http://bisness-online.ru/articles/rukovoditelyudir.../provokatsii_na_sobesedovanii/

Принимая на работу нового сотрудника, управляющий директор компании Peer 1 Hosting Доминик Монкхаус первым делом пытается его подкупить: предлагает 2000 фунтов стерлингов ($3154) за то, что тот проработает у него две недели и сразу уйдет. Что это: бессмысленное позерство или нестандартный, но практичный подход к найму?

Монкхаус утверждает, что таким образом хорошо проверять уровень лояльности новичка компании. Еще директор может на собеседовании вручить кандидату лист бумаги и карандаши и попросить нарисовать что-нибудь, что соискателя особо вдохновляет.

Рассмотреть личность

В традиционный набор провокационных вопросов на собеседовании входят, к примеру, такие: «Каким животным вы хотели бы быть?» или «Если бы вы написали книгу о своей жизни, как бы вы ее озаглавили?» Сторонников — как и противников — у подобного метода вести интервью много. Одни считают, что задавать кандидату провокационные вопросы нечестно. Возможно, кандидат хорошо подготовлен, прилежен и трудолюбив, но не хочет или не может говорить о себе в такой манере. Другие, наоборот, признают провокацию хорошим способом проверки кандидата на вшивость. Эксперты полагают, что реакция на необычный вопрос демонстрирует степень уверенности в себе, способность выйти из комфортной психологической зоны и приоткрывает завесу, за которой прячется личность. А ведь все, кто прошел коучинг по поведению на собеседовании, именно это и не хотят показывать работодателю.

Монкхаус считает, что о кандидате многое могут рассказать рисунки. «Факты подтверждают, что человеку труднее скрыть правду о себе, когда он рисует, — говорит он. — И вообще они говорят о многом. Однажды я попросил человека набросать рисунок на бумаге, а он вместо этого нарисовал его на белой маркерной доске, посчитав, что это будет выглядеть необычно. Мне это продемонстрировало только одно: кандидат не умеет следовать инструкциям».

Тест на жадность

Саймон Долан, гендиректор SJD Accountancy, компании по ведению бухгалтерского и налогового учета, обычно спрашивает соискателей: «Вы ушли бы с работы, если бы выиграли в лотерее?» Ответы комментирует так: «В случае когда соискатель отвечает “да”, я спрашиваю: “Если зарплата вас не мотивирует, то что заставляет приходить на работу?” Кандидат чаще всего не соглашается с утверждением, что ему не нужна зарплата. А я ловлю его на слове и спрашиваю: “Так значит вас все же мотивируют только деньги?” И каков бы ни был ответ, я узнаю много о том, насколько человек предан работе и каковы его представления о рабочей этике».

Ответы варьируются, говорит Долан. «Но обычно кандидаты отвечают что-то вроде: «Я хотел бы чем-нибудь заниматься, я не мог бы сидеть дома и ничего больше в своей жизни не делать. Но, вероятно, я не стал бы работать». «Что мне говорит о работнике такой ответ? Что работа для него не слишком важна и не слишком интересна. И он никогда не думал о том, что однажды у него будет много денег. Похоже, за пределами работы у него тоже немного интересов. Одним словом, это плохой ответ», — объясняет Долан.

Второй любимый вопрос Долана таков: он просит кандидата перечислить тех, кому он отдал бы немного денег. Обычно все заканчивается рассуждениями о благотворительных организациях. Возможно, кандидаты хотят произвести впечатление.

Но есть ответы, которые Долан запомнил надолго. Несколько раз он спрашивал людей, было бы им приятно принять от кого-либо в дар деньги. И те отвечали примерно так: «Здорово иметь лишние деньги в кармане, но я получил бы больше удовлетворения, если бы заработал их сам». Эти кандидаты получили работу.

К месту и не к месту

Защищая тактику неожиданных вопросов, Долан говорит: «В наши дни собеседования настолько стандартны, что кандидаты буквально зазубривают информацию, которая поможет им пройти интервью».

Тем не менее ответ на странный вопрос отнюдь не решающий фактор при приеме на работу. Дэн Рассон, директор по услугам компании Хсeed, которая оказывает услуги в сфере IT, говорит: «Тактика неожиданных вопросов дает работодателю ряд преимуществ, но таит в себе много рисков. Ответы показывают лишь одно: насколько кандидат умеет подстраиваться под вас, рассказывая то, что вы хотите услышать, и как он справляется с ответами на странные вопросы». Рассон продолжает: «Подумайте, как может отнестись к вашим вопросам кандидат. Плохие работники и середнячки либо не обратят внимание, либо будут выбиты из колеи странным вопросом. А хорошие работники могут посчитать неожиданный вопрос признаком непрофессионализма рекрутера. Если вопрос плохо сформулирован, они не станут на него отвечать».

По мнению Рассона, есть разница между неожиданными и трудными вопросами. Последние как раз и помогают проверить, насколько человек изобретателен, умеет ли мыслить логически.

И все же, замечает Рассон, неожиданные вопросы могут пригодиться в двух случаях: если нужно протестировать компетенции человека или если нужно определить, насколько образ мышления кандидата подходит для позиции, которую вы ему предлагаете.

«Можно, к примеру, попросить человека: “Продайте мне эту ручку” или “Опишите за три минуты без повторений, как выглядит изнутри мячик для игры в пинг-понг”. Но надо помнить, что эти вопросы могут понадобиться, чтобы оценить способности стажера, который претендует на невысокую позицию в сфере телемаркетинга. Однако они прозвучат неуместно и оскорбительно на собеседовании с кандидатом, претендующим на должность финансового директора», — уточняет он.

http://bisness-online.ru/articles/uspeshnie_lyudi/kak_gramotno_otkazat/

Нередко в жизни складывается ситуация, когда Вам делают «предложение, от которого невозможно отказаться» – какой-то человек, с которым Вам важно сохранить отношения, требует от Вас чего-то, что Вы категорически не хотите делать. Отказать в лоб невозможно, соглашаться не хочется… Что же делать?

Некоторые всё же отказываются – и нарываются на конфликт. Некоторые соглашаются в надежде потом спустить дело на тормозах, потянуть резину, и в итоге не сделать то, что обещали – но тогда есть риск, что предъявят претензии, причём будут правы. По счастью, есть и другие выходы, использующие контр-манипулятивные техники.

Что такое контр-манипуляция?

В борьбе и других боевых искусствах распространён термин «контрприём» – приём, который может использоваться лишь как способ противодействия («контр-» означает «против») какому-то приёму противника. Выполнить контрприём можно лишь в том случае, когда противник атакует – иначе это действие будет лишено всякого смысла.
В своё время в СССР долго не могли решить, разрешить ли преподавание боевого самбо (которому в те годы обучали только военных и милицию) в обычных спортивных секциях – или же не стоит этого делать, чтобы боевое искусство не могли изучить хулиганы и бандиты? Харлампиев гениально решил эту проблему, построив курс самообороны «для штатских» на базе контрприёмов – даже если бы преступник и прошёл этот курс, он мог бы применить изученные приёмы только для защиты, но не для нападения.
По аналогии, контр-манипуляция – это манипулятивный приём, который предназначен для нейтрализации той или иной манипуляции партнёра по переговорам, и бесполезен, если к Вам манипуляцию не применяли.

Приём «Да, конечно, если…»

В ситуации, когда к Вам применяют манипуляцию из серии «предложение, от которого невозможно отказаться» – причём неважно, кто именно это делает, деловой партнёр или стервозная подруга – эту манипуляцию можно нейтрализовать с помощью контр-манипулятивного приёма «Да, конечно, если…»

Суть приёма проста. В ответ на требование собеседника, которое мы считаем неприемлемым для себя, мы отвечаем не отказом, а немедленным согласием: «Да, конечно!» Но тут же добавляем: «Если Вы…» – и дальше идёт список встречных условий-требований.

–Да, конечно, мы можем дать Вам скидку в 40%, как Вы просите – если Вы сделаете заказ на восемь вагонов минимум, причём самовывозом из Хабаровска!

Идея заключается в том, чтобы эти условия были настолько же неприемлемыми для партнёра по переговорам, насколько его предложение-требование неприемлемо для Вас – чтобы в результате партнёр предпочёл снять своё исходное требование, но сделал бы это сам, не сталкиваясь с отказом с Вашей стороны. Наоборот, Вы всячески подчёркиваете свою готовность пойти навстречу и сделать то, о чём Вас просят – если…

Осторожно – грабли!

Если Вы захотите использовать эту защиту от манипулятивных требований, важно избегать типовых ошибок. И самая серьёзная из них – выдвижение требований «от балды».

Если, к примеру, партнёр по переговорам выкручивает Вам руки, требуя крупную скидку, а Вы не можете отказать – едва ли он воспримет с пониманием реплику вроде: «Да, мы дадим Вам скидку, но только если Вы побреетесь наголо, купите мне спортивный «мерседес» и переведёте свой офис в Южное Бутово». Почему? Да потому, что эти требования очевидно высосаны из пальца и не имеют никакого отношения к тому, о чём он Вас просил.

Что же делать? Увязывать свои встречные требования именно с тем, о чём просит партнёр по переговорам. Например, если он просил скидку, мы можем объяснить ему в общих чертах структуру наших цен – и затем показать, за счёт чего эта скидка может быть получена: экономия на перевозке, экономия на оптовой закупке, экономия на… В этом случае скидка станет возможной – а если нет, то нет. Логично, верно?

Вторая типовая ошибка – неготовность к «да». Может ведь получиться и так, что партнёр тут же ответит: «Отлично, договорились!», верно? Поэтому важно выдвигать свои встречные требования таким образом, чтобы если партнёр примет Ваше предложение, это было бы приемлемо для Вас.

А что делать, если Вы в принципе готовы принять предложение-требование партнёра, если он согласится на Ваш список требований – но опасаетесь, что он оставит своё предложение в силе, а с Вашими требованиями начнёт спорить?

Приём «Уступка за уступку»

Первый способ борьбы с таким поведением – обмен каждой уступки с Вашей стороны на встречную уступку со стороны партнёра. Он хочет скидку в 40%, но при этом не готов забирать товар самовывозом? Не вопрос, Вы готовы доставить товар за свой счёт… но только в этом случае скидка составит не более 30%, увы.

По сути, мы снова включаем приём «Да, конечно, если…» – но уже внутри торга. Партнёр требует отказаться от нашего условия – и мы радостно и охотно идём ему навстречу… если он, со своей стороны, откажется от части требований своих.

Правда, если мы хотим использовать такую стратегию – «a feint within a feint within a feint» – то очень важно сделать «домашнее задание», подготовившись к переговорам заранее и просчитав, какие требования может предъявить партнёр, и что Вы сможете потребовать взамен, а затем просчитав, какие уступки Вы можете просить, если партнёр захочет, чтобы Вы отказались от того или иного своего требования.

Впрочем, есть и другой путь.

Приём «Жёлтая собачка»

Рассказывают, что российский художник-иллюстратор Владимир Фаворский столкнулся в своё время с придирками заказчиков. Независимо от того, насколько хорошо он делал свою работу, заказчики начинали к чему-нибудь цепляться, требовать переделок, изменений… Но художник нашёл способ бороться с этим.

В любую свою картину, перед тем как сдать её заказчику, Фаворский пририсовывал нелепую жёлтую собачку. Конечно же, заказчик тут же обращал на неё внимание, требовал убрать – а художник сперва отказывался наотрез, потом объяснял, зачем нужна эта собачка, и лишь после долгих споров соглашался её убрать. После этого у заказчика уже не оставалось сил на споры о каких-то других изменениях, и он принимал картину «как есть».
Собственно, только ради этого Фаворский собачку и рисовал.
Точно так же мы можем поступить, выдвигая свой список контр-манипулятивных требований: одно из них должно выделяться из ряда вон, должно тут же бросаться в глаза, должно быть совершенно неприемлемым – но при этом оно должно всё ещё звучать логично, а также должно быть таким, чтобы мы могли отказаться от него без ущерба для себя.

Как показывает практика, партнёр первым делом зацепится глазами за это требование, и тут же потребует его убрать. Вы будете возражать, спорить, аргументировать (надо ли пояснять, что аргументы следует придумать заранее?), сопротивляться… и когда Вы в итоге пойдёте навстречу партнёру и откажетесь от требования-«жёлтой собачки», желания спорить по другим позициям списка у партнёра зачастую уже не будет.

Или же иногда Вы можете обусловить свой отказ от «жёлтой собачки» – прекращением дальнейшего торга. Дескать, так и быть, я готов от этого требования отказаться, если ты принимаешь остальные мои требования.
Да, разумеется – это снова приём «Да, конечно, если…»
Таким образом зачастую можно будет добиться одного из двух. Либо отказа партнёра по переговорам от его первоначального предложения-требования, которое Вы не хотели принимать – либо согласия на устраивающие Вас встречные условия.

Подводя итоги

Использование приёма «Да, конечно, если…» (в разных его вариантах) позволяет либо нейтрализовать неприемлемые для Вас манипулятивные требования из серии «предложение, от которого невозможно отказаться», либо превратить эти требования в приемлемые за счёт встречных требований к партнёру по переговорам, которые Вы подаёте не как требования, а лишь как условия, без выполнения которых Вы не можете сделать то, о чём партнёр Вас просит.

В следующий раз, когда Вы столкнётесь с неприемлемым для себя требованием, от которого Вы не можете отказаться в лоб – используйте приём «Да, конечно, если…» А потом напишите мне и расскажите, как после этого развивались переговоры.

http://bisness-online.ru/articles/kak_otkrit_svoe_...ibki_biznesmenov-neudachnikov/

Все больше людей стремятся, наконец, начать свое дело. Часто что-то идет не так – крокодил не ловится, кокос не растет, планы рушатся, вершины остаются недосягаемыми, партнеры ругаются в пух и прах. Глядя на своих более везучих собратьев по цеху, горе-бизнесмены зачастую удивляются: «почему?!». Речь пойдет о распространенных ошибках, которые мне удалось подметить у начинающих предпринимателей.

1. Бизнес ради денег. Здесь многие воскликнут – а ради чего тогда, ведь дело и создается для прибыли!? Одумайтесь, мало кто получает «бабки» за красивые глаза, даже актеры порно и те вкалывают 24/7. Гораздо больше успешных компаний – воротил современной экономики появилось из мечты, желания помогать другим людям, изменить повседневную действительность. Не верите? Спросите у почивших Форда, давшего миру колеса или Джобса, бывшего одержимым идеей ПК.

2. Секрет успеха. «Есть грандиозный секрет успеха, его знают единицы – он даёт способность извлекать деньги из воздуха». Даёт, потом догоняет и еще поддаёт немного. Была одна такая книга – «как заработать миллион», с первой по последнюю страницу там было написано одно слово – «работать». Многие предприниматели носят ярлык счастливчиков, и они довольны, мало кто знает, что их «везение» результат недосыпа, преждевременного облысения и прочих радостей трудоголиков.

3. Изобретение велосипеда. Любят новички и лишнее изобретательство – оптимизацию процессов на производстве, эксперименты…. На кой, скажите мне, экспериментировать с бизнесом, который и так пока находится в состоянии годовалого младенца – вроде и ходить может, но что-то все время падает. Заканчивает большинство «естествоиспытателей» одинаково – банкротами. Не ленитесь использовать наработки других, не пляшите на граблях.

4. Проторенный путь. Как в поговорке – «дурное дело – не хитрое» предприниматели не очень-то торопятся лезть на амбразуру, а ищут пути полегче. Так вот, их не существует. В бизнесе, как и в любом другом деле – важно наколотить шишек, получить опыт преодоления трудностей и дальше все пойдет как по маслу.

5. Из грязи в князи. Попробуйте представить, что на секунду вас осадили за штурвал «Боинга» и попросили посадить самолет, какой будет результат? Если вы не пилот с сотнями летных часов, думаю, уже догадались. Так, какого рожна, начинающие бизнесмены так любят пытаться создать грандиозный бизнес с нуля?! Что же, удачного пике…

6. Отсутствие аудитории. - Эй, парень, возьми телефон. - Да не нужен он мне. – Ну возьми, недорого отдам…. - Да не нужен!!! И так далее. Очень модно нынче создавать бизнес при отсутствии даже минимальной целевой аудитории, то есть пытаемся продать «телефоны» кому угодно и куда угодно, кроме тех, кому он реально нужен. Определитесь: что, кому и куда.

7. Мало действий. Отличную фразу услышал я однажды в КВН: «Все обоснуешь – себе не оставишь». Шутка конечно, но на удивление хорошо подходит к законам бизнеса – просчитывая все подряд и бездействуя по причине мало-мальского риска мы делаем отличный шаг на пути к банкротству. Действия правят миром, а не расчеты, ничего и не добавишь.

В наше время, когда маленькие компании из кожи вон лезут, дабы завоевать клиентов и сводить концы с концами, бизнесмены разоряются один за другим, а «космические корабли бороздят Большой Театр», остаться на плаву дорогого стоит. И, к сожалению, знание типичных ошибок часто не поможет не совершить своих – совершенно уникальных и эксклюзивных.

Однако, приобретя личный коучинг, вы сможете лучше понять, как развивать свой бизнес именно вам, как не терять деньги на неэффективной рекламе и, в конечно итоге, избежать многих популярных и не очень ошибок.

http://bisness-online.ru/articles/kak_otkrit_svoe_delo/nikto_ne_rabotaet/

Что-то я не видел компании, которая действительно работает, хорошо работает. Не видел такого места, где действительно ведут себя так, как надо - делают всё с комфортом, улыбкой, вовремя и без проблем. Компании, где действительно общаются с клиентами так, как их устраивает, а не пытаются выжать последние копейки из каждого.


Пытаюсь зайти в кафе, работающее 24 часа в сутки. Закрыто на час. Но 24 часа, табличка классная.


Нужно сделать очередной заказ, я спешу. Время работы - с 9 утра. Приезжаю в 9:30. Всё закрыто.


Прошу показать мне VIP - зал. Мне открывают дверь, а там пара занимается любовью. В шоке все, включая забывчивую официантку, которая не знает, перед кем извиняться.


Мне потребовалось продвижение сайта. Написал порядка 50 сообщений компаниям, занимающимся раскруткой в интернете, некоторым даже позвонил. В течение дня пришло только 2 коммерческих предложения, и то стандартных. В течение недели получил ещё 7. Одна компания умудрилась выслать мне коммерческое предложение только лишь через полгода (!) после моей просьбы. Хорошо хоть извинились. Но денег это им не принесло.


Звонил в дисконтную систему, спрашивал об участии. Через 2 минуты бессвязного «пык-мык» от менеджера, он заканчивает разговор и обещает перезвонить через 15 минут. Через день, вечером, всё же раздаётся звонок со словами - я был на конференции. Мысль тут одна, как у клиента - извините, что я вам позвонил.


Я заказал парфюм. Пообещали подвезти завтра (даже доставка есть - отлично). Завтра же пообещали послезавтра. Спустя три дня пишет руководитель и спрашивает, подвезли ли мне парфюм. Нет? Очень странно, тогда «я сам подвезу завтра», сказал руководитель. В итоге я уже целый месяц заказа жду. У меня есть деньги, я хочу товар. Я даже жду. Обо мне забыли или на меня забили? И ничего странного.

Иными словами - у меня есть деньги, я хочу их вам отдать - только возьмите, пожалуйста, подобающе, а то уйду к конкурентам. И таких примеров огромное множество. Никто не хочет работать. Никто не думает головой, никто не может выделиться даже самым простым. Зачем искать, выдумывать очередные фишки, конкурентные преимущества, если даже самое простое не выполняется, если даже самые простые стандарты не соблюдаются? Что же мне нужно? Неужели этого не могут понять люди, руководители, неужели так сложно подумать о клиенте? Или, в конце концов, неужели так сложно просто работать?

Кризис чистит ряды основательно. Теперь компании начинают задумываться о том, что они делают и стараются делать лучше. Теперь кто-то начинает говорить слово "сервис", что уже приятно. И всё же по большей части, это так и остаётся просто очередным красивым словом, которое используют руководители, особо не вдумываясь, как оно будет работать в их организации.
Если я заказываю что-то - на меня смотрят, как на врага народа.
Если я хочу чего-то - меня никто не спросит.
Если я тороплюсь - мне не идут на встречу.
Если у меня плохое настроение - мне никто не улыбнётся.

Один официант получил от меня столько чаевых, сколько не получали остальные вместе взятые во все времена моей жизни. Почему? Потому что он делает свою работу и делает её очень хорошо! А этим похвастаться мало кто может. Зачем заниматься чем-то, если ты делаешь это не как профессионал? Моё глубокое убеждение - если человек чем-то занимается - он должен делать это достойно. Если он дворник - он должен хорошо убирать и подметать. Если водитель - он должен хорошо ездить, знать все дороги. И так далее. К примеру, если ты тренер/бизнес-тренер/консультант - то ты должен быть в этом действительно профессионалом. А по жизни получается - что тренера сами ничего не понимают и за ними самими ничего не стоит. Из всех тренеров (в России) всего 5% нормальных и только 1% просто хороших. Может, сначала самим научиться?

К чему всё это? Компаний, которые просто нормально работают и так мало. Тех, которые работают чуть лучше среднего - таких практически нет. Огромное поле для ваших возможностей.

http://bisness-online.ru/articles/v_pomoshch_rukov...a_s_konkurentsiey_v_internete/

Одна из самых главных ошибок начинающего интернет-маркетолога или стартап-менеджера — это следование готовым шаблонам, точнее так называемым «зарекомендованным» бизнес-планам. Успешных бизнес-планов можно найти в сети огромное количество, однако еще больше можно найти интернет-порталов, которые создавались на основе этих «безусловно, успешных проектов». Но сколько из них вы могли бы наверняка назвать зарекомендовавшими себя? Боимся, что среди них наберется лишь несколько самых основных, которые сделали свой бизнес на основе собственных бизнес-планов, а потом просто использовали их в качестве неплохого PR-инструмента.

Именно эти «старожилы» интернета станут основными конкурентами в процессе развития вашего бизнеса в сети. Если вы хотите создать действительно успешный интернет-проект, то одной из основных составляющих успеха будет правильный подход к конкурентному анализу, который обязательно должен быть учтен в вашем уникальном бизнес-плане. В свою очередь, чтобы понять, кто они — ваши основные конкуренты, необходимо внимательно проанализировать их маркетинговую стратегию и на основании полученных данных разработать «План Действий» — комплексную программу борьбы с конкурентами.
Составляем портрет конкурента

Самый простой вариант познакомиться со своим конкурентом — обратиться к каталогам поисковых систем. Если вы рассчитываете работать в российском сегменте интернета, воспользуйтесь каталогам Яндекса; в зарубежном — Yahoo и Google. В разделах каталога, соответствующих именно вашей области деятельности, вы без труда обнаружите ресурсы ваших непосредственных конкурентов. Самые посещаемые из них, а, следовательно и самые успешные — ваши самые опасные конкуренты. Просмотреть статистику посещаемости сайта очень просто с помощью тулбаров — небольших программ, устанавливающихся непосредственно в браузер. К числу наиболее популярных сегодня тулбаров относятся: Яндекс.Тулбар, Google.Toolbar и Alexa.Toolbar. Два первых определяют популярность по количеству ссылающихся на них ресурсов и страниц — так называемые тИЦ и PageRank, а последний заносит сайты в разделы Top 100, Top 1000 и Top 10000.

Проанализировав посещаемость ресурса, вы сможете выделить из них самые популярные, которые впоследствии станут предметом пристального изучения.
Конкурентный анализ и определение методик преодоления конкуренции

По итогам предварительного анализа у вас должно получиться не более пяти-десяти основных конкурентов. Вот с ними вами и придется бороться, предварительно получив предельно точную информацию следующего характера:

Специфика предложения товара или услуги на вашем сайте и ресурсе конкурента — постарайтесь уяснить для себя основные отличия товаров или услуг конкурента от ваших. Если вы собираетесь продавать ювелирные изделия, сделайте акцент на ключевых преимуществах именно ваших изделий. Не вдавайтесь в свойства продукции или услуги — именно свойства будут указывать на схожесть вашего товара с продукцией конкурента. Выделитесь, и вы обязательно победите!

Работа с клиентами — многие компании в интернете считают, что клиенты сами будут приходить к ним, и поэтому не делают привлекательных предложений. Используйте это преимущество: давайте своим клиентам гарантии, предлагайте скидки, выстраивайте удобные для клиента схемы взаимодействия.

Система дистрибуции — часто на сайтах, занимающейся онлайновой торговлей, можно увидеть: «Товар временно отсутствует на складе». Вы можете предусмотреть этот недостаток заранее и разработать такую схему дистрибуции, чтобы она была удобной и для вас, и для ваших клиентов. Совсем не обязательно писать на сайте, что товар отсутствует; скажите лучше, когда он появится, и пообещайте мгновенно сообщить о его размещении в каталоге.

Организация работы маркетинговых коммуникаций — как часто проводят конкуренты рекламные кампании, и какие ресурсы он задействует при достижении маркетинговых задач? Получить эту информацию в интернете достаточно просто. Обязательно используйте ее при построении своей Программы борьбы с конкурентами. Смело используйте те PR-инструменты, рекламные ходы и уловки, о которых «забыл» или счел ненужными ваш конкурент.

Мнение потребителя — очень важный пункт, который далеко не всегда учитывается даже серьезными компаниями. Между тем, узнать мнение клиента о работе вашего конкурента в сети совсем не составит труда: обратитесь к специализированным форумам, познакомьтесь с сообществами и конференциями, которые интересуются проблемами развития вашей отрасли и заинтересованы в вашем товаре или услуге. Поняв требования вашего покупателя, вы сможете легко следовать им при построении и развитии собственного бизнеса.

Рыночные преимущества конкурентов — многие крупные компании могут иметь выгодных поставщиков, устанавливать низкие цены на свою продукцию, предлагать более широкий ассортимент товаров. Постарайтесь узнать об истоках образования этих преимуществ, а главное — поймите, стоит ли вам пойти по тому же пути, чтобы добиться этих же преимуществ, или есть более простой обходной путь?
Ваш сайт как основной инструмент борьбы с конкурентами

Ваши конкуренты бывают часто незнакомы с одним простым правилом, о котором вы сейчас узнаете: сайт ни при каких обстоятельствах не может быть ЦЕЛЬЮ вашего бизнеса в сети. Это, прежде всего, эффективный инструмент — возможно один из главных, который поможет вам обрести свое «лицо» в интернете, а вместе с тем, имидж и репутацию. Создание сайта должно четко прописываться в маркетинговом плане наряду с другими мероприятиями, которые вы собираетесь проводить. Вы можете составить отдельную маркетинговую программу для вашего сайта, но она всегда должна являться составной частью стратегии развития вашего бизнеса в сети.

Работая с сайтом, помните о пяти основных факторах, влияющих на положение сайта в рейтингах:
Максимальные показатели по соотношению количество/качество информации;
Качественная техническая реализация;
Продолжительность существования сайта в сети;
Частота проведения качественных мероприятий по продвижению;
Конкуренция в сфере, в которой работает ваш сайт.

Проанализируйте сайты конкурентов по названным выше параметрам, вы обязательно найдете целый ряд недостатков, которых легко можно избежать при создании и продвижении своего сайта.
Суммирование результатов конкурентного анализа

В настоящее время практически любой бизнес может выйти в сеть и начать активно развиваться. Для этого достаточно трезво оценить конкурентную ситуацию, понять, в чем ваш противник уступает. Итоги анализа конкурентов дают, как правило, предельно точную картину соотношения сил в отдельном сегменте. Четко определите свой сегмент рынка, поймите, какие услуги или товары вы могли бы предлагать. Если вы собираетесь бороться с крупными конкурентами, вам нужно взвесить ваши возможности, в том числе финансовые. Вложения в рекламу многих гигантов отрасли могут быть реально несопоставимы с вашими. Однако не забывайте, что и Давиды могут оказаться посильнее любого Голиафа. Помните, что в крупных компаниях решения принимаются часто медленнее, чем в молодых и более энергичных. Поэтому, внимательно прогнозируя ситуацию, вы можете заранее блокировать сильные шаги ваших конкурентов.

Какими бы ни были результаты конкурентного анализа, важно не забывать, что самый эффективный прием преодоления конкуренции именно в рунете — это правильная организация вашего бизнеса. Начинайте с исследований любое ваше мероприятие, будь то рекламная кампания или запуск сайта. Интересуйтесь новыми технологиями, о которых ваши конкуренты могут забыть, почивая (временно) на лаврах. Используйте интегрированный подход к маркетинговым коммуникациям, который позволит вам донести ваше уникальное предложение до каждого клиента. Смело находите партнеров и привлекайте новых перспективных конкурентов к совместной работе. И только в этом случае у вас появится действительно реальный шанс преодолеть конкуренцию и добиться выдающихся успехов в интернете.

http://bisness-online.ru/articles/v_pomoshch_rukov...ok_v_premirovanii_sotrudnikov/

Когда посмотришь на существующую практику премирования в различных компаниях, то становится очень грустно и до глубины души обидно за наш российский менеджмент. Ну, сколько же можно на эту тему говорить, писать и обучать? Сейчас все руководители где-то учатся. Кто на курсах руководителей, кто на тренингах и семинарах, а кто-то даже на МВА… Чему они там учатся? Не знаю. Когда они возвращаются с обучения в родные стены своего предприятия, ничего не происходит. Наверное, это не их вина, а беда всей нашей системы управленческого образования, которая не заточена на реальные нужды бизнеса и не стимулирует руководителей внедрять полученные знания. Это касается и вопросов управления персоналом. В частности, системы оплаты труда. А если быть еще точнее, то премирования работников.

Это вопрос интересный, не оставляющий никого равнодушным. Когда затрагиваешь эту тему (да и вообще все, что связано с деньгами), люди оживляются, «просыпаются», начинают ее бурно обсуждать и не всегда в приятных выражениях по отношению к своему начальству. У каждого есть свое собственное мнение. И, как правило, оно одно на всех: «Премии маленькие, начисляют их неправильно, система премирования идиотская. В общем, все плохо, но ничего с этим не сделаешь, потому что так сложилось и никто ничего менять не собирается». Но, если мы все такие умные, тогда почему же не можем организовать по уму работу в своей организации? Начальство мешает? Но ведь они тоже считают себя умными. Кто же умнее? Короче, это тема отдельного разговора. Сейчас о другом.

Попробуем сначала понять, какие изъяны могут быть в системе премирования, какие ошибки руководители допускают наиболее часто, почему премиальный фонд – это «мертвый груз», который просто перетаскивается из бюджета компании в карманы сотрудников, но не влияет ни на мотивацию, ни на лояльность, ни на производительность, ни на что. Таких ошибок много: и крупных, и мелких, и всяких. Рассмотрим лишь основные из них. Для круглого счета пусть их будет ровно 13. С остальными разберемся позже.

ИТАК, …

Первая ошибка. Премии не связаны или слабо связаны с результатами работы сотрудника.

Премии выплачиваются автоматически всем сотрудникам как «приложение» к должностному окладу или определяются «на глазок» руководителями данного работника. Ключевые показатели эффективности (KPI) и методика их расчета либо отсутствуют вообще, либо оторваны от системы оплаты труда.

Вторая ошибка. Премия используется как инструмент устрашения и наказания работников.

В случае невыполнения плановых (нормативных) значений показателей или каких-либо нарушений сотрудник лишается премии полностью или частично. Подобная практика приводит к боязни ошибок, напряжению, стрессам, нездоровому психологическому климату и демотивации персонала.

Третья ошибка. Размер премии незначителен и не стимулирует людей напрягаться сверх нормы.

Чтобы премия могла хоть как-то повлиять на качество и производительность труда, ее размер должен быть не менее 20% от оклада. Это минимум. Хотя понятно, что для разных должностей соотношение оклада и премии должно быть разным.

Четвертая ошибка. При выборе соотношения оклада и премии не учитываются специфика рабочих мест и структура трудовой мотивации сотрудников.

Соотношение в пользу премии целесообразно для «результатных» рабочих мест (менеджеры по сбыту, менеджеры по закупкам, логисты, рабочие и др.). Соотношение в пользу оклада рекомендуется для функциональных рабочих мест (инженеры, бухгалтеры, экономисты, маркетологи, офис-менеджеры и др.).

Пятая ошибка. Большой временной «разрыв» между получением результата и выплатой премии сотруднику.

Если премия выплачивается один раз в конце года, то, скорее всего, в начале года люди выкладываться и напрягаться ради нее не будут.

Шестая ошибка. Отсутствуют утвержденные плановые (нормативные) значения ключевых показателей эффективности.

Вообще-то, премия должна выплачиваться за сверхплановые (сверхнормативные) достижения. А если они не определены, тогда за что она начисляется?

Седьмая ошибка. Плановые (нормативные) значения показателей либо недостижимы, либо достигаются очень просто.

И в том, и в другом случае у людей нет мотивации к интенсивной работе. Если норма завышена, тогда нет надежды ее достичь и превзойти. Если же норма занижена, то люди быстро ее выполняют, упираются в «потолок» и на этом успокаиваются.

Восьмая ошибка. Не принимаются во внимание мнения и объяснения работников о причинах невыполнения планов и нормативов.

Существует масса факторов, не зависящих от воли одного человека. Если норматив не выполняется, надо сначала разобраться, почему это произошло. Оценка результатов работников – это диалог между руководителем и подчиненным. И в ходе этого диалога можно получить много ценной информации.

Девятая ошибка. Не проводится анализ причин отклонений показателей и не принимаются меры по их улучшению.

Важно не только учитывать мнения работников, но и проводить объективный «разбор полетов», чтобы понять настоящие причины невыполнения планов, а главное регулярно что-то делать для их устранения, чтобы «не наступать каждый раз на одни и те же грабли».

Десятая ошибка. Отсутствует контроль точности и достоверности измерения и расчета KPI.

Как говорится, «доверяй, но проверяй». Люди несовершенны и всегда остаются людьми. Они ошибаются. Часто возникает искушение выдать желаемое за действительное. Если KPI сотрудника отслеживает непосредственный руководитель, значит, должна быть какая-то «независимая инстанция», проверяющая полученные результаты и контролирующая возможные ошибки в оценках.

Одиннадцатая ошибка. Денежные вознаграждения не подкрепляются моральными поощрениями.

Говорят, что хорошо бы моральные поощрения всегда подкреплять денежными выплатами. Конечно, это неплохо. Никто не откажется. Но не всегда есть такая возможность. Но обратное тоже верно! Эффект от получения премии будет во сто крат выше, если руководитель хотя бы похвалит своего подчиненного за хорошую работу. Желательно публично.

Двенадцатая ошибка. Оценка и премирование сотрудников проводятся по ошибочным показателям эффективности.

Это даже не одна ошибка, а целый веер ошибок. Методически все может быть правильно и безупречно. Но оценка и премирование могут проводиться просто не по тем показателям. Тогда пропадает всякий смысл в управлении. Какие же ошибки в выборе показателей встречаются наиболее часто? Для краткости я их просто перечислю.
Показатели эффективности сотрудников и подразделений не соответствуют стратегическим и оперативным целям компании. А потом удивляемся: все свои показатели выполняют, а цели фирмы почему-то не достигаются?
Для расчета премии используются «окладные» показатели. Это показатели, которые должны выполняться «по умолчанию» на 100%. По ним нельзя установить «сверхплановые» значения. Например, нельзя соблюдать технику безопасности на 98%. Последствия могут быть печальными. За выполнение норматива по этим показателям сотрудник получает должностной оклад.
Премия рассчитывается только по количественным результатам работы. Часто забываем про качественные показатели. Количественные KPI – это, как правило, конечные результаты. А качественные - это факторы успеха, точки роста. Их важно держать под контролем.
Премия рассчитывается только по индивидуальным результатам работы. В результате получаем внутреннюю конкуренцию, конфликтность, автаркию, отсутствие командности и взаимодействия. В большинстве случаев обязательно должны быть командные KPI.
В разработке KPI работников и подразделений не участвуют их внутренние клиенты (непосредственные руководители и подчиненные, руководители и сотрудники смежных подразделений, другие работники).
Неуправляемые показатели, т.е. значения KPI не зависят или мало зависят от усилий работника.

Тринадцатая ошибка. Для расчета премии используются абсурдные или несовершенные методики.

Другая ситуация – показатели правильные, но методика… Премия может рассчитываться неправильно по правильным показателям эффективности. Хотя, чаще всего, встречаются изъяны и там, и там. Каких же методических ошибок следует избегать и остерегаться? Снова перечислю.
Для премирования сотрудников используется слишком много показателей и/или непонятные для людей методики расчета премии.
Размер премии «привязан» к абсолютным значениям показателей эффективности. Нарушается первое «золотое правило» оплаты по результатам: «Премия должна выплачиваться не за абсолютное, а за сверхнормативное значение показателя!».
Набор показателей задан жестко «на все случаи жизни». Все вокруг меняется, а показатели остаются прежними. Состав KPI должен быть гибким и подбираться по ситуации.
Не устанавливаются приоритеты в целях подразделения или работника. Это тоже к вопросу о гибкости KPI. Устанавливать приоритеты можно через относительную важность показателей.
Методика премирования не совершенствуется. Без комментариев. В организации все должно меняться и совершенствоваться.
Не устанавливаются целевые, сверхнормативные значения показателей. Кроме планов должны быть еще и цели. Это очень хорошо мобилизует. Работает психологический феномен – «якорный» эффект. Сотрудники видят перспективы роста. Кстати, тогда и планы выполняются чаще.
Отсутствует документ, регламентирующий расчет премий сотрудников. Иначе, в подразделениях создаются локальные, доморощенные методики. Их пишут «на коленке» самые инициативные руководители подразделений для себя. Хотя это лучше, чем ничего.

Что тут еще скажешь? С этими ошибками надо бороться. Они убивают мотивацию. Они пожирают деньги. Они мешают организации быть эффективной. У меня свой опыт и убеждения. У вас - свои. Вы можете со мной в чем-то не согласиться, и это хорошо, но сути дела это не изменит. Поспорим и разойдемся. А ошибки останутся. Не хотелось бы. Поэтому давайте меньше спорить, а уже на следующий день возьмем и что-то сделаем. Например, исправим хотя бы одну ошибку. Хотя бы в голове, а потом уже на практике в своей организации. И так каждый день тринадцать дней подряд. Утопия? Отнюдь. Проверено. Работает.

http://bisness-online.ru/articles/v_pomoshch_rukov...t_loyalnost_svoih_sotrudnikov/

Современные специалисты по маркетингу осознают, что для продвижения компании внутренняя аудитория так же важна, как и внешняя. По некоторым исследованиям нелояльное отношение сотрудников может быть более губительным, чем действия конкурентов или негативная публикация в СМИ.
Посредством выстроенных внутренних коммуникаций коллективу компании прививается единый вектор движения. Понимание стратегии развития компании, ее целей и ценностей, чувство гордости за компанию - все это способствует появлению синергетического эффекта при развитии и компании в целом, и каждого ее сотрудника в отдельности.

Мало-помалу маркетинговый подход к внутренним коммуникациям (ВК) в России начинает набирать обороты.

"Маркетинг - это привлечение и удержание клиентов. Точка". Так считает Игорь Манн, один из популярнейших маркетеров в нашей стране. Перефразируем: "Внутренний маркетинг - это привлечение и удержание сотрудников. Точка".

На ниве зарплатных схем и программ нематериальной мотивации сделано уже много. Что же можно добавить?

Мировой маркетинг перешагнул границу внутриотраслевой конкуренции. Салоны продаж автомобилей перенимают опыт у отелей, а те, в свою очередь, у дизайн-бюро, таким образом, используя не только традиционно "автомобильные", "отельные" или "креативные" возможности для бизнеса.

Аналогично компании могут получить дополнительные преимущества на рынке, если обратят внимание не только на качества, которые позволяют персоналу успешно продавать продукцию, анализировать рынки, разрабатывать программное обеспечение и т.д., но и на те качества, благодаря которым люди воспитывают детей, заботятся о родителях, организовывают быт, дрессируют домашних животных и т.д.

Для этого бизнес должен увидеть в сотруднике прежде всего человека, как он есть.

1. Своя территория

В магазинах IKEA есть так называемые "коммуникаторы" - сотрудники, которые обеспечивает коммуникацию посетителей и магазина как единого организма. Билборды на стоянке, указатели внутри магазина, некоторые подписи к товарам (ценники - в зоне ответственности мерчандайзеров), которые и находятся в ведении коммуникатора, помогают посетителю освоиться на территории магазина, помогают клиенту почувствовать себя хозяином, который находится у себя дома и знает, что где расположено.

Этот опыт стоит перенести на внутриофисное пространство.

Насколько удобно налажена коммуникация вашего офиса с сотрудниками?

Вне зависимости от того, собственное ли у вас здание, арендуете ли вы его целиком или только часть, будет полезно обозначить свою территорию. В минимальном варианте (несколько комнат в деловом центре) это могут быть таблички на дверях с логотипом и, возможно, указанием подразделения компании. Если есть такая возможность, то стоит распространить корпоративные элементы оформления на коридоры. Таким образом действуют партии в Государственной Думе, крыло оформляется в соответствии с партийной символикой и сразу понятно, на чьей территории находишься.

В крупных компаниях создают электронные базы сотрудников, где можно найти информацию о подразделении, должности, где человек сидит, размещается фотография. Что касается средних компаний, по своему опыту могу сказать, что при численности сотрудников до 100 человек, можно вести актуальный план рассадки сотрудников, который доступен на внутрикорпоративном портале или сетевом диске.

2. Обратная связь

Каждый человек активно влияет на течение своей жизни. Дайте возможность персоналу влиять на жизнь организации. Крупные компании могут позволить себе полноценные социологические исследования как реальный инструмент получения обратной связи от работников предприятия. Выступая в качестве респондентов, сотрудники принимают реальное участие в выработке решений, связанных с развитием компании. Параллельно можно проводить мониторинг отношения сотрудников к процессам, происходящим в компании, управленческим решениям.

В любом случае можно придумать механизм получения обратной связи, который подойдет вам, будь то электронное письмо на специальный ящик, форма на портале или настоящий ящик для бумажных отзывов. Главное - реагировать.

3. Новые сотрудники

При знакомстве естественно представляться, не правда ли? Представьте свою компанию новым сотрудникам не только с точки зрения внешних показателей, но и с точки зрения внутренней жизни. В западных компаниях, а вслед за ними и в крупных российских представительствах к новичкам стали прикреплять так называемого buddy (от англ. - приятель) - сотрудника, который помогает адаптироваться и рассказывает о внутренней кухне.

В минимальном варианте можно собрать информацию, необходимую для первых дней, в одном документе и раздавать подобную памятку всем новичкам.

Кстати, необязательно ждать, когда новый сотрудник полностью станет "родным", чтобы попросить его поделиться своими наблюдениями. Напротив, иногда важен свежий взгляд. Кроме того, вы же берете на работу человека "целиком", со всем его прошлым опытом.

К нам приходит два-три новых человека в месяц, поэтому есть возможность пообщаться с каждым. Примерно через месяц новый сотрудник в нашей компании получает от меня письмо вот такого содержания:

Уважаемый Михаил,

Вы проработали в компании чуть более месяца.

У нас есть традиция - получать от новых сотрудников обратную связь в формате "1. Что в компании хорошо. 2. Что можно улучшить".

Почему именно от новых? Старичков мы тоже спрашиваем J

Однако у новых еще: 1) не замылен взгляд; 2) все-таки месяц - это уже срок, чтобы говорить аргументированно.

Поделитесь с нами вашими наблюдениями. Формат "что хорошо, что улучшить".

Темы - любые. От отделки помещения до стратегии развития бизнеса, от внучатых племянников сотрудников до генерального директора и т.д.

Проводим встречу, делаем выводы.

4. Вся жизнь - игра

Игровой маркетинг сейчас превращается из диковинки и фишки в один из базовых инструментов маркетера. А три года назад мы начали использовать лотерею при поздравлении сотрудников с днем рождения. Три лотерейных билета - три разных подарка с символикой компании. Подарок и развлечение в одном флаконе.

На протяжении трех лет подарками становились: футболки-поло, пара бейсболок как один подарок, рюкзак, USB-тройник, термос, спортивная сумка, зонтик, ветровка, френч-пресс. И к каждому подарку прилагается корпоративная шоколадка.

Чтобы сотрудники получали разные подарки, скрупулезно составляем отчет "кто что вытащил".

5. Внимание к деталям

Недавно в маркетинговом сообществе прошла вирусная кампания "5 малоизвестных фактов обо мне". Почему бы не применить ее к своим же собственным сотрудникам? Возможно, вы откроете для компании множество возможностей, в которых традиционно не пишут в резюме.

Уделите внимание корням. Начните проект "Малая родина" с рассказами о городах, где родились, выросли или, может быть, учились члены коллектива.

6. Предвкушение праздника

Во многих компаниях конец года - это почти конец света. Закрытие проектов требует такого вложения сил, что люди забывают о предстоящем празднике. А тем временем ожидание праздника само по себе очень ресурсно. В это время особенно важно подпитывать коллектив положительными эмоциями, для чего служат всевозможные конкурсы.

Отличным решением может стать "Новогодний паззл"[1]. Для него нужно подготовить:

- Праздничный новогодний дизайн. Особенно хороший эффект дает размещение на паззле фотографий сотрудников. В дизайне можно зашифровать, например, тему новогодней вечеринки.

- Список вопросов, отвечая на которые сотрудники могли вспомнить историю компании, исследовать корпоративный портал и/или пообщаться с коллегами.

Далее схема интуитивно понятна. Чтобы получить кусочек паззла, нужно отвечать на вопросы. Схемы определения победителей могут быть разные. В зависимости от того, сколько кусочков паззла у вас получилось и сколько вопросов в день вы публикуете, развлечение может растянуться и на месяц. Главное, что добавление каждого фрагмента паззла визуально подчеркивает приближение Нового года.

У нас проходило следующим образом. Сначала пустую сетку паззла (180х120 см) вывесили на видном месте. Одновременно в новостной корпоративной рассылке объявили о начале конкурса. Всего паззл собирали две недели, кусочков 35 (см. фото 1), в первую неделю каждый день на портал вывешивалось четыре вопроса, во вторую - три. Вопросы вывешивались по очереди. Тот, кто первым отвечал, получал кусочек паззла (номер разыгрывался в лотерею) и небольшой приз.

Практически все ответы можно было найти на корпоративном портале.

Примеры вопросов:

О проектах:

- Какой проект был историческим предшественником системы ЭТРАН?

- Как расшифровывается ИС УЖДП?

- На какие поезда можно оформить электронный билет?

О сотрудниках:

- Кто автор трилогии "Пешее путешествие по Кавказу"?

- Сколько человек с именем Дмитрий работает в компании?

- Кто исполнил прыжок с парашютом под флагом "ИнтэлЛекс"?

Если рассматривать техническую сторону подготовки, то основа печатается на баннере, сам дизайн на самоклейке.

7. Человеческая благодарность

Во многих компаниях к различным памятным датам практикуются награждения сотрудников за те или иные достижения. И в подавляющем большинстве случаев премии и грамоты дают за какие-то успешно выполненные действия, а не за качества. Однако мне кажется, что благодарность тогда становится наиболее человечной, когда говорят спасибо не за перевыполнение плана, а за, скажем, трудолюбие и целеустремленность, которые и позволили добиться рекорда.

В этом году под Новый год каждый сотрудник нашей компании получил открытку "Спасибо от шефа", в которой каждому сотруднику была выражена благодарность именно за личностные качества. По одному самому яркому качеству на человека. Причем задумка была не выявить качество так, чтобы все читали и думали: "да, он действительно такой пунктуальный, решительный или исполнительный", а подойти к делу максимально субъективно. Личное спасибо директора как человека, сотруднику как человеку.

Когда шеф подбирал к каждому качество, первоначальная сложность была в том, что основная масса сотрудников казалась в первую очередь ответственными, профессиональными и надежными. Наверное, в умении подобрать такой коллектив и проявляется сила руководителя.

Однако в данном случае нужно было переместиться с уровня "руководитель - подчиненный" на уровень "человек - человек". Тонкая настройка на рассудительность, аккуратность, душевность, сердечность и т.д. потребовала усилий.

Итого у нас получился список из 191 качества. Вот, например, на букву "р": радостный, радушный, разумный, рассудительный, расчетливый, рачительный, результативный, решительный.

Формат для каждого был следующий: фотография, имя - фамилия, за что благодарность (см. фото 2 и 3).

И отзывы не заставили себя ждать:

Открытка "Спасибо от шефа" - приятно. Ощущение, что к тебе лично подошел шеф, поздравил.

Здорово!!! Я показывала эту открытку домочадцам, знакомя их с нашим коллективом и характеристиками отдельных личностей. Всем понравилось.

Открытка стала приятной неожиданностью! Очень тронула, показывала всем своим родственникам, им тоже очень понравилась. И, главное, для всех нашлись теплые слова!

P.S. После НГ люди рассказали мне об еще одной возможности использования этой открытки - в качестве подсказки для тостов. За бодрость! За экспрессию! За позитив!

http://bisness-online.ru/articles/v_pomoshch_rukov..._delovogo_telefonnogo_etiketa/

Рассмотрим нормы телефонного этикета, которым сегодня следуют прогрессивные компании, заботящиеся о своем имидже. Если вы стремитесь выглядеть как профессионал в глазах партнеров и клиентов, то исполнение изложенных ниже законов для вас просто обязательно.

Нормой является соблюдение телефонного этикета каждым сотрудником организации, который:
отвечает на входящие звонки;
совершает телефонные звонки от имени компании;
на которого может быть переадресован звонок клиента.

1. Следите за интонацией своего голоса. При общении люди передают друг другу информацию с помощью трех каналов: «языка жестов» (55%), интонации (38%) и слов (7%).По телефону мы также передаем собеседнику смысл нашего сообщения с помощью нескольких каналов, только в данном случае закон передачи информации выглядит по-другому. Во-первых, «язык жестов» как бы исчезает, поскольку собеседник нас не видит, а оставшиеся два канала (интонация и слова) передачи информации делят 100% смысла нашего сообщения следующим образом:
Интонация — 86%;
Слова — 14%.

Голос передает вашему собеседнику информацию о том, что вы за человек. Вашим голосом вы не только влияете на восприятие, но зачастую и создаете настроение собеседника. При общении по телефону улыбайтесь, будьте полны энергии и энтузиазма. Улыбка и положительное отношение слышатся в интонации.

Не разваливайтесь на стуле и не кладите ноги на стол, общаясь по телефону. Когда человек лежит или полусидит, меняется угол диафрагмы и изменяется тембр его голоса. Поэтому собеседник, даже не видя вас, «услышит», что вы лежите. А это недопустимо, ведь голос человека в таком положении кажется незаинтересованным и полным безразличия.

2. Приветствуйте звонящего. Если вы снимаете телефонную трубку, отвечая на внешний звонок, то, сняв трубку, сразу же поздоровайтесь с позвонившим человеком. Приветствие, конечно же, меняется в зависимости от времени дня, это может быть «Доброе утро (добрый день или добрый вечер)».

Приветствуя звонящего, вы показываете, что его звонок важен для вас и вы ему рады (если это не так, то он не должен об этом знать).

Не уподобляйтесь «телефонным динозаврам», которые, снимая трубку, говорят:
Алло!
Да!
Слушаю!
Фирма!

3. Представляйтесь по телефону. После приветствия звонящего представьтесь ему, назовите вашу организацию. При приеме внешних звонков используется два подхода, так называемые «минимум» и «максимум»:
Подход «минимум»: Приветствие + название организации. Вот как это звучит: «Добрый день, издательство «Форточка!»
Подход «максимум»: «минимум» + имя человека, снявшего трубку. Вот как это звучит: «Добрый день, издательство «Форточка», Марина слушает!»

Какой из подходов выбрать и использовать, решайте сами. Следование любому из них покажет позвонившим, что вы, и ваша организация — профессионалы.

Помню, позвонил я как-то в одну фирму, а там ответили: «Алло». Я спрашиваю: «Скажите, это фирма ABC?», а мне в ответ: «А вы кто?». Я говорю: «Может, я ваш потенциальный клиент», на что меня уверили: «Наши клиенты нас знают!»... и бросили трубку.

4. На входные звонки отвечайте после 2-го, максимум после 3-го звонка. Это один из законов, на выполнение которого буквально «натаскивают» телефонных операторов, секретарей компаний, работников «горячих линий» и прочий «телефонный» персонал. И вот почему.

Если снять телефонную трубку после 1-го звонка, то у позвонившего человека возникает впечатление, что нам нечего делать, и мы скучали в ожидании, когда же наконец нам кто-нибудь позвонит.

Не снимайте трубку после первого звонка, те несколько секунд, которые есть в запасе, позволят вам отвлечься от того, чем вы были заняты, и сосредоточиться на телефонном звонке.

Если дать возможность телефону звонить 4, 5 и более раз, то, во-первых, звонящий начнет нервничать (доказано, что люди в ожидании ответа по телефону очень быстро теряют терпение), а во-вторых, у него формируется вполне «определенное» мнение о нашей заинтересованности в нем и в клиентах вообще. Впоследствии он уже не поверит убеждениям в нашей способности оперативно реагировать на его потребности и проблемы.

5. Позвонив, не говорите «Вас беспокоит...» или «Вас тревожит...». Это некое подобие национальной болезни. Подозреваю, что это происходит от чрезмерного желания выглядеть вежливым и от неуверенности в себе.Говоря человеку, что вы его тревожите (беспокоите), вы формируете у него определенное — нежелательное — отношение к себе и своему звонку.

Вы вынуждаете его насторожиться, и сами просите его относиться к вашему звонку как к нежелательному отвлечению от дел.Зачем же самому создавать себе неприятности и говорить собеседнику, мол, «я вас потревожил, нарушил ваш комфорт и сейчас буду приставать со своими вопросами»?

Скажите просто: «Доброе утро (Здравствуйте), вам звонит Марина (Марина Шестакова) из издательства «Форточка».

6. Позвонив, спросите, может ли клиент говорить с вами. У каждого человека есть свой список дел, запланированные встречи, собрания и т. д. Другими словами, когда мы ему позвонили, то вероятность того, что мы оторвали его от дел, очень высока. Особенно это касается звонков на мобильный телефон; наш собеседник может находиться где угодно и быть занятым чем угодно.

Представившись, не переходите сразу к делу, сначала поинтересуйтесь, может ли собеседник разговаривать с вами.Задавая этот вопрос, мы показываем собеседнику, что воспитаны, и что ценим его время. Тем самым мы позиционируем себя в его глазах как профессионала и вызываем уважение к себе.

Есть два способа использования данной рекомендации:
Представиться + спросить о возможности уделить время + назвать цель звонка.
Представиться + назвать цель звонка + спросить о возможности уделить время.

7. Переходите к сути своего звонка как можно быстрее. Представившись и попросив о времени для беседы, не тратьте время на бесцельную лирику и бессмысленные вопросы, как:
Ну и как вам эта жара в городе?
Что вы думаете о сегодняшнем заявлении нашего премьера?
Вы видели вчера в новостях...?
Вы слышали последнюю новость об Ираке?

Общаясь по телефону, деловые люди стремятся быть краткими и не отклоняться от темы. Не раздражайте их разговорами о том о сем, сообщите о цели своего звонка и начните деловой разговор.

Стоит добавить, что исключением из данного правила является общение по телефону с клиентами, с которыми за годы совместной работы у вас развились теплые приятельские или даже дружеские отношения.

8. Использование функции « hold» («удержание»). Практически в каждом телефоне есть функция «удержание», только обозначается она по-разному, в зависимости от производителя аппарата.

Эта функция позволяет в случае необходимости «подвесить» собеседника на линии, не разъединяя при этом соединение. Она используется каждый раз, когда вам в ходе разговора необходимо отложить телефонную трубку и изолировать собеседника от происходящего в вашем помещении (от разговоров, обсуждений, шуток, анекдотов ваших коллег). Например, для того, чтобы:
зайти в соседний кабинет за необходимой для собеседника информацией;
распечатать необходимый документ;
позвать к телефону нужного человека;
уточнить что-то у коллеги.

Нажав соответствующую кнопку на своем телефоне и активизировав «hold», вы не даете собеседнику возможности слышать то, что происходит у вас в помещении. Если телефонный аппарат подключен к телефонной станции, то в течение «hold» она проигрывает вашему собеседнику запрограммированную мелодию.

Существует несколько правил, связанных с постановкой и снятием собеседника с «удержания»:
При постановке — спросите, может ли собеседник подождать, и объясните причину необходимости ожидания.
Например: «Можете ли вы подождать, поскольку для ответа на ваш вопрос я должен связаться с бухгалтерией?»
При снятии — поблагодарите собеседника за ожидание. Этот шаг позволяет рассеять напряженность и нервозность, которая возникает у любого, кто ожидает. Мы также показываем человека, что он нам важен и мы благодарны ему за то, что он не положил трубку.

Если вы знаете, что придется ждать больше одной минуты, то не оставляйте его на «удержании». Скажите, что перезвоните ему после уточнения интересующей его информации. При ожидании на телефоне даже одна минута кажется несколькими, не давайте собеседнику лишний повод нервничать и злиться.

9. Если спрашивают человека, который отсутствует. Не «отрезайте» позвонившего, просто констатируя факт, что нужный ему человек на выставке (в отпуске, вернется в конце недели) и не вешайте сразу трубку.

Сообщив об отсутствии нужного человека, предпримите две попытки удержать позвонившего.Предложите свою помощь. Например: «Могу ли я вам чем-нибудь помочь?» или: «Может ли вам помочь кто-нибудь другой?»

Если позвонивший человек не соглашается на предложенную помощь, то попросите оставить сообщение.

Звучит это так:
Что мне передать (отсутствующему коллеге)? Кто звонил?
Давайте я оставлю (отсутствующему коллеге) сообщение о том, что вы звонили. Представьтесь, пожалуйста.

10. Заканчивая разговор, попрощайтесь с собеседником. Обратите внимание на то, как много людей, заканчивая разговор, просто кладут трубку, даже не попрощавшись.

Сколько раз со мной такое случалось: звонишь в организацию и задаешь человеку, снявшему трубку, вопрос, например: «Скажите, вы в субботу работаете?». В ответ звучит «Да» или «Нет», и разговор прекращается. Однажды я все-таки перезвонил еще раз и спросил: «Почему вы бросаете трубку, у меня еще есть к вам вопрос?» Ответ был просто гениален: «Надо быстрее говорить!».

В ситуации, подобной описанной выше, прежде чем попрощаться со звонящим, поинтересуйтесь: «Могу ли я ответить еще на какой-то вопрос?», и только получив отрицательный ответ, завершите разговор.Прежде чем положить трубку, попрощайтесь с человеком, скажите ему всего лишь простое: «До свидания».

11. Подстраивайтесь под скорость речи собеседника. Если человек говорит медленно, это свидетельствует о том, что и его процесс мышления протекает с той же скоростью. Значит, он внимательно оценивает каждое услышанное и произносимое им слово и тщательно взвешивает полученную информацию перед принятием окончательного решения. Общаясь с такими людьми, слегка сбавьте темп своей речи. Не обманывайте себя, считая, что чем быстрее будете говорить, тем быстрее ваши собеседники будут соображать. Совсем наоборот, не поспевая за темпом вашей речи, они потеряют ход ваших мыслей и окончательно запутаются.

Человек, который говорит быстро или очень быстро, схватывает мысли на лету и принимает решения без долгих раздумий, возможно, даже поспешно. Его раздражает медлительность и неторопливость, он нетерпелив и жаждет действий. Ускорьте темп своей речи, общаясь с такими людьми.

Меняйте темп своей речи, только не переходите ту грань, за которой начинается пародия.

12. Не жуйте, не пейте и не курите, общаясь по телефону. Если вы думаете, что, совершая перечисленные выше действия, вы скроете их от телефонного собеседника, то ошибаетесь. Множество раз я разговаривал с людьми, которые считали, что замаскировали пережевывание пищи или курение, даже не отдавая себе отчета в том, насколько это неприятно звучит по телефону.

Однажды я позвонил клиенту, из ответа которого мне стало понятно, что он жует. Я ему говорю: «Приятного аппетита», а он мне в ответ: «А что, слышно?».

Отложите в сторону свою жвачку (котлету, сигарету).

13. Не извиняйтесь перед собеседником за то, что заняли его время. Эта рекомендация относится и к проведению встреч.Если вы считаете, что оторвали собеседника от важных дел или что отняли его ценное время, то не говорите ему об этом вслух.Сказав «извините, наша встреча (беседа) затянулась, я, наверное, занял ваше время», — вы сами наведете его на мысль о том, что:
он потерял свое время, общаясь с вами;
ваше время ничего не стоит;
вы не уверены в себе;
вы чувствуете себя виноватым.

Вместо извинения вы можете поблагодарить собеседника:
Спасибо за то, что нашли возможность встретиться (переговорить) со мной.
Я понимаю вашу занятость, спасибо вам за время, выделенное на нашу встречу.

Вы показываете, что цените его и его время, но не выставляете себя «виноватым просителем».

14. Использование громкой связи (спикерфона). Не используйте громкую связь без крайней необходимости и без предупреждения и согласия собеседника. При сегодняшнем уровне технологии клиент услышит разницу между общением с вами через трубку и с помощью «спикерфона».Услышав, что вы говорите с ним, используя громкую связь, клиент практически сразу ощутит дискомфорт и насторожится. К тому же он сделает два вывода:
Этот человек, общаясь со мной, занимается еще чем-то, более важным для него.
Нас кто-то подслушивает.

Только в крайнем случае рекомендуется использовать громкую связь, и только с согласия собеседника, например: «Позвольте переключить наш разговор на громкую связь, чтобы директор по маркетингу тоже мог принять участие в беседе».

15. Общение с секретарями. Если ваша работа предполагает совершение звонков в организации, то это означает, что вы периодически общаетесь с секретарями этих организаций. Сегодня секретарские должности занимают образованные и квалифицированные люди, являющиеся «лицом компании» и оптимизирующие работу своего начальства. К их мнению прислушиваются, их достаточно высоко ценят как «работников передовой».

Вот несколько рекомендаций по взаимодействию с секретарями:
Не оскорбляйте, не унижайте и не недооценивайте их. Эти люди зачастую обладают большой властью. Они могут стать либо вашими сторонниками, либо врагами, все зависит от вас. Проявляйте к ним уважение и почтение, и они отплатят вам тем же.
Относитесь к ним так же, как к своим клиентам. Секретари тоже являются вашими клиентами, они влияют на мнение своего руководства о вас, о вашей компании и вашем продукте. При желании они могут преподнести ваш звонок (факс, письмо) как «очередную выходку назойливого идиота из дурацкой компании». Они могут сделать так, что ваши письма, факсы и электронная почта «не будут доходить» до получателя. Учитывая это...
Стройте с ними взаимоотношения. Неважно, будете ли вы это делать с помощью букетов, шоколадок или за счет своего уважительного отношения. Запомните одно: завоевав расположение секретаря, вы получаете своего сторонника в организации клиента. Кроме того, никто не знает, менеджером какого направления и в какой компании этот человек станет завтра.



Источник: Элитариум

http://bisness-online.ru/articles/v_pomoshch_rukov...ostich_tochki_bezubitochnosti/



Успех работы любой компании измеряется величиной полученной прибыли и ее ростом. Рост прибыли справедливо связывают с ростом объемов продаж.

Как нет предела совершенству, так нет того объема продаж и прибыли, достигнув который, можно сказать: "больше не надо". По мере развития "аппетиты" компании растут: сначала осваиваем родной регион, потом - соседние, далее - всю страну до самых до окраин, и, наконец, - выходим (дай Бог) на мировые рынки. На каждом из этих этапов возникает логичное стремление как можно больше продать и получить как можно больше прибыли. Однако, для успешного ведения бизнеса необходимо не только просчитывать, сколько компания заработает при достижении запланированного объема продаж, но и четко представлять, какой минимальный объем продаж необходим для обеспечения безубыточной работы.
Предел мечтаний... нижний

Заработать прибыль - значит продать продукции столько, чтобы покрыть все затраты на ее производство и после этого иметь како-то "остаток". Планируя свою прибыль, оптимист задаст вопрос: "Сколько нужно продать, чтобы получить хороший навар?". Пессимист будет более осторожным, интересуясь: "Сколько нужно продать, чтобы не прогореть, чтобы свести концы с концами?". Все эти вопросы сходятся в одной точке - в определении того объема продаж, ниже которого предприятие будет терять деньги, выше которого - зарабатывать. Этот минимально допустимый объем продаж, который покрывает все затраты на изготовление продукции, не принося при этом ни прибыли, и убытков, получил название точка безубыточности (она же - точка равновесия, она же - break-even point).

Таким образом, в разговоре о точке безубыточности речь идет об объеме продаж, а не о знаке препинания, который в совокупности с другой точкой и запятой дает небезызвестную рожицу кривую. Тем не менее, если эта точка не достигнута, финансовое положение компании с полной уверенностью можно назвать кривым.

Как только достигнута точка безубыточности, можно начинать считать, какую прибыль заработает наше предприятие - свыше этой точки каждая дополнительно проданная единица продукции приносит прибыль. Если же объем продаж не достигает точки безубыточности, можно заняться только одним подсчетом: как долго еще протянет наше предприятие до банкротства (законы экономики неумолимы - убыточные предприятия нежизнеспособны).

Точка безубыточности (будем в дальнейшем использовать ее английскую аббревиатуру BEP) определяется на основании данных об объемах реализации продукции и затратах на ее изготовление. Обязательно условие расчетов - разделение затрат на переменные и постоянные. Напомним, что переменные затраты изменяются пропорционально объемам выпуска продукции (сырье, материалы, комплектующие, сдельная зарплата, технологическая энергия). Постоянные - не зависят об объемов производства (это затраты на ремонт и содержание оборудования и зданий, арендные и лизинговые платежи, затраты на отопление и освещение, повременная зарплата).

Искомая точка безубыточности в денежном выражении определяется следующей формулой:


Выручка и затраты должны относиться к одному и тому же периоду времени (месяц, квартал, полгода, год). Точка безубыточности будет характеризовать минимально допустимый объем продаж за тот же период.

Предыдущая публикация познакомила нас с компанией, которая всерьез решила разобраться в своих финансах. Первым шагом этой работы стал анализ затрат. Сегодня на повестке дня объемы продаж и прибыль. Какую минимальную выручку должна иметь компания, чтобы покрывать текущие затраты?


Безубыточный объем реализации - 800/(2600-1560)*2600 = 2000 руб. в месяц. Фактический объем продаж 2600 руб./мес. превышает точку безубыточности, что похвально.

Точка безубыточности - чуть ли ни единственный показатель, о котором можно сказать: "Чем ниже, тем лучше". Это и понятно, чем ниже пропускной балл, тем больше вероятность стать студентом. Чем меньше нужно продавать, чтобы начать получать прибыль - тем меньше вероятность обанкротиться (тем проще стать богаче - для оптимистов).
Мыль на свете всех успешней?

Можно ли сказать, что критерий успешной работы компании - это низкая точка безубыточности, а рост точки безубыточности говорит об ухудшении положения нашей компании? Можно, но только при условии, что масштабы компании не меняются (проще, если мы имеем неизменный объем продаж, не растем, не расширяемся, не сокращаемся).

Рост объемов продаж (расширение, рост компании) неизбежно приводит к росту постоянных затрат. Так, с увеличением объемов производства вырастут затраты на ремонт и обслуживание оборудования. Расширение - это арендная плата за новые помещения, привлечение дополнительного персонала (и оплата его труда, разумеется), рост затрат на рекламу и продвижение своих товаров. Как только размер компании увеличился (размер, измеряющийся объемами продаж), компания выходит на новую, более высокую, точку безубыточности.

Получаем следующую закономерность: точка безубыточности меняется пропорционально оборотам компании. Поэтому BEP мастерской по ремонту автомобилей бедет всегда ниже, чем у предприятия-производителя автолмобилей. А предприятие-производитель автомобилей будет иметь BEP заведомо ниже, чем автомобильный консорциум с сетью предприятий и сбытовых центров по всему миру. Очевидно, что сравнивать эти компании по точке безубыточности не объективно. Если ориентироваться на минимум точки безубыточности, то предприятия никогда не должны становиться больше маленькой ремонтной мастерской.

Получается, что точка безубыточности может дать объективный ответ не на все вопросы. BEP всегда покажет, какой минимум продаж необходим, чтобы компания работала без убытков. Но сказать, упрочилось или ослабло финансовое положение компании, BEP может не всегда. Для ответа на последний вопрос на помощь точке безубыточности приходит ее родственник - "запас прочности". Его задача - показать, насколько близко предприятие подошло к границе, за которой начинаются убытки. Точнее - на сколько процентов может быть снижен объем реализации для сохранения безубыточности (если фактический объем реализации ниже точки безубыточности, "запас прочности" покажет, на сколько процентов необходимо увеличить объем реализации для достижения безубыточного уровня работы).

Для расчета "запаса прочности" необходимо отклонение фактической выручки от расчетной точки безубыточности разделить опять-таки на фактическую выручку:



Чем выше полученное значение, тем прочнее наше положение - тем меньше нашей прибыли стоит опасаться негативных изменений рынка: падения объема продаж, роста затрат. "Запас прочности" снимает влияние масштаба компании (что не позволяла "точка безубыточности"), поэтому позволяет объективно, без каких-либо условий, сравнивать предприятия с различными объемами продаж или оценивать изменения финансового положения предприятия на различных этапах его жизни.

Для нашего предприятия "запас прочности" составляет (2600 р. - 2000 р.)/ 2600 р = 23%. Чтобы сработать без убытков, предприятие могло продать продукции на 23% меньше.

Желающие проверить "запас прочности" на честность, могут просчитать прибыль предприятия при сокращении объемов продаж на 23%: 2600*(1-23%)-1560*(1-23%)-800 = 0. Получили нулевую прибыль, то есть безубыточность.

Обратимся к истории компании, любезно разрешившей нам разбираться в своих финансах. Недавно компания производила только два продукта - А и С (матрешки и солдатики), при этом имела точку безубыточности 1500 рублей в месяц, а "запас прочности" - 17%. Организовав производство нового продукта (В, лошадки), предприятие вышло на новое значение BEP 2000 рублей в месяц и "запас прочности" 23%.

Какую оценку можно дать таким изменениям? Компания растет, осваивает выпуск нового вида продукции. На практике освоение производства лошадок выразилось в аренде дополнительных площадей и приобретении линии на условиях лизинга, а это - рост накладных расходов. В такой ситуации рост точки безубыточности вполне закономерен; это не хорошо и не плохо, это - новый ориентир. Он говорит, что теперь, при увеличившемся размере компании, требуется больше продавать, чтобы получить прибыль. Ситуация такая же, как с растущим ребенком - чем он больше, тем больше необходимо съедать, чтобы сохранять нормальное физическое состояние. Растущему предприятию все больше необходимо продавать, чтобы покрыть издержки и обеспечить нормальное финансовое положение.

Рост "запаса прочности" с 17% до 23% радует однозначно. Мы уверенно можем сказать, что в последнем месяце прибыль нашего предприятия стала более защищенной от всевозможных неприятностей: падения спроса, наращивания цен поставщиками и коммунальщиками.
Огласите весь список, пожалуйста

Важно знать не только минимально допустимую выручку от реализации в целом, но и необходимый вклад, который должен принести каждый продукт в общую копилку прибыли - то есть минимально необходимое количество продаж каждого вида продукции. Для этого рассчитывается точка безубыточности в натуральном выражении:


Формула работает безупречно, если предприятие производит только один вид продукции. В реальности такие предприятия встречаются нечасто. Для компаний с большой номенклатурой производства возникает проблема разнесения общей величины постоянных затрат на отдельные виды продукции.

Традиционно постоянные затраты распределяют по видам продукции пропорционально объемам реализации. Тем самым предполагается, что продукты, которые лучше продаются, в состоянии покрыть больше постоянных затрат. Такая уравниловка несправедлива и не позволяет объективно оценить необходимый вклад отдельных видов продукции в общий результат.

Как мы выяснили в предыдущем номере журнала, в составе постоянных затрат могут быть элементы, связанные с производством конкретного вида продукции. Логично, что эти конкретные затраты должны окупаться выручкой от продаж "их источника". Таким образом, управленческий учет затрат - основа объективной оценки безубыточности.

На нашем знакомом предприятии производство лошадок (B) организовано на дополнительно арендованных площадях на линии, приобретенной в лизинг. Окупать арендные и лизинговые платежи должны исключительно лошади. Итак,



Традиционный анализ говорит, что все в порядке - каждое изделие продается в достаточном объеме для покрытия своих затрат, каждое принесло в общую копилку прибыли свою долю. Управленческий анализ показал, что лошадки (В) принесли компании убытки, не добрав до нормы 3 единицы (фактические продажи 10 - необходимые 13), а суммарная прибыль была получена за счет матрешек и солдатиков. Лошадки не вывезли компанию к светлому (читаем - прибыльному) будущему, а оказались хомутом на шее. При планировании объемов продаж необходимо насесть именно на их продвижение.
Кто виноват и что делать?

Если же наше предприятие работает себе стабильно, продает приблизительно на одну и ту же сумму, не сокращается, не расширяется, но при этом точка безубыточности расчет? Стоит озаботиться - прибыль становится зарабатывать все сложнее. На как всегда, сухих выводов не достаточно, хочется понять, кто виноват и что делать? В виноватых могут ходить как поставщики, так и само предприятие. Виновность поставщиков - это повышение цен на поставляемые материалы, энергию (Чубайс-он такой!), рост стоимости услуг по доставке или обслуживанию оборудования. Но не стоит во всем винить поставщиков - вполне может быть, что мы поспешили, повысив заработную плату. Может быть - невнимательно отнеслись к оборудованию, вследствие чего его поломка стала нам отнюдь не в копеечку. Возможно, что в структуре продаж произошли изменения - мы стали продавать меньше прибыльной продукции.

Как мы выяснили в предыдущем номере, потенциальную прибыльность продаж характеризует ценовой коэффициент: (Цена-Переменные затраты)/Цена. Чем выше этот ценовой коэффициент, тем большую прибыль в состоянии принести этот вид продукции, тем меньше его нужно продавать для достижения прибыли. Проверим это на нашем предприятии:

Ценовой коэффициент изделий В и А выше, чем у С. Каких усилий (каких затрат) потребовало бы получение той же выручки - 2600 руб. /мес., продавай мы только А и С?


Выходит, что ту же выручку 2600 мы могли получить "меньшими усилиями" - меньшими затратами (затраты в базовом варианте - 1560 руб./мес., точка безубыточности - 2000 руб./мес.), если бы сконцентрировались на продаже продукции с наибольшими ценовыми коэффициентами.

Конечно, на наши рекомендации может наложить вето его величество рынок, но и с ним можно договориться. Деньги, "высвободившиеся" за счет отказа от производства С (1560-1500=60 руб.) можно было бы направить на рекламную компанию нашего фаворита В.

Таким образом, снизить точку безубыточности можно не только снижая затраты, но и изменяя структуру реализуемой продукции.
Рычаги нам в руки

Достигнув точки безубыточности, можно начинать подсчитывать свои прибыли. При этом возникает следующий логичный вопрос, на какие темпы роста прибыли мы можем рассчитывать? Характеристику возможных темпов роста прибыли нашей компании дает производственный рычаг (он же - производственный леверидж, он же - operating leverage). Задача производственного рычага - показать, на сколько процентов вырастет прибыль предприятия при изменении выручки на 1%. Для расчета производственного рычага используется формула:


В физике аналог производственного рычага - ускорение. Чем оно выше, тем быстрее мы наращиваем скорость, тем быстрее мы добираемся до заветной цели. Аналогично, чем выше производственный рычаг, тем быстрее предприятие имеет возможность наращивать прибыль.

Величину производственного рычага определяет структура затрат - распределение сил между переменными и постоянными затратами. Чем выше доля постоянных затрат в общих затратах компании, тем выше производственный рычаг. Иными словами, предприятие с высоким производственным рычагом - это то, в чьих затратах преобладает доля постоянных затрат. У предприятия с низким производственным рычагом в затратах преобладают переменные.

Чем же отличаются предприятия с высоким и низким производственным рычагом? Для ответа на этот вопрос выйдем на автотрассу. Предприятие с высоким производственным рычагом - это гоночный "Феррари". Буквально за несколько секунд машина уходит далеко вперед, давая своему пилоту реальный шанс завоевать победу. Однако такое ускорение создаст большой риск пилоту, если на пути машины внезапно очутится бортик трибун (последствия - больница или хуже).

Предприятие с низким производственным рычагом - это "Запорожец"-тихоход. За те несколько секунд, в течение которых "Феррари" улетел далеко вперед, ему удалось едва сдвинуться со стартовой линии. Печально, что претендовать на первенство в таком соседстве не приходится. Но на каждую печаль найдется и радость - если перед нашим тихоходом также внезапно очутится трибуна болельщиков, пилот отделается максимум синяком.

Таким образом, производственный рычаг - это, с одной стороны, характеристика возможных темпов роста прибыли, с другой - характеристика рисков потери этой прибыли (само название "рычаг" напоминает, что это палка о двух концах). При одинаковом росте объемов продаж, предприятие с высоким рычагом (читаем - с высокой долей постоянных затрат) будет наращивать прибыль более высокими темпами, чем предприятие с низким. Но при падении продаж первое предприятие будет терять прибыль быстрее.

К какому же рычагу стремиться - высокому или низкому, какой автомобиль предпочесть - "Феррари" или "Запорожец"? Согласитесь, что выбор во многом зависит от того, что впереди: светлая дорога или злополучные бортики. Если вероятность натыкаться на бортики выше, чем беспрепятственно двигаться по трассе, стоит предпочесть "Запорожец". В этом случае задачей будет сохранить жизнь пилота. Если же мы уверены, что удержимся на трассе, наш выбор - "Феррари", а задача - максимально разогнаться и добраться до победы.

Для предприятия светлая дорога или борт - это рост или сокращение объемов продаж. При неблагоприятной рыночной обстановке, грозящей снижением объемов продаж, более выгоден низкий производственный рычаг (оно же - низкая доля постоянных затрат). При падении объемов продаж необходимо решать задачу минимизации потерь прибыли. Наоборот, при благоприятной рыночной конъюнктуре - при росте объемов реализации - выгоднее высокий рычаг (читаем - высокая доля постоянных, низкая доля переменных).

Производственный рычаг нашего "подопытного предприятия" (2600-1560)/(2600-2560-800)=4,3. Это значит, что на каждый 1% изменения выручки изменения прибыли составит 4,3% (то есть в 4,3 раза больше!). Если в обозримом будущем предполагается рост продаж, ситуация завидная. Если же грядет спад в продажах, стоит призадуматься и начать искать возможности по снижению рычага.
Здесь доложим, там подтянем..

Вполне естественно желание не только считать различные рычаги, быть просто наблюдателем, но у управлять этими рычагами - вершить судьбу своей компании. Звучное "управлять производственным рычагом" на практике означает изменение доли постоянных и переменных затрат в зависимости от прогнозов объема продаж. Сразу же возникает возражение (по меньшей мере вопрос) - как можно одни и те же затраты переводить из переменных в постоянные, из постоянных - в переменные? Производя автомобили, мы при всем желании не сможем переменные затраты на металл корпуса, двигатель, колеса сделать постоянными. Каждый автомобиль будет неизменно требовать этот комплект. В то же время, затраты на освещение, отопление и ремонт помещений сложно перевести в ранг переменных (представьте ситуацию - сегодня продали меньше, отключаем батареи, перевыполнили план - призовое повышение температуры до уровня сауны).

Несмотря на эти объективные ограничения, у предприятий есть достаточно возможностей для изменения величин и удельного веса переменных и постоянных затрат. Рассмотрим некоторые из них.

Вернемся на наше предприятие, у которого в ближайшее время прогнозируется падение объемов продаж на 20%.


При падении выручки на 20% падение прибыли угрожающее - на 86% (вот оно - действие производственного рычага - 20%*4,3=86%). Нужны оперативные меры по "замедлению" падения прибыли - по снижению действия злополучного рычага.

Как мы выяснили, снижение производственного рычага - это снижение доли постоянных затрат. В составе постоянных затрат управленческий взгляд выловил элемент, который можно сделать переменным - это заработная плата управленцев. Сейчас заработная плата АУП начисляется по стабильным окладам. Попробуем изменить ситуацию - сделаем заработную плату зависимой от объемов реализации, проще говоря, переведем оплату труда на процент от продаж.

По факту, заработная плата АУП составила 4% выручки (100/2600). Объявим на предстоящий период такой же расклад - заработок как 4% от проданного.


Прибыль 49, а не 32 рубля - не ахти какой, но все же, прогресс (стоит заметить, что при росте объемов продаж начисление зарплаты по окладам, а не процентом будет более целесообразным с точки зрения прибыли). Понятно, что пример утрирован: сложно оплату труда сделать полностью зависимой от объемов продаж, определенные оклады будут сохранены. Следовательно, эффект по "спасению" прибыли будет еще менее заметным. Но ситуация в целом жизненная - при низкой доле заработной платы в общих затратах, манипуляции с ее величиной - бег на месте, но вовсе не общепримиряющий.

Изменение принципов начисления зарплаты - не единственный способ изменения "распределения сил" между переменными и постоянными затратами. Передача отдельных технологических операций для выполнения на стороне - знаменитый аутсорсинг - это способ сократить постоянные затраты, связанные с эксплуатацией собственного оборудования. При росте объемов продаж, напротив, возникает вопрос, не лучше ли организовать производство отдельных комплектующих у себя?
И нет нам покоя

Как выясняется, на различных этапах работы предприятия безубыточный объем продаж различен, а незначительное изменение выручки может вызвать существенное изменение прибыли. В связи с этим, анализ безубыточности и планирование прибыли должны проводиться регулярно, а не от случая к случаю (конечно при условии, что компания стремится стать успешной). Опишем коротко шаги по дороге к искомому успеху:
Расчет минимально допустимого объема продаж - точки безубыточности - в целом по предприятию и по каждому виду продукции. Это - обязательная планка, которую необходимо преодолеть.
Оценка того, насколько далеко реальные продажи находятся от минимально допустимого уровня - расчет "запаса прочности". Рост "запаса прочности" скажет нам об упрочении финансового положения компании, снижение - о необходимости корректировок - снижении затрат, увеличении цен реализации, изменения пропорций между продажами отдельных товаров.
Определение устойчивости прибыли к изменению объемов продаж - расчет производственного рычага. Чем выше рычаг - тем быстрее будет меняться (расти, падать) наша прибыль при изменении объемов продаж. Дальнейшие действия будут зависеть от прогнозов объема продаж.
Планируется рост продаж - высокий рычаг нам друг - стоит стремиться увеличивать долю постоянных затрат (зарплата на окладах, производство части комплектующих у себя). Предполагается снижение продаж - с высоким рычагом стоит побороться - найти возможности по снижению доли постоянных затрат (зарплата как процент от окладов, аутсорсинг).

Когда речь идет о стабильной и успешной работе предприятия, нельзя забывать и о деньгах - именно они направляются на закупку материалов, попадают в руки в виде зарплаты и дивидендов. Превышение безубыточного объема реализации еще не гарантирует получение денег. Не забудем, что полученная прибыль "будет потрачена" на уплату налогов, на приобретение оборудования, зданий, земли (это затраты не входят в состав текущих затрат на изготовление продукции), на погашение ранее привлеченных кредитов, выплату штрафов, пеней (не дай бог, конечно). Таким образом, расчет и планирование прибыли - вещь необходимая, но всегда надо подразумевать "один пишем, два в уме".


Источник: thechief.ru

http://bisness-online.ru/articles/v_pomoshch_rukov..._dlya_menedzhera_po_prodazham/


Как рассчитать минимальный оклад, проценты и бонусы для менеджера по продажам0
29 майя 2012, 21:00
Прежде всего, давайте определимся, об оплате труда каких именно сотрудников у нас пойдет речь. Мы будем говорить об оплате труда менеджеров активных корпоративных продаж. То есть сотрудников, которые активно привлекают в свою компанию различных корпоративных Клиентов: организации и предприятия.


Основной результат работы этих сотрудников – привлечение новых корпоративных Клиентов в компанию. Их доход в основном должен зависеть от сделок, заключенных с теми новыми Клиентами, которых привлек в компанию данный сотрудник.

А это означает, что настоящий менеджер по активным продажам не может получать основную часть своего дохода от последующих платежей ранее привлеченных им Клиентов. Тем более – кормиться от регулярных отгрузок или ежемесячных поставок этим Клиентам. Если он сможет получать приемлемый для него доход от привлеченных ранее Клиентов, ни о каких активных продажах речи идти уже не будет. Крайне маловероятно, что такой сотрудник будет делать «холодные звонки» Клиентам. Тем более, он не будет выезжать на встречи к Клиентам – ни к новым, ни к старым. О каких продажах в этом случае может идти речь?

Поэтому необходимо организационно и структурно разделять привлечение новых Клиентов и обслуживание имеющихся Клиентов. Первым должны заниматься сотрудники отдела продаж, вторым – сотрудники клиентского отдела. Разумеется, это имеет значение только для тех бизнесов, где после первых сделок с Клиентами могут следовать повторные сделки, регулярные поставки и текущее обслуживание. Впрочем, таких бизнесов большинство. В меньшей части компаний каждая следующая сделка никак не зависит от предыдущих сделок - или вообще все сделки с Клиентами носят разовые характер. Понятно, что в таких компаниях нет ни значимого фактора повторных сделок, ни связанных с повторными сделками проблем. Однако и поддерживать финансовую стабильность в подобных бизнесах – весьма нелегкая задача.

Как строится система оплаты сотрудников отдела активных продаж? Каковы основные принципы системы оплаты менеджеров по продажам?

З/П = оклад + % от продаж + бонусы (коэффициенты) за выполнение/невыполнение Планов.
Оклад у сотрудников отдела продаж должен быть не очень большим. В целом, оклад коммерсанта может составлять от 20% до 50% от результирующего дохода этого сотрудника при выполнении личного плана продаж. Например, если в каком-то регионе предполагается, что сотрудник при выполнении личного плана продаж должен зарабатывать 30 тысяч рублей в месяц, оклад этого сотрудника может составлять от 6 тысяч до 15 тысяч рублей. Остальная часть дохода формируется за счет коммерческого процента и бонусов.
С другой стороны, очень опасно из-за жмотства дать сотрудникам слишком маленький оклад, неконкурентный на рынке труда данного региона. Например, если большинство компаний, предлагающих работу менеджерам по продажам в Вашем регионе, предоставляют стартовый оклад таким сотрудникам на уровне 8-12 тысяч рублей в месяц, Вы можете подстроиться под эти условия. Например, Вы можете установить оклад в 10 тысяч в месяц, и тогда сотрудник при выполнении личного плана продаж будет получать 20 тысяч в месяц коммерческим процентом и бонусами плюсом к окладу. Или вы можете установить оклад в 12 тысяч, тогда процентами и бонусами при выполнении плана продаж вам придется выплачивать 18 тысяч в месяц. Или 15 тысяч в оклад – 15 тысяч в проценты и бонусы.
Заметим, что доход сотрудника при выполнении личного плана продаж не меняется: в любом варианте выполнил личный план – получил тридцать тысяч рублей за месяц. Причем это – отнюдь не максимально возможный доход для коммерсанта. Например, если коммерсант сделал в этом месяце удвоенный личный план продаж, постоянная часть его дохода (оклад) составляла 12 тысяч, а переменная часть выплачивается пропорционально продажам, за этот месяц коммерсант заработает 48 тысяч.
А вот установить оклад для новых сотрудников на уровне 6 тысяч рублей в месяц было бы большой ошибкой. Такие условия оплаты будут неконкурентны на рынке труда, даже если результирующий доход коммерсанта при выполнении личного плана продаж будет составлять 30 тысяч рублей в месяц, и по меркам Вашего региона это – хорошие деньги. Сотрудник рассуждает так: если он выполнил личный план, то он, может, и заработает 30 тысяч. А если продаж не будет – он заработает только 6 тысяч. В то время как поступив на работу в другое место, он без особых усилий может получить стабильный доход на уровне 10-12 тысяч. Получается, что по доходности Вашей системы оплаты будет конкурентоспособна. А по стабильности – нет. В результате постоянным явлением станет то, что сотрудники, приходящие к Вам по конкурсу, через месяц, два или три уходят от Вас и находят себе другую работу. Разумеется, за такое небольшое время они вряд ли успеют обеспечить Вам хорошие результаты продаж. А все то время и силы, которые Вы затратите на обучение этих сотрудников, позволят им значительно лучше и эффективнее работать в их СЛЕДУЮЩЕЙ компании.
Так что минимальный оклад, который Вы можете предлагать менеджерам по продажам, зависит не от Вас, а от рынка труда. Первое, что Вы должны сделать, когда запускаете набор менеджеров по продажам – прозвонить другие компании, которые ищут таких сотрудников. И, притворившись соискателем, выяснить, какие оклады предлагаются на рынке труда. Запомните: Вы не должны предлагать новым (равно как и работающим у Вас) менеджерам по продажам оклад ниже среднерыночного!
Напротив, если в соответствии со спецификой ваших продаж контракты крупные, а переговоры долгосрочные, постоянная часть оплаты коммерсантов может быть и выше 50% результирующего дохода при выполнении личного плана. А переменная часть, соответственно, будет ниже.
Следующий вопрос – от чего платится коммерческий процент? Самый распространенный вариант – платить процент от принесенных денег. То есть от платежей, пришедших от клиентов, привлеченных данным коммерсантом. Так вот, если в вашем бизнесе вообще возможны скидки, такая система оплаты может стать фатальной ошибкой. Фактически она прямо приказывает давать неумеренные скидки и резать Вам маржу. Как известно, самый простой способ продать ходовой товар в большом объеме – это продать его ниже себестоимости. Именно в этом направлении и будут двигаться Ваши продажи.
Поэтому, если в Вашем бизнесе вообще возможно скидки, нельзя платить Вашим коммерсантам коммерческий процент от оборота принесенных ими денег. Вариант: можно платить коммерческий процент от валовой прибыли (или маржи) по поступившим платежам. При этом не от реальной валовой прибыли или маржи: тогда коммерсанты половину месяца будут заниматься разборками с финансистами вместо того, чтобы делать продажи. Разумнее платить коммерческий процент от упрощенной валовой прибыли или маржи по платежам, поступившим от клиентов данного коммерсанта.
Сверх того, в приказ по оплате труда обязательно вводятся личные Планы продаж и Планы продаж на отдел/на компанию. Плюс прямая зависимость самой ставки коммерческого процента от выполнения или невыполнения плана. Таким образом, менеджер по продажам получит меньший коммерческий процент за данную сделку, если он не выполнил личный План продаж в этом месяце. Он получит больший коммерческий процент за ту же самую сделку, если он выполнил личный План продаж в этом месяце. И еще большее вознаграждение за ту же сделку он получит, если в этом месяце выполнен План продаж на отдел/на компанию.

Как именно используются коэффициенты и бонусы за выполнение/невыполнение Планов в Приказе об оплате труда менеджеров по продажам?

Прежде всего Вам нужно определить те самые Планы, на выполнение которых Вы будете ориентировать менеджеров по продажам. Мой многолетний опыт управления продажами подсказывает мне, что установить какой-то единственный План, который оптимально должен направлять работу Ваших сотрудников, довольно тяжело. И нет никаких гарантий, что Вы хотя бы приблизительно угадаете с этим Планом. Зато определить несколько Планов – поставить перед Вашими сотрудниками несколько ориентиров – значительно проще, легче и эффективнее. Это касается как личных Планов, так и Плана на отдел продаж в целом.

Для сотрудников отдела продаж имеет смысл установить три уровня личных Планов продаж: «новичка», «коммерсанта» и «эксперта». План «новичка» назначается тем сотрудникам, которые только начинают работу в отделе продаж и ещё не имеют достаточного опыта продаж и высокой квалификации. Когда такой сотрудник уже научился обеспечивать стабильные результаты продаж и успешно завершил испытательный срок, ему может быть присвоен статус «коммерсанта» с соответствующим увеличением Плана личных продаж. Если же в Ваш отдел продаж поступает опытный сотрудник, этот статус вместе с соответствующим Планом может быть присвоен ему изначально. Наконец, некоторым наиболее сильным коммерсантам, включая руководителей продаж, может быть присвоен статус «эксперта» вместе с соответствующим, самым высоким личным Планом.

Какой интерес сотрудникам соглашаться с увеличением их личных Планов продаж? Понятно, что чем выше План – тем выше ответственность. Разумеется, система оплаты должна предусматривать какие-то стимулы, которые делают более высокий статус и более высокий личный План привлекательными в глазах коммерсанта. Например, это может быть повышение оклада в соответствии со статусом, присваиваемым сотруднику отдела продаж. Для компании из нашего примера уровни окладов могут быть следующими: «новичку» - 10 000 рублей в месяц, «коммерсанту» - 12 000 - 15 000 рублей в месяц, «эксперту» - 16 000 - 20 000 рублей в месяц. При присвоении сотруднику нового статуса его оклад приводится в соответствие с рамками, установленными системой мотивации. Конкретный размер оклада устанавливается в процессе переговоров с данным сотрудником и зависит от его стажа работы в данной компании, профессиональной квалификации и общей результативности.

Аналогично, можно установить три уровня Планов продаж на отдел: План-MIN, План-НОРМА и План-MAX. Выполнение Плана-MIN является первым приемлемым результатом работы отдела продаж. Если выполнен План-НОРМА, результаты работы отдела продаж следует признать достойными. А выполнение Плана-MAX – тот результат, который является безусловно выдающимся достижением отдела продаж.

Хорошо! Допустим, Планы мы установили. Но, если не включить в Приказ по З/П жесткие финансовые рычаги за выполнение и невыполнение Планов, они так и останутся фикцией. В качестве таких рычагов мы можем использовать плановый коэффициент и коэффициент премирования. Посмотрим, как может выглядеть соответствующий раздел в Приказе по З/П:

II. Комиссионные, начисляемые Сотруднику, умножаются на плановый коэффициент в соответствии с выполнением Сотрудником личного месячного Плана продаж и на коэффициент премирования в соответствии с выполнением Компанией месячного Плана по валовой прибыли и суммируются с окладом данного Сотрудника.% выполнения личного месячного Плана продаж
Плановый коэффициент

Свыше 100%
1,0

90% - 99,99%
0,95

70% - 89,99%
0,9

50% - 69,99%
0,8

Менее 50%
0,6

Месячный план Компании по валовой прибыли
План, руб./месяц
Коэффициент премирования

План-MAX на февраль 2011
70 000 000
1,2

План-НОРМА на февраль 2011
50 000 000
1,15

План-MIN на февраль 2011
42 000 000
1,1


Получается, что если сотрудник выполнит свой личный План продаж всего на 65%, все его коммерческие проценты от продаж в этом месяце будут умножены на коэффициент 0,8. То есть он получит на 20% меньше даже с тех сделок, которые заключил.

С другой стороны, если сотрудник перевыполнил личный План продаж, в данном варианте системы мотивации он получает полновесный коммерческий процент со всех своих сделок, но не обязательно получит бонус. Все сотрудники отдела получают бонус лишь в том случае, если выполнен План продаж на отдел. Причем этот бонус также умножается в виде коэффициента на тот коммерческий процент, который данный сотрудник заработал в этом месяце.

Для бизнесов, где разброс коммерческих процентов от личных продаж между сотрудниками из месяца в месяц может достигать значительных величин, и при этом вклад каждого из сотрудников в обеспечение общего командного результата весьма важен, можно делать премии за выполнение Планов на отдел не в виде коэффициентов, а в виде фиксированных выплат:

II. Комиссионные, начисляемые Сотруднику, умножаются на плановый коэффициент в соответствии с выполнением коммерсантом личного месячного Плана продаж. К этой сумме добавляется оклад и ПРЕМИЯ ЗА ВЫПОЛНЕНИЕ ПЛАНА ПРОДАЖ ПО РЕГИОНУ: % выполнения личного месячного Плана продаж
Плановый коэффициент




Свыше 100%
1,0




90% - 99,99%
0,9




70% - 89,99%
0,8




Менее 70%
0,7



Месячный план регионального представительства Компании по обороту
План, руб./месяц
ПРЕМИЯ ЗА ВЫПОЛНЕНИЕ ПЛАНА, руб.

План-MAX по региону с декабря 2010
60 000 000
12000 руб.

План-НОРМА по региону с декабря 2010
45 000 000
8000 руб.

План-MIN по региону с декабря 2010
35 000 000
5000 руб.



С другой стороны, если общий профессиональный уровень сотрудников отдела продаж высок, и каждый из них достаточно стабильно может обеспечить выполнение личного Плана продаж, Вы можете ввести через Приказ по З/П жесткие гарантии выполнения личных Планов. В этом случае при выполнении сотрудником личного Плана менее чем на 70% на его коммерческий процент может накладываться плановый коэффициент от 0,5 (то есть он теряет половину обычного вознаграждения) до 0 (!!!). Такой подход к начислению вознаграждения менеджерам по продажам называется системой квот.

Так формируется доход менеджера по продажам в том случае, если в компании нет клиентского отдела. Если клиентский отдел создается, система оплаты менеджеров по продажам в целом остается такой же. При этом, что чрезвычайно важно, к этой системе оплаты добавляется процент от текущих платежей ранее привлеченных Клиентов:

Процент от текущих платежей от привлеченных ранее Клиентов является постоянной добавкой к окладу коммерсанта. Каждый месяц этот процент высчитывается от всех платежей, поступивших от тех Клиентов данного коммерсанта, которые были привлечены им ранее, и уже переданы на текущие обслуживание в клиентский отдел.
Таким образом, платежи с этих Клиентов собирают сотрудницы клиентского отдела, а не коммерсант, который когда-то этих клиентов привлек. В целом, коммерсант не тратит времени и сил на сбор этих платежей. Однако процент от этих платежей высчитывается и добавляется бонусом к доходу коммерсанта – и бонусом вполне ощутимым.
Понятно, что если коммерсант эффективно ведет коммерческую работу, каждый месяц некоторое количество его Клиентов передается на текущее обслуживание в клиентский отдел. Платежи, собранные с этих Клиентов, добавляются в расчет процента от текущих платежей для данного коммерсанта. Это накопление текущих платежей Клиентов, от которых рассчитывается бонус для данного коммерсанта, идет нарастающим итогом с первых месяцев работы коммерсанта в компании.
Размер самого процента от текущих платежей ранее привлеченных Клиентов рассчитывается таким образом, чтобы через год нормальной коммерческой работы этот бонус составлял добавку к окладу данного коммерсанта в размере от 20% до 50% этого оклада. Например, если оклад коммерсанта 15 тысяч рублей в месяц, бонус от текущих платежей ранее привлеченных Клиентов через год успешных продаж данного коммерсанта должен составлять от 3-х тысяч рублей до 7-ми тысяч 500 рублей в месяц.
Этот бонус делает всю схему очень привлекательной для самих коммерсантов. До этого у них было два основных источника дохода: оклад и процент от результатов продаж. При этом размер оклада постоянен и, разумеется, не настолько велик, чтобы обеспечивать коммерсанту достойный уровень жизни. Наоборот, процент от результатов продаж в основном зависит от собственных усилий самого коммерсанта. Но его ресурс рабочего времени ограничен. И за это время он может сделать лишь некоторое, заранее предопределенное, количество встреч. Например, каждая встреча с Клиентом занимает от получаса до двух часов, и эти встречи проходят в основном на выезде к Клиентам, расположенным в разных районах города. Тогда 10 встреч с Клиентами в неделю считается неплохой интенсивностью работы, а 15 встреч в неделю – отличной. Это дает нам 40-60 встреч в месяц. А ведь переговоры с Клиентами ведутся многоэтапные, и далеко не каждые переговоры заканчиваются контрактом! Получается, что каждый месяц коммерсант может сделать лишь некоторое, заранее определенное количество сделок. А значит, его процент от результатов продаж не может превышать некоторую сумму. Что ограничивает его доход – по вполне объективным причинам.
Наличие процента от текущих платежей ранее привлеченных клиентов позволяет коммерсанту думать не только о сиюминутных интересах, но и о среднесрочной и долгосрочной перспективе. Каждый месяц его бонус от результатов продаж не может превысить определенную сумму. Но если ранее привлеченные им Клиенты переводятся на обслуживание в клиентский отдел и продолжают делать существенные платежи, процент от этих платежей увеличивает его доход. Чем более перспективных Клиентов он привлек и чем выше их ежемесячные платежи – тем более весомым становится его бонус от текущих платежей.
Подробный рассказ о том, как разрабатывается Приказ по оплате труда менеджеров по продажам, Вы можете найти в моей книге «Построение отдела продаж: с нуля до максимальных результатов» (ИД «Питер», 2006-2010). Там этой теме посвящен отдельный раздел, который включает в себя готовый шаблон Приказа по оплате труда и поэтапную технологию его разработки.

Дональд Трамп – пожалуй, один из самых успешных бизнесменов нашего времени. Его путь к богатству и славе усеян неимоверными взлетами и еще более невероятными падениями. Жизнь этого человека соответствует всем параметрам «американской мечты» - он сделал себя сам, руководствуясь восемью постулатами, которые советует соблюдать всем желающим стать богачами.

Итак, миллиардер советует:

1. Прежде всего – придавайте большое значение тому, что вы носите. Старайтесь выглядеть соответственно своему положению в обществе. (Добавлю от себя – если вы еще не крупный бизнесмен, но твердо намерены им стать – одевайтесь так, как будто бы это уже свершилось. Это облегчит вам задачу).
Старайтесь выглядеть успешным, обеспеченным и уж тем более не экономящем на своем имидже человеком. Умейте завоевывать доверие. (Старое доброе – встречают по одежке…).
Не поддавайтесь соблазну купить что-либо по дешевке - одежда практически всегда с легкостью «выдает» ту сумму, которая на нее была потрачена.

2. Если вам предстоят деловые переговоры - имейте в запасе несколько заранее приготовленных провокационных фраз, благодаря которым вы сможете определить истинные намерения и саму личность потенциального делового партнера. И в то же время старайтесь сами не попасться в аналогичные «ловушки».

3. Будьте в курсе всех событий, происходящих в деловом мире. Это поможет вам заменить самому себе финансового эксперта. (К слову говоря, Трамп не особо доверяет представителям этой профессии, на собственном опыте убедившись в большом проценте их профнепригодности).

4. Осторожность и недоверие – два главных принципа будущего миллионера. Где деньги – там и предательство, считает Дональд.
Умейте отстаивать свои интересы. В мире бизнеса свои жесткие законы. И самый главный – выживает сильнейший.

5. Несмотря на количество ваших дипломов, не забывайте о таком явлении, как интуиция. Доверяйте ей и умейте слышать ее робкие подсказки – они практически всегда оказываются верны.
Неизвестно правда как – но это работает.

6. Верьте в лучшее, верьте в успешный бизнес – но будьте готовы к худшему. Это поможет не сломаться в случае неудачи и сохранить веру в себя. Следует помнить – кто не взлетает, тот не падает. (Кстати, Дональд Трамп в 1980-х потерпел крах, но сумел собраться с силами и вновь начать все заново).

7. Придавайте значение мелочам и развивайте память. Это позволит вам не терять контроля над ситуацией и уберечься от повторных ошибок.

8. И самый последний совет – заключайте брачные контракты. Не позволяйте эмоциям возобладать над вами. Подходите даже к любовному союзу как к деловому– с холодной головой. Ведь любовь, в отличие от страсти к деньгам, не бывает вечной.


http://bisness-online.ru/articles/v_pomoshch_rukov...hego_vremeni_-_donalda_trampa/

http://shjem-krasivo.ru/novoe/rekomendatsii/obrabotka-razreza-rukavov-plankoy.html

http://sewingschool.ru/table/

http://кадровая-служба.рф/статьи-для-работодателей...интервью-при-подборе-персонала

http://lang-lib.narod.ru/serb.html
http://in-yaz-book.ru/

http://portnishka.ru/video/
http://portnishka.ru/video/video_otvety/273487_Video_otvet_5.html
http://portnishka.ru/video/video_otvety/277788_Vid..._korotkiy_rukav_krylyshko.html

http://ipipip.ru/index4.php--------------------------------- Регистрация ООО самостоятельно 2012
http://ipipip.ru/nulevaia-deklaracia.php --------------- Нулевая декларация(отчетность): УСН, ЕНВД, ОСНО
http://ipipip.ru/ART/srednespisochnaya.php ---------------- Бланк(50 кб.) Сведения СРЕДНЕСПИСОЧНОЙ численности работников
http://ipipip.ru/registraciya-OOO/ -------------------------- После регистрации ООО: открытие р/с, пенсионный, ФСС, Роспотребнадзор
http://ipipip.ru/nalogi.php ----------------------------------- Какой налог выбрать? Упрощенка(УСН), Вмененка(ЕНВД) и Общий(ОСНО)
http://www.reghelp.ru/regrs.shtml ------------------------ Открытие расчетного счета
http://www.reghelp.ru/article/osnovnie_pravila.shtml---------------------------- Основные правила постановки компании на учет в ФСС, ФОМС, Пенсионном фонде, оформление печати, ККМ, открытие счета
http://www.moedelo.org/Facilities/GetInfo/RegistrationOoo ------------------------- моё дело
http://www.reghelp.ru/poluchenie_kodov_okved.shtml ------------ Получение кодов ОКВЭД
http://www.zone-x.ru/dispetchshowpage.asp?group_id=ba286546&page=0 ----------------------- книги под редакцией Касьяновой
http://www.reghelp.ru/r11001.shtml#zapolnenie_formi ------------------------------- Заполнение новой формы Р11001
http://wiki.klerk.ru/index.php/Р11001_(рекомендуемая_форма):Пример_заполнения_с_пояснениями
http://www.2478996.ru/ ----------------------------------Вопросы по ЕГРЮЛ
http://firmograd.ru/content/view/34/78/------------Устав ООО образец
http://firmograd.ru/content/view/212/203/------------Гарантийное письмо. Образец
http://firmograd.ru/content/view/32/93/------------Протокол ООО о создании образец
http://firmograd.ru/content/view/33/94/------------ Решение ООО о создании образец.
http://firmograd.ru/content/view/46/109/------------Пример заполнения формы Р11001
http://firmograd.ru/content/view/117/161/-----------Должностная инструкция директора
http://mvf.klerk.ru/pbu/pbu.htm------------Положения по бухгалтерскому учету
http://mvf.klerk.ru/usn/usn_menu.htm---------------Упрощенка
http://mvf.klerk.ru/blank/blank.htm-------------------Бланки
http://mvf.klerk.ru/hoz/hozmenu.htm-----------------Корреспонденция счетов
http://mvf.klerk.ru/pbu/pbu.htm-------------------Положения по бухгалтерскому учету
http://mvf.klerk.ru/bunu/bu035.htm-----------Брошюра от ФНС «В помощь начинающему предпринимателю. Выбор системы налогообложения»
http://mvf.klerk.ru/bunu/bu013.htm-----------Исправление ошибок в бухгалтерской и налоговой отчетности
http://mvf.klerk.ru/bunu/bu011.htm----------------Очччень сжато о ПБУ 18/02
http://mvf.klerk.ru/kkt/kkt_002.htm---------------ТЕХНИЧЕСКИЕ ТРЕБОВАНИЯ
К ФИСКАЛЬНОЙ ПАМЯТИ ЭЛЕКТРОННЫХ КОНТРОЛЬНО-КАССОВЫХ МАШИН
http://mvf.klerk.ru/kkt/pmf104.htm--------------ТИПОВЫЕ ПРАВИЛА
ЭКСПЛУАТАЦИИ КОНТРОЛЬНО-КАССОВЫХ МАШИН ПРИ ОСУЩЕСТВЛЕНИИ
ДЕНЕЖНЫХ РАСЧЕТОВ С НАСЕЛЕНИЕМ
http://wiki.klerk.ru/index.php/УСН:_Примеры_заполнения_деклараций/2011----------------УСН: Примеры заполнения деклараций/2011
http://www.klerk.ru/buh/articles//260248/----------------------Декларация по УСН с примером заполнения
http://forum.klerk.ru/showthread.php?t=384603------------------------Тема: Как заполнить декларацию по УСН

http://bisness-online.ru/articles/dlya_buhgalterov/--------------------Для бухгалтеров
http://bisness-online.ru/articles/kak_otkrit_svoe_delo/--------------Как открыть свое дело
http://www.audit-it.ru/policy/point.php?curpoint=reset------------ формирование учётной политики
http://bisness-online.ru/articles/dlya_buhgalterov/goryachaya_liniya_nds_torgovih_organizatsiy/------------ Горячая линия: НДС торговых организаций
http://bisness-online.ru/articles/dlya_buhgalterov/bistriy_spravochnik_po_uchetnoy_politike_kotoraya_snizit_nalogovuyu_nagruzku_kompanii/
-----------Быстрый справочник по учетной политике, которая снизит налоговую нагрузку компании
http://bisness-online.ru/articles/dlya_buhgalterov/kakoy_dolzhna_bit_uchetnaya_politika_po_buhuchetu_na_uproshchenke/-------Какой должна быть учетная политика по бухучету на «упрощенке»
http://bisness-online.ru/articles/v_pomoshch_rukovoditelyu/kakie_pechati_i_shtampi_neobhodimi_dlya_organizatsii_yuridicheskih_lits/---------
--------Какие печати и штампы необходимы для организации (ЮРИДИЧЕСКИХ ЛИЦ)
http://www.buhonline.ru/pub/beginner/2010/7/3518------------------Как учесть затраты на создание интернет-сайта компании: пошаговая инструкция
http://www.klerk.ru/buh/articles/282832/-----------------------УСН-доходы минус расходы
http://www.klerk.ru/buh/articles/282858/---------------------Отчётность в ПФР
http://www.klerk.ru/buh/articles/282688/---------------------Отчётность в ФСС
http://www.klerk.ru/buh/articles/278683/---------------------Рассчёт отпускных
http://www.klerk.ru/buh/articles/272655/----------------------Как без ошибок заполнить каждую графу в новом журнале учета счетов-фактур

http://davidkopperfild.ru/steklyannyj-plyazh/

http://www.ostrovskazok.ru/e-knigi.html

http://www.ostrovskazok.ru/bezopasnost-dlya-detey/nachinaem-razgovor Начинаем разговор
http://www.ostrovskazok.ru/bezopasnost-dlya-detey/chto-delat-esli--ti-poteryalsya Что делать, если... ТЫ ПОТЕРЯЛСЯ
http://www.ostrovskazok.ru/bezopasnost-dlya-detey/...ne-uspel-viyti-iz-vagona-metro то делать, если... НЕ УСПЕЛ ВЫЙТИ ИЗ ВАГОНА МЕТРО
http://www.ostrovskazok.ru/bezopasnost-dlya-detey/...-ti-odin-doma-a-v-dver-zvonyat Что делать, если... ТЫ ОДИН ДОМА, А В ДВЕРЬ ЗВОНЯТ
http://www.ostrovskazok.ru/bezopasnost-dlya-detey/...e-povstrechalis-chuzhie-sobaki Что делать, если... ТЕБЕ ПОВСТРЕЧАЛИСЬ ЧУЖИЕ СОБАКИ

http://detki-d.narod.ru/1scool.htm

Во время пикника девушка споткнулась и упала. Ей предложили вызвать скорую помощь, но она заверила всех, что всё в порядке и что она споткнулась о камень всего лишь из-за новых туфель.
Так как она выглядела немного бледной и дрожащей, ей помогли отряхнуться и принесли ей тарелку с едой. Остаток дня Инга провела весело и непринуждённо. Позже супруг той девушки позвонил всем и сообщил, что его жену увезли в больницу. В 23:00 она скончалась. На пикнике с ней случился инсульт (острое нарушение мозгового кровообращения – перев.).

Если бы её друзья знали, как выглядят признаки инсульта, она могла бы сегодня жить.

Некоторые люди умирают не сразу. Часто они оказываются в ситуации, в которой им длительное время ещё можно помочь.

У вас займёт всего одну минуту прочесть следующее ...

Нейрохирурги говорят, что если они в течении 3 часов успевают к жертве инсульта, то последствия приступа могут быть устранены. Трюк состоит в том, чтобы распознать и диагностицировать инсульт и приступить к лечению в первые 3 часа – что, конечно, не просто.

Распознай инсульт: Существуют 4 шага к распознанию инсульта.

- попроси человека улыбнуться (он не сможет этого сделать)

- попроси сказать простое предложение (напр. «Сегодня хорошая погода»)

- попроси поднять обе руки (не сможет или только частично сможет поднять)

- попроси высунуть язык (если язык искривлён, повёрнут – это тоже признак)

Если проблемы возникнут даже с одним из этих заданий – звони в неотложку и описывай симптомы по телефону.

Чёрное платье, нагие плечи,
Томный взгляд и чулки с кружевами...
Звёздный вечер, чудесный вечер...
Только жаль, что не с Вами...

Ты не верь, когда тебе скажут,
Что Друг твой ушёл навсегда.
И что саваном белым ляжет
На могилу его зима.

Ты не верь, что глаза закрылись
И голос его умолк.
Что теперь он- всего лишь призрак,
Пополнивший призраков полк.

Вот увидишь- весной, на рассвете
Он придёт в твой предутренний сон,
Молодой, ясноглазый- как прежде-
И вы вспомните с ним о былом.

Он, как прежде, тебя утешит,
Крепко за плечи встряхнёт...
А потом... словно тень растает...
В царство мёртвых опять уйдет...

Ну и что же ! Верь - он вернётся!
Солнца лучиком, блеском звезды!
Твоя память сильнее смерти,
Всем назло с ним встретишься ты !


Это стихотворение я посвящаю памяти моего друга, ушедшего в 20 лет...

1.Вы не готовы платить за пучок укропа более 2 центов;
2.Вы знаете, что такое арык и когда-то даже пускали в нем кораблики;
3.Вы в курсе, из чего готовятся шашлык из лампочек, что такое курдюк и каззы и вам все это нравится;
.4Вам хочется дать йаду каждому, кто, получив от вас ответ на вопрос, откуда вы родом, расплывается в улыбке и говорит: "Ташкент - город хлебный!";
5.В детстве, когда выпадал снег, вы тут же бежали кататься с детской горки и катались часами, пока вместо тающего снега под попой не оказывалась глина;
6.Вы хоть раз просыпались в 5 утра от одуряющих звуков карнаев и сурнаев, играющих побудку на узбекской свадьбе в соседнем доме;
7.Вы умеете имитировать звуки карнаев и сурнаев, громко говоря "ААААААААА" и часто ударяя себя по горлу ребром ладони;
8.У вас есть хотя бы один знакомый кореец, который пробовал собаку;
9.Вас не повергают в шок говорящие по-русски корейцы;
10.Вы умеете ругаться по-узбекски и знаете пару неприличных слов на корейском;
11.В июне вы покупали клубнику на базаре десятикилограммовыми ведрами после долгого торга;
12.В детстве вы сбивали палками зеленый урюк и набивали им животы, морщась от кислятины;
13.Где бы вы сейчас ни жили, вы помните первые две строчки гимна "Серкуеш" и знаете его русский переклад, начинающийся словами "Серкуеш, х@# поймешь";
14.Вы видели памятник яйцам коня Тамерлана;
15.Вы точно знаете, что Бродвей есть не только в Штатах;
16.Вы слышали, что есть некие "бухарские евреи", но до сих пор с трудом представляете, кто это такие;
17.Когда в детстве вас отправляли в летний лагерь в Россию, то российские дети всерьез интересовались, где ваши 22 косички и ездите ли вы дома на ишачках;
18.Вы умеете спрашивать по-узбекски "Неч пул булади?" и вам кажется, что вы обладаете высшим пилотажем торга на азиатском базаре;
19.Вы не представляете себе застолья без корейских салатов и плова;
20.Лучшая самса продается на Бешагаче и туда удобно ездить на 2-ом автобусе;
21.В детстве вас водили в дома-музеи русских писателей и поэтов, где те жили в эвакуации в годы Великой Отечественной Войны;
22.Вы помните наизусть хотя бы одно узбекское стихотворение, но понятия не имеете о чем оно;
23.На лыжах вы катались в среднем один раз в жизни и самое яркое впечатление у вас осталось от того, как все вокруг были пацталом от смеха;
. 24.Зимой вы ездили в Чимган, а летом на Чарвак;
25.Вы не понимаете, что такого невыносимого в 40-градусной жаре;
26.Где бы вы сейчас ни жили, у вас дома, в офисе или в машине есть сувенирная тюбитейка / глиняная фигурка узбечонка / брелок в виде чапана / чайный сервиз с пиалушками (нужное подчеркнуть);
27.Иногда, когда никого рядом нет, вы слушаете узбекскую музыку;
28.Велика вероятность того, что вы видели живьем Фарруха Закирова и слышали не только "Учкудук - три колодца" Яллы;
29.У ваших родителей была пластинка Яллы;
30.Вы пьете зеленый чай;
31...из пиалушек;
32.Вы наливаете чай в пиалушку до половины и ни в коем случае не до краев;
33.Вы до сих не знаете, как правильно говорить: каса, киса, коса или косушка, но оно есть у вас дома и из него удобно есть, сидя перед телевизором;
34.Вам приходилось выходить из дома за крупной покупкой, неся деньги в коробке (возможно из под ксерокса). При этом вы не олигарх и даже рядом не стояли;
35.Вы можете дополнить ряд "бир, икки, уч" где-то до счета "беш";
36.Ипподром у вас ассоциируется прежде всего не со скачками, а с вещевым рынком;
37.Вы знаете, о каком городе поет Виктор Цой в песне "Звезда по имени солнце";
38.Американцы из Корпуса Мира пытались обращаться к вам по-узбекски, а вы в ответ непонимающе улыбались;
39.Вы можете наизусть рассказать о проблеме Аральского моря на всех языках, которые вам преподавали в школе;
40.Вы никогда не доедаете арбуз до самой зеленой корки и выбрасываете шелуху от лука вместе с верхним слоем луковицы

http://jokesland.net.ru/svoimi_rukami_2.html