимо лично приобрести опыт решения задач хотя бы в масштабе…» и т. п. Повышение психологической значимости собственных доводов может также осуществляться с помощью «внушающих заявлений» типа: «…я Вам со всей ответственностью авторитетно заявляю…»; «…я Вам прямо скажу…» и т. п.

К социально-психологическим приемам можно отнести также использование незнакомых для оппонента слов, теорий и терминов, то есть тех, значение которых ему не понятно. Уловка удается в случае, если оппонент постесняется переспрашивать и сделает вид, что он воспринял эти доводы, понял значение неясных для него терминов. Поэтому оценка высказывания оппонента по ходу обсуждения типа: «ваше выступление эклектично», без расшифровки этой оценки, может поставить его в тупик и заставить усомниться в правильности отстаиваемых идей. За подобными фразами и выражениями стоят стремление дискредитировать личные качества или идеи адресата манипулятивного воздействия, желание оказать нужное впечатление на присутствующую аудиторию. Использование терминов само по себе не является уловкой, это нормальный атрибут науки. Уловкой подобное поведение становится лишь в том случае, когда усложнение содержания высказываний делается сознательно для психологического воздействия на объект манипуляции.

Уязвимыми качествами личности могут быть также «ложный стыд», опасение «потерять лицо», амбициозность, тщеславие, высокомерие, повышенное самомнение и т. п. При этом может осуществляться так называемое «подмазывание» аргументов с помощью лести по отношению к оппоненту, чтобы ослабить этим возможную критику в свой адрес или «протащить» свои идеи. Желая склонить оппонента к принятию тезиса, его подкупают, утверждая, например, что «…он, как человек проницательный и эрудированный, интеллектуально развитый и компетентный, видит внутреннюю логику развития данного явления и неизбежность выявленных последствий…» Таким образом, честолюбивый человек ставится перед дилеммой - либо принять данную точку зрения, либо отвергнуть столь лестную публичную оценку и вступить в спор, исход которого недостаточно прогнозируем.

Для осуществления манипулятивного воздействия оппоненты могут использовать срыв или уход от обсуждения. Подобное действие может осуществляться с демонстративной обидой: «… с Вами невозможно конструктивно обсуждать серьезные вопросы…», или «…ваши оскорбительные выпады и поведение делают невозможным продолжение этой встречи…» и т. п. Срыв обсуждения с использованием провоцирования конфликта осуществляется с помощью разнообразных приемов выведения оппонента из себя, когда обсуждение переходит в обыкновенную перебранку, совершенно не связанную с первоначальной темой. Попытки сорвать или уйти от обсуждения обычно сопровождаются прерыванием собеседника, повышением голоса, другими демонстративными актами поведения, показывающими нежелание слушать и неуважение к оппоненту. При этом делаются высказывания типа: «…с Вами невозможно разговаривать, ведь Вы не даете возможности говорить, возразить Вам, высказать не совпадающую с Вашей альтернативную точку зрения…» и т. д.

Достаточно распространенным социально-психологическим приемом можно считать так называемые «палочные доводы». Прием используется в двух основных разновидностях, отличающихся по цели. Если преследуется цель прервать обсуждение, психологически подавить оппонента, то производится отсылка к высшим интересам без расшифровки этих высших интересов и без аргументации причин, по которым к ним апеллируют. Как правило, этот прием связан с использованием высказываний типа: «Вы понимаете, на что Вы покушаетесь?!..», «Ваши предложения - это возврат к тоталитаризму, разрушение основы национальной безопасности …». Указывается на опасность для высших целей и ценностей, свободы, здоровья нации, демократии, дискредитации государства в международном плане и т. п.

В случае стремления вынудить объект манипуляции согласиться с определенной точкой зрения, используются такие доводы, которые оппонент со значительной степенью вероятности должен принять из боязни чего-нибудь неприятного, или на которые он не может ответить по определенным причинам, а потому вынужден молчать или выискивать обходные пути. Прием может одновременно сочетаться с косвенной формой навешивания ярлыков, например, «…именно такие высказывания способствуют провоцированию социальных конфликтов…», «…их употребляли в своем лексиконе нацистские главари, душители демократии, красно-коричневые, национал-шовинисты…», «…Вы сознательно используете факты, способствующие разжиганию национализма, антисемитизма…» и т. п.

Схожим, но более утонченным приемом является «чтение в сердцах», который применяется в положительной и отрицательной форме. Суть использования данного приема состоит в том, что внимание аудитории, окружающих лиц перемещается от содержания доводов оппонента на якобы имеющиеся у него причины и скрываемые мотивы, почему он говорит и отстаивает определенную точку зрения, а не соглашается с доводами противоположной стороны. Например: «…Вы говорите так из служебной дисциплины, защищая честь мундира, ведомственные, корпоративные интересы…»; «…причина вашей агрессивной критики и непримиримой позиции очевидна - это стремление дискредитировать прогрессивные силы, конструктивную оппозицию, сорвать процесс демократизации… но народ не допустит, чтобы подобные псевдозащитники закона препятствовали удовлетворению его законных интересов…» и т. д.

Логико-психологические уловки, с одной стороны, могут быть построены на нарушении законов логики, а с другой, наоборот, использовать формальную логику в целях манипуляции недостаточно искушенным оппонентом. Еще в древности был известен софизм, требующий ответа «да» или «нет» на вопрос «перестал ли ты бить своего отца?» Любой ответ не красит человека - получается, что он либо до сих пор бьет, либо бил раньше. Вариантов подобных софизмов множество: «…Вы все пишете на меня доносы?..», «…Вы перестали пить как сапожник?..» и т. д. Особенно эффективны публичные обвинения, при этом главное - получить короткий ответ и не дать человеку возможности объясниться.

К наиболее распространенным логико-психологическим уловкам относится сознательная неопределенность выдвигаемого тезиса или ответа на поставленный вопрос, когда мысль формулируется нечетко, неопределенно, что позволяет ее интерпретировать по-разному. В политике и дипломатии этот прием позволяет уйти от щекотливых вопросов, «сохранить лицо» в сложных ситуациях или скрыть некомпетентность в обсуждаемой проблеме.

Логико-психологические приемы

К логико-психологическим приемам относится и несоблюдение закона достаточного основания. Соблюдение этого логического закона в дискуссиях и обсуждениях весьма субъективно ввиду того, что вывод о достаточном основании отстаиваемого тезиса делают участники обсуждения. Согласно этому закону, верные и имеющие отношение к тезису доводы могут быть недостаточными, если они носят частный характер и не дают оснований для выводимого заключения. Однако, кроме формальной логики, в практике информационного обмена существует так называемая «психологика», суть которой в том, что аргументация существует не сама по себе, ее выдвигают определенные люди в определенных условиях и воспринимают ее тоже конкретные люди, обладающие (или не обладающие) некими знаниями, социальным статусом, личностными качествами и т. д. Поэтому частный случай, возведенный в ранг закономерности, или недостаточно обоснованное положение нередко проходят, если манипулятору с помощью побочных эффектов удается оказать влияние на объект воздействия.

К распространенным уловкам логического характера относится «порочный круг в доказательстве», когда какая-либо мысль доказывается с помощью ее же самой, только высказанной другими словами. Софизм - «после этого - значит вследствие этого», при его использовании приводит к тому, что рассуждение строится на логической ошибке, когда временная связь между явлениями толкуется как причинно-следственная. Достаточно часто встречается «приписывание или изменение акцентов» в высказываниях. В этих случаях то, что оппонент сказал относительно частного случая, опровергается как общая закономерность. Обратная уловка заключается в том, что рассуждениям общего характера противопоставляются один-два факта, которые на деле могут быть исключениями или нетипичными примерами.

Нередко в ходе дискуссии выводы об обсуждаемой проблеме делаются на основании того, что «лежит на поверхности», например, побочных следствиях развития какого-либо явления. Таким образом, не соблюдается одно из самых важных требований анализа любой проблемы - «смотри в корень».

Еще один логико-психологический прием «неполное опровержение» применяется в тех случаях, когда из выдвинутых оппонентом в свою защиту положений и доводов выбирают наиболее уязвимый, разбивают его в резкой форме и делают вид, что остальные доводы даже внимания не заслуживают. Уловка проходит в том случае, если приниженный оппонент не возвращается к теме, чтобы не выглядеть неловко, или лишен этой возможности.

Эффективным логико-психологическим приемом выступает требование соблюдения норм, последовательности, логичности высказываний. Он представляет собой усиление психологического плана с помощью фраз типа «не увиливайте…», «скажите четко, при всех…», «скажите прямо…» и т. п. и используется в случаях, когда предлагают дать однозначный ответ «да» или «нет» ни вопрос, требующий развернутого ответа, и когда однозначность может привести к неправильному пониманию сути проблемы. Эта уловка бывает эффективна для аудитории с низким образовательным уровнем, потому что может восприниматься, в качестве проявления принципиальности, решительности и прямоты.

В целях расширения поля для критики и получения тактического выигрыша манипулятор, приступив к обсуждению какого-либо положения, старается не приводить доводы, из которых оно следует, а предлагает или даже требует от оппонента сразу перейти к опровержению этого положения («…а что, собственно, Вы имеете против?..»). Подобным образом ограничивается возможность для развернутой критики собственной позиции, и центр спора искусственно перемещается на аргументацию противоположной стороны. В том случае, если оппонент поддался этому и начинает критиковать выдвинутое положение, приводя различные аргументы, стараются вести спор вокруг этих аргументов, выискивая в них недостатки, но не представляя для обсуждения свою систему доказательств.

Затруднению логической оценки обсуждаемой проблемы способствует такой прием, как «многовопросье», когда по одной теме оппоненту задают сразу несколько разны или малосовместимых вопросов. В дальнейшем действую в зависимости от его ответа: обвиняют в непонимании сути проблемы, в том, что он не ответил полностью на вопрос или в стремлении ввести в заблуждение.

К логико-психологическим уловкам относятся также «постулирование истины», когда какое-либо утверждена делается безо всякого доказательства, как само собой разумеющееся. В качестве еще одного приема можно выделить «неправомерные аналогии», когда для доказательства используют аналогии с какими-либо событиями и явлениями, несоизмеримыми с рассматриваемыми; доводы оппонента путем чрезмерного преувеличения высказанных им положений сводятся к абсурду с последующим осмеянием этого заключения; обсуждая выдвинутые оппонентом положения, используют другие слова и термины или те же, но вкладывают в них иной смысл, и за счет этого вносятся искажения в первоначальную идею.

Таким образом, когда обмен информацией участников обсуждения сопровождается целенаправленным использованием организационных, психологических и логических уловок, можно с уверенностью говорить о манипулировании в межличностном общении. Противостоять таким методам достаточно просто. Контрприемы логически основываются на том же манипулировании. Однако это значительно снижает эффективность беседы. Одним из решающих факторов: применять или не применять подобные методы, должна быть обоснованность и ситуация крайней необходимости.

LIci WP - WordPress crossposting plugin

Оригинал сообщения

Как-то в одном из своих интервью известная актриса Вера Алентова сказала: “Надо выбирать человека, с которым живешь, по его недостаткам. По тем недостаткам, с которыми ты можешь мириться”.

Речь в данном случае шла о недостатках внутреннего плана. Мы же поговорим о так называемых внешних недостатках. О тех, которые существуют реально или которые мы сами себе придумываем. Все в мире субъективно. И то, что одному кажется недостатком, другому — верхом шарма или сексуальности.

За недостатки (мнимые или реальные) можно любить. Их можно возвеличивать и считать изюминкой. А еще, как гласит народная мудрость, “на всякий товар свой купец найдется”.

В принципе, большинство внешних недостатков устранимо. Той или иной ценой. Но нужно ли напрягаться?

Вот только несколько примеров.

 

Апофеозом можно считать рассказ моего отчима о своем друге. Верхом сексуальности тот считал женщину с кривыми и волосатыми ногами. Если этот джентльмен, допустим, жарким летним днем, видел на улице подобный “объект”, немедленно устремлялся за дамой. Так вот!

Кстати, об искривленных нижних конечностях: можно заметить, что некоторые девушки даже подчеркивают свои “ножки с изгибом” мини-юбкой. А все почему? Этих девушек любят именно такими.

Что же до волосатости на ногах и других частях тела… Дело, конечно, индивидуальное. Общественное мнение и сложившиеся установки вроде бы предлагают от волос избавляться. А вот рассказывают, что жена экс-президента США Билла Клинтона Хиллари заарканила обаятельного студента, имея массу всякой растительности во всех местах (ибо это был ее хиппарский принцип). Видимо, будущему американскому президенту это понравилось.

Но это — дела дней минувших и земель далеких, а я вот реально знала девушку, которая считала, что волосатые ноги женщины — верх ее сексуальности (растительность на ее ногах выглядела весьма внушительно). В конце концов, она нашла товарища, который думал так же.

Веснушки. Некоторые комплексуют из-за своих веснушек, выводя их с лица при помощи различных средств. А между тем многие мужчины считают веснушки сексуальными. Или просто веселыми и озорными.

Маленькая грудь. Во многих журналах формируется стереотип, что большая грудь — это круто. Порой даже используются рекламные приемчики психологического воздействия в духе:

“Муж от меня ушел, и по интернету никого не находилось, а как грудь “сделала”, и муж вернулся, и поклонников тьма появилась”. Рекомендуются всякие средства, как увеличить грудь – от специальных кремов до пластической хирурги. А меж тем, очень многие мужчины любят маленькую, изящную грудь, помещающуюся, как говорится, “в ладони”.

Есть у меня одна знакомая. Ее бюст и до первого размера не дотягивает, да и прочих округлостей не наблюдается. В свой тридцатник она имеет фигуру девочки-подростка. Очень изящную, кстати, фигуру. Ее супруг сходит с ума по телу своей жены и его пропорциям. В свое время именно они привлекли его в будущей супруге.

Речь. Для разнообразия — мой личный пример. Я страдаю определенными “фефектами фикции”, состоящими в некоторых запинках и растягивании отдельных слов. И никогда не воспринимала это как какой-то особый недостаток. А почему? Наверное, отчасти благодаря тому, что мои многочисленные друзья, и, что еще более важно, многочисленные бой-френды и возлюбленные никогда не акцентировали внимание на этом недостатке. Более того, многие видели в нем свой особый шарм. В том числе и супруг. Тем более, что важно не как говорить, а что говорить. А говорить я, без ложной скромности, умею. И мне всегда есть о чем.

 

Плохое зрение и очки. Плохое зрение — вещь, вызывающая у некоторых комплексы. Некоторые щурятся по каждому поводу, другие — носят очки. Я отношусь к первым — очки надеваю только по крайней необходимости. А в целом привыкла обходиться. Мой муж тоже не обладает особо острым зрением, и наши совместные поиски нужных адресов превращаются в забавный процесс. Был у меня когда-то и любимый мужчина со зрением под минус 9 (очки он носил, но даже с ними были определенные проблемы). Однажды мы приняли выброшенную газовую плиту в чистом поле за… теленка, которого отправились гладить. Это я к чему? К тому, что плохое зрение может вызвать ряд забавных ситуаций, оживляющих отношения.

А если более серьезно… Помните трогательный эпизод из замечательного отечественного фильма “Вам и не снилось”? “Слепуха ты моя”, — нежно и проникновенно говорит Роман Юле — девочке в толстых очках. Между прочим, среди прочих факторов плохое зрение вызывает желание заботиться и опекать. А если говорить об очках, еще один мой экс-бой-френд говорил, что они придают лицу женщины сексапильность. Ассоциативный ряд здесь таков: сексапильность у него (как и у некоторых других) ассоциировалась с интеллектуальностью. А очки являлись для означенного товарища своеобразным символом интеллекта.

Лишний вес. В наше время это какая-то больная тема. Все издания пестрят рекламами “похудейте” и статьями на тему, как это сделать побыстрей. Мы не говорим о ситуациях, когда лишний вес приближается к совсем уж критическим отметкам (хотя некоторые мужчины любят именно таких женщин)… А в целом…

Вспомним известную пословицу: “50 процентов мужчин любят полных женщин, а остальные… притворяются, что любят худых”. Может, это и не совсем так, но доля истины в высказывании, в любом случае, присутствует.

Есть у меня знакомая, девушка с пышными формами и красивым лицом. Отбоя от поклонников у нее нет. Девушка отнюдь не стремится к диетам, а ест красиво и аппетитно. Приятная полнота составляет часть оригинальности ее облика.

 

А закончить данное мини-исследование мне хочется эпизодом из романа “Искренне Ваш, Шурик”, принадлежащего перу любимой мною Людмилы Улицкой.

Эпизод связан с моментом прощания главного героя Шурика со своей первой любовью Лилей перед ее отъездом в Израиль.

“…Ты такая необыкновенная, и самое в тебе лучшее - твои ручки, и ножки, и ушки… — Шурик! Это самые мои главные недостатки — кривые ноги и торчащие уши! — Я буду скучать по отдельности по ручкам твоим, по ножкам, по ушкам”…

И далее: “Так, совершенно случайно, Шурик открыл самый тайный и великий закон любви: в выборе сердца недостатки имеют более притягательную силу, чем достоинства — как более яркие проявления индивидуальности”.

Сказано так хорошо, что и добавить больше нечего!

LIci WP - WordPress crossposting plugin