Цитаты Ошо о Смысле Жизни. Мотиваторы со смыслом

Заряжаемся мудростью, позитивом и мотивацией!

 

 

Извечный вопрос о смысле жизни на протяжении тысячелетий терзает умы людей, заставляя их искать ответы в умных книгах, религиозной литературе, различных занятиях и удовольствиях. Почему бы сейчас не уделить немного внимания данной теме?

 

Цитаты Ошо о Смысле Жизни.

Мотиваторы со смыслом

 

Читать далее...

Тезисы из бизнес-коучинга


Харизма и лидерские качества



Что такое харизма, и как влияют такие люди на общество. Они объединяют людей.

Харизматичность - некоторое качество человека, это наполненность разума. У некоторых людей это врожденная способность, так как души приходят разные, но также это можно развить, иногда хватает небольшого толчка.

Харизматичность близка к лидерским качествам. Настоящий руководитель, тот с которым готовы работать не за деньги, это такой человек, к которому тянуться не за деньги, а просто так, они могут объединять вокруг идеи.
Самгенирирующаяся гипермотивация, то за счет чего наполняется разум, коучинг для этого и существует.

Харизма это внутренняя сила. Харизматичный человек создает вокруг себя атмосферу высокого КПД. Противоречия, противостояния приводят к пожиранию энергии, а харизматичный руководитель он миротворец, он их убирает.

Если правильно направить эту внутреннюю силу, то можно развить таланты человека, понять в каком направлении двигаться, и придти к гениальности.



Наше подсознание

Оно действует постоянно, даже когда мы спим. Если цель поставлена правильно, мотивация сильна, подсознание непрестанно ищет нужные ответы. Очень интересны исследования того, как делались самые яркие открытия в области математики и физики: оказывается, решение приходило к ученым как уже завершенная формула. И только после этого каждый из них пытался понять, как это открытие подать миру. Подсознание есть то, что, будучи нацелено как стрела, обязательно найдет свою цель и достигнет ее. Важно уметь с ним договариваться. Но как это делать? Всему надо учиться...




Руководитель

Одним из самых главных мотивирующих факторов является атмосфера в коллективе, которая всегда зависит от другого фактора – личности руководителя. Очень часто работники с достатком выше среднего готовы пойти даже на более низкооплачиваемую, но более комфортную должность. Говорят, рыба гниет с головы. Но что совершенно точно - оздоравливается она тоже с головы. А потому базовые элементы мотивации целиком и полностью определяются руководством. Когда какой-либо руководитель или владелец бизнеса говорит что-то вроде: "Мои работники не хотят работать... они бездари и не хотят понять простых вещей... их невозможно ничему обучить... они все делают из-под палки... и т.д.", то дело не в работниках, но в руководстве. Вернее в неумении руководить. Быть неплохим экономистом или технологом, хорошим продавцом или переговорщиком (профессии, из которых обычно выходят руководители) не означает быть хорошим руководителем. Нужен или талант, как, например, у продавца Ивана, или нужно быть обученным. Нет плохих руководителей, но есть те, кто не смыслит в управлении. Управление – это такая же профессия, как и все остальные, и ей надо учиться. Она состоит из множества составляющих, каждую из которых надо оттачивать. Заблуждением будет считать, что если ты чего-то добился в профессиональной сфере, то ты автоматически становишься хорошим руководителем. Скорее наоборот: те, кто хорошо управляет сам, этой работой будут мало заниматься, все время у них будет уходить на то, чтобы управлять и совершенствоваться в этом. А потому запомним еще одну аксиому: эффективность руководителя как управленца пропорциональна эффективности его работников. Если у какого-то руководителя с эффективностью подчиненных хронические проблемы, значит надо идти и учиться управлять.

Но кто же такой хороший руководитель и как им становятся? Вспомним, что все познается в сравнении. Сравним. Есть два руководителя: Анна и Светлана. Обе работают в крупной компании начальниками смежных отделов. Анна – прекрасный руководитель, и у нее все спорится, она никогда не задерживается на работе подолгу, потому что времени у нее предостаточно. Ее подчиненные делают все сами, отношения в коллективе прекрасные, и работники из других отделов мечтают работать под ее руководством. Результаты в ее отделе неизменно высоки, как и зарплата у ее работников (ведь ее подчиненные хорошо зарабатывают для компании, и компания делится с ними), все дорожат своим рабочим местом и т.д. и т.п.

У Светланы дела обстоят не так хорошо: она постоянно засиживается на работе допоздна, т.к. работы много, ведь ее подчиненные невежественны и доверить серьезно им ничего нельзя. Да и текучка огромная, так как, не успев научиться, люди увольняются, а небольшой костяк непрерывно пребывает в дрязгах. Трудно найти подходящих работников, вакансий всегда много, значит, работу надо перераспределять между другими и брать на себя – вот и получается всеобщая демотивация и низкая производительность отдела. Светлана говорит, что нет толковых работников, и можно было бы согласиться с ней, если бы не одно "но": у Анны таких проблем нет.

Так что же есть такого у Анны, чего нет у Светланы?




Мотивация

Что же это такое? Можно сравнить двух людей: первый работает из-под палки, а второй – с желанием, с огоньком. У кого будет получаться лучше? Конечно же, у второго. Давайте представим себе две компании, занимающиеся одним делом: в одной люди заставляют себя работать, во второй – работают с удовольствием. Кто победит в конкурентной борьбе? Ответ очевиден: результаты труда целиком и полностью зависят от качества труда. Часто под качеством понимается профессионализм, но можно сразу напомнить, что, если человек хочет делать свое дело хорошо и еще лучше, он будет впитывать, вбирать в себя все, что с этим делом связано, будет быстро учиться и подмечать все необходимое для достижения результатов. Если же желания нет и работа ненавистна, то и результаты такого труда (пусть даже речь идет о подметании улиц) будут гораздо хуже. Так и в компаниях, где уровень мотивации невысок, будет высокая текучка кадров, и, как следствие, отдача от сотрудников будет гораздо меньше. Значит, штат нужно расширять, фонд оплаты труда будет выше, следовательно, продукты подорожают и конкурентноспособность будет снижаться. Следовательно, вопрос мотивации сотрудников – вопрос выживания компании. Мотивацию сотрудников надо поднимать. Но как это делать? От чего она зависит? От сотен факторов, среди которых есть первостепенные, а есть второстепенные. Есть, наверное, даже третьестепенные, но поговорим о самых важных. Многие руководители почему-то убеждены, что самая главная мотивация – это деньги. Однако, согласно исследованиям, деньги являются не столько мотивирующим, сколько демотивирующим фактором: получив зарплату, человек внутри себя осознает, что следующую он увидит нескоро – и демотивация началась. Даже повышение заработной платы мотивирует не более двух месяцев, а затем она становится привычной и мотивировать перестает. Более того, если зарплата выше, чем в среднем по отрасли, это является демотивирующим фактором, потому что возникает страх ее потерять. Успешные компании – это те, в которых работают не за деньги. Это аксиома.




Отношения

Если представить себе какую-то группу людей, отношения между которыми оставляют желать лучшего, то, наверное, это ад. Та же группа людей, но с прекрасными отношениями – это рай. Мир таков, какие отношения в нем царят, мир состоит из отношений – и это аксиома. Вернемся к продажам. Вот два продавца: Иван и Сергей. Иван – прирожденный продавец, его продажи гораздо выше, чем у Сергея, который, может быть, и считал бы себя успешным продавцом, если бы не успехи Ивана. Все познается в сравнении. Давайте сравним этих двух. Что делает Сергей? Он продает. Он смотрит на покупателя и хочет, чтобы тот заплатил деньги и забрал бы, наконец-таки, ерунду, которую Сергей ему предлагает (хотя, может быть, очень полезную ерунду). Что чувствует покупатель? На немом языке интонаций он читает: "Этот Сергей хочет получить мои деньги! А еще он хочет, чтобы я взял то, что ему не нужно и отчего он хочет отделаться! Наверное, эта ерунда – очень неполезная ерунда, раз он так стремится мне ее всучить. От хорошего так просто не избавляются!"

Напомним, что для подсознания нет понятия денег, но есть понятие навязывания. Что при этом чувствуют Сергей и его подсознание? Сергей поставил себе цель – во что бы то ни стало всучить ерунду покупателю. У него план горит по продажам, и, если он не выполнит этот план, начальник «настучит ему по голове» и зарплата будет маленькая. Поэтому, когда Сергей продает ерунду, его подсознание бежит от проблем, связанных с малыми продажами. Но есть один очень интересный закон, который работает как автомат Калашникова во всех жизненных ситуациях: мы либо убегаем, либо догоняем. Закон этот работает так: если мы начали убегать, мы будем убегать всегда, если же мы догоняем, мы когда-нибудь догоним.

Психология убегающего – как у пожарника: "Я пожарник, пока тушу пожары, если пожаров не будет, какой я тогда пожарник? Значит, для меня хорошо, когда пожары есть!" И вот подсознание начинает искать, как бы создать пожары. Раз мы занимаемся бегством от проблем, то наш статус – беглец, и все наше естество служит тому, чтобы бегство продолжалось. И вот Сергей, который сам по себе неплохой человек, мог бы хорошо продавать, попадает в замкнутый круг, по которому он бегает: у него есть проблемы, связанные с маленькими продажами, и он чувствует себя тем, кто эти пожары проблем тушит. И, выбиваясь из сил на пожаротушении, он уже не понимает, почему его продажи так плохи, и думает сменить профессию. Подсознание же его понимает, что если продажи пойдут хорошо, то проблемы, скорее всего, решатся, значит надо будет менять статус беглеца на какой-то другой. Но на какой? Этого Сергей своему подсознанию не объяснил, а все непонятное вызывает у нас страх, поэтому подсознание Сергея избегает страхов и делает все для того, чтобы продажи не шли. И, в то время как Сергей пытается пропихнуть покупателю ерунду, подсознание Сергея уговаривает подсознание покупателя не брать ее, различными способами вызывая нежелание покупать. Это проявляется в жестах, в мимике, в интонациях голоса, иррационально. Вопрос: можно ли из Сергея сделать хорошего продавца? Конечно же, да, но посмотрим на Ивана. Он не бегает по кругу, ему нравится сам процесс продаж, он делает это легко и изящно, получая от этого удовольствие, он всегда продает хорошо и не сомневается в том, что он продаст. Его уверенность велика, потому что подтверждена опытом. Его продажи успешны, и у него нет проблем, связанных с давлением руководствами и с низкой зарплатой. Его зарплата больше других. У него другой интерес – продавать еще легче и еще изящнее, что называется мизинцем левой ноги. Как работает его подсознание? Оно имеет четкую задачу: делать так, чтобы продажи шли хорошо, а для этого нужно, чтобы каждый клиент покупал, и делал это быстро, то есть с первых слов Ивана хотел бы купить товар. Поэтому, в то время как подсознание Сергея отпугивает покупателей всеми возможными способами, подсознание Ивана также всеми возможными способами уговаривает покупателя, поэтому продажи идут легко, непринужденно и, что самое главное, эффективно. Можно ли Сергею научиться продавать так, как это делает Иван? Конечно, да. Если вспомнить, как в спорте тренер набирает себе учеников, то можно понять, что хороший тренер всегда привьет любовь к спорту и будет учить не столько тех, у кого хорошие физические данные, сколько тех, кто хочет учиться, потому что мотивация – это все.




Интонации

Важно не то, что ты говоришь, а то, как ты это делаешь. Вы не замечали, что одну и ту же фразу можно сказать с разными интонациями: от ласковой до угрожающей? Попробуйте встать перед зеркалом и произнести одну и ту же фразу, вкладывая в нее разный смысл. Например, "пойдем со мной в кино". Вы удивитесь, обнаружив, сколько оттенков смысла можно вложить в эти слова.

На протяжении миллионов лет, что формировалась человеческая психика, люди не умели говорить. Речь – это достояние последних тысячелетий. Так вот, все эти миллионы лет наше подсознание училось получать смысл из интонаций, а не из слов. Если, зная это, посмотреть на талантливых продажников, мы увидим, что каким-то образом они не отталкивают нас, не вызывают отторжения, а зарождают в нас желание с ними сотрудничать. Отчего так? Это помимо слов. Если какой-то другой человек выучит наизусть речь талантливого продавца, эффект от его слов будет совершенно иным. Конечно же, можно стать таким же, лишь научившись менять свои интонации, но как это сделать?




Продажи

Существуют люди, которых называют талантливыми или даже гениальными продавцами: почему-то у них получается продавать так, как не получается ни у кого другого. Вся современная экономика построена на успешности продаж, и те компании, которые не умеют продавать свои продукты, падают, а те, которые умеют, – поднимаются. Конечно же, продукт должен быть хорош, его и продавать проще. Но все же хороший продавец продаст даже залежалое так, что клиенты будут довольны. Так в чем магия хороших продаж? В чем ее основной секрет? В подсознании, только там и больше нигде. Понять, как это работает, означает уже немного стать таким вот талантом, а если еще немного потренироваться и (или) потренировать продавцов своей компании, то эффект налицо. Можно настроить свое подсознание, как многострунный музыкальный инструмент, так, чтобы оно издавало только нужные звуки. А так как 90 % информации человек получает невербально, через подсознание оценивая все окружающее, то, научившись действовать на уровне этих скрытых от логики интонаций, мы получаем мощнейший инструмент влияния на окружающее. Итак, как настроить подсознание?




О важности целеполагания

Если бы вы повстречали на своем пути волшебника, то могли бы попросить его, например, о финансовой стабильности, о том, чтобы у вас освободилось время и вы могли бы, не заботясь о деньгах, подумать о чем-то более стоящем. Жизнь показывает, что, достигнув такой стабильности, люди обычно боятся ее потерять и начинают прикладывать еще большие усилия в этом направлении. Получается такая гонка: я зарабатываю деньги, чтобы быть счастливым, но, как только я их заработал, начинаю понимать, что я стану несчастным, если я их потеряю, значит, их надо сохранить и приумножить. Сохраняя и приумножая, я делаю это как бы для счастья, но на самом деле для сохранения и приумножения, и вкус к жизни теряется, и счастье все также мерцает где-то вдалеке, и возникает вопрос: "А тем ли целям я служу?"

Удивительно, но для человеческого подсознания очень важно, чтобы цель была. Например, человек мечтает о покупке хорошей дорогой машины. Его цель – машина, и, как только он приобретает ее, как только ему показалось, что цель достигнута и счастье настало, в том момент он убил свою цель, убил свою мечту, и его подсознание начинает мстить ему за это убийство – и машина попадет в аварию.

Еще одна особенность целеполагания: часто мы думаем, что служим одни целям, а на самом деле служим другим. Например, мы ищем репетитора своему ребенку и думаем, что это для того, чтобы ребенок лучше учился и (или) поступил в институт. На самом же деле, как показывают исследования, базовая мотивация родителей при поиске репетитора – уменьшение негативных эмоций, связанных с тем, что ребенок плохо учится. Поэтому и репетитор ищется не тот, который обучит ребенка чему-то, а тот, который поможет ему повысить оценки, и зачастую это человек, знающий школьную программу и ответы на задачи, то есть тот, кто знает готовые ответы, а не тот, кто владеет методиками развития мышления. И получается, что, вместо того чтобы развивать ребенка, мы лишь облегчаем ему путь через контрольные работы и экзамены, а затем удивляемся, почему он в институте плохо учится, и опять ищем ему репетиторов.

Наше подсознание – очень тонкий инструмент, действующий с удивительной точностью. Оно отвечает на наш запрос, соблюдая мельчайшие нюансы. Предположим, вы ищете в свою компанию работника, который, как вам кажется, отвечал бы вашим требованиям, но самый главный вопрос здесь: зачем вы его ищете? Ответив на вопрос "зачем?", вы тем самым сэкономите массу времени и сил, и, как следствие, – массу средств себе, а затем и компании. Наше подсознание будет буквально заставлять нас делать выбор точно в соответствии с нашим запросом. Быть может, на собеседование к вам придет тот человек, что вам нужен, который действительно будет занимать это место по достоинству и принесет много пользы компании. Но если внутри вас стоит неправильная установка, неточно прописана цель, с которой вы его ищете, то, скорее всего, именно этот, так нужный вам человек вам и не приглянется.

Например, вы ищите человека в отдел продаж… Потрясающе много можно дать ответов на вопрос: "зачем?"

Возможные варианты:

Чтобы найти того самого единственного супер-продавца, который будет удивлять своими результатами (естественно, не найдете, такие на дороге не валяются и работу не ищут – это работодатели за ними охотятся!).
Чтобы увеличить продажи. Зачем? Чтобы заработать больше денег. И здесь оплошность: для нашего подсознания не существует понятия денег. Может быть власть, почет, уважение, решение каких-то проблем, но не деньги сами по себе. И тут возникает ситуация: если у принимающего на работу главная мотивация – поднять продажи, чтобы заработать денег, то на самом деле наниматель подсознательно будет искать человека, который поможет ему осуществить ожидания, связанные с представлениями о деньгах самого нанимателя. Например, наниматель – начальник отдела кадров предприятия, ему дают задание нанять толкового продавца. Если мотивация звучит так: чтобы мы зарабатывали больше денег, то наниматель будет выбирать для этой работы тех людей, которые созвучны с представлениями этого самого начальника отдела кадров в решении проблем начальника отдела кадров, а не предприятия. И если начальнику отдела кадров не хватает денег, чтобы нанять репетитора своему чаду, то ему, скорее всего, на это место приглянется не хороший продавец, а хороший репетитор – так работает наше подсознание.

Чтобы задействовать мощь нашего подсознания, требуется очень четко понять, кто нам нужен, иначе в любых вопросах мы будем как лодка без руля. Эйнштейн как-то предположил, что человеческая глупость беспредельна. Наверное, он как будто предвидел, как на место хороших продажников нанимают хороших репетиторов или что-то в этом роде. Если научиться правильно ставить цели, то очень большого количества глупостей, происходящих вследствие неправильного выбора, можно будет избежать.




Как происходит развитие компании?

Оно реализуется новыми методами, поэтому необходимо создать условия, чтобы эти новые методы могли войти в компанию.

Новые методы появляются потому, что пришло время для них.

Время для них приходит, когда их начинают хотеть.

Их начинают хотеть, когда убеждаются, что старыми методами нужных целей не достичь.
Для новых методов нужно созреть.

Если есть желание роста компании, то нужно созреть для этого роста.
Это можно сделать двумя путями: первый – путь естественного развития, когда в процессе набивания шишек, проб и ошибок приходишь к такой необходимости; второй путь, более быстрый, таков: обучаясь, знакомясь с опытом тех, кто прошел, как бы перенимать их зрелость, учась на ошибках других людей. И в первом, и во втором случае решение развиваться приходит как следствие непреложных трудов, но в первом случае силы прикладываются неэффективно, во втором случае – эффективно. Эффективность экономит время для разгона (старт апа), делает его быстрым, а также снижает риск упадка, обуславливает большую конкурентноспособность компании.
Каждая компания – это организм, который развивается, как и всякий другой живой организм. В компании случаются системные сбои (хронические болезни), есть потенциал к развитию, возможность стремительного роста, резерв прочности на случай неприятностей. Потому очень важно научиться ощущать, осязать объемно вектор движения компании, уметь нащупать ее слабые и сильные стороны, потому что осознанность есть ключ к управляемым переменам. То, что мы осознали, мы можем изменить. Потому так много зависит от ТОП-менеджера: способен ли он так осязать компанию или нет. К сожалению, такой подход к управлению компанией – редкое явление, этому не обучают в университетах, это не преподают на платных семинарах. Такой взгляд на компанию приобретается путем многолетних проб и ошибок. Это опыт зарабатывается потом и кровью, многочисленными промахами и потерями. Чтобы руководитель стал таким, компания, которой он будет руководить, в обязательном порядке будет вначале нести потери, сопоставимые с доходом самой компании. Чтобы оценить это, просто задайте себе вопрос: "А если бы я был идеальным руководителем, таким, который избегает ошибок, у которого нет проблем, насколько больший вклад в компанию я мог бы внести, насколько эффективнее она развивалась бы под моим руководством?" Как показывает практика, опытный ТОП-менеджер способен взрастить компанию за два-три года, и, если вы отстаете от этих показателей, значит, дело не в компании, но в вас: вам не достает понимания и опыта. Не ваши подчиненные, но вы до конца не понимаете, что делать; не ваши партнеры и клиенты что-то делают не так, а у вас недостаточно опыта и навыков, чтобы направлять события и движение компании в нужное русло.



Командообразование

Лишь сплоченный внутри коллектив выйдет и во внешний мир как команда. Команда единомышленников всегда добьется успеха и совершит прорыв даже в казалось бы безвыходной ситуации, потому что у них будет то, чего нет у других – взаимопонимания, понимания с полуслова, эффективного сотрудничества, а значит и значительно большего потенциала успеха, чем у разобщенных коллективов. Сплоченная команда всегда сильна, потому что целостна, а не разобщена и движется в едином потоке к поставленной цели. А кому же не нужен успешный и сильный партнер?!

Бизнес-коучинг уделяет внимание не только взаимоотношениям между отдельными сотрудниками, но и командообразованием, ведь во внешнем мире бизнеса всегда трудятся не отдельные профессионалы, а их команды. Даже самый успешный спортсмен-рекордист – это результат работы целой команды тренеров, коучей, медиков, членов семьи. Мы уже говорили о том, что отдельный работник – это результат принадлежности к корпорации. Успех каждого отдельного сотрудника во внешнем мире – это успех коллектива, частью которого он себя чувствует. И наоборот: если коллектив разобщен, то и каждый отдельный его сотрудник успешен не будет.

Школа Швейсберга предлагает целую серию тренингов для создания такой сильной и успешной команды, каждый сотрудник которой – чемпион. Такая команда – еще один из секретов успешной во всех отношениях компании.

Отдельное место уделяется и введению в курс дела новичков, их обучению. Поэтому внутренний «институт наставничества» в компании, которой занимается бизнес-коуч, – это еще одна серьезная забота школы Швейсберга.



Клиентоориентирование.

Есть такое понятие как клиентоориентирование: как научиться смотреть на свой бизнес глазами клиента. Причем не пытаться подстроиться под клиента, а подумать «Клиент стал бы ценить мой бизнес и захотел бы быть рядом со мной постоянно, если бы…». И дальше – по пунктам. «Что такого клиент хочет от меня?», – некоторые люди, например, стелятся перед клиентами, а клиент, наоборот, понимает, что если перед ними стелятся, значит, его зазывают, и это еще больше отталкивает.
Поэтому в достаточно крупных компаниях всегда есть такой человек как директор качества. Это человек, который имеет достаточно богатое воображение, достаточно большую степень адекватности, который может посмотреть глазами клиента и понять, что же клиенту нужно. Еще их называют креативными директорами. Это человек, который чувствует ветер перемен. Он понимает, что нужно: что нужно в следующую минуту. Это очень востребованная профессия – человек, который понимает, какой компания должна быть в глазах клиента, чтобы клиенты к ней тянулись. И когда такой специалист начинает это понимать, он начинает менять какие-то процессы внутри компании под клиента, и объемы, обороты растут в разы. А компания становится клиентоориентированной: к такой клиенты притягиваются, как магнитом. А если люди тянутся, клиентов всё больше и больше, то и заказов все больше и больше, и денег все больше и больше. Стив Джобс, креативный директор компании «Apple», недавно ушедший из жизни, сказал о своей вечной битве с компанией Microsoft: «Они хорошие ребята, хорошие инженеры. Но то, чего им всегда не доставало, – это чувство стиля». Надо уметь красиво доносить, надо делать так, чтобы клиент хотел того, что ты делаешь, а не просто доставлять клиенту удобства. Вот это вот умение понять, глазами клиента посмотреть на себя и сделать так, чтобы клиент просто пищал от восторга и кричал: «Хочу!», – вот это является основной «фишкой» бизнеса ХХI века.


http://rucoach.livejournal.com/

Серия сообщений "Коучинг":

Часть 1 - Живой коучинг
Часть 2 - Об истории и философии коучинга
Часть 3 - Живой Коучинг | Глеб Александров | Вебинары
Часть 4 - Бизнес коучинг.
Часть 5 - Тезисы из бизнес-коучинга
Часть 6 - Как стать свободным
Часть 7 - О коучинговом мышлении
Часть 8 - Эффект Пигмалиона: ожидания сбываются!
Часть 9 - Обратная связь
Часть 10 - Помощь. Похвала.

Как стать свободным

Как научиться быть свободным? А можно ли этому научить?

Этому из книжек не научишься. Изучая этот вопрос, например, через интернет, тоже не постигнешь. Платон обучал этому своих учеников очень просто: он ходил с ними по роще, которая называлась «академия», и беседовал. И в процессе этой беседы его внутренняя свобода перетекала в них, делая их сильными. В итоге, ученики Платона становились самыми знатными, самыми богатыми, самыми знаменитыми людьми Афин и всей Греции, они ехали в другие страны и делились там своей свободой. Через свободу они сами становились более развитыми. Через развитие они получали более глубокий взгляд на вещи, и через это они становились более эффективными, чем другие, и поэтому их ценили и везде приглашали. То же самое было с учениками Конфуция, который путешествовал с ними, и они приобщались к его свободе взглядов, к свободе его мировоззрения. Через это ученики получали развитие, через развитие – эффективность. Применяя новый взгляд, пробуя свою свободу в разных областях жизни, они понимали, что видят совсем по-другому, они понимают совсем другие вещи, чем видят окружающие их люди. Они видели суть, корень вещей и явлений и понимали сразу, как сделать эффективнее тот или иной процесс. Они применяли понятое, и у них тут же получалось. Таким образом, свобода равна развитию и — далее — равна эффективности. Поэтому те компании, которые перенимают коучинг, становятся эффективными: в них больше свободы! Но это лишь один из постулатов коучинга, который был первым найден опытным путем задолго до нашей эры. А ведь их много!

Находки коучинга

Например, надо понимать, что компетентность в любой области сначала является неосознанной компетентностью: то есть в самом начале ты ничего не знаешь. Потом, когда ты начинаешь соприкасаться с этой областью, ты начинаешь осознавать, что ничего не знаешь. Потом в процессе работы ты начинаешь что-то понимать. А потом, в конце концов, твоя компетенция опять возвращается в область неосознанности - когда ты знаешь, но тебе уже нет необходимости что-то предпринимать, чтобы знать: ты просто знаешь. Если человек не водит автомобиль, то он особо не задумывается о принципах и методах хорошего вождения. Когда же возникает необходимость учиться, он сталкивается с тем, что он не умеет. Затем, он начинает учиться, и у него получается: сначала он еще думает о переключении скоростей, смотрит по сторонам, всем своим вниманием включен в процесс вождения, а позже, в итоге, он едет, разговаривает по телефону, общается с пассажирами, а руки-ноги как бы сами рулят.

Так вот, понимание этого перехода — от неосознанности к осознанности и обратно к новой неосознанной компетенции — это тоже одна из находок коучинга. Оказывается, надо во всем искать неосознанной компетенции, и это когда вы пользуетесь знаниями, не замечая, что вы ими пользуетесь.

Еще пример коучинговых достижений. Если вы хотите что-то серьезное сделать или сдвинуть, добиться какого-то навыка или же сделать какой-то проект, то ни в коем случае нельзя пытаться думать, как вы его будете делать или как вы к этому придете, как вы этого достигнете. Дело в том, что когда человек старается проложить тропу от своего сегодняшнего состояния в будущее, пытаясь нащупать последующую ступеньку, то он обычно заблуждается — уходит в дебри, возвращается, опять уходит в дебри, опять возвращается, и вот такими спиральными движениями, может быть, когда-нибудь, к цели придет. Находка коучинга заключается в прикладном осмыслении слов Платна о том, что идеи существуют сами по себе, что эталоны того, как правильно и должно быть, уже есть и что можно лишь нащупать во взаимодействии с этими эталонами, как будет хорошо и правильно, и сделать это, сразу получив результат. Другими словами: необходимо понять, как будет, когда уже получится. Как вы себя будете ощущать? Что при этом будет происходить? Как к вам будут относиться окружающие люди? В конце концов, ощутить себя человеком, который уже завершил этот проект и который уже овладел этой методикой, уже воспитал в себе такие навыки. Как вы будете себя чувствовать, ощущать? Как изменится мир вокруг вас? И в процессе осмысления перемены себя и мира, человек с удивлением находит, что, оказывается, это новое ощущение себя, новое ощущение мира – оно уже есть, оно «висит» в пространстве. Руку протяни — и ты можешь его получить.

Больше того, находкой коучинга является то, что поймав этот ветер в свои паруса, вы тут же начинаете понимать, что вам делать. Вы как бы оборачиваетесь назад, пройдя уже некий этап с пониманием: вот там я был человеком, который этого не умел или этого еще не достиг, не сделал, а здесь я уже являюсь человеком, который сумел, у меня получилось. Я оборачиваюсь назад и спрашиваю: «А как я это сделал?» Так вот, если я это сделал правильно, реально прожил ситуацию, то у меня тут же возникают ответы: так, так и так, да ведь это же так просто! В итоге, найденное таким образом является практически безошибочным.

Кроме того, еще одна находка коучинга: если вы хотите, чтобы какой-то человек что-то сделал хорошо, ни в коем случае не надо добиваться от него, чтобы он сделал это хорошо. Нужно сделать так, чтобы он захотел это сделать хорошо. Потому что можно заставить человека бежать, но заставить его бегать воодушевленно, бегать очень хорошо, добегать до седьмого дыхания, которое открывается, вы не сможете, если он сам этого не захочет. Поэтому вся система коучинга — в жизни, в компаниях, неважно где — построена, в первую очередь, на том, чтобы создать такую систему мотивации, чтобы эта мотивация у человека не только не убывала, а набирала бы обороты, — чтобы он хотел всё лучше и эффективнее жить и трудиться, потому что когда человек хочет – он точно это сделает. Тогда он найдет и способы, и методы, чтобы сделать. Тогда он найдет не просто мотивацию, но гипермотивацию, которая помогает набирать обороты и не останавливаться никогда. Но если просто говорить ему: «Сделай, человек», — а он не хочет или не понимает еще, чего хочет, то получается, что вы его подтолкнули чуть-чуть, он пролетел немного и остановился. А ведь гипермотивация — это когда полет непрестанный, и всё выше, выше, выше, и когда за собой зовет.

Создавать системы гипермотивации, чтобы они работали и нарастали, — это основная задача коучинга. И здесь выяснилось несколько удивительных вещей:

Во-первых, никогда лучшая мотивация не является материальной, финансовой; это не работает! Человеку подняли зарплату, он получил пару зарплат и уже хочет опять повышения зарплаты. То есть, это не мотивирует на улучшение полета. Человеку пообещали премию или какую-то награду, поездку, он добился этого, получил — и всё, опять мотивация уничтожилась, её нет. Поэтому существуют нематериальные мотиваторы, которые работают гораздо эффективнее, чем материальные. И создать внутри человека, в его жизни, в его сознании, в его представлениях такой постоянный мотивационный фактор, который бы постоянно толкал его вперед, который заставлял бы его меняться, искать и находить – вот это самое сложное.

Во-вторых, одним из главных мотивирующих факторов является микроклимат на рабочем месте. Коучинговые методы помогают создать в компании такую корпоративную культуру, которая предполагала бы целый комплекс мотивационных факторов. Они делают сотрудников очень сильно желающими менять компанию к лучшему, очень сильно желающими трудиться не как «на дядю», а как на себя.

Когда современный мир в поисках эффективности, гиперэффективности, в поисках дикой конкурентоспособности нашел, что такие факторы существуют, что на самом деле ими можно пользоваться, и это ни в коем случае не НЛП (нейролингвистическое программирование), не манипулирование человеком, а нечто совсем из другой области, мир вспомнил, что, оказывается, Платон и Сократ уже об этом говорили. Они обо всем об этом рассказывали. И просто надо еще раз переосмыслить, понять слова этих древних философов и попытаться применить их в жизни.

К примеру, как-то Платон подвел своих учеников к циклопической стене. Это стена, где камни сложены без цемента, без извести, без раствора. Их плоскости так подогнаны друг к другу, что камни очень плотно прилегают друг к другу, без всяких прослоек. Он подвел их к этой стене и сказал: «Посмотрите на эту стену, она стоит уже тысячелетия. В то время как все остальные здания в Афинах многократно разрушались стихийными бедствиями, эта стена устояла. Почему? Потому что камни соприкасаются своими естественными плоскостями, между ними нет прослоек. Так и вы, ученики, избегайте прослоек между вами. Особенно избегайте золотой прослойки. Научитесь соприкасаться естественными плоскостями своих сердец». Как этот совет можно применять в компаниях? Есть методы взаимодействия естественными сердечными плоскостями, коучинг это открытие сделал. Эти методы работают гораздо мощнее, чем все остальные системы командообразования вместе взятые. Поэтому понимание, что именно сделать по-другому, и понимание, как это претворить, в коучинге следуют друг за другом. Это, знаете, как будто идешь по ступенькам лестницы и ступаешь то правой ногой, то левой: ты понял что-то и применил, используя методы, опять понял – и применил. То есть, просто понимание без методов применения не является решением. И наоборот: методы сами по себе, без понимания, зачем они нужны, тоже не будут эффективными.

Вот и получается, что коучинг – это высокотехнологичный способ изменения коллектива, социума, изменения среды обитания, изменения контекста вокруг человека. Причем, высокотехнологичный настолько, что технологии его даже трудно понятны — настолько они бывают иррациональны. Когда коуч работает в компании, мало кто понимает, что именно он делает. Это просто не видно.

Пример: одна транснациональная компания с количеством сотрудников около двухсот тысяч человек решила победить в конкурсе среди других компаний по многим-многим показателям. На все перемены у них было всего три месяца: надо было вырваться вперед, совершив серьезный рывок. В итоге, наняли одного единственного коуча, который пришел в компанию и стал с ней работать. И за три месяца эта транснациональная компания изменилась настолько, что выиграла, взяла все призы. Компания признала, что да, этот рывок осуществил коуч. После этого многие журналы брали интервью у коуча и спрашивали, как он это сделал. Он сказал, что ходил по офисам этой компании в разных странах мира. Везде он встречался с разными людьми — и простыми рабочими, и топ-менеджерами. Если ему становился интересен какой-то человек, он к нему подходил: «О, человек, у тебя какой-то взгляд интересный, давай поговорим», — уделял пять-шесть минут человеку и шел дальше. Так за день разговаривал с несколькими десятками человек, потом ехал совсем в другую страну, в другой офис компании и опять разговаривал.

У него спрашивали: «О чем вы говорили?» — «Да, ерунду всякую: что они знают о компании, что они знают о мире... Насколько компания полезна, насколько она важна для людей. Они гордятся работой в компании или нет? То есть, я поднимал их осознанность, а все остальное люди сделали сами».

И тут мир присел. Получается, что один единственный человек сделал работу, которую весь топ-менеджмент, все тренеры этой компании не могли совершить за несколько лет, а он сделал это за какие-то три месяца. Почему? Ответ очень простой: потому что, когда у человека есть внутренняя свобода, он непрестанно транслирует ее на окружающих: что бы он ни говорил, что бы ни делал, как бы ни прикасался — люди меняются. И такой человек ценен сам по себе, он является сокровищем.

Вопрос: что является у него сокровищем? Его ноги? Руки? Мозг? Нет. Его мышление! Он просто видит по-другому, мыслит по-другому. Он ощущает компанию по-другому.

Разговаривая с людьми, коуч вслушивался в их слова и пытался понять, какой они видят свою компанию; и так же пытался понять, какой она может стать в их глазах. То есть, умение предвидеть будущее — это обязательное условие работы настоящего и успешного коуча. И, когда он в беседе просто начал понимать, какой сотрудники хотят видеть компанию, то его осознание их визии делало и сотрудников прозревшими: как во время верхового пожара в лесу на них это понимание перетекало. Сделав достаточно большую выборку, поговорив с несколькими тысячами людей, он заразил их новой модой — модой на новую компанию, — какой она может стать. И эта компания изменилась, потому что в глубине души сотрудники и сами желали именно таких перемен.

Другими словами: не только свобода человека является основой коучинга, но и методы, как эту свободу достигать и как в ней жить.

Эти методы иррациональны и часто невербальны. Они как магия. Они как чудо: распалил чудо —и оно произошло. Так кажется со стороны. Но на самом деле коуч очень четко знает, что он делает, потому что у него есть методы и внутренняя свобода для их применения.

http://steelheart7.livejournal.com/

Серия сообщений "Коучинг":

Часть 1 - Живой коучинг
Часть 2 - Об истории и философии коучинга
...
Часть 4 - Бизнес коучинг.
Часть 5 - Тезисы из бизнес-коучинга
Часть 6 - Как стать свободным
Часть 7 - О коучинговом мышлении
Часть 8 - Эффект Пигмалиона: ожидания сбываются!
Часть 9 - Обратная связь
Часть 10 - Помощь. Похвала.