Если необходимость обеда перед монитором - единственный повод для стресса на работе, просто найдите кафе неподалеку от своего офиса. Но что делать, когда причина плохого настроения и самочувствия, например, начальник, который ставит перед вами невыполнимые задачи? Или низкая заработная плата при повышенной нагрузке и ненормированном графике? Или конфликт с коллегами?


Вариант первый: увольнение

Можно, конечно, взять и уволиться. О том, что этот вариант выбирает достаточно большое число сотрудников различных компаний, говорят результаты опроса, проведенного специалистами кадрового центра «ЮНИТИ». Из 100 опрошенных менеджеров среднего и высшего звена 35 вынуждены были сменить место работы из-за постоянного пребывания в стрессовом состоянии. В качестве основных причин стресса участвующие в опросе менеджеры назвали такие, как недостаточная шумоизоляция, некомфортная температура и плохое освещение в офисе, неудобство рабочего места.
Вариант второй: «учитесь властвовать собой»

Если же увольнение не входит в ваши планы, справляться со стрессом придется иначе. Как именно — во многом зависит от конкретной ситуации и даже самочувствия. Например, у вас затяжной конфликт с коллегами. За рекомендациями по его эффективному урегулированию мы обратились к нашему эксперту, психологу-консультанту Элине Жоголевой.
Вы не страус
Впереди планеты всей
(уровень стресса у сотрудников компаний в разных странах)

Китай — 84% сотрудников компаний испытывают стресс на работе
Индия — 79%
Россия — 76%
Ботсвана — 70%
Нидерланды — 37%
Швеция — 27%

(По данным агентства Grant Thornton)


- Конфликты с коллегами — нормальное явление, если они не затягиваются надолго или не происходят слишком часто, так что работать становится просто невозможно, - считает психолог. - Проблему, скорее, составляет не сам конфликт, а поведение людей, интересы которых в нем затронуты. Цивилизованное разрешение конфликта – это открытое обсуждение назревших противоречий. Варварские методы, например, такие, как личные нападки, критика чужих заслуг, бесконечные требования помощи или внимания, грубое и унизительное обращение, язвительные замечания, постоянные доносы начальству, требуют противостояния. Не стоит, как страус, прятать голову в песок, стараясь не замечать очевидных сигналов агрессивного отношения или несправедливого обращения с вами. Но и с увольнением на стадии конфликта торопиться не стоит. Иначе у вас может закрепиться стереотип уходить со своего места, как только ваше присутствие начинает мешать кому-то из коллег. Несмотря на стресс, старайтесь сохранять чувство собственного достоинства.
Первым делом, попытайтесь объективно оценить степень конфликта, то, какие из ваших интересов в нем ущемлены. Что пострадало в большей степени: ваша репутация как профессионала, финансы или человеческое достоинство? Это поможет разобраться, какой аспект придется отстаивать.
Чужими глазами

Следующий шаг — задумайтесь над тем, что вызвало враждебное отношение к вам. Посмотрите на ситуацию несколько отстраненно. Поставьте себя на место коллег и посмотрите на ситуацию их глазами. Скорее всего, вы поймете, насколько и в чем вы ущемляете интересы других людей и насколько ущемлены ваши. Это позволит вам принять решение, в чем следует уступить, а в чем продолжать отстаивать свою позицию.
Бывает, что вы мешаете кому-то одному из коллег, и он настраивает против вас коллектив. В этой ситуации, как бы трудно ни было отвлечься от своих эмоций, постарайтесь сосредоточиться только на работе. Уметь справляться с ней даже в самой критической ситуации – эта способность, которая вам пригодится в любой организации.
Адекватное решение

Позже вы можете попробовать поговорить со всеми участниками конфликта наедине и постараться прояснить возникшее противоречие или недовольство. Люди обычно охотно идут на контакт тет-а-тет, если вы будете держаться доброжелательно и выберете для этого подходящую обстановку и время. Очень часто в таком разговоре выясняется, что человек не имеет ничего против вас лично, а его поведение вызвано недопониманием, сплетнями или страхом лишиться чьей-то поддержки. Когда у вас наладятся отношения с большинством коллег и вы будете ясно представлять себе причину конфликта и ситуацию в компании в целом, вы сможете принять адекватное решение, стоит увольняться или продолжать работать в этой организации.

Полезные советы
*Чтобы конфликты с коллегами не повторялись, ведите себя естественно. Не надо слишком подстраиваться под ожидания других, подавляя свою индивидуальность, но приспособиться к общей ситуации все-таки необходимо.
*Если обстановка в коллективе напряженная, чтобы сохранять чувство собственного достоинства, по возможности старайтесь быть независимым. Вам совершенно не нужно быть в курсе различных интриг, иначе просто некогда будет работать.
*Если вы по характеру веселый и общительный человек, для предотвращения конфликтов вашим союзником может стать чувство юмора или легкая самоирония. Тот, кто не боится иногда быть ироничным по отношению к самому себе, имеет крепкую самозащиту и производит более благоприятное впечатление.
*Людям со сдержанным и независимым характером стоит дать понять окружающим, в каких вопросах вы готовы пойти на уступки, а в каких - нет.
*Если вы склонны к раздражительности, постарайтесь научиться несколько отстраненному отношению к действительности и не позволяйте себе выглядеть как ворчливый зануда. Учтите, что нападать на людей первым — самый неудачный способ самозащиты.
*Поддерживайте с коллегами, которых вы чем-то раздражаете или которые раздражают вас, только формальные отношения. В этом случае лучше всегда общаться на «Вы» и сохранять дистанцию, помогающую чувствовать себя в психологической безопасности.
*И еще один совет: важно время от времени напоминать себе о том, что, в принципе, конфликты могут возникнуть в любой компании. Осознание этого помогает не слишком сильно на них реагировать и уменьшить стресс.
 

К психологическому тестированию при подборе персонала отношение двоякое, даже среди кадровиков. Одни уверены, что это лишнее. Другие считают психологию точной наукой и полагаются на результаты исследований как на истину в последней инстанции. Методики могут быть самые разные, например, вам предложат нарисовать какое-нибудь фантастическое животное. Что это значит и как будет оцениваться?

Рисуночные тесты построены на теории психомоторной связи. По Сеченову, «всякая мысль заканчивается движением». При выполнении рисунка лист бумаги представляет собой модель пространства и, кроме состояния мышц, фиксирует эмоциональное отношение испытуемого к собственной жизни. Тесты имеют широкое применение в психотерапии, но вряд ли их использование оправданно в подборе персонала. И все же... Если вам достался такой тест, фантазируйте в меру.

Возможное толкование

Линии
Рисунок выполнен жирными линиями - наличие напряженности.
Отрывистые, эскизные линии - аккуратность и скрупулезность, либо неуверенность, депрессивность.

Расположение
Рисунок расположен в центре листа - нормальная самооценка.
Рисунок расположен ближе к верхнему краю - высокая самооценка, при этом недовольство своим положением, тенденция к самоутверждению.
Рисунок расположен в нижней части листа - неуверенность в себе, подавленность, нерешительность.

Голова, «лицо»
Голова повернута вправо - стремление к действию, активность.
Голова повернута влево - автор - не человек действия.
Положение анфас – эгоцентризм.
Открытый рот с языком, без прорисовки губ – болтливость.
Открытый рот без языка и губ, особенно заштрихованный - легкость возникновения страхов, недоверия.
Рот с зубами - агрессия, защита.
Большие уши – коммуникабельность.
Увеличенный размер головы – рациональность.

Лапы, хвост
Тонкие ноги (лапы) - поверхностность суждений, легкомыслие, импульсивность.
Основательные ноги (лапы) - надежность, обдуманность, рациональность в принятии решений.
Направление хвоста вверх - уверенность, бодрость, активность.
Направление хвоста вниз - сомнения, недовольство собой.

Детали
Ногти, щетина, иглы, броня, рога - агрессия, защита.
Перья, бантики, прочие украшения - тенденция к самоукрашательству и самооправданию.
Крылья, щупальца - увлеченность своей деятельностью, смелость предприятий.
Грива, шерсть, яркая прическа - чувственность, ориентация на свою сексуальную роль.
Много штриховки, «запачкивания», «затемнения» - опасения, страхи.

«Диагноз»
«Вмонтирование» механических деталей в тело животного (пропеллеры, тракторные гусеницы, лампы) - склонность к шизофрении.
 

Серия сообщений "HR":
Часть 1 - Как HR-директору приобрести роль бизнес-партнера?
Часть 2 - Чем хедхантеры отличаются от рекрутеров?
...
Часть 36 - Рожден, чтобы бежать
Часть 37 - Психологические тесты: пришел, увидел, прошел
Часть 38 - Чудище обло, озорно, огромно
Часть 39 - Расскажи о себе все
Часть 40 - Как пройти тесты на собеседовании
...
Часть 47 - Как использовать 25 часов в сутки?
Часть 48 - Почему уходит персонал, или 7 советов по снижению текучести кадров
Часть 49 - Курить или не курить во время рабочего дня? И кто оплачивает время перекура?

Если вы уходите с собеседования с «диагнозом» «неврастеник в легкой депрессии» или «асоциальный тип с высоким уровнем интеллекта», значит, вы прошли через психологические тесты.

Впервые использовать психологическое тестирование при приеме на работу начали в США в пятидесятых годах. На сегодняшний день, по данным Американской ассоциации менеджмента, 44% фирм применяют тесты при отборе сотрудников.
В России пик моды на психологические методики при отборе кандидатов пришелся на 2000-2008 годы, когда компании активно набирали кадры, а HR-отделы, пытаясь обезопасить себя от «кота в мешке», все активнее внедряли западные стандарты работы. Трудно поспорить, психологические тесты действительно являются надежным источником информации, но только в руках профессионала. К примеру, в Германии сотрудник, проводящий тест, должен быть дипломированным психологом и обязан разъяснить кандидату, что именно он определяет. В России менеджер по подбору персонала может быть экономистом или филологом и при этом смело обрабатывать результаты тестирования и ставить «диагнозы» кандидатам.

Итак, приступим!

Психологические тесты, применяемые при отборе кандидатов, подбираются в зависимости от требований к будущему сотруднику как профессионалу, члену коллектива или руководителю. Чаще всего для тестирования подбираются несколько тестов (батарея), охватывающих наиболее важные для данной профессии интеллектуальные, личностные, мотивационные и волевые качества. Самые популярные методики можно разделить на несколько групп.

Психофизиологические

Предложили на собеседовании за определенное время вычеркнуть цифры и буквы в рядах случайных цифр и букв? Знайте, вы проходите корректурную пробу Бурдона или таблицу Шульца. Основные «подопытные» теста: бухгалтеры, кассиры, секретари-референты, продавцы и специалисты, которым в работе необходима скорость реакции, умение сосредоточиться и стрессоустойчивость. По окончании теста заполненный лист проверяют на наличие ошибок. Если их много и, более того, к концу тестирования их число возрастает, значит, внимание кандидата истощается, и он не способен долгое время концентрироваться на одной деятельности. Таких бухгалтеров или кассиров предпочитают отсеивать сразу: они обязательно допустят ошибки в течение рабочего дня.

Как пройти: Найти с помощью интернет-поисковика тест и потренироваться дома: один, два, три... десять раз. Даже если вас не возьмут на работу, улучшить память и внимание никогда не будет лишним.

Личностные

Личностные тесты вызывают самую серьезную неприязнь у кандидатов, многие воспринимают их как вторжение в личное пространство. Между тем такие опросники достаточно широко используются при подборе персонала, так как позволяют заглянуть вглубь человека: узнать его основные потребности и интересы, мотивы поведения, цели и ценности, понять, каким образом он принимает решения.

Один из популярных личностных тестов, способный выявить основные качества кандидата и его потенциал, — опросник Майерс-Бриггс. Оригинал-тест содержит как минимум 94 вопроса и определяет предпочтения людей путем выбора из ситуации вариантов ответов: да или нет. Например, «На ваш взгляд, самый большой недостаток — быть бесчувственным или неблагоразумным?». Ответы не оцениваются как правильные или неправильные, весь тест изначально построен по принципу «один любит груши, а другой — овсянку»…

«Меня раздражают люди, которые не могут принимать решения», «Я бы мог жить вдали от людей» и еще 103 подобных утверждения предлагает принять или опровергнуть не менее популярный опросник Кеттелла. Согласно теории английского психолога и основателя теста, в основе любой личности лежат 16 главных черт: практичность-мечтательность, замкнутость-общительность, самоуверенность-чувство вины, динамику развития которых и поможет определить тест.

Один из самых коротких личностных тестов, но не уступающий в эффективности — тест Айзенка, позволяющий выявить тип темперамента и уровень эмоциональной устойчивости кандидатов. Вопросы: «Предпочитаете ли вы книги встречи с людьми?» или «Бывают ли у вас приступы дрожи?» также не предполагают многообразие вариантов ответов.

Как пройти: Личностные тесты считаются самыми «хитрыми», так как не содержат правильных или неправильных ответов. Один из верных способов пройти тест — узнать, какого кандидата ждут в компании и на время стать им. При этом быть внимательным, обходя незаметные вопросы-ловушки, самая распространенная из которых: один и тот же вопрос, в чуть-чуть различающейся формулировке. Необходимо следить, чтобы в обоих случаях ответ был одинаковым, иначе могут обвинить в неискренности.

Другой вид «ловушек» — вопросы: «Всегда ли вы платите за проезд в общественном транспорте?» или «Вы когда-нибудь бывали раздражены?» Не стоит на них отвечать так, как ответил бы идеальный человек, нормальные люди не всегда все делают правильно. Ничего ужасного в том, чтобы иногда выпускать пар, нет. А вот если критическая масса обмана в ответах превысит определенную величину, вас обвинят в «социальной желательности».

Проективные

Попросили нарисовать несуществующее животное, выбрать предпочтительные цвета или геометрическую фигуру — значит, вас рассматривают через проективные тесты.
Самым простейшим в проведении и снятии результата считается психогеометрический тест. Кандидаты показывают пять геометрических фигур: круг, квадрат, прямоугольник, зизгаг и треугольник и предлагают выбрать одну из них, в отношении которой он может сказать: «Вот фигура, символизирующая меня!». В зависимости от выбранной фигуры испытуемого определят в трудоголики, творческие личности или карьеристы.

Претендентам на должности, где приходится много общаться с другими людьми, — менеджерам по продажам или водителям-экспедиторам — часто предлагают пройти тест Розенцвейга. В нем используются 24 карточки-картинки, на которых изображены люди в различных конфликтных ситуациях и тут же приводится реплика одного из действующих лиц, а испытуемый должен придумать, какой могла бы быть реплика второго участника. С помощью теста можно выявить, как человек реагирует на неудачу и как проявляет себя в конфликтах.

Выбрать предпочтительный цвет из карточек разных цветов предложат при проведении цветового теста Люшера. Проходят тест два раза через небольшой промежуток времени. По мнению основателя теста, выбор цвета может показать направленность испытуемого на определенную деятельность и наиболее устойчивые черты личности.

Реже всего из всех проективных методик используют рисуночные тесты, так как обработка результатов — длительный, трудоемкий процесс, требующий от специалиста подготовки и опыта. Основная суть теста: кандидата просят нарисовать несуществующее животное или композицию «дом, дерево, человек», далее эйчар анализирует качественные и количественные характеристики рисунка.

Как пройти: Чтобы пройти тест Люшера, необходимо просто запомнить правильную последовательность выбора цветов: красный, желтый, зеленый, фиолетовый, синий, коричневый, серый, черный. И помнить, если дважды повторить идеальный порядок, это насторожит тестирующего, поэтому при повторном выборе необходимо слегка изменить последовательность цветов.

В тесте Розенцвейга, как и в личностных тестах, можно использовать принцип вживания в образ и строить фразу не по первому импульсу, а как ответил бы идеальный кандидат.

С рисуночными тестами необходимо запомнить несколько правил интерпретации рисунков. Так, животное с зубами или выступающими острыми углами будет знаком о вашем конфликтном или агрессивном нраве. Энергичный, уверенный в себе человек рисует четкими, плавными линиями или штрихами с небольшим нажимом.

Интеллектуальные

Мало кто из нас не пытался узнать свой уровень IQ в домашних условиях, решая упражнения на арифметику, запоминание цифр, завершение картинок и т. д. Эйчары предлагают решать те же известные и широко применяемые тесты на определение уровня интеллекта Д. Векслера и батареи тестов Станфорд-Бине.
Зачастую средний проходной балл в компанию устанавливают на отметке в 120 условных единиц. При этом интеллект среднего человека (IQ) составляет 100 единиц (половина решенных задач), а интеллект человека, полностью ответившего на все задания, соответствует 200 единицам.

Кроме тестов на IQ эйчары могут предложить и тесты на логику, в них проверяется способность отделять правильные логические следствия от неправильных. В заданиях часто встречаются незнакомые слова, такие как «куздра», «запырка», «дубаратор», это сделано специально, чтобы отделить способность к логическому мышлению от других знаний об окружающем мире. Поначалу задания могут ввести кандидата в замешательство: «Джон всегда либо урдит, либо мурлит» или «Некоторые лапухондрии не стабильны», но позже нормальная логика берет свое.

Как пройти: В тестах на интеллект основная задача для соискателя — набрать максимальное количество баллов за определенный период времени. Самые распространенные ошибки в подобных тестах связаны с невнимательностью и пропуском заданий, ответ на которые не удается найти. Основные правила: прежде, чем приступать к решению, тщательно ознакомиться с вопросами и стараться отвечать на все задания: даже если вы не знаете правильного ответа, всегда есть шанс его угадать. И последнее: тренировка, многие из таких тестов построены по одному принципу, и раз разобравшись с задачей, второй раз вы потратите на нее значительно меньше времени.

Тесты на логику имеют один правильный ответ, и если есть сомнения в отношении собственной логики, варианты ответов можно просто запомнить.

Профессиональные

Чаще всего профессиональные тесты на соответствие требованиям к вакансии и проверке хорошей теоретической базы предлагают пройти финансистам, бухгалтерам, юристам и программистам, это позволяет ранжировать специалистов и произвести их первоначальный отсев.

При этом многие организации разрабатывают собственные тесты, что позволяет повысить их надежность и учесть специфику организации и данных должностей. К примеру, юристу или бухгалтеру могут предложить найти решение из сложной ситуации, которые уже случались в компании.

Как пройти: К сожалению, «обмануть» профессиональные тесты практически невозможно, особенно если работодатель составляет их самостоятельно. Да и нужно ли обманывать, если речь идет о вашем профессионализме, подтверждать который впоследствии надо будет каждый день.
 

Серия сообщений "HR":
Часть 1 - Как HR-директору приобрести роль бизнес-партнера?
Часть 2 - Чем хедхантеры отличаются от рекрутеров?
...
Часть 35 - X & Y: готовы ли Вы к сложностям?
Часть 36 - Рожден, чтобы бежать
Часть 37 - Психологические тесты: пришел, увидел, прошел
Часть 38 - Чудище обло, озорно, огромно
Часть 39 - Расскажи о себе все
...
Часть 47 - Как использовать 25 часов в сутки?
Часть 48 - Почему уходит персонал, или 7 советов по снижению текучести кадров
Часть 49 - Курить или не курить во время рабочего дня? И кто оплачивает время перекура?

Если японец проработал в одной корпорации 40 лет, то это нормально. Если россиянин работает в одной компании больше 10 лет — он сумасшедший. Для нас уже стало привычкой увольняться и искать новую работу раз в год-два, а так называемые «летуны» составляют все больший процент соискателей. Портал Rabota.ru решил выяснить, почему россиянам не сидится на месте.
В поисках счастья

В эпоху СССР отечественные работники ничем не уступали своим японским коллегам: переступив после окончания вуза порог завода, гражданин, как правило, выходил обратно уже с сединой и наградными часами на память. Увольняться никто не спешил, потому что объем работ, зарплаты и условия труда были примерно одинаковыми на всех предприятиях, и не имело смысла менять один завод на другой, точно такой же. Вне завода заняться было нечем: собственный бизнес не откроешь, фрилансом не займешься, да и статья за тунеядство, грозившая 2-5 годами строгого отдыха в Сибири, добавляла остроты ощущениям.

После развала Союза частные компании стали расти, как грибы, и отечественные работники вспомнили давно позабытую поговорку «Рыба ищет, где глубже, а человек — где лучше». И начались терзания и метания в поисках лучшей зарплаты, лучших условий труда, лучшего работодателя. Не остановились они до сих пор. «В среднем современные российские работники трудятся на одном месте 2–2,5 года, — говорит Ольга Савостьянова, консультант по подбору персонала EMG Professionals. — Безусловно, существуют исключения, когда сотрудники работают в одной компании намного дольше, вплоть до выхода на пенсию. Как правило, желание трудиться в одной организации обусловлено ее стабильностью, брендом работодателя, условиями, рабочими задачами, компенсациями со стороны работодателя и т. д.».

Получается, что большинство российских работодателей не подходит по указанным выше критериям, в противном случае средний возраст работы на одном месте составлял бы минимум 5 лет. Однако сейчас увидеть в трудовой книжке работника со стажем в 5 лет 10 записей с разных мест работы — не такая уж и редкость. Почему это происходит?
Там, где нас нет

Существует определенная категория людей, которые по природе своей не могут усидеть на одном месте. В детском саду нянечки ласково называли их непоседами, в школе и университете они слыли заводилами, а, начав трудовую жизнь, они переквалифицировались в «летунов». «Некоторые кандидаты находятся практически в постоянном поиске чего-то лучшего, — говорит Светлана Петрова, менеджер по подбору персонала компании RichartsMeyer | ExecutiveRecruitment. — Едва устроившись в компанию, они уже тут же начинают поиски нового места работы. У таких сотрудников нет установки на стабильность и карьерной рост в конкретной компании, отсутствует приверженность корпоративной культуре. На мой взгляд, это уже психологическая проблема не способного определиться со своими целями и карьерными ожиданиями работника, личность которого еще полностью не сформировалась».
Все лгут

Еще одной частой причиной перебежек соискателей с места на место являются не всегда честные обещания работодателя при приеме на работу.

Леонид Кравчук, специалист отдела продаж:

«Самое начало моей карьеры выдалось весьма болезненным. Будучи выпускником не самого престижного вуза и не имея опыта работы, я понимал, что трудовую жизнь мне нужно начинать с небольшой компании, которая бы меня научила основам продаж. Такая фирма подвернулась быстро: небольшая конторка со штатом в 10 человек, которая продавала то ли щебенку, то ли галоши — они сами толком не могли разобраться. Рекрутер очень красочно расписал мне условия труда: стабильная зарплата, молодой дружный коллектив, возможность карьерного роста и прочее. Я решил попробовать. Средний возраст "молодого дружного коллектива" оказался около 40 лет, задачи, которые мне было велено выполнять, сильно отличались от рассказанного эйчаром, но наибольшее удивление вызвала зарплата. Оказалось, что для получения заработной платы, указанной в объявлении, нужно выполнять какие-то абсолютно безумные нормативы и планы, и в итоге мой реальный доход составил лишь 60% от указанной суммы. Спустя два месяца я уволился и устроился на другую работу. Но и в этой компании меня ждало примерно то же самое: я проработал в ней всего 1,5 месяца. И только третий работодатель смог предложить мне нормальные условия труда, которые соответствовали заявленным требованиям. К слову сказать, в этой компании я работаю уже 4,5 года».

Пример Леонида — далеко не единственный. Довольно часто работодатели серьезно приукрашивают условия труда в компании: тесный офис становится уютным, 10-часовое рабство превращается в гибкий график, а белым в зарплате оказывается только конверт, в котором ее принесли. Уже в первые дни новый работник обнаружит все эти несоответствия и вряд ли он захочет в дальнейшем сотрудничать с компанией, знакомство с которой началось с обмана.
В погоне за золотым тельцом

И все же, главной причиной частой смены работы в России является отнюдь не конфликтность работника, не его склонность к переменам или желание овладеть новой должностью на новом месте. Большинству специалистов было бы гораздо удобнее трудиться 5, 10 или 20 лет в одной компании, работая в слаженном коллективе, отношения в котором уже давно переросли из деловых в дружеские. Но один фактор не позволяет сотруднику оставаться на одном и том же рабочем месте — деньги.

Именно неудовлетворенность заработной платой является причиной № 1 большинства увольнений. Далеко не в каждой организации проводится регулярная индексация выплат, которая позволяет работнику получать зарплату, релевантную уровню инфляции и его потребностям. В большинстве же компаний сотрудник может прийти на работу на определенную ставку, проработать в этой должности пару лет, в несколько раз увеличить свой функционал и уволиться, имея при этом точно такой же уровень зарплаты.

Вообще зарплатный вопрос всегда являлся краеугольным камнем как для российских работодателей, так и для соискателей. Мнение работников предельно простое: нам платят мало денег. 61% пользователей портала Rabota.ru признался в невысоком уровне заработной платы. При этом, доказывая свое плачевное материальное состояние, сотрудники указывают в сторону западных стран, где рядовые бюргеры катаются на машинах, которые у нас считаются роскошью, где на одну зарплату специалиста можно прокормить не только себя, но и семью с одним ребенком. А в это же время, по данным портала Rabota.ru, 40% россиян вынуждены активно подрабатывать на стороне.

У работодателей же по поводу денежных отношений своя точка зрения: большинство из них полагает, что зарплаты сотрудников и так высоки. Подтверждая свою правоту, они так же, как и соискатели, показывают пальцем на Запад, мол, производительность труда в России намного ниже, чем у европейцев, и оказываются правы. Так, по данным Организации экономического сотрудничества и развития, представители любой из стран «Большой семерки» работают в 2,5 раза эффективнее россиян. Значит, по логике работодателей, наши работники и получать должны в несколько раз меньше западных коллег. Но если показатели эффективности являются для российских компаний путеводной звездой, то об уровне оснащенности рабочих мест, об активности внедрения новых методик и об уровне организации самой работы они предпочитают умалчивать.

В то же время за 1,5-2 года в жизни сотрудника обычно происходят какие-либо события, требующие серьезных финансовых вложений. Свадьба, рождение ребенка, покупка нового автомобиля, получение ипотечного кредита — все эти поводы требуют дополнительных средств, которые не всегда получается добыть. Идти с протянутой рукой к начальнику за прибавкой у нас в стране не принято: ждать милости со стороны руководства можно до второго пришествия, а возможность подработки есть далеко не у всех. Остается один единственный вариант — попытать счастья в другой компании, где, возможно, ваши таланты будут оценены по достоинству.
«Летун»? Давай, до свидания!

В большинстве случаев уход с одного места на другое — не случайная прихоть сотрудника, а инстинкт самосохранения. Изматывающая, нудная, вредная для нервной системы работа в соковыжималке: нужно быть мазохистом, чтобы посвятить ей свою жизнь. Жалко, что в трудовой книжке нет графы «Условия труда», а как было бы здорово! «Работал 6 месяцев по 14 часов в сутки, в том числе по праздникам и выходным, при этом не получал положенную компенсацию» или «В течение 3-х месяцев пытался работать за 10-летним компьютером. Не смог добиться поставленного результата», или «В течение 2,5 месяцев мужественно держал оборону от 5 сотрудниц-мегер. Пал». Но пока что такой графы нет, поэтому вместо сочувственных взглядов от рекрутера соискателю приходится довольствоваться его холодными комментариями и говорить неправду на вопрос «Почему так часто меняете место работы?». А врать, скорее всего, придется, потому что, если сказать правду, рекрутер непременно интерпретирует это по-своему. Не смогли трудиться в склочном коллективе — вы конфликтный человек. Уволились из-за постоянных штрафов и задержек зарплаты — вы меркантильны и вам нужны только деньги. Не справились с двумя сотнями задач, которые на вас повесили в течение трех дней — у вас все плохо с тайм-менеджментом.

Однако работодателей тоже можно понять: сложно поверить соискателю, который разглагольствует о профессиональном и кадровом росте, но сам при этом не проработал на одном месте больше полутора лет. «Любой руководитель стремится к стабильности, — говорит Светлана Петрова. — Мало кто захочет вкладывать силы и средства в обучение сотрудника, у которого в планах искать новое место работы уже в ближайшее время. Работодатели обычно рассматривают кандидатов, которые готовы полностью погрузиться в бизнес компании, в ее корпоративную культуру, у которых есть желание привнести что-то свое в развитие организации».

И тем не менее эксперты говорят, что даже «летуну» со стажем можно найти работу. «Иногда компании делают исключения для редких специалистов, — комментирует Светлана Петрова, — Кроме того, в некоторых сферах и специальностях относительно частая смена места работы — вполне нормальное явление. Это касается в первую очередь представителей творческих специальностей, которые часто работают в формате проектов. Также частая смена места работы свойственна молодым сотрудникам, которые только начинают свой карьерный путь, пытаясь найти свое место в выбранной сфере деятельности».

Немногие сотрудники, подобно лермонтовскому паруснику, постоянно нуждаются в буре и в переменах. Все же большинство работников мечтает о стабильности и готово работать в одной компании пять и даже десять лет. И для этого им требуется не так уж и много: достойная зарплата, соблюдение ТК и минимальное уважение работодателя

Серия сообщений "HR":
Часть 1 - Как HR-директору приобрести роль бизнес-партнера?
Часть 2 - Чем хедхантеры отличаются от рекрутеров?
...
Часть 34 - Пять правил успешной карьеры
Часть 35 - X & Y: готовы ли Вы к сложностям?
Часть 36 - Рожден, чтобы бежать
Часть 37 - Психологические тесты: пришел, увидел, прошел
Часть 38 - Чудище обло, озорно, огромно
...
Часть 47 - Как использовать 25 часов в сутки?
Часть 48 - Почему уходит персонал, или 7 советов по снижению текучести кадров
Часть 49 - Курить или не курить во время рабочего дня? И кто оплачивает время перекура?

Нет, совсем не математика будет темой сегодняшней статьи, как многие могли бы подумать. Предлагаю рассмотреть две теории о мотивации людей и их поведения в управлении. Грубо говоря, можно разделить всех сотрудников практически любой организации на более и менее мотивированных в своём труде. Прежде всего, это можно заметить по их эффективности и результатам работы.

Нам известны некоторые способы мотивации сотрудников, такие как заработная плата, различные льготы, пособия, иные условия труда. А что если, данные аспекты не способствуют росту сотрудника на рабочем месте? Что если в корне всего этого лежит человеческий фактор?

«Окунёмся» немного в историю. В 1960 году в свет выходит книга Дугласа Макгрегора под названием «The Human Side of Enterprise» (Человеческая сторона предприятия). Основной идеей труда было разделение персонала на работников с врождённой мотивацией (Теория Y), и с её отсутствием (Теория Х).
Предлагаю ознакомиться более подробно со значением подобных теорий.

Итак, Теория Х предполагает, что у работников отсутствует настрой к труду, они стараются избегать какой-либо ответственности, и с радостью готовы к подчинению, так как самостоятельно принимать решения они не желают.
Далее наступает время руководителя, и всё зависит от его поведения в этой ситуации. Самый простой способ оградить себя от таких работников – это увольнение. Но не всегда бывает такая возможность, да и порой руководителю удаётся найти подход к подобным сотрудникам. Что же для этого требуется?
В первую очередь сразу нужно сказать, что никакая демократия, делегирование и тем более уж авторитаризм здесь не поможет. Самый подходящий стиль руководителя — автократ. Его задача структурировать работу подчинённых, при необходимости большие цели разделить на более мелкие, постоянно контролировать работников. Чаще всего, руководитель не будет давать возможности самостоятельно принимать решения своим сотрудникам.

Что касается, Теории Y, это полная противоположность первому типу, и как раз тут подразумевается сплошная демократия. Для такого типа сотрудников характерно стремление к работе и труду, рабочий процесс они воспринимают равноценно отдыху, готовы брать на себя ответственность и самостоятельно принимать решения. В организациях, где преобладают именно такие сотрудники, как уже было сказано демократический стиль управления, а соответвенно часто встречается делегирование полномочий.

Очень часто руководители не готовы тратить своё время и силы на сотрудников X, считая, что они не смогут успешно выполнять свои обязанности и приносить результаты компании. Но это ошибочное мнение. Основной вывод, который можно сделать, это то, что эффективность таких сотрудников имеет место быть, и даже увеличиваться, но только под стойким руководством. Если он обладает соответствующими знаниями и компетенцией, но обделён мотивацией, чаще всего именно из таких сотрудников крупные компании воспитывают и выращивают ценных специалистов. Конечно же, сотрудники Y – это большое везение, как для руководителя, так и для компании. Но в защиту сотрудником Х могу сказать, что эффективные менеджеры склонны ценить людей и доверять им, соответственно неэффективность руководителя выряжается в цинизме и недоверии.
Готовы ли Вы стать «эффективным руководителем»?

Серия сообщений "HR":
Часть 1 - Как HR-директору приобрести роль бизнес-партнера?
Часть 2 - Чем хедхантеры отличаются от рекрутеров?
...
Часть 33 - О предоставлении дополнительного оплачиваемого отпуска за фактически отработанное время
Часть 34 - Пять правил успешной карьеры
Часть 35 - X & Y: готовы ли Вы к сложностям?
Часть 36 - Рожден, чтобы бежать
Часть 37 - Психологические тесты: пришел, увидел, прошел
...
Часть 47 - Как использовать 25 часов в сутки?
Часть 48 - Почему уходит персонал, или 7 советов по снижению текучести кадров
Часть 49 - Курить или не курить во время рабочего дня? И кто оплачивает время перекура?

Успешная карьера складывается из целого ряда факторов — таланта, работоспособности, умения договариваться с людьми и принимать смелые решения, удачи и многого другого.

Тем не менее Superjob.ru решил выделить пять главных правил успеха в карьере. Следуйте им и будьте уверены — самое главное для профессионального роста вы делаете.

Правило первое: занимайтесь «своим» делом
В идеале определиться, какая именно работа доставляет вам удовольствие, надо еще в юности. Впрочем, в жизни встречается немало примеров, когда специалист менял профессию в достаточно зрелом возрасте и добивался немалых успехов на новом поприще.

Выбрав специальность, уже в первые годы работы человек обычно понимает, что ему более интересно в рамках этого направления. К примеру, врач может принимать пациентов или заниматься административной работой в больнице. Журналист — писать статьи или организовывать работу репортерской службы. Менеджер — договариваться о конкретных сделках или определять общее направление развития компании.

Чтобы избежать горьких разочарований и профессионального выгорания, задумайтесь: своим ли делом вы занимаетесь? Нужно ли вам стремиться к подъему по служебной лестнице или интереснее строить горизонтальную карьеру, становясь признанным гуру в профессии? Ведь радость от высокой зарплаты и громкого названия должности будет длиться недолго, если дело, которым вы занимаетесь, не доставляет удовольствия.

Правило второе: делайте свою работу на «отлично»
Хотя психологи и говорят, что перфекционизм не слишком хорошая черта характера, для карьеры это качество очень даже полезно. Чем бы вы ни занимались, обеспечивайте максимально высокое качество своей работы. Как бы банально это ни звучало, но хорошая работа — залог продвижения по службе.

Организуете маркетинговые мероприятия? Ваш бюджет должен быть продуман до нюансов, а проводимые акции — проходить без сучка и задоринки. Являетесь помощником руководителя и организуете его день? Обдумывайте все до мелочей — от графика встреч до возможности передохнуть и выпить кофе в перерыве.

Именно результаты работы будут главной движущей силой вашей карьеры. Готовьтесь к объективному состязанию — в подавляющем большинстве случаев по служебной лестнице поднимается тот, кто работает эффективнее и быстрее. И хотя исключения встречаются, успокаивать себя тем, что «у нас в стране карьера делается только по блату», — значит заведомо лишать себя шансов на успех.

Правило третье: расставляйте приоритеты
Иногда бывает, что выполнить всю работу на «отлично» не получается — просто не хватает времени. Ситуация, знакомая многим: дома с бабушкой остался маленький ребенок, а на работе ждет отчета начальник. Как быть?

Спокойно подумайте, что для вас важнее в данный момент. Получить лишние очки в карьерной гонке, оставшись в офисе на вечер? Или провести время с ребенком? Однозначного ответа нет и не может быть. Если, к примеру, отчет — лишь промежуточное звено в работе, то вполне можно оставить его на утро. Если же руководитель ждет от вас цифр прямо сейчас, скорее всего, у него есть на то веские причины и вам лучше задержаться.

Правило четвертое: учитесь договариваться и принимать непопулярные решения
Карьера — это всегда отношения, умение договариваться с самыми разными людьми. Особенно сложно бывает построить отношения с подчиненными, которые еще вчера были равными коллегами. Молодой руководитель может и растеряться: не хочется выглядеть деспотом, но в то же время он прекрасно знает, что Иванов тратит много рабочего времени на соцсети. Как поступить?

Безусловно, вариантов разрешения подобных ситуаций может быть множество. Можно провести беседу с Ивановым, объяснив ему, что рабочее время — для работы, и положиться на его порядочность и ответственность. Можно ставить Иванову такие задачи, которые бы не оставляли ему времени на «Одноклассников». В любом случае вы должны осознавать: руководитель не только раздает пряники и ставит интересные задачи. Иногда ему приходится и угрожать кнутом.

Принимать непопулярные решения в интересах компании — это то, без чего невозможно достичь действительно высокого поста. Однако при этом вы должны руководствоваться законом, простыми правилами справедливости и этики. Только тогда вы прослывете не тираном, а адекватным руководителем.

Правило пятое: гордитесь тем, что вы делаете
Это правило — прямое следствие нашей первой заповеди. Ваше дело должно увлекать вас, заставлять вас испытывать гордость за результаты — свой личный и компании в целом. Молодая секретарь-референт, которая уверенно заявляет: «Я отвечаю на звонки, мне нравится общаться с людьми, я горжусь, что полезна такой уважаемой компании», — имеет гораздо больше шансов сделать карьеру, чем та, которая вяло говорит: «Пока ничего лучше найти не удалось, приходится отвечать по телефону и варить кофе начальнику…»

Успешно завершили серьезный проект? Расскажите об этом коллегам. О вашей фирме написали в уважаемом журнале? Не стесняйтесь перепостить статью на своей странице в соцсети, чтобы эта информация стала доступной для ваших друзей.

Superjob.ru. желает вам профессионального роста и покорения карьерных высот!

Серия сообщений "HR":
Часть 1 - Как HR-директору приобрести роль бизнес-партнера?
Часть 2 - Чем хедхантеры отличаются от рекрутеров?
...
Часть 32 - Как HR-ру попросить о повышении зарплаты
Часть 33 - О предоставлении дополнительного оплачиваемого отпуска за фактически отработанное время
Часть 34 - Пять правил успешной карьеры
Часть 35 - X & Y: готовы ли Вы к сложностям?
Часть 36 - Рожден, чтобы бежать
...
Часть 47 - Как использовать 25 часов в сутки?
Часть 48 - Почему уходит персонал, или 7 советов по снижению текучести кадров
Часть 49 - Курить или не курить во время рабочего дня? И кто оплачивает время перекура?

1. Попросите об одолжении

Мы говорим об эффекте, известном как эффект Бенджамина Франклина. Однажды Франклину понадобилось завоевать расположение человека, который его очень не любил. Тогда Франклин вежливо попросил этого человека одолжить ему редкую книгу и, получив желаемое, ещё более вежливо поблагодарил его. Раньше этот человек избегал даже говорить с ним, но после этого случая они стали друзьями.

Эта история повторяется раз за разом. Суть в том, что тот, кто однажды сделал вам одолжение, более охотно сделает это ещё раз по сравнению с тем человеком, который чем-то обязан вам. Объяснение простое — человек решает, что раз вы что-то у него просите, то и сами в случае нужды откликнитесь на его просьбу, так что он должен делать так же, как вы.

2. Требуйте большего

Эту технику называют «дверью в лоб». Нужно попросить человека сделать больше, чем вы в действительности хотите от него получить. Можно также попросить сделать нечто нелепое. Скорее всего, он откажется. Вскоре после этого смело просите то, что хотели с самого начала — человек почувствует себя неуютно из-за того, что отказал вам в первый раз, и, если вы теперь попросите нечто разумное, будет чувствовать себя обязанным помочь.

3. Называйте человека по имени

Известный американский психолог Дейл Карнеги считает, что называть человека по имени невероятно важно. Собственное имя для любого человека — это самое приятно сочетание звуков. Оно — существенная часть жизни, поэтому его произнесение как бы подтверждает для человека факт собственного существования. А это, в свою очередь, заставляет испытывать положительные эмоции по отношению к тому, кто имя произносит.

Точно так же влияет использование титула, социального статуса или сама форма обращения. Если вы ведёте себя определённым образом, то к вам будут относиться именно так. Например, если вы называете человека своим другом, он вскоре почувствует дружеские чувства по отношению к вам. А если хотите на кого-то работать, называйте его боссом.

4. Льстите

На первый взгляд тактика очевидна, но есть некоторые оговорки. Если ваша лесть не выглядит искренней, она принесёт больше вреда, чем пользы. Исследователи обнаружили, что люди склонны искать когнитивный баланс, стараясь, чтобы их мысли и чувства всегда совпадали. Так что, если вы льстите людям с высокой самооценкой, и лесть звучит искренне, вы им понравитесь, потому что подтвердите их собственные мысли. А вот лесть по отношению к людям с низкой самооценкой может привести к негативным чувствам, потому что ваши слова противоречат их мнению о себе. Конечно же, это не означает, что таких людей надо унижать — так вы их симпатию точно не завоюете.

5. Отражайте

Отражение также известно как мимикрия. Многие люди используют этот метод естественным образом, даже не задумываясь о том, что делают: автоматически копируют чужое поведение, манеру речи и даже жесты. Но эта техника может использоваться совершенно сознательно.

Люди склонны относиться лучше к тем, кто на них похож. Не менее любопытен факт, что если при недавнем разговоре кто-то «отражал» поведение человека, то этому человеку будет в течение некоторого времени приятнее общаться и с другими людьми, даже если они никакого отношения к тому разговору не имели. Причина, скорее всего, такая же, как в случае с обращением по имени — поведение собеседника подтверждает сам факт существования личности.

6. Пользуйтесь усталостью оппонента

Когда человек устаёт, он становится более восприимчивым к чужим словам, будь то просьба или заявление. Причина в том, что усталость влияет не только на тело, но и снижает уровень психической энергии. Когда вы просите об одолжении уставшего человека, вероятно, вы получите ответ вроде «Хорошо, сделаю это завтра» — потому что на данный момент человек никаких проблем больше решать не хочет. А вот на следующий день человек, вероятнее всего, выполнит обещанное — люди, как правило, стараются держать своё слово, потому что иначе получают психологический дискомфорт.

7. Предложите то, от чего будет неудобно отказаться

Это техника, обратная пункту номер два. Вместо того, чтобы сразу обратиться с большой просьбой, попробуйте начать с малого. Если человек помог вам с чем-то незначительным, он более охотно выполнит и просьбу поважнее.

Учёные проверили этот способ в отношении маркетинга. Они начали агитировать людей выразить поддержку относительно окружающей среды и сохранения тропических лесов. Довольно лёгкая просьба, не так ли? Когда люди выполнили требуемое, их попросили купить продукты — все вырученные средства будут направлены на сохранение этих самых лесов, разумеется. Большинство людей сделали и это.

Однако будьте внимательны: не стоит сначала просить одно, а потом сразу совершенно другое. Гораздо эффективнее выждать день или два.

8. Умейте слушать

Говорить кому то, что он не прав — не самый лучший способ расположить к себе человека. Эффект, скорее всего, будет обратным. Существует другой способ выразить несогласие и не нажить при этом врага. Например, послушайте, что говорит ваш собеседник, и постарайтесь понять, что он при этом чувствует и почему. Тогда вы найдёте нечто общее в ваших, казалось бы, противоположных мнениях и можете использовать это для объяснения своей позиции. Выразите сначала согласие — так человек более внимательно отнесётся к вашим последующим словам.

9. Повторяйте за собеседником

Один из самых эффективных способов расположить к себе человека и показать, что вы его действительно понимаете — это перефразировать то, что он говорит. Скажите то же самое, только своими словами. Это техника ещё известна как рефлективное слушание. Так часто поступают психотерапевты — люди рассказывают им больше о себе, и между врачом и пациентом выстраиваются почти дружеские отношения.

Такую технику легко использовать при разговоре с друзьями. Сформулируйте только что сказанную ими фразу как вопрос — так вы покажете, что внимательно слушали и поняли человека, и ему будет с вами комфортнее. Он также будет больше прислушиваться к вашему мнению, потому что вы уже ясно дали понять, что он вам
небезразличен.

10. Кивайте

Когда люди кивают, слушая что то, то это как правило означает, что они с согласны с говорящим. И для человека естественно предположить, что когда кто-то кивает при разговоре с ним, то это тоже означает согласие. Это тот же самый эффект мимикрии. Так что кивайте на протяжении всей беседы с человеком — впоследствии это поможет вам убедить собеседника в вашей правоте

0 приёмов, которые тебе необходимо начать регулярно применять в своей жизни. И тогда ты очень скоро заметишь ощутимые изменения в своей жизни. Главный секрет в том, чтобы не просто прочитать, а начать ДЕЛАТЬ это в своей жизни. Потому что именно «ДЕЛАНИЕ» отличает чрезвычайно успешных людей от тех, кто сидит на заборе и рассуждает о не выпавшем шансе.

1. «ГОЛОД» — первый ингредиент успеха. Будь ГОЛОДНЫМ!
a. Быть голодным означает, что внутри тебя есть что-то, что тебя не устраивает. Что-то, что говорит тебе, что ты можешь и достоин намного большего, чем достиг сейчас. Даже если окружающие уже считают тебя очень успешным человеком.
b. Имей чёткое видение того, ЧТО ты хочешь достичь, и ПОЧЕМУ ты хочешь этого достичь. Это прибавит тебе ДРАЙВА И ЭНЕРГИИ!

2. МИРОВОЗЗРЕНИЕ очень важно
a. Правильное мировоззрение является критическим фактором достижения серьёзного успеха. Причём это даже намного более важно, чем технические аспекты «КАК это сделать».
b. Успешные люди имеют философию «служения». Её секрет не в том «как я могу ПОЛУЧИТЬ больше», а в поиске ответов на вопрос – «как я могу ДАТЬ больше окружающим меня людям».
c. Всегда стремись принести БОЛЬШЕ ЦЕННОСТИ вместо того, чтобы конкурировать в традиционном понимании.
d. Не стремись заполучить что-то обманом. То, что ты отдаёшь в мир, к тебе же и возвращается.
e. Никогда не прекращай учиться. Ты должен быть самым лучшим учеником, ежедневно тренируя свой мозг и загружая его полезной качественной информацией.

3. Твоё ОКРУЖЕНИЕ формирует тебя
a. Ты точно такой же, как твоё окружение. Если тебя окружают орлы – ты летаешь вместе с ними. Если черепахи – ты тоже будешь ползать, пока не окружишь себя орлами — тогда ТЫ МОЖЕШЬ ВЗЛЕТЕТЬ.
b. Находи успешных людей вокруг себя – в своём городе, регионе, стране… где угодно… и находи способ быть рядом с ними.
c. Работай на них. Даже бесплатно. Даже если тебе самому придётся за это приплачивать. Обучайся у них любым способом. Посещай их семинары, случай выступления, предлагай свою помощь.
d. Не надейся, что тебя заметят сразу. Будь готов повторять попытки столько, сколько потребуется. Успешный человек падал ничуть не меньше неудачника… просто он каждый раз вставал и шёл дальше.

4. МОДЕЛИРУЙ
a. Найди того, кто добился большого успеха в той области, где хочешь преуспеть ты. И делай то же самое.
b. Не пытайся изобрести велосипед. Это займёт кучу времени. А время – это один из немногих невосполнимых ресурсов.

5. ЧИТАЙ. Все успешные люди очень много читают
a. Чтение поможет тебе сформировать нужную философию и психологию.
b. Загружай себя информацией по теме, в которой ты хочешь стать Мастером. Это будет постепенно менять твою жизнь.
c. Развивай свой самый ценный инструмент – твой интеллект. Ты можешь лишиться всех материальных благ, но то, что у тебя между двух ушей никто и никогда у тебя не отнимет.

6. Не надо пробовать, надо ДЕЛАТЬ
a. Перестань быть тем, кто постоянно хочет что-то попробовать. Решился – так к черту все, берись и делай!
b. Встраивай в себя мировоззрение «я буду это делать… пока не стану Мастером»
c. Те кто «пробует» не достигает успеха
d. Мастера работают… работают… да-да, и ещё раз работают, пока не станут Мастерами

7. 80% успеха в ПСИХОЛОГИИ
a. Каковы твои убеждения? По каким правилам ты играешь? Что ты считаешь возможным и невозможным? Я тот, кто пробует, или я стану мастером?
b. Эти убеждения, правила и принципы определяют, достигнешь ты успеха или нет.
c. Технические вопросы «как» что-то сделать – намного более просты
d. Самое сложное – всегда держаться своего пути, не «предавать»
правильную психологию.

8. Внедряй полезные РИТУАЛЫ в свою жизнь
a. Ты должен стать фанатом тех ритуалов, которые способствуют твоему успеху
b. Следуй этим ритуалам – раз в день, раз в неделю, раз в месяц
c. Чем чаще и больше ты делаешь, тем ближе ты к успеху
d. Это то, что отделяет человека ДЕЙСТВИЯ от того, кто «пробует»

9. Будь открыт всему НОВОМУ
a. Новые люди, места, действия, знания – все это рождает в твоей голове новые идеи и мысли, которые приближают тебя к успеху
b. Это единственная возможность для постоянного роста
Вот одна из новых идей: Международный Союз Творческих Предпринимателей «Новые Горизонты»

10. Хватит страдать фигней!
a. Выброси телевизор (или подари его нелюбимому соседу), перестань бесцельно лазить по интернету, icq, одноклассникам и вконтакте.
b. Сконцентрируйся на делах, которые для тебя действительно важны и делай их регулярно.

Авторы: Николай Мрочковский, Олег Горячо.
Я очень уважаю этих людей — они профессионалы своего дела с Большой буквы, у них учатся тысячи людей!
Я полностью с ними согласна!

И добавлю от себя:
Главное, что отличает успешных людей от не успешных:
Успешные над любой новой информацией думают «Как я могу это использовать в своей жизни, бизнесе и т.д.»,
а не успешные начинают умничать, критиковать и находить тысячи причин, почему это не сработает…:)**
 

Уникальный целебный рецепт на основе меда, имбиря и лимона поможет вам провести эффективную детоксикацию и очищение организма. Он обогатит организм полезными веществами, повысит уровень защитных сил организма и поможет похудеть!
Эффективный метод детоксикации организма

Ингредиенты:
3 лимона
100 грамм меда
50 грамм имбиря
красный перец (необходим для быстрого избавления от лишних килограмм, может применяться по желанию, в том случае, если нет противопоказаний).

Приготовление: необходимо несколько лимонов и существенную (50-60 грамм) часть корня имбиря измельчить с помощью блендера до получения однородной массы, добавить 10-12 столовых ложек меда, тщательно перемешать и дать настояться в течение 8-10 часов. По желанию можно добавить щепотку красного перца.

Принимать целебное средство следует три раза в день за полчаса до приема пищи, разбавляя 1.5-2 столовых ложки смеси в стакане теплой очищенной воды.

Серия сообщений "Стройная фигура":
Часть 1 - Стройная фигура: 7 шагов к стройной фигуре
Часть 2 - Рецепт чая для похудения
...
Часть 10 - Содовые ванны
Часть 11 - НЕВЕРОЯТНЫЙ НАПИТОК для СУПЕР плоского животика!
Часть 12 - Целебное средство для очищения организма
Часть 13 - Бесплатный семинар «Формула Стройности»
Часть 14 - Волшебный суп от хирургов!
...
Часть 27 - УПРАЖНЕНИЯ ДЛЯ ПОДМЫШЕК? ЗВУЧИТ СТРАННОВАТО, НЕ ПРАВДА ЛИ
Часть 28 - РАЗГРУЗОЧНЫЕ ДНИ. МИНУС КИЛОГРАММЫ, ПЛЮС – ХОРОШЕЕ НАСТРОЕНИЕ.
Часть 29 - Маски для живота. Плоский и подтянутый живот в домашних условиях

У всех нас бывают минуты во время беременности, когда мы думаем: «Больше никогда!». Возможно, вас мучает утренняя тошнота, или прошло уже 10 дней после предполагаемой даты родов, а на схватки нет и намека.

Чтобы напомнить вам, что беременность может быть прекрасной порой в вашей жизни, мы составили этот список приятных моментов беременности.

Почему бы не поделиться тем, что сделало вашу беременность незабываемой? Вы можете сделать это в нашем сообществе.

1 Насладитесь самыми первыми неделями, когда только вы и ваша вторая половина знаете секрет.

2 У вас есть целых девять месяцев для мечтаний, планов и фантазий.

3 Выбор одежды для будущих мам. Практичные и стильные вещи поднимут настроение и подчеркнут вашу привлекательность.

4 Теперь у вас есть дополнительный повод уделять себе внимание - принять вечером душистую ванну и купить новый увлажняющий крем, чтобы втирать его в кожу растущего животика.

5 Материнские права в России постоянно расширяются. Вы имеете право на оплачиваемый декретный отпуск, вам положены различные выплаты после рождения малыша, а также разнообразные льготы.

6 Вы можете посещать школу будущих мам, где найдете новых друзей. Не забудьте про Клубы по дате рождения BabyCenter, где у вас есть прекрасная возможность пообщаться с беременными на том же сроке, что и вы.

7 В этот период вашей жизни вы должны поправиться. Пожалуй, единственный момент в жизни женщины, когда прибавка в весе не вызывает негативных эмоций и имеет столь благородное оправдание.

8 Если вы ждете первенца, в ближайшие девять месяцев наслаждайтесь возможностью высыпаться по выходным. После родов вам трудно будет это сделать.

9 У вас появился шанс «примерить» на себя пышные формы - ваша грудь увеличилась, и у вас появился...

10 ...повод для покупки нового красивого бюстгальтера и стильной декольтированной блузки.

11 Сейчас самое время позаботиться о зубах и дарить окружающим ослепительные улыбки! Не откладывайте визит к стоматологу.

12 Наконец-то у вас появился кто-то кроме комнатных растений и кошек, о ком можно заботиться и кого можно растить!

13 Вдруг вы замечаете, что родители, тети и дяди стали уделять вам повышенное внимание и проявлять заботу. Не говоря уже о вашей второй половине.

14 Вы можете заметить, что отношения с сестрами, другими родственницами и подругами, которые уже стали мамами, стали более близкими. Теперь вы приняты в родительский клуб!

15 Расскажите маме, папе, сестре, брату, тете, дяде о вашем положении, и понаблюдайте, как они просияют от радости.

16 Откройте в себе новые таланты! Вы можете начать вязать пинетки, шить распашонки, придумывать дизайн для детской комнаты или попробовать свои силы в освоении других новых навыков.

17 Вдруг вы чувствуете, что стали более благодарны и признательны своей маме. Вы понимаете, что с ней происходило, когда она была беременна вами.

18 Оформление детской – это одно из самых увлекательных и волнующих занятий.

19 Вы впервые ощущаете движения малыша и думаете: «Это действительно толкается мой малыш? Или это просто газы?».

20 Вы чувствуете себя прекрасно, отправляя вторую половину в магазин за деликатесами и сладостями.

21 Родители достали вашу старую детскую кроватку, которую они бережно хранили много лет «на всякий случай».

22 Вы укрепляете здоровье прогулками со своей второй половиной, дышите свежим воздухом и думаете, как это полезно для вас и малыша.

23 Вы видите очень яркие сны на поздних сроках беременности и смеетесь, обсуждая их с подругами.

24 Вы ощущаете толчки маленьких пяточек под диафрагмой и знаете, что скоро познакомитесь с обладателем этих ножек!

25 Вы выбираете одежду для малыша, просматриваете каталоги, отмечаете подходящие вещи и планируете покупки.

26 Вы ведете дневник беременности, чтобы малыш прочитал его в будущем.

27 Попросите близких сделать фотографии, на которых вы улыбаетесь над огромным животом. Однажды вы вспомните это время и удивитесь своим размерам.

28 Вы понимаете, как много окружающих людей готовы помочь вам: врачи, медсестры, консультанты по грудному вскармливанию...

29 Вы лежите в постели в объятиях вашей второй половины и думаете о том, что любовь сотворила новую жизнь.

30 Вы наслаждаетесь возможностью проводить вечера вне дома, уезжать на выходные и делать многое из того, что после рождения малыша осуществить будет непросто.

31 Вы знаете, что в любом случае больше никогда не будете скучать.

32 Можно подружиться с другими будущими мамами во время походов по магазинам. Многим хочется поделиться чувствами и рассказать историю своей беременности.

33 Вы можете спорить целыми вечерами, как назвать малыша: Анастасия или Софья, Никита или Артем. Ознакомьтесь со списком имен на BabyCenter, если вы зашли в тупик!

34 Вы гадаете, на кого будет похож малыш. Ваши хорошенькие маленькие ушки и, конечно, его красивые глаза!

35 Вы фантазируете, каким будет ваш малыш. Какие у него будут способности, когда он подрастет, - к математике, как у дедущки, или к музыке, как у вас.

36 Вы видите в зеркале свой растущий живот и понимаете, что внутри живет маленький человечек!

37 На мониторе УЗИ вы видите движения ребенка. Вы можете попросить врача распечатать вам изображение и потом хранить его на рабочем столе или просто носить в сумочке, чтобы иметь возможность иногда полюбоваться на своего малыша.

38 Радость и удивление будущего папы, когда он чувствует, как малыш толкается у вас в животе.

39 Вы покупаете первую симпатичную игрушку для вашего малыша, а не для кого-то другого.

40 Сообщаете будущему папе по телефону, что роды начались.

41 Пробуете выполнять все упражнения, о которых вы узнали в школе будущих мам и понимаете, что они действительно работают!

42 Ощущаете поддержку вашего помощника в родах и знаете, что ему можно полностью доверять.

43 По мере усиления схваток, вы понимаете, что ваш запас бранных слов намного больше, чем вы предполагали!

44 Вы осознанно выбираете метод облегчения боли и чувствуете, что он эффективен в этом периоде родов.

45 Огромная радость и чувство облегчения, когда вдруг все завершилось, боль и напряжение прошли.

46 Вы смотрите в глаза малышу и влюбляетесь с первого взгляда.

47 Вы видите, как счастливый и слегка растерянный папа благодарит врача.

48 Вы звоните родным и близким, чтобы сообщить о появлении малыша на свет, и слышите в их голосах волнение и радость.

49 Знаете, что ваша вторая половина и все родственники открывают шампанское, чтобы отметить рождение малыша. Не важно, днем это происходит или ночью.

50 Вы просыпаетесь, чтобы посмотреть на ребенка, спящего рядом, и думаете: «Это не сон. Я действительно стала мамой!»

Размер: 38

Вам потребуется:350 г желтой пряжи MONDIAL СОМЕТА (100% хлопка,

125м/50г), прямые спицы и набор круговых спиц № 4, штопальная игла.

Платочная вязка: лиц. и изн. р. - лиц. п.

Лицевая гладь: лиц. р. - лиц. п., изн. р. - изн. п.

Ажурный узор: вязать по схеме, в четных рядах провязывать накид изн.

Плотность вязания, лиц. гладь: 23 п. и 29 р. = 10 x 10 см.

Спинка: набрать 108 п. и для планки связать 2 р. (0,5 см) платочной вязкой. Далее вязать лиц. гладью, через 5 см от планки убавлять с обеих сторон после 2 первых и перед 2 последними петлями в каждом 8-м р. 5 х 1 п. (на лиц. стороне справа 2 п. вместе протяжкой: снять 1 п. как лиц., 1 лиц. и протянуть ее через снятую петлю; слева 2 п. вместе лиц.). Через 24 см от планки прибавлять после 2 первых и перед 2 последними петлями в каждом 8-м р. 5 х 1 п. (на лиц. стороне по 1 лиц. скрещ.). Через 42 см от планки для скосов пройм закрыть с обеих сторон в каждом 2-м р. 1 х 3 п. и 1 х 2 п., затем убавлять после первой и перед последней петлей в каждом 2-м р. 1 х 1 п. и в каждом 4-м р. 12 х 1 п. (на лиц. стороне справа 2 п. вместе лиц., слева 2 п. вместе протяжкой). Через 19 см от начала скосов пройм закрыть с обеих сторон для каждого плеча по 19 п. и отложить оставшиеся 34 п.

Перед: для левой части набрать 22 п., связать 2 р. платочной вязкой и отложить все петли. Для средней части набрать 67 п., связать 2 р. платочной вязкой, далее 6 первых рядов по схеме и отложить все петли. Для правой части набрать 22 п. и связать, как левую часть. Соединить все 3 части (провязать 22 п, правой части, затем 67 п. средней части и 22 п. левой части) и эязать по схеме среднюю часть ажурным узором, боковые вставки лиц. гладью. Через 5 см от соединительного ряда убавлять после 2 первых и перед 2 последними петлями в каждом 8-м р. 5 х 1 п., как для спинки. Через 24 см от соединительного ряда прибавлять после 2 первых и перед 2 последними петлями в каждом 8-м р. 5 х 1 п. Через 42 см от соединительного ряда выполнить скосы пройм, как для спинки; при этом через 13 см от начала скосов пройм для выреза горловины отложить средние 15 п. и заканчивать обе части раздельно, закрывая с обеих сторон от центра в каждом 2-м р. 1 х 4 п., 1 х 2 п. и 5 х 1 п. Через 6 см от начала горловины закрыть для каждого плеча по 19 оставшихся петель.

Рукава: набрать 49 п.. связать 39 р. (14 см) лиц. гладью и закрыть все петли на изн. стороне лиц. Для каждого рукава связать по 3 кольца таким образом: набрать 45 п. для 1-го, 49 п. для 2-го и 53 п. для 3-го кольца, связать для каждого из них 8 р. платочной вязкой и закрыть все петли.

Сборка: выполнить плечевые швы. Для воротника на круговые спицы набрать по горловине 88 п., провязывая отложенные петли как лиц., связать 17 р. (6 см) лиц. гладью и закрыть все петли. На прямые спицы набрать по 102 п. по каждой пройме, связать 3 р. платочной вязкой и закрыть все петли. Выполнить боковые швы, швы рукавов и колец. Сложить кольца с рукавами в следующем порядке: 1-е и 2-е рукав. 3-е кольцо. Сшить их мелкими стежками на уровне шва, захватывая также по 2 п. с обеих сторон от шва.

1.


2.


3.

Материалы: 100 г сиреневой пряжи (70 % королевского мохера, 15 % шерсти, 15 % полиэстера, 115 м/ 50 г).
Спицы: набор чулочных спиц № 3,5.
Плотность вязания, лиц. гладь: 18 п. и 24 р. = 10 х 10 см.
Описание работы.
На чулочные спицы набрать розовой нитью 108 п. и связать 12 см резинкой. Далее вязать лиц. гладью, при этом в каждом 2-м круг. р. равномерно прибавить 4х12 п. Следующие 5 круг. р. провязать без прибавлений, затем 12 раз провязать каждую 12-ю и 13-ю п. вместе лиц. Такие убавления выполнить над предыдущими убавлениями еще 11 раз в каждом 3-м круг. р.; оставшиеся петли стянуть рабочей нитью.

  
Вязание спицами — это очень распространенный способ ручного вязания.
Вязаные изделия всегда были актуальным дополнением как к женскому, так и к мужскому гардеробу. Вязаная одежда может преобразить любого человека - придать оригинальность и выразительность, скрыть недостатки фигуры.
Ручное вязание в настоящее время все увереннее входит в моду. При помощи спиц и ниток, ну и конечно собственного мастерства можно создать уникальную модель – костюм , джемпер, юбка, платье, шарфик, шапочку или носки.
Научиться вязать, если только у вас есть желание, несложно. Нужно немного терпения, усидчивости, внимательно изучить азы вязания и постепенно – от простого к сложному – освоите все тонкости вязания и еще не раз удивите своих близких и знакомых своим мастерством!

Виды пряжи для вязания

Для вязания используется пряжа из натуральных или синтетических волокон.
Натуральные волокна могут быть животного происхождения (шерсть, мохер, альпака, кашемир и т.д.) и растительного (хлопок, вискоза, лен).
Синтетические волокна - это полиэстер, акрил, нейлон и т.д.
Часто используют пряжу из смешанных волокон, натуральных и синтетических.

Шерстяная пряжа - отлично сохраняет тепло, хорошо тянется и устойчива к сминанию. Шерстяная пряжа легче, чем растительная и более эластичная. Не так быстро намокает во влажной среде, как хлопок, но мене прочная. Шерстяная пряжа хорошо подходит для вязания гладких, рельефных и многоцветных узоров.
Одним из недостатков шерстяной пряжи - ее сваливаемость, образование на ней катышков. Что бы избавиться от этого недостатка в пряжу добавляют искусственное или растительное волокно. Недостатками также является то, что при стирке изделия из шерсти растягиваются и то, что шерстяная пряжа может иметь различную толщину.
Мохер — это пряжа из шерсти ангорской козы. Исходя из строения козьего волоса в пряжу добавляют другие ткани, например овечью шерсть или акриловое волокно. Эта пряжа пушистая, теплая и легкая. Мохер хорошо поддается окраске, его можно легко очистить от грязи. Особенности стирки – стирать в чуть теплой воде с использованием шампуня. Вязать - толстыми спицами.
Верблюжья шерсть - бываем мягкой или грубой, это зависит от возраста верблюда. Практически не отбеливается и поэтому бывает либо естественного цвета, либо темного или черного цвета. Верблюжья шерсть защищает не только от переохлаждения в холодное время, но и от перенагревания в жару. Верблюжья шерсть нейтрализует токсины, вырабатываемые организмом, и оказывает косметологическое воздействие на кожу, омолаживая и делая ее более упругой и эластичной.
Кашемир - это пряжа с очень высоким показателем носкости. Кашмирская пряжа производится из редкого сырья. Его получают в небольших количествах при вычёсывании шерсти из кашмирских коз в определённый сезон. Кашемир в сочетании с шерстью - замечательный вид пряжи для вязания теплых изделий, но в чистом виде без добавок приводит к образованию катышков и быстро стирается. Для ручного вязания используется пряжа с 30% содержанием кашемира, т.к. при большем содержании вещь становится неформоустойчивой и быстро растягивается.
Мериносовая шерсть, качество шерстяной пряжи в значительной степени зависит от породы овец, с которых состригли шерсть. Шерсть мериносовых овец повсеместно считается самой мягкой и нежной из всех доступных широкому потребителю видов шерстяных волокон. В нее редко добавляют другие виды волокон, и если добавляют, то только для того, чтобы сделать шерсть дешевле, а не улучшить ее качество. Она является идеальной для детских вещей, т.к. не раздражает кожу. Мериносовая шерсть дороже, чем обыкновенная шерсть.
Ангора, эту пряжу получают из шерсти ангорских кроликов. Их длинный мех удивительно мягкий и шелковистый. В чистом виде эта шерсть практически не используется. Во-первых, потому что достаточно дорога, и, во-вторых, потому что совершенно не эластична. Но ангора просто идеальна в составе шерсти, мериносовой шерсти или акрила. Шерсть ангорского кролика очень пушистая и теплая. Изделия, связанные из ангоры, постоянно линяют, если только эту пряжу не объединить с какой-нибудь другой, более прочной, например с шелком, шерстью.
Альпака, это пряжа из тонкой, мягкой, слабо вьющейся шерсти, которую состригают с животных альпака (род лам, живущих в Южной Америке). Широкое распространение получила пряжа из смеси с обычной или мериносовой шерстью, с искусственными волокнами Мягкая и нежная альпака – изысканная пряжа, еще и необыкновенно теплая. Волокна альпаки полые внутри: они задерживают воздух и обеспечивают термоизоляционный эффект. В настоящий момент шерсть ламы и альпака подразделяют на 22 цветовых оттенка. Начиная от чисто белого, далее бежевого, серебряного, коричневого и черного. Из-за того, что отдельные волокна шерсти длинные, шерсть альпака не сваливается и практически не образует катышков.
Шелк - очень прочная нить, держит тепло и хорошо окрашивается. Шелк получают из коконов бабочек-шелкопрядов. Его изготавливают из уже лопнувших коконов или собранных как раз перед появлением шелковичного червя. Шелк давно славится своим блеском, прочностью и способностью драпироваться. Шелковые нитки отличаются высокой упругостью, несминаемостью, быстро впитывают влагу, плохо проводят тепло, мягкие и шелковистые на ощупь, хорошо окрашиваются в любые тона, полутона и оттенки, устойчивы к действию спирта, эфира, ацетона и бензола Катышков, основных врагов прочих видов пряжи, на шелковой ткани практически не образуется. Изделия из шелка хорошо поглощают влагу. Для вязания используют, в основном, смесовые виды шелковой пряжи. Такие как шелк и хлопок, шелк и синтетические нити, шелк и шерсть. Обычно содержание шелка в пряже составляет 20-30% .
Искусственный шелк - быстро сохнет, более распространенный, так как он дешевле, хотя и менее прочен, чем натуральный. В чистом виде для вязания практически не используется. Добавляется к другим видам пряжи, для улучшения их характеристик.
Лен - универсальное растение с уникальными свойствами, которые он передаёт и льняной пряже. Содержащийся в льняном волокне кремнезем делает его устойчивым к гниению. Из льна получается очень крепкая пряжа. Льняная пряжа славится своей, гибкостью, блеском, прекрасно впитывает влагу, лучше хлопка охлаждает в жару. Лен не сжимается при высоких температурах и не садится. Льняные изделия хорошо стираются. Большой срок службы льняных изделий. Недостаток у льна всего один - лен сложно красить и выбеливать. Лен не эластичен, поэтому его часто смешивают с другими волокнами.
Хлопок - натуральная пряжа, которую получают из коробочек растения хлопчатник. Один из наиболее распространенных видов пряжи, издавна используемый для ручного вязания. Благодаря богатой цветовой гамме и разнообразному качеству волокон, хлопковая пряжа используется для вязания практически любых узоров. Хлопковые нити расположены по спирали друг над другом. В процессе прядения они как бы вкручиваются друг в друга. Хлопок прочнее шерсти, хотя и менее прочен, чем лен или шелк. К основным свойствам хлопка можно отнести гигиеничность и гигроскопичность. Хлопок удобен и приятен в носке, мягок и устойчив к истиранию и разрыву, легок в уходе. Хлопок хорошо красится и практически не выгорает. Для вязания хлопок чаще используется в составе смесовых пряж с шерстью или акрилом, поскольку хлопковая пряжа сама по себе не эластична. Эффект согревания у хлопка достаточно низкий, но выше чем у льна. Поэтому изделия из хлопка можно носить при не сильно жарких и средних температурах.
Вискоза — самое первое искусственное волокно, полученное человеком еще в конце ХIХ века. Оно производится из натурального материала — целлюлозы, поэтому из всех химических волокон это — самое «естественное». Чистая вискоза полупрозрачная и блестящая и этим похожа на шелк. Свойства чистой вискозы больше всего напоминают свойства хлопка. К положительным качествам вискозы можно отнести то, что она плохо впитывает влагу, обладает хорошей воздухопроницаемостью, а кроме этого, не накапливает статического электричества, приятна на ощупь, обладает восхитительным блеском, может быть окрашена во всевозможные яркие расцветки. Недостатки вискозы: она легко сминается и разрушается под воздействием атмосферных факторов в результате совместного действия воды, кислорода, оксидов воздуха и ультрафиолетового излучения. Изделия из вискозы лучше всего стирать мягкими моющими средствами, вручную, или использовать щадящий режим машиной стирки. Выкручивать их не следует — мокрая вискоза не отличается особой прочностью. Обычно в пряже и тканях вискозу смешивают с другими волокнами: хлопком, льном, шерстью и шелком – чтобы получить более дешевый материал практически без утраты им "натуральных" качеств. Из вискозных нитей с их стеклянистым блеском получаются отличные ткани: атлас, бархат, жаккард. Вискозная пряжа гладкая и тяжёлая, поэтому изделия из неё выпрямляются и вытягиваются под собственным весом.
Акрил - это синтетическая пряжа, сырье для которой добывают из природного газа. На рынке акрил известен также под названиями «нитрон», «орлон», «ПАН-волокно» и «прелана». Акрил, который нередко называют «искусственной шерстью», по своим качествам не просто близок к шерсти натуральной — он еще обладает целым рядом уникальных свойств. Волокна акрила легко прокрашиваются, что позволяет получать насыщенные, яркие оттенки пряжи. Обладают высокой прочностью, термопластичностью, высокой светостойкостью, не выцветают, не выгорают. Изделия из качественного акрила практически не “сваливаются”, имеют малую усадку, удобны в носке: легкие, теплые, слабо пелингуемые под верхней одеждой. Процент содержания акрила в вязальной пряже может колебаться от 100% - чисто акриловые до 5% - в многокомпонентных нитях. Особым успехом у покупателей пользуются смески: “акрил-мохер” и “акрил-шерсть” в самых различных вариантах процентного содержания того и другого компонента. Из недостатков акриловых изделий можно выделить низкую гигроскопичность Акриловая пряжа прекрасно вяжется на вязальных машинах, как бытовых, так и промышленных.

Спицы для вязания

Качество вязания в значительной степени зависит от правильного подбора спиц. Спицы должны быть достаточно лёгкими, прочными, гладкими, и для каждой пряжи нужны спицы соответствующего размера. При выборе спиц необходимо определить их тип и размер, материал спиц в зависимости от пряжи и от вида и формы изделия.

Спицы производят из множества различных материалов.

Стальные спицы - самые прочные. Даже самую тонкую спицу из стали трудно погнуть или сломать. Они гладкие, а потому петли на них хорошо скользят. Стальные никелированные спицы не искривляются и не пачкают изделия. Эти спицы хорошо подходят для всех видов пряжи и веса, особенно для шерсти, хлопка и акрила. Недостаток – при больших диаметрах, очень тяжелые.
Алюминиевые спицы очень легкие, но не позволяют вязать изделие из светлой пряжи, так как от трения пряжа пачкается. Алюминий окисляясь может пачкать руки и оставлять следы на светлом полотне, поэтому алюминиевые спицы изготавливают из тефлоновым покрытием. Алюминий легко гнётся и ломается, поэтому изготавливают спицы из этого материала как правило толстые.
Пластмассовые спицы - самые доступные и распространённые спицы. Пластмассовые спицы удобны для вязания пушистых изделий. Пластиковые спицы очень гибки. Спицы больших размеров чаще всего делают из пластика, чтобы уменьшить их вес. Они отлично подходят для любых типов пряжи и любого веса пряжи. Спицы должны быть гладкими, полированными. Пластмассовые спицы не очень прочны. Они используются для вязания из очень толстой, ленточной пряжи и шнура.
Костяные спицы - встречаются редко, используются для вывязывания сложных ажурных узоров.
Деревянные спицы (чаще всего бамбуковые) очень легки и удобны. Спицы из бамбука прекрасно подходят для всех типов пряжи, особенно для гладкой и лёгкой пряжи. У них есть неоспоримое превосходство - деревянные спицы бесшумны в работе: не стучат, как металлические. Недостаток один, но существенный: поверхность таких спиц со временем становится шероховатой, нитки цепляются за маленькие неровности и от этого усложняется процесс вязания и ухудшается внешний вид изделия.
Виды спиц

Прямые спицы имеют один рабочий конец и колечко или шарик на другом конце. Обычно это два стержня длиной от 20 до 40 см, один конец которых умеренно заострён, а на другом расположен ограничитель, препятствующий соскальзыванию петель. Обычными спицами вяжут детали, имеющие с двух сторон закрытые кромки. Они служат для вязания больших деталей одежды, платков, шарфов и других крупных изделий.
Круговые спицы - это две прямые спицы, соединённые гибким пластмассовым шнуром. Шнуры бывают различной длины (обычно от 30 до 150 см, измеряются от кончика одной иглы, до кончика второй). Эти спицы универсальны, на них можно вязать все: детали одежды, платки, шапки, чулки, юбки, свитера. Они удобны для вязания по кругу. Только круговыми спицами можно связать изделие без шва, причём не меняя направление вязания, не переходя с лицевых на изнаночные. Важно помнить, что длина гибкой части должна быть чуть меньше ширины вывязываемого полотна, иначе изделие будет растягиваться и деформироваться во время работы.
Чулочные спицы - набор из 5 коротких прямых спиц без ограничителя, имеющих по два рабочих конца. Петли при вязании чулочными спицами распределяются на четыре спицы и провязываются 5-ой спицей. Используются в вязании варежек, перчаток, носков.
Вспомогательные спицы - это очень короткие как прямые (как чулочные) так и изогнутые.
Фигурные спицы это короткие спицы с изгибом, их используют для выполнения перекрещивания петель для узоров из кос. В комплекте содержатся 2 обычные прямые спицы и одна дополнительная изогнутая, которую используют для снятия петель при перекресте.

Размер спиц

Спицы бывают различных диаметров и длины. Для выбора размера спиц необходимо учесть много факторов: толщину ниток, характер плетения и назначение изделия.
Диаметр. Толщина спиц определяет конечный размер изделия и то, как оно будет выглядеть. Чем толще спицы, тем больше петля, более эластичное и менее плотное полотно. Каждая вязальная спица имеет свой номер, который соответствует диаметру спицы в миллиметрах. Например, №3,5 имеют диаметр 3,5 мм. Чаще всего при подборе нужного номера спиц пользуются правилом: диаметр спицы должен в 2 раза превышать толщину нити. То есть если нить сложить пополам и слегка скрутить, то мы получим необходимую толщину вязальной спицы.
Длина. Хотя петли могут быть ставлеными на спицах почти любой длины, выбирать надо длину так, чтобы она позволяла работать с петлями легко от ряда к ряду.

Набор петель

Вязание начинается с набора петель на две спицы, т. е. с образования начального ряда. Одна спица затем вынимается, и ею провязываются петли с другой спицы. Существует много способов набора петель, некоторые из них являются универсальными, другие — декоративными, подходящими для отделки низа изделия и сочетающимися с определенными видами узоров. Мы подробнее рассмотрим 2 способа: самый распространенный и универсальный 1-й способ, который можно использовать практически во всех случаях, и 2-й способ, который удобно использовать для набора большого количества петель в случае, когда трудно определить, какой длины нить нужно оставить для набора обычным способом, а также для прибавления большого количества петель в одном ряду или образования отверстий для больших пуговиц. Свободный конец нити нужен только для образования одной начальной петли, которую выполнить обычным способом.
1-й способ: Отмотаем от клубка нить длиной 30–40 см, обведем ее вокруг большого и указательного пальцев левой руки и зажмем оба конца нити свободными пальцами. Двумя сложенными спицами оттянем сверху вниз горизонтально натянутую нить до тех пор, пока под большим пальцем не образуется петля. Теперь вводим спицы снизу вверх в петлю под большим пальцем, сверху захватываем ими нить, лежащую на указательном пальце, и вытягиваем ее вниз через ту же петлю. Затем большой палец вынимаем из петли, а лежащую по направлению к нам нить подтягиваем вниз, закрепляя полученные две петли на спицах. Дальше повторяем эти же движения.
2-й способ: Спицу с петлей оставить в правой руке, а свободную спицу взять в левую руку. На левую спицу накинуть основную нить, правую спицу подвести под левую спицу, захватить нить за левой спицей и протянуть ее в петлю на правой спице. На левой спице образовалась первая петля. Снова накинуть нить на левую спицу и вытянуть следующую петлю. При этом на правой спице всегда будет одна петля. В конце набора ее перенести на левую спицу. Следующий ряд вязать по выбранному узору.

Вязаное полотно представляет собой ряды петель, которые соединяются между собой путем провязывания одной петли через другую. То есть петля — основной элемент вязания. В каждой петле, находящейся на спице, следует различать переднюю и заднюю стенки.
Передняя стенка — это часть петли, расположенная перед спицей, ближе к вязальщице.
Задняя стенка — это часть петли, расположенная за спицей.
Протяжка — это нижняя дуга между двумя петлями.

Основные петли

Кромочные петли

Теперь можно вытянуть одну из спиц, взять ее в правую руку, а спицы с набранными петлями — в левую и приступить к вязанию. Нить, идущая от клубка, должна лежать на указательном пальце левой руки и зажиматься остальными пальцами вместе со спицей. Затем правой спицей захватываем крайнюю петлю с левой спицы движением справа налево и снимаем, не провязывая. И далее в начале каждого ряда крайнюю петлю (которую называют кромочной) будем снимать. Т.е., вязаное полотно имеет две кромочные петли, они служат для образования кромки или бокового края полотна. Поэтому от того, как вы провязываете кромочную петлю, зависит внешний вид кромки. Существуют 2 основных способа провязывания кромочной петли, в результате чего образуется кромочный край “цепочка” и кромочный край “узелковый”.
1. Кромочный край “цепочка” образуется, если кромочную петлю в начале ряда снимать, нить перед работой, а в конце ряда провязывать лицевой петлей. При этом на каждые 2 ряда вязаного полотна приходится одна кромочная петля. Такой край подходит практически для всех узоров, и он наиболее распространен, особенно в тех случаях, когда предполагается, что кромочные петли будут убираться в шов.
2. “Узелковый” край образуется, если кромочную петлю в начале ряда снимать, нить за работой, а в конце ряда провязывать лицевой. В данном случае на 2 ряда вязаного полотна также приходится 1 кромочная петля. Однако отличается “узелковый” кромочный край от края “цепочка” тем, что он менее растяжим, поэтому его рекомендуем выполнять в тех случаях, когда вам нужно получить открытый край, например, при выполнении планок жакетов, жилетов, вертикальных отверстий для пуговиц и т. д. В любом случае оба края вязаной детали должны быть выполнены одинаково, иначе один край будет длиннее другого. В некоторых случаях кромочные петли не снимаются, как описывалось выше, а провязываются (одинаково с обеих сторон). В этом случае на 1 ряд вязаного полотна приходится 1 кромочная петля, и кромочный край получается более растянутым, чем основное изделие, поэтому способ снятия кромочных петель все же предпочтительнее. Имейте ввиду, что кромочные петли не входят в счет петель, из которых строится узор. Т. е., если в описании указывается, что нужно набрать 20 петель, то это означает, что 2 из них являются кромочными (по одной с обеих сторон), а оставшиеся 18 петель участвуют в образовании узора. И еще одна общая рекомендация: чтобы боковой (кромочный) край вязаного полотна не был растянутым, старайтесь в начале ряда туго затягивать кромочную петлю, а следующие за ней две петли провязывать туже, чем все последующие.

Лицевые петли

При вязании лицевых петель нить всегда находится за работой. Для провязывания лицевой петли вводим правую спицу в петлю на левой спице движением слева направо, захватываем рабочую нить с указательного пальца в направлении стрелки, протягиваем ее в петлю и переводим новую образовавшуюся петлю на правую спицу. Таким образом мы провязали лицевую петлю за переднюю стенку. Такой способ провязывания лицевой петли принято считать классическим.
При провязывании лицевой скрещенной петли вводим правую спицу в петлю на левой спице движением справа налево, захватываем рабочую нить в направлении стрелки, протягиваем ее в петлю и переводим на правую спицу. Итак, видно, что лицевая скрещенная петля провязывается так же, как и обычная лицевая петля, только не за переднюю, а за заднюю стенку.

Изнаночная петля

При вязании изнаночных петель нить всегда находится перед работой. Для провязывания изнаночной петли правую спицу вводим в петлю справа налево и обвиваем ее нитью в направлении стрелки. Образовавшийся виток протягиваем в петлю и переводим новую образовавшуюся петлю на правую спицу.
Для провязывания изнаночной скрещенной петли правую спицу вводим в петлю справа налево (при этом нить находится перед петлей) и движением спицы в направлении стрелки захватываем нить и протягиваем ее в петлю. Петлю переводим на правую спицу. Свое название скрещенные петли получили от того, что стенки их перекрещены у основания. Из-за этого провязывать их несколько неудобно и даже трудно. Кроме того, некоторые виды вязки, выполненные скрещенными петлями (в частности, чулочная) получаются перекошенными. Возможно, по этой причине скрещенные петли не получили широкого применения, однако они все же незаменимы в тех случаях, когда нужно получить плотное, упругое полотно, которое не будет растягиваться. Так, скрещенными петлями часто вяжут резинки различных изделий, носки и другие изделия, требующие особой прочности.

Снятые петли и петли, снятые с накидом

Петля, снятая с левой спицы на правую непровязанной, называется снятой, или вытянутой петлей. Вытягивать петли можно на высоту 2-х, 3-х и более рядов. Снимая петлю с левой спицы на правую, нить можно располагать перед петлей или за ней. В дальнейшем снятая петля провязывается за переднюю стенку либо лицевой, либо изнаночной (в зависимости от рисунка узора). Узоры со снятыми петлями получаются толще, пышнее, рельефнее обычных.
Снимать петлю с левой спицы на правую можно вместе с рабочей нитью, которая образует накид перед петлей. Для этого сначала подхватываем рабочую нить на правую спицу (т. е. делаем накид), а затем снимаем петлю с левой спицы на правую, не провязывая. В дальнейшем петля с накидом рассматривается как одно целое и провязываются вместе.

Отсутствующая петля

Некоторые ажурные узоры, представляемые в виде схем, имеют пустые клетки или пробелы и описываются как “значения не имеют”. Дело в том, что для образования рисунка такого узора, как правило, сначала некоторое количество петель убавляется провязыванием нескольких петель вместе, а затем восстанавливается с помощью накидов или провязыванием 2-х, 3-х или более петель из одной. Соответственно в схеме узора вместо убранных петель образуются пробелы, то есть на этом месте петель нет вообще. А так как представление узора в виде схемы отличается наглядностью, то, чтобы не исказить рисунок, оставляются пустые места: клетка или пробелы. Если узор вызывает сомнения, рекомендуется связать образец (желательно перед началом любой работы). Последовательно вывязывайте только те значки, которые указаны на схеме, и не обращайте внимания на пустые места или клетки, если в описании условных обозначений указано, что они значения не имеют. Кроме того, необходимо точно набрать количество петель для вывязывания такого узора. Оно должно быть равно или кратно количеству петель первого ряда раппорта.

Действия с петлями

Петли, провязанные вместе

Для того, чтобы сократить петли в узоре, используется прием провязывания нескольких петель вместе. Так, при провязывании 2 петель вместе рисунок сокращается на 1 петлю, 3 петель вместе — на 2 и т. д. Петли провязываются вместе различными способами:

- 2 петли вместе лицевой за передние стенки. При этом убавляется одна петля и образуется ее наклон слева направо;
- 2 петли вместе способом перекида. 1-ю петлю снимаем с левой спицы на правую за переднюю стенку (как при вязании лицевой петли, т. е. движением спицы слева направо). 2-ю петлю провязываем лицевой за переднюю стенку и перекидываем через нее снятую петлю. При этом убавляется одна петля и образуется ее наклон справа налево;
- 3 петли вместе лицевой за задние стенки;
- 3 петли вместе способом перекида. 1-ю петлю снимаем с левой спицы на правую за переднюю стенку (как при вязании лицевой петли), 2-ю и 3-ю петли провязываем вместе лицевой за передние стенки и перекидываем образовавшуюся петлю через снятую.

Прибавление петель

Действие, обратное убавлению петель, это прибавление петель. Существует несколько способов прибавления петель: накид, вывязывание петли из протяжки между петлями, вывязывание нескольких петель из одной и др.
Накид — это нить, накинутая на правую спицу. Накиды широко используются для вязания ажурных узоров, удлиненных петель, для увеличения числа петель в ряду и других целей. Наиболее часто используется накид “к себе”: правой спицей захватываем рабочую нить с указательного пальца движением спицы к себе и оставляем ее на спице. Особенностью такого накида является то, что при его провязывании в следующем ряду образуется отверстие. Если же нужно прибавить петлю внутри полотна без отверстия, то используют накид “от себя”.Вывязывание накида “от себя” отличается от накида “к себе” тем, что нить захватывают движением спицы от себя.
Петля из протяжки. Протяжку между петлями поднимаем на левую спицу и провязываем ее, например, лицевой скрещенной, или лицевой, или изнаночной (т. е. так, как указано в описании узора). Таким образом добавляется одна петля.
Вывязывание из одной петли 3-х петель. Из одной петли вяжут лицевую (за переднюю стенку), делают накид и вяжут еще одну лицевую петлю. Так можно чередовать лицевые петли с накидом и получать произвольное (нечетное) число петель, при этом заканчивают обязательно лицевой петлей.

Перемещение петель

Прием перемещения петель, т. е. изменения последовательности петель в ряду позволяет получать интересные рельефные узоры — зигзаги, диагональные полоски, жгуты (другое название жгута — “коса”) и др. Переместить петли — это значит поменять очередность их провязывания, например, сначала провязать 2-ю петлю, а затем 1-ю. Число перемещаемых петель бывает разное. Перемещение 2-4 петель обычно не вызывает затруднений, при перемещении большего количества петель обычно используют дополнительную (лучше короткую) спицу или булавку. Петли можно перемещать в направлении слева направо и справа налево.
Лицевая петля, перемещенная вправо, чтобы ее получить, меняем 2 петли местами таким образом, чтобы 2-я петля обходила 1-ю спереди, а затем обе петли провязываем лицевыми.
Лицевая петля, перемещенная влево, чтобы ее получить, меняем 2 петли местами таким образом, чтобы 2-я петля обходила 1-ю сзади, а затем обе петли провязываем лицевыми.
Перемещение петель с помощью дополнительной спицы на примере перемещения 4-х петель. Итак, две первые петли снимаем на дополнительную спицу и оставляем с лицевой стороны перед работой. Две следующие петли провязываем лицевыми, затем петли с дополнительной спицы возвращаем на левую спицу и также провязываем их лицевыми. Таким образом мы переместили петли справа налево. Наклон петель слева направо можно получить, если первые две петли снять на дополнительную спицу и оставить их за работой, две следующие провязать лицевыми, затем петли с дополнительной спицы поднять на левую спицу и также провязать их лицевыми.

Закрытие петель

И, наконец, о действии, которое завершает процесс вязания любого изделия — о закрытии петель. Существует несколько способов закрытия: спицами, крючком, иглой с большим ушком или с использованием вспомогательной нити; рассмотрим некоторые из них.
1-й способ. В начале лицевого ряда провяжем две петли (кромочную и следующую за ней) вместе лицевой за задние стенки. В результате на правой спице образуется одна петля. Переводим ее на левую спицу и опять провязываем вместе со следующей петлей. Повторяем это движение до тех пор, пока не будут закрыты все петли последнего ряда. Через последнюю петлю протягиваем конец отрезанной нити и закрепляем ее. Край детали, выполненный таким способом, представляет собой ровную косичку, не растягивается, такой способ закрытия петель можно использовать для любого узора.
2-й способ. Кромочную петлю снять на правую спицу, следующую петлю провязать по рисунку (если она лицевая, то лицевой, если изнаночная — изнаночной). В результате на правой спице стало 2 петли. Затем левую спицу ввести в кромочную петлю и протянуть через нее провязанную петлю. Полученную петлю оставить на правой спице и провязать по рисунку следующую петлю с левой спицы. Т. о., вновь получили 2 петли. Концом левой спицы оттянуть 1-ю петлю и протянуть в нее 2-ю петлю. Так вязать до конца ряда. Когда на спице останется одна петля, нить оборвать, оставив 3- 4 см , ввести конец нити в петлю и затянуть.
3-й способ. Закрытие петель иглой. Этот способ хорошо подходит для закрытия петель резинки (край детали при этом ложится естественно и свободно растягивается), а также для любых других узоров. Петли последнего ряда могут оставаться на спице. Рабочую нить оборвать, длина оставшегося конца нити должна равняться трем длинам закрываемого ряда. Ввести иглу в 1-ю петлю с лицевой стороны, протянуть через нее нить и снять со спицы. 2-ю петлю с изнаночной стороны пропустить, оставляя ее на спице, а иглу ввести в 3-ю петлю с изнаночной стороны и протащить через нее нить. Далее иглу ввести во 2-ю петлю с лицевой стороны, а вывести в 4-ю с изнаночной стороны и т. д..

Типы вязания

Вязание по кругу

Некоторые изделия можно вязать по кругу, т. е. в одном направлении, несколькими короткими спицами без ограничителей (их еще называют чулочными), а также кольцевыми спицами. Обычно по кругу вяжут носки, чулки, перчатки, варежки, бейку горловины. Для таких мелких изделий используют набор из 5-ти спиц. Для образования начального ряда набирают обычным способом петли на 2 сложенные вместе спицы, а затем распределяют их на 4 спицы и замыкают в круг, подведя рабочую нить к 1-й петле с 1-й спицы. Петли при этом провязываются свободной 5-й спицей. После того, как провязаны все петли с 1-й спицы, она становится свободной, и уже ею провязываются петли со следующей спицы и т. д. Так последовательно провязываются спицы со всех 4-х спиц. Количество петель на всех спицах должно быть одинаковым. При круговом вязании первая и последняя петли на спице не считаются кромочными и провязываются так же, как и все остальные, причем первую петлю следует туго затягивать, чтобы были незаметными переходы от одной спицы к другой. После того, как провязаны петли с 4-х спиц, считается, что провязан 1 ряд. При вязании более крупных изделий вместо комплекта из 5 спиц бывает удобно использовать кольцевые спицы с гибким соединением. В этом случае петли распределяются на леске и одной спице и провязываются другой спицей. Особенность кругового вязания в том, что здесь провязываются только лицевые ряды.

Вязание укороченными рядами

Используется для выполнения скоса плеча, выреза горловины, горизонтальной вытачки. Частичное вязание укороченными рядами по лицевой стороне работы. Выполняя ряд по лицевой стороне работы, в конце оставляются непровязанными несколько петель согласно инструкции к модели. Работа поворачивается на изнаночную сторону, рабочая нить располагается, как для изнаночной петли. Конец правой спицы движением справа налево проводим под рабочую нить и подхватываем ее, образуя накид. Затем все петли, начиная с первой, вяжутся изнаночными. В следующем лицевом ряду оставляется еще некоторое количество петель по описанию (накид, выполненный в предыдущем ряду, не считается), работа поворачивается на изнаночную сторону и вновь выполняется накид. Таким образом повторяется поворот нужное количество раз. В результате образуются дополнительные петли за счет накидов. Для окончания частичного вязания по лицевой стороне провязываются все петли ряда и одновременно убавляются лишние (накиды). Накиды провязываются вместе со следующей петлей лицевой. Частичное вязание укороченными рядами по изнаночной стороне работы. Выполняя ряд по изнаночной стороне, в конце оставляется нужное количество петель, работа поворачивается и в начале лицевого ряда на правую спицу делаем накид. По окончании все петли провязываются в изнаночном ряду, при этом накид провязывается вместе с соседней петлей изнаночной скрещенной: правую спицу ввести сзади в петлю и накид и, захватив рабочую нить, провязать изнаночную движением “от себя”.

Кеттельный шов

Используется для присоединения мелких деталей (беек, карманов, планок и др.) к основам. Техника описываемой операции основана на выполнении ручного шва “назад иголку”, который используют вместо машинной строчки. Край детали для кеттлевки заканчивают (или начинают) несколькими рядами дополнительной нитью, которая не должна быть слишком тонкой или толстой. Затем край проутюживают через влажную ткань. Ряды с дополнительной нитью распускают. Деталь приметывают к лицевой стороне изделия. Кеттельный шов выполняют нитью того же цвета, что и деталь. Игла вводится снизу вверх с изнаночной стороны на лицевую сквозь полотно в 1-ю петлю открытого ряда. Нить закрепляется несколькими стежками за боковую кромку. Далее иглу вводят снизу вверх сквозь полотно во 2-ю петлю открытого ряда, затем снизу вверх сквозь полотно в 1-ю петлю, затем ее вводят снизу вверх в 3-ю петлю и сверху вниз во 2-ю петлю и т. д., т. е. игла вводится на петлю назад сверху и выводится через одну петлю вперед снизу.
Кроме простого кеттельного шва существует фигурный, в котором открытые петли соединяются по 2 или 3. Фигурной кеттлевкой украшают женскую или детскую одежду.

Плечевой шов

Для выполнения шва в плечевой части петли не закрывают, а оставляют на дополнительной спице. Когда готовы обе детали (переда и спинки), их соединяют лицо к лицу, провязывая по 2 петли вместе: одну с детали переда, другую с детали спинки. В следующем ряду петли закрывают. При желании можно провязывать петли вместе и одновременно закрывать. Связанный таким образом шов эластичнее и с лицевой стороны практически незаметен.

Отделка спицами и придание формы изделию

Выполнение скосов и закруглений

При выполнении закруглений (пройм, горловины) или скосов необходимо убрать или добавить некоторое количество петель. При этом указание “в каждом 2-м ряду” или “в следующем 2-м ряду” означает, что если в данном ряду вы убавили несколько петель или добавили петлю из протяжки, то следующий ряд будет считаться первым после этого и вязать его следует без изменения количества петель, а за ним вяжется второй ряд, в котором и будет выполняться указанное в описании убавление (или закрытие) петель. Возможно описание в виде: “попеременно в каждом 4-м и 6-м ряду прибавить по 1 петле”. В этом случае провязывается 3 ряда (считая лицевые и изнаночные ряды), а в 4-м ряду добавляется петля из протяжки у кромочной, затем вяжутся еще 5 рядов, а в 6-м ряду добавляется еще одна петля. Следующая петля добавляется снова через 3 ряда в 4-м, затем через 5 рядов в 6-м и т. д. указанное количество раз или по высоте выкройки.

Серия сообщений "уроки вязания на спицах":
Часть 1 - Закрываем петли для пройм в одном ряду. Мастер-класс
Часть 2 - чимся вязать косы.
...
Часть 6 - Журнал: Библия вязания
Часть 7 - Читаем... этикетки!
Часть 8 - Вязание спицами

10 приёмов, которые тебе необходимо начать регулярно применять в своей жизни. И тогда ты очень скоро заметишь ощутимые изменения в своей жизни. Главный секрет в том, чтобы не просто прочитать, а начать ДЕЛАТЬ это в своей жизни. Потому что именно «ДЕЛАНИЕ» отличает чрезвычайно успешных людей от тех, кто сидит на заборе и рассуждает о не выпавшем шансе.

1. «ГОЛОД» — первый ингредиент успеха. Будь ГОЛОДНЫМ!
a. Быть голодным означает, что внутри тебя есть что-то, что тебя не устраивает. Что-то, что говорит тебе, что ты можешь и достоин намного большего, чем достиг сейчас. Даже если окружающие уже считают тебя очень успешным человеком.
b. Имей чёткое видение того, ЧТО ты хочешь достичь, и ПОЧЕМУ ты хочешь этого достичь. Это прибавит тебе ДРАЙВА И ЭНЕРГИИ!

2. МИРОВОЗЗРЕНИЕ очень важно
a. Правильное мировоззрение является критическим фактором достижения серьёзного успеха. Причём это даже намного более важно, чем технические аспекты «КАК это сделать».
b. Успешные люди имеют философию «служения». Её секрет не в том «как я могу ПОЛУЧИТЬ больше», а в поиске ответов на вопрос – «как я могу ДАТЬ больше окружающим меня людям».
c. Всегда стремись принести БОЛЬШЕ ЦЕННОСТИ вместо того, чтобы конкурировать в традиционном понимании.
d. Не стремись заполучить что-то обманом. То, что ты отдаёшь в мир, к тебе же и возвращается.
e. Никогда не прекращай учиться. Ты должен быть самым лучшим учеником, ежедневно тренируя свой мозг и загружая его полезной качественной информацией.

3. Твоё ОКРУЖЕНИЕ формирует тебя
a. Ты точно такой же, как твоё окружение. Если тебя окружают орлы – ты летаешь вместе с ними. Если черепахи – ты тоже будешь ползать, пока не окружишь себя орлами — тогда ТЫ МОЖЕШЬ ВЗЛЕТЕТЬ.
b. Находи успешных людей вокруг себя – в своём городе, регионе, стране… где угодно… и находи способ быть рядом с ними.
c. Работай на них. Даже бесплатно. Даже если тебе самому придётся за это приплачивать. Обучайся у них любым способом. Посещай их семинары, случай выступления, предлагай свою помощь.
d. Не надейся, что тебя заметят сразу. Будь готов повторять попытки столько, сколько потребуется. Успешный человек падал ничуть не меньше неудачника… просто он каждый раз вставал и шёл дальше.

4. МОДЕЛИРУЙ
a. Найди того, кто добился большого успеха в той области, где хочешь преуспеть ты. И делай то же самое.
b. Не пытайся изобрести велосипед. Это займёт кучу времени. А время – это один из немногих невосполнимых ресурсов.

5. ЧИТАЙ. Все успешные люди очень много читают
a. Чтение поможет тебе сформировать нужную философию и психологию.
b. Загружай себя информацией по теме, в которой ты хочешь стать Мастером. Это будет постепенно менять твою жизнь.
c. Развивай свой самый ценный инструмент – твой интеллект. Ты можешь лишиться всех материальных благ, но то, что у тебя между двух ушей никто и никогда у тебя не отнимет.

6. Не надо пробовать, надо ДЕЛАТЬ
a. Перестань быть тем, кто постоянно хочет что-то попробовать. Решился – так к черту все, берись и делай!
b. Встраивай в себя мировоззрение «я буду это делать… пока не стану Мастером»
c. Те кто «пробует» не достигает успеха
d. Мастера работают… работают… да-да, и ещё раз работают, пока не станут Мастерами

7. 80% успеха в ПСИХОЛОГИИ
a. Каковы твои убеждения? По каким правилам ты играешь? Что ты считаешь возможным и невозможным? Я тот, кто пробует, или я стану мастером?
b. Эти убеждения, правила и принципы определяют, достигнешь ты успеха или нет.
c. Технические вопросы «как» что-то сделать – намного более просты
d. Самое сложное – всегда держаться своего пути, не «предавать»
правильную психологию.

8. Внедряй полезные РИТУАЛЫ в свою жизнь
a. Ты должен стать фанатом тех ритуалов, которые способствуют твоему успеху
b. Следуй этим ритуалам – раз в день, раз в неделю, раз в месяц
c. Чем чаще и больше ты делаешь, тем ближе ты к успеху
d. Это то, что отделяет человека ДЕЙСТВИЯ от того, кто «пробует»

9. Будь открыт всему НОВОМУ
a. Новые люди, места, действия, знания – все это рождает в твоей голове новые идеи и мысли, которые приближают тебя к успеху
b. Это единственная возможность для постоянного роста
Вот новая идея для твоего успешного старта в бизнесе: http://uspex-sochi.justclick.ru/proekt-peklama

10. Хватит страдать фигней!
a. Выброси телевизор (или подари его нелюбимому соседу), перестань бесцельно лазить по интернету, icq, одноклассникам и вконтакте.
b. Сконцентрируйся на делах, которые для тебя действительно важны и делай их регулярно.

Авторы: Николай Мрочковский, Олег Горячо.
Я очень уважаю этих людей — они профессионалы своего дела с Большой буквы, у них учатся тысячи людей!
Я полностью с ними согласна!

И добавлю от себя:
Главное, что отличает успешных людей от не успешных:
Успешные над любой новой информацией думают «Как я могу это использовать в своей жизни, бизнесе и т.д.»,
а не успешные начинают умничать, критиковать и находить тысячи причин, почему это не сработает…:)***

1. Думайте письменно. Цель, которой нет на бумаге, не существует.
2. Задавайте цель определенно, отвечая на вопросы: что, где, когда и как?
3. Ограничьте цель во времени: цель без времени - это просто мечта.
4. Подумайте, кому достижение Вашей цели принесет пользу, кроме Вас?
5. Формулируйте цель в утвердительной форме в настоящем времени.
6. Делите цели на подцели, готовьте подробный сценарий достижения цели.
7. Возьмите на себя ответственность за свои действия на пути к цели.
8. Определите промежуточные результаты достижения цели.
9. Думайте о цели, а не о средствах ее осуществления. Задайте конечный пункт назначения и идите.
10. Создайте образ будущего, где Вы достигли цели, и зафиксируйте этот образ.
11. Ведите себя так, как если бы успех был Вам гарантирован.

Из определения Московского областного суда от 12.10.2010 по делу № 33-19615/2010

Судебная коллегия по гражданским делам Московского областного суда рассмотрела в открытом судебном заседании от 12 октября 2010 года кассационную жалобу ГУЗ МО на решение Шатурского городского суда Московской области от 08 сентября 2010 года по делу по иску К. к ГУЗ МО о предоставлении отпуска установила следующее.

К. обратился в суд с иском к ГУЗ МО о предоставлении отпуска.

В обоснование иска указал, что с 17.05.2005 он работал у ответчика в должности заведующего отделением. 15.06.2010 истец обратился к администрации больницы с заявлением о предоставлении ему ежегодного дополнительного отпуска за 2009 год и ежегодного основного и дополнительного отпусков за 2010 год. В соответствии с приказом от 15.06.2010 ему был предоставлен дополнительный оплачиваемый отпуск за фактически отработанное время за период с 17.01.2009 по 16.01.2010 в количестве 27 рабочих дней с 15.06.2010 по 15.07.2010.
 

Серия сообщений "HR":
Часть 1 - Как HR-директору приобрести роль бизнес-партнера?
Часть 2 - Чем хедхантеры отличаются от рекрутеров?
...
Часть 31 - Общение с коллегами повышает производительность труда
Часть 32 - Как HR-ру попросить о повышении зарплаты
Часть 33 - О предоставлении дополнительного оплачиваемого отпуска за фактически отработанное время
Часть 34 - Пять правил успешной карьеры
Часть 35 - X & Y: готовы ли Вы к сложностям?
...
Часть 47 - Как использовать 25 часов в сутки?
Часть 48 - Почему уходит персонал, или 7 советов по снижению текучести кадров
Часть 49 - Курить или не курить во время рабочего дня? И кто оплачивает время перекура?

Нередко руководители структурных подразделений обращаются в службу персонала с просьбой посодействовать в повышении заработной платы подчиненным. HR-специалисты, как правило, охотно соглашаются помочь и походатайствовать перед генеральным директором, выступая своего рода «парламентерами». Но часто ли увеличивают вознаграждения самим сотрудникам отдела персонала? И как быть, если зарплата HR-а в компании уже давно нуждается в добавке, а руководство об этом совсем не задумывается? Эта статья не претендует на обязательное руководство к действию, но описанные в ней приемы были опробованы на практике и могут пригодиться.

В какой форме лучше изложить просьбу о повышении зарплаты — устной или письменной? Если, планируя разговор, вы ждете подходящего настроения начальства или удачного стечения обстоятельств, велика вероятность упустить ответственный момент. Безусловно, стоит предпочесть бумажный вариант. Во-первых, можно подготовить такое обращение в спокойной обстановке. Во-вторых, на любую письменную просьбу должна последовать реакция.

Разберемся с основными правилами составления письма-просьбы. Его традиционная структура — вступление, содержательная часть и заключение. Сегодня на руководителей обрушивается поток информации, поэтому они вынуждены выбирать только самое полезное и интересное — то, что привлекает внимание. Если вы сразу же приступите к просьбе о повышении заработной платы, вряд ли такое письмо будет дочитано до конца. Следовательно, просьбу лучше поместить в конце — после неопровержимых аргументов.

Серия сообщений "HR":
Часть 1 - Как HR-директору приобрести роль бизнес-партнера?
Часть 2 - Чем хедхантеры отличаются от рекрутеров?
...
Часть 30 - Как рассказать об ошибках на предыдущих местах работы
Часть 31 - Общение с коллегами повышает производительность труда
Часть 32 - Как HR-ру попросить о повышении зарплаты
Часть 33 - О предоставлении дополнительного оплачиваемого отпуска за фактически отработанное время
Часть 34 - Пять правил успешной карьеры
...
Часть 47 - Как использовать 25 часов в сутки?
Часть 48 - Почему уходит персонал, или 7 советов по снижению текучести кадров
Часть 49 - Курить или не курить во время рабочего дня? И кто оплачивает время перекура?

Bank of America и Cubist Pharmaceuticals независимо друг от друга провели исследования, которые показали, что тесное взаимодействие с коллегами положительно влияет на продуктивность работы.

В Bank of America несколько лет назад решили выяснить, какова роль личного взаимодействия между работниками колл-центров, пишет Wall Street Journal. 90 сотрудников некоторое время носили датчики, фиксирующие перемещение и тон голоса во время разговоров. Оказалось, что продуктивность работников, которые часто общаются с коллегами и работают в сплоченном коллективе выше. После этого в Bank of America были введены перерывы, во время которых работники банка могли общаться. В результате производительность труда выросла примерно на 10%.

В компании Cubist Pharmaceuticals в прошлом году тоже провели подобный эксперимент. 30 специалистов отделов продаж и маркетинга одного из подразделений компании собирали данные о взаимодействии сотрудников. Они тоже носили специальные устройства, которые фиксировали перемещение и тон голоса. Кроме того, в ходе эксперимента были проанализированы данные, предоставленные самими работниками и электронная переписка. В итоге было обнаружено, что тесная работа в команде повышает уровень производительности труда.

Кроме того, исследователи заметили, что во время обеденного перерыва социальная активность работников сокращалась, так как многие оставались на рабочих местах, чтобы перекусить и проверить почту. Было решено улучшить меню в офисных кафетериях и сделать их уютнее, чтобы работники компании обедали не на рабочем месте, а вместе с коллегами.
 

Серия сообщений "HR":
Часть 1 - Как HR-директору приобрести роль бизнес-партнера?
Часть 2 - Чем хедхантеры отличаются от рекрутеров?
...
Часть 29 - Первое впечатление: пособие для интровертов и экстравертов
Часть 30 - Как рассказать об ошибках на предыдущих местах работы
Часть 31 - Общение с коллегами повышает производительность труда
Часть 32 - Как HR-ру попросить о повышении зарплаты
Часть 33 - О предоставлении дополнительного оплачиваемого отпуска за фактически отработанное время
...
Часть 47 - Как использовать 25 часов в сутки?
Часть 48 - Почему уходит персонал, или 7 советов по снижению текучести кадров
Часть 49 - Курить или не курить во время рабочего дня? И кто оплачивает время перекура?

Иногда на собеседовании работодатель спрашивает на чистоту: «Были ли у Вас ошибки? Какие выводы Вы сделали из совершенных ошибок?» — и т.п. Руководитель карьерных сервисов HeadHunter Марина Хадина расскажет, как лучше отвечать на такие щекотливые вопросы.



Ошибки и сложности бывают у всех. Ошибки — путь к обучению. Только пробуя и что-то делая в новых ситуациях, человек учится. И чем больше новых ситуаций, тем вероятнее получение ошибок и, как следствие, получение нового опыта и обучения. Поэтому вопрос об ошибках имеет две цели: во-первых, понять, насколько вы критичны к себе и своим результатам деятельности; а во-вторых, — оценить, насколько вы способны делать выводы из полученного опыта.



Верная стратегия ответа на этот вопрос: а) вспомнить рабочую ситуацию, в рамках, которой произошла ошибка; б) проговорить выводы, которые вы сделали благодаря этому опыту. Будет здорово, если вы сможете привести следующие похожие ситуации, где вы уже эти выводы применили. Выбирайте такие ситуации, которые вы сможете позитивно объяснить, найти достойные выводы.



Примеры:
Ранее я проигрывала на переговорах, так как быстро сдавалась. А это происходило из-за того, что я не готовилась так тщательно перед встречами. Когда я проиграла вторые переговоры, я поняла, что надо поработать над собой и готовить аргументацию очень подробно и заранее. В итоге я не уступила ни в одних переговорах за последний год.
Приняв в наследство команду в компании АВС, я ошибся в оценке и как следствие в отношении к одному из членов своей новой команды. Это стало плохо сказываться на результатах его работы. Я проанализировал ситуацию, поняв, что я ошибочно его оценил на входе. Вывод — не судить о людях по первым ощущениям, давать им второй шанс проявить себя. Впоследствии с этим сотрудником у нас наладились рабочие отношения и он получил повышение.
До работы в этой компании я думал, что есть только один вариант решений какой-либо задачи. Однако, поработав в проектах в области ИТ, я понял, что вариантов решений может быть множество и важнее уметь их увидеть и потом выбирать. Тогда как точка зрения о единственно верном решении заведомо сужает рамки размышлений. Так, например, когда мы делали проект с компании Х, я видел только такое решение «…», но один из моих коллег при обсуждении проекта за обедом открыл мне глаза еще на несколько вариантов реализации.



Попробуйте потренироваться: запишите свой ответ на веб-камеру с помощью сервиса «Видеопрезентация» и посмотрите со стороны, насколько уверенно вы выглядите.

Если вы хотите получать приглашения на собеседования, но у вас нет времени искать работу самостоятельно или вы хотите, чтобы за вас это сделали профессионалы, — отправьте свое резюме один кликом в известные кадровые агентства.

Серия сообщений "HR":
Часть 1 - Как HR-директору приобрести роль бизнес-партнера?
Часть 2 - Чем хедхантеры отличаются от рекрутеров?
...
Часть 28 - Как оценивают счастье сотрудника работодатели
Часть 29 - Первое впечатление: пособие для интровертов и экстравертов
Часть 30 - Как рассказать об ошибках на предыдущих местах работы
Часть 31 - Общение с коллегами повышает производительность труда
Часть 32 - Как HR-ру попросить о повышении зарплаты
...
Часть 47 - Как использовать 25 часов в сутки?
Часть 48 - Почему уходит персонал, или 7 советов по снижению текучести кадров
Часть 49 - Курить или не курить во время рабочего дня? И кто оплачивает время перекура?

Так просто быть мудрым: подумайте какую-то
глупость, но не произносите ее вслух.
Сэм Левенсон*
Улыбайтесь! Вас снимает скрытая камера

Я не большой поклонник телевидения, но обожаю прямой эфир. Настоящие реалити-шоу — вот это вещь! Вас снимает скрытая камера. Не знаю, что вы думаете о «Большом брате»**, но Оруэлл*** во многом был прав: за вами наблюдают чаще, чем вы думаете. Вспомните, когда вы наблюдали за незнакомцем в определенной ситуации: одноминутное событие вызвало у вас целый шквал эмоций. Возможно, дело было в аэропорту, в лифте или человек просто разговаривал по мобильному телефону. Вы увидели его в действии. Ваш мозг заработал с невероятной быстротой и пришел к блестящему выводу, что он пройдет таможенный контроль быстрее, чем вы.

Обладая способностью к категоризации, мы наблюдаем, собираем и обрабатываем информацию: его портфель весь в пятнах — он грязнуля; она слишком громко говорит по телефону — не уважает окружающих; он слишком часто разглядывает свое отражение в окне — самовлюбленный тип. Увы, вы не единственный на этом свете, кто делает скоропалительные выводы. Не забывайте о своем внешнем виде, особенно если речь идет о поиске работы. Замкнутые натуры меньше сконцентрированы на своем проявлении вовне, чем среднестатистический экстраверт. Интроверт может открыто презирать условности дресс-кода и производить впечатление неопрятного человека. Сделайте сознательную попытку предстать на собеседовании в лучшем виде и дайте другим шанс оказаться лучше — не делайте поспешных заключений.

Сознательное натягивание улыбки на лицо, перед тем как войти в помещение, приносит больше пользы и обходится дешевле других средств привлечения внимания.

Самый лучший и эффективный метод завязать знакомство — улыбка. Почему, скептически спросите вы, именно улыбка должна стать главным инструментом нетворкинга? А вот почему.
Это невербальное средство общения, то есть вам не нужно говорить! Ура!
Она срывает с вас ярлык человека недружелюбного.
Улыбка безопасна. Улыбающегося человека считают уверенным в себе.
Улыбка приглашает вступить в разговор.
Она делает вас счастливым. Научные эксперименты доказали: действие рождает эмоции.

В блестящей книге Малкольма Гладуэлла «Сила мгновенных решений. Интуиция как навык»**** приводятся научные изыскания, которые демонстрируют, что эмоции... начинаются на лице. Гладуэлл объясняет, что улыбка сама по себе стимулирует хорошее настроение с большей вероятностью, чем внешние факторы. Возможно, вы думаете:
я неулыбчивый,
я не могу улыбаться по заказу.

Спасибо за откровенность. Я вас понимаю, однако мой жизненный опыт показывает, что сознательное натягивание улыбки на лицо, перед тем как войти в помещение, приносит больше пользы и обходится дешевле других средств привлечения внимания. Подумайте о чем-то веселом и сделайте это немедленно. Недовольным не везет.

Случай из жизни

Однажды клиент рассказал мне, как на собеседовании бойкий интервьюер поинтересовалась у него: «Вы интроверт или экстраверт?». Не успел он открыть рот, как она заявила: «Я экстраверт!». В пользу этого говорили вербальные и невербальные сигналы, которые она посылала, — она искала родственную душу. Девушка даже не скрывала своего убеждения, что именно экстраверты обладают качествами, необходимыми для получения должности, предполагающей управление людьми, продажи и обучение персонала. Его мысли разбежались. Он действительно хотел получить эту работу, но был истинным интровертом. Ему требовалось время, чтобы все обдумать, но его было мало. Он посмотрел ей в глаза и с широкой улыбкой произнес: «Я уверенный в себе интроверт!».

Этот ответ стал началом борьбы с распространенным заблуждением, что интроверты не уверены в себе, не общительны и не могут занимать некоторые должности. Некоторые пребывают в неведении относительно истинных различий между интровертами и экстравертами, однако многие образованные люди не понимают разницы между склонностями и способностями. Попробуйте стать послом интровертов в стане «врагов». Не волнуйтесь, не лезьте в драку, не звоните своему адвокату. Спокойно объясните свои истинные качества. Докажите словом и делом, какую ошибку совершит интервьюер, если позволит уйти такому человеку, как вы. Каков маневр?!
Вы действительно не способны завязывать знакомства?

Социальный нетворкинг — широко распространенный термин для описания общения и поиска знакомств в Интернете. Это не очень хорошее определение, поскольку нет ничего социального в массовом взаимодействии с большим количеством разобщенных и разбросанных по всему свету людей. Сети, поддерживающие социальный нетворкинг, такие как Facebook, Twitter*****, имеют различную ценность и значение для экстравертов и интровертов. Первые в восторге от перспектив расширить свою сеть за счет беспрецедентного масштаба и количества знакомств, а большинство известных мне интровертов считают онлайн-нетворкинг помехой, отвлекающей их от дел.

Я знаю истинных экстравертов, которые гордятся тем, что в их списке контактов пятьсот и более друзей, и знаю очень успешных и умных интровертов, с завидным постоянством в течение пяти лет не меняющих свой статус. Мегаконтактерами обычно называют тех, кто обладает невероятным количеством контактов, особенно в социальных сетях, широким кругом деловых связей. В этой сфере экстраверты явно в авангарде, они демонстрируют виртуозное владение нетворкингом. Нетворкеры-интроверты, наоборот, стремятся к глубине взаимоотношений. Это означает, что у них контактов меньше, но они более прочные. Для интроверта невозможно называть своими друзьями несколько сотен человек — этого высокого положения удостаиваются лишь несколько избранных. Интроверты более внимательно подходят к поддержанию отношений, отчасти из-за того, что общение отбирает у них много сил, а также потому, что отношения они определяют по-иному — как более близкие, личные и требующие большей душевной глубины. По той же причине интроверты почти не рассылают стандартные праздничные открытки. Обычно они пишут личные поздравления небольшому количеству адресатов.

Так кто же такой мегаконтактер? Человек с множеством «электронных» друзей, количество которых с легкостью увеличивается одним нажатием кнопки «Добавить», или человек, у которого в списке друзей пара десятков коллег, добавленных после нескольких лет дружбы, доверия и общих воспоминаний? Чтобы ответить на вопрос, давайте разберем это слово. Означает ли приставка «мега» масштабность? Если свободного времени у вас не так много, большее количество неминуемо приведет к худшему качеству или менее глубоким отношениям.

Мега (приставка) — большой, большого размера.
Контактировать — 1) присоединяться; 2) иметь или устанавливать хорошие отношения.

Стремиться к качественным и близким отношениям не так уж плохо, следовательно, не стоит относить себя к бездарным коммуникаторам, если вам ближе общение с небольшим кругом близких друзей.

Приставка «мега» может означать более высокое качество или количество; слово «контактировать» — присоединение к клубу, ассоциации, сообществу или налаживание длительных взаимоотношений. Ваш ответ зависит от того, считаете ли вы, что качество или количество описывается приставкой «мега». Стремиться к качественным и близким отношениям не так уж плохо, следовательно, не стоит относить себя к бездарным коммуникаторам, если вам ближе общение с небольшим кругом близких друзей.

Случай из жизни

Некоторые семинары по нетворкингу я начинаю с небольшого упражнения: предлагаю участникам, выооружившись ручками и бумагой, разбиться на пары, причем партнеры должны быть незнакомы (лучше всего, чтобы они видели друг друга впервые). До получения инструкций они не разговаривают друг с другом, а затем я сообщаю, что в течение одной минуты им нужно рассказать друг другу о своих любимых десертах. Марш! Через 30 секунд они должны поменяться ролями. Вскоре я прерываю диалоги и прошу после столь краткого взаимодействия записать три слова или фразы, характеризующие партнеров, — то, что первым приходит в голову или подскажет интуиция. Я даю им примерный список качеств (любопытный, непосредственный, решительный, вспыльчивый, лаконичный), но они могут записывать все что хотят. Это упражнение можно выполнять в группах от 10 до 500 человек. Затем я прошу обменяться записями (чтобы все знали, кто что написал) и призываю поднять руки всех, кто считает, что их партнер справился с заданием и нашел подходящие слова для их описания. Руки поднимают практически все.

Интересная деталь: среди десятков или тысяч участников программы из различных областей деятельности ни один человек не отказался подобрать три определения, чтобы описать незнакомца, с которым всего 30 секунд беседовал о любимых десертах. Ни разу. Каждый покорно записывал свои впечатления исходя из очень ограниченной информации. И практически все поднимали руки.

Этот факт многое говорит о том, как люди формируют первое впечатление и о точности выводов в целом. Из него можно извлечь важные уроки нетворкинга.
Список впечатлений люди формируют удивительно быстро.
Часто люди правы.
Мы хотим быть правыми и боремся за это право.
Мы должны контролировать то, что можем, и управлять тем, чем не можем.

Мы бессознательно воспринимаем сигналы, которые помогают нам определить характер человека и обобщить модели поведения. Первый говорит: «Я не знаю... Существует так много прекрасных десертов!» — и мы понимаем, что он не отличается решительностью. Второй подробно описывает глазурь, и становится ясно, что перед нами человек педантичный. Третий ударяется в слезливые воспоминания о любимом бабушкином яблочном пироге, и мы делаем вывод, что он сентиментален или просто любит пироги с яблоками. Это упражнение доказывает, насколько быстро формируется первое впечатление, и нам даже не нужно слушать кого-то, чтобы сформировать его. Разговоры о десертах — это всего лишь... розочка на торте.

Обратная сторона этого явления — гало-эффект. Если мне нравится в вас конкретная черта, например дружелюбная улыбка, мое подсознание распространяет эту информацию на всю личность. Вокруг вас формируется невидимый глазу ореол, поскольку теперь мне в вас нравится все. Я приду к выводу, что вы хороший командный игрок, добрый, рассудительный, веселый и целеустремленный человек. Прекрасное вознаграждение за приятное первое впечатление, не правда ли? Действуйте!
Моделируем приятное впечатление

Вспомните кого-то, кто после первой встречи надолго оставил о себе приятное впечатление. Можете черпать примеры из любой сферы жизни — личной или профессиональной. Обычно первый, кто приходит на ум, и будет лучшим примером — не старайтесь корректировать воспоминание.
Человек, который после первой встречи надолго произвел положительное впечатление _______________________.
Какие качества он продемонстрировал?

1. _____________________________________________________
2. ____________________________________________________
3. ____________________________________________________
4. ____________________________________________________
5. ____________________________________________________
Мы бессознательно воспринимаем сигналы, которые помогают нам определить характер человека и обобщить модели поведения.
Какие его черты вы можете без труда скопировать при общении с окружающими?

1. _____________________________________________________
2. _____________________________________________________
3. ____________________________________________________

Некоторыми качествами действительно трудно воспользоваться (к примеру, если это знание четырех языков), а другие (допустим, сосредоточенность на собеседнике) легче включить в личный репертуар. Выделите то, что вы хотели бы развить в себе в первую очередь. Начинайте сегодня.
Обработка информации

При мысли о необходимости прибегнуть к саморекламе для поиска новой работы интроверты и центроверты начинают впадать в панику. Не нужно бояться — просто воспользуйтесь преимуществами своего характера. Подумайте, прежде чем говорить (пауза), запишите и отрепетируйте короткое «рекламное сообщение» о себе (обработка информации) и держите свою мини-речь наготове до момента, когда она потребуется (размеренность). Возможно, вы посещали страшные мероприятия по нетворкингу с «открытым микрофоном», где все посетители обязаны в течение тридцати секунд сказать несколько слов о себе. Хотя некоторых людей необходимость подобного выступления заставляет бледнеть, сама по себе такая практика может представлять интерес.

Итак, что бы вы рассказали о себе? В каких ситуациях люди обычно интересуются вашей персоной? Разработайте 30-секундную «речь в лифте»******. Мои клиенты регулярно делятся со мной поразительными историями о том, как эти маленькие жемчужины, отточенные до совершенства, повлияли на их жизнь. Возможно, вы слышали о минутной речи, но я не об этом. Чем меньше слов, тем лучше.

В данном случае лаконичность более востребована и эффективна, чем пустая болтовня. Вы знаете это не понаслышке. К сожалению, большинство людей не составляют краткое рекламное сообщение о себе — это очень недальновидно. Термин «речь в лифте» появился благодаря гипотетическому сценарию — вы едете в лифте с очень влиятельным человеком. К вашему удивлению, он поворачивается и просит вас рассказать о себе. Эта поездка — ваша первая и, наверное, единственная возможность полностью завладеть вниманием «попутчика». Что делать? Я знаю несколько реальных историй, напоминающих описанную ситуацию. Однажды влиятельный чиновник американского правительства потчевал группу молодых специалистов историей тридцатилетней давности о том, как он ехал в лифте с главой департамента. Очень ответственный парень, он был готов к подобному стечению обстоятельств. «Руководитель из лифта» после той короткой поездки взял его под свое крыло, и с этого времени карьера молодого человека пошла в гору. Здорово? Хорошо продуманная речь должна
быть краткой и гибкой,
адаптирована к различным ситуациям.
30 секунд. Отсчет пошел!

Возьмите ручку, блокнот и мозги. Начинаем! Какой результат вы хотите получить от произнесения блиц-резюме? Знать это — обязательно, поскольку от целей зависит, на что обратить внимание. Можно разработать несколько вариантов речи, ориентируясь на место, слушателя и желаемый результат. Мы используем термин «речь» в самом широком смысле, так как она длится всего полминуты и в ней нет формальных элементов, свойственных стандартным выступлениям. Советую вам изучить свою речь досконально, чтобы изменять ее в различных ситуациях. Когда наиболее вероятно произнести собственное блиц-резюме? На работе, на мероприятиях по нетворкингу, в командировке, на собеседовании, на образовательном семинаре, в процессе «холодных» звонков.
Наиболее вероятная ситуация _________________________
Вторая наиболее вероятная ситуация ___________________
С какой целью вы произносите свою речь? Для поиска работы, развития бизнеса, поиска наставника, создания профессиональной сети или поиска партнеров?

Первичная цель _____________________________________
Вторичная цель _____________________________________
Подумайте, всю ли важную информацию вы включили в свою речь. То, что кажется очевидным вам, может быть неизвестно другому. Например, вы думаете: «Неужели ему неизвестно мое имя?». На всякий случай не забудьте представиться. Даже манера представляться может сослужить службу. Вы предпочитаете, чтобы к вам обращались формально или неформально? Вы называете отчество, инициалы, псевдоним, полное или сокращенное имя?
Чем вы занимаетесь? Обычный вопрос, но ответ многое расскажет о вас. Я управляю консалтинговой компанией и обычно называю себя консультантом и коучем. В подробности вдаюсь, только если задают дополнительные вопросы. Однажды я слышала, как коллега назвала себя «владелицей бизнеса», что свидетельствует о том, что она в большей мере ассоциирует себя с фактом обладания бизнеса, чем производимым продуктом.
Благодаря интригующему блиц-резюме новые знакомые захотят узнать о вас больше, и вам не придется втискивать описание всего своего профессионального пути в 30-секундную скороговорку.
Чем вы занимаетесь? ________________________________
Чем хотите заниматься? _______________________________
Какими достижениями гордитесь больше всего?

1. __________________________________________________
2. __________________________________________________
Что вас отличает от других? ____________________________
Что вам нравится в своей работе? _______________________

Хорошо. Достаточно информации для обработки.

Перечитайте написанное. А теперь составьте речь из десяти предложений.
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
Интригующий рассказ

Обучая клиентов сочинять эти маленькие шедевры, я пришла к выводу, что большинство людей ведут себя слишком открыто. Не совершайте подобной ошибки! В начале речи нужно добавить немного шика. Очаруйте слушателя списком любимых обязанностей или смешной историей. Добавит перца рассказ о том, что вас мотивирует. Страсть заразительна! При работе с клиентами я с восторгом наблюдаю, как меняется выражение их лиц, когда люди рассказывают настоящие истории, а не проговаривают скучную статистику. Не старайтесь выдать побольше информации. Ваша речь — это своего рода рекламный анонс, мини-самореклама. Благодаря интригующему блиц-резюме новые знакомые захотят узнать о вас больше, и вам не придется втискивать описание всего своего профессионального пути в 30-секундную скороговорку. Будьте загадочными. Обычно слушатели собирают два вида информации.
Точные данные: «Я закончил престижное заведение с ученой степенью. За 2 года меня 5 раз повышали».
Намного лучше раскрывают личность ваш внешний вид, искренность и манера держаться. Большинство людей не осознают, что считывают информацию посредством этих незаметных сигналов, однако слушатель принимает решение, стоит ли продолжать разговор (и потенциальные отношения), руководствуясь именно ими. Сначала потренируйтесь перед зеркалом, а затем с человеком, мнению которого вы доверяете.
Засеките время! Сосредоточьтесь на том, что получается лучше всего. Если вы справились, повторите упражнение, изменив сценарий и поставив иную цель.

Случай из жизни

При устройстве на работу в первую очередь важно построить хорошие отношения с коллегами и начальством. Для этого лучше делать комплименты, а не вступать в борьбу. В качестве иллюстрации предлагаю вам историю о неудачной подстройке. Я возвращалась домой из командировки с пересадкой в аэропорту Оклахома-Сити. Прошло два часа ожидания и постоянного прослушивания объявлений о переносе рейса. Часы показывали 22:00. В конце концов нам сообщили, что рейс отменяется. Это запоздалое объявление очень огорчило пассажиров, поскольку до утра им некуда было деваться.

Длинная колонна раздраженных и уставших людей шла через опустевший терминал аэропорта. Все были расстроены. В крохотном, наполненном радостью представительстве авиакомпании все улыбались. Поведение менеджера было бы уместно разве что на параде в Диснейленде, но мы были очень далеко от Диснейленда. Ее настроение абсолютно не совпадало с настроением клиентов, и даже самый покладистый пассажир готов был взорваться. Это просто оскорбительно! Да как она смеет быть в таком отличном настроении, когда наш вечер безнадежно испорчен?!

Не заставляйте себя еженедельно посещать многолюдные бизнес-мероприятия: сходите один раз и проверьте свою эффективность, реакцию и способность продолжать отношения.

Синхронизация тона с поведением собеседника называется подстройкой. Отвечайте людям примерно в том же тоне. Это не означает, что нужно кричать и вопить, чтобы выразить поддержку расстроенному человеку, но слишком вялый ответ кажется равнодушным и даже издевательским. Сообщите, что понимаете, почему та или иная ситуация расстроила собеседника. Проявление сочувствия не подразумевает, что нужно реагировать так же; вы просто признаете, а не отрицаете эмоциональную реакцию собеседника. Хорошее настроение почти всегда заразительно и почти так же важно, как дружелюбие, особенно если оно гармонирует с настроением группы. Если все только что вышли из аэропорта с жутким настроением из-за отмененного рейса, виной чему стали неожиданные последствия глобального потепления, воздержитесь от задорных комментариев относительно прекрасного снежного январского денька. Если вы знакомитесь с новым человеком (с целью возможного устройства на работу или иной целью нетворкинга), обращайте внимание на его настроение, тон, голос и стиль общения.

Потренируйтесь максимально гибко реагировать и корректировать основную линию поведения. Например, однажды меня назвали крикуньей (еще один стереотип об интровертах повержен!). На самом деле я просто не сочла нужным подстроиться под клиента, разговаривающего очень тихим голосом. Если вы хотите установить хорошие отношения, не забывайте подстраиваться под собеседника. Вы при этом не меняетесь, меняется лишь внешнее выражение эмоций.
Размеренность

При поиске работы верно расставляйте приоритеты. Чтобы преуспеть, нужно знать свои возможности. Не заставляйте себя еженедельно посещать многолюдные бизнес-мероприятия: сходите один раз и проверьте свою эффективность, реакцию и способность продолжать отношения. Меняйте тип, масштаб и частоту посещения, чтобы правильно планировать свое время и фильтровать мероприятия.

Серия сообщений "HR":
Часть 1 - Как HR-директору приобрести роль бизнес-партнера?
Часть 2 - Чем хедхантеры отличаются от рекрутеров?
...
Часть 27 - Порталы по трудоустройству: неожиданный маркетинговый инструмент
Часть 28 - Как оценивают счастье сотрудника работодатели
Часть 29 - Первое впечатление: пособие для интровертов и экстравертов
Часть 30 - Как рассказать об ошибках на предыдущих местах работы
Часть 31 - Общение с коллегами повышает производительность труда
...
Часть 47 - Как использовать 25 часов в сутки?
Часть 48 - Почему уходит персонал, или 7 советов по снижению текучести кадров
Часть 49 - Курить или не курить во время рабочего дня? И кто оплачивает время перекура?

Первое дело при изготовлении данного аксессуара – это выбор цвета, типа пряжи, а также длины и ширины изделия.

Размеры шарфа, как правило, колеблются в пределах 10-15 см в ширину, в длину же они бывают от 80 см. до 2-х метров. Тут дело вашего вкуса, однако, для того, чтобы выглядеть оригинально, лучше связать шарф-трубу, кроме того отлично смотрятся шарфы-палантины, а также изделия, связанные объемной пряжей. Помимо этого вы можете связать очень тонкий шарф и носить его не на улице, а в помещении. Выбор пряжи при этом зависит только от вас – будете ли вы вязать однотонный шарф, или же вас больше привлекают разноцветные модели.

Узор выбрать несложно, это может быть как двусторонняя платочная вязка, с двумя одинаковыми сторонами, так и сложный рельефный орнамент.

Идея первая – полосатый шарф. Потребуется пряжа двух или более цветов. При этом важно, чтобы она была однофактурной – то есть либо тонкой, либо толстой. Иначе изделие будет выглядеть неаккуратным. Вяжем несколько рядов одним цветом, несколько другим и так далее. В зависимости от желаемой толщины можете вязать больше количество рядов.

Идея номер два – шарф, связанный спицами разного диаметра. В этом случае провяжите несколько рядов (8-10) спицами №3, затем спицами № 5. Разные ряды можно чередовать – свяжите следующие 2 ряда одними спицами и 3 ряда другими. Получится однотонный шарф, будто в полоску. Полосатый вид будут придавать ряды, связанные спицами разного размера. Полотно получится интересным, а вязать его будет просто.

Идея третья – шарф, в котором чередуются узоры. К числу таких узоров могут быть отнесены разнообразные шахматки и путанки.
Схема шахматки:

Первый ряд 1 кромочная, 3 петли вяжем лицевыми, 3 изнаночными. Второй ряд вяжем по рисунку – там, где лицевые, вяжем лицевые, где изнаночные – провязываем изнаночными. После этого чередование меняется. Простой и оригинальный узор. Шахматка может быть 3х3, 4х4, 5х5 и так далее – в зависимости от толщины вывязываемой клетки.
Пример двухстороннего узора путанка:

Вязать следует при нечетном количестве петель.

Первый ряд: 1 лиц., 1 изн., 1 лиц. Два последних типа петель так чередовать до конца ряда. Лицевую повторять не нужно.

Если вы вяжете на четном количестве петель, то ваша схема будет следующей: лицевая петля и одна изнаночная. Второй ряд наоборот: 1 изнаночная, 1 лицевая. Два ряда чередовать.

Приведем пример еще одного узора – английской резинки. Для его вязки следует брать четное количество петель. Первый ряд: 1 лицевая, 1 изнаночная. Второй: 1 лицевая, 1 накидываем нить пряжи и снимаем без провязывания. Все ряды повторять.

Полезный совет: если у вас есть остатки пряжи разного цвета, то из них получится отличный полосатый шарф. Воспользовавшись нашими рекомендациями, вы сможете связать красивый и теплый шарф для зимы.

алышам до одного годика часто вместе с носочками или вместо них одевают пинетки. Это удобные вязаные башмачки с застежками или завязками. Они намного наряднее носочков, так как для их вязания применяются всевозможные отделки. Да и напоминают они настоящие туфельки или ботиночки.
Общие правила для вязания пинеток малышам

Связать пинетки можно как крючком, так и спицами. Главное, чтобы соблюдалось одно условие: на подошве пинетки не должно быть швов. Они создают для малыша дискомфорт и мешают передвигаться. Фантазия здесь беспредельна. Это могут быть простые пинетки, связанные платочной вязкой, а могут быть ажурные пинетки для маленькой принцессы. Для будущего футболиста можно связать пинетки и оформить как спортивные кеды со шнуровкой, а для веселого озорника пинетки в виде забавных шутовских башмаков. Украшая обувь для своих малышей, будьте внимательны и все украшения закрепляйте очень прочно, чтобы детки не смогли оторвать ленточки и бантики. Самые красивые ажурные пинетки вяжутся крючком, а самые простые на пяти чулочных спицах. Учится вязать эти детские башмачки лучше с простых моделей, поэтому с них мы и начнем.
Что необходимо для вязания пинеток

Попробуем связать несложные детские пинетки на пяти спицах. Для этого нам потребуется 50 гр. пряжи и чулочные спицы №3. На пряжу следует обратить особое внимание. Она не должна быть грубой, чтобы не вызвать раздражение на ножках малыша. Лучше выбрать мягкую хлопчатобумажную пряжу или качественную синтетику. Шерсть также может вызывать аллергию. Поэтому предварительно следует проверить у ребенка реакцию на нее.
Начинаем вязать спицами

Для того, чтобы связать одну пинетку набираем 40 петель и распределяем их на четыре спицы, затем замыкаем их в кольцо. На каждой спице должно быть по 10 петель. Начинаем вязать резинку 1 х 1, то есть 1 лицевая петля и 1 изнаночная. Высота резинки пинетки 7 см, это около 22 рядов. Далее на первую рабочую спицу снимаем со второй еще четыре петли. В итоге на первой спице оказалось четырнадцать петель. С ними мы будем вязать пинетку дальше. Остальные петли можно оставить на спицах, а можно собрать на булавку для вязания, так будет удобнее. 14 петель, которые остались на первой спице. Продолжаем вязать лицевой гладью.

Когда свяжем 18 рядов, у нас получится верхняя часть стопы будущей пинетки. По бокам части, которую только что связали, набираем по десять петель с каждой стороны и вновь берем в работу оставленные ранее петли. Получилось 60 петель. Распределяем их по четырем спицам следующим образом. На первой (это будущий носок) и на третьей ( это пятка) спицах по 14 петель, а на второй и четвертой - по 16 петель.

Продолжаем работу по кругу. Вяжем платочной вязкой 9 рядов. Чтобы получился рисунок платочной вязки, следует чередовать ряды лицевых петель и изнаночных. При вязании последнего, десятого, ряда на первой и на третьей спицах две первые и две последние петли провязываем вместе. В итоге на спицах остается 56 петель, которые распределяются следующим образом. На первой (носок) и третьей (пятка) спицах по 12 петель, а на второй и четвертой по 16 петель. Далее начинаем вязать подошву пинетки. Оставляем все петли, кроме тех, что расположены на первой спице. Продолжаем вязать лицевой гладью и соединять подошву с самой пинеткой. Для этого в конце каждого связанного ряда, то справа, то слева, последнюю петлю провязываем вместе с очередной петлей из оставленных. После того, как все оставленные петли на боковых спицах закончатся, закрываем оставшиеся петли носка и пяточки пинетки. Соединяем закрытые части аккуратным трикотажным швом.

Приступаем к оформлению пинетки. Круговую резинку отгибаем наружу и там, где она заканчивается, продеваем яркую тесемку или ленточку. Завязываем ее бантиком. Теперь таким же образом вяжем вторую пинетку.

Это самая простая шапка, которая может быть связана как новичком в рукоделии, так и профи. С той лишь разницей, что профи свяжет такой головной убор часа за 3, а вот начинающей умелице придется постараться, ведь на вязание может уйти день или два. Начинаем!

Узор шапки – самая простая резинка 2х2. Пряжу используйте по вашему усмотрению и вкусу. Как однотонная, так и многоцветная, такая шапка будет смотреться просто отлично, поскольку это классика вязания.
Снимаем мерки, которых будет всего две: Окружность головы
Глубина изделия (делаем замер от мочки уха к макушке).

Можно не снимать мерки с себя, а сделать следующим образом: измерить диаметр и высоту шапки, которая у вас уже есть. Если изделие будет с отворотом, то прибавляем его высоту к основной высоте изделия.

Чтобы головной убор прилегал к голове плотно, отнимаем от длины окружности 2-4 см. Хотите, чтобы шапка была широкой – прибавьте эти же цифры.

Высота шапочки будет соответствовать измеренной глубине + отворот (если он будет). На отворот оставьте 4-5 см.
Существуют три варианта вязания такой шапки:

а) Вяжем двумя спицами однообразное полотно узором резинка 2х2. Постепенно убавляем петли (провязываем две вместе) – так, чтобы получился плавный переход от основной части шапки к макушке. Делать это проще на глаз, следуя схемам, вы просто запутаетесь и, возможно, так и не свяжете самую лучшую шапку в своей жизни. После завершения вязки сшиваем и получаем шапку. Обязательно следуйте меркам, чтобы не получить слишком большую шапку. Для этого регулярно измеряйте размер полотна.

б) Просто вяжем квадратное полотно, не убавляя количество петель. Так же не забываем про размеры. После окончания вязки остается только собрать макушку, а потом соединить шапку по прямой линии.

в) Вяжем пятью спицами. В этом случае шапка получится полностью бесшовной. Сначала вяжем по кругу около 30-40 см, потом сокращаем количество петель на четверть. Для этого лицевые вяжем лицевыми, а две изнаночные провязываем вместе. Следующий ряд провязываем как обычно. После этого сократим 22 петли, потом отнимем еще 18 петель, после этого еще вдвое и так далее до 9 и 3, пока не сократите полностью.

Плюсы: привычное, стандартное вязание. Со вариантами А и Б справится даже школьница.
Минусы:
Вариант А – небольшая дырочка на макушке (практически незаметно), шов.

Вариант Б – получается шапка с большим количеством сборок в верхней части, у макушки. Вязать ее обязательно с отворотом, поскольку нижний край может легко растянуться при носке.

Вариант В – изделие требует наличия пяти спиц, а также немалого умения от того, кто будет вязать шапку.
Определяем стиль шапки

Если вы вяжете для мужчины, то оставьте все как есть. Если же это шапка для женщины, то лучше включить фантазию и украсить шапку различной фурнитурой. Это может быть нашивка (молодежный вариант), женственная лента, стразы или бусины.

Бывают люди бедные, и бывают богатые. Но согласитесь, всему на свете есть предел, и финансовые возможности каждого отдельного человека тоже ограничены. У кого размером пенсии, а у кого десятком миллиардов в хорошей малоинфляционной валюте. Но все-таки. Денег всегда не хватает. Практически всем. (Редкие счастливчики, вроде меня, не в счет. Почему, потом скажу…)

Между тем, у каждого человека есть неосознанное знание – как делать так, чтобы деньги водились. Своим неписаным правилам он обычно следует автоматически и достаточно регулярно, практически это представляет собой собственную магию. Можно заметить, что у всех бедных правила эти (точнее сказать – ритуалы) чем-то похожи. У всех богатых тоже. Может, потому богатые все богатеют и богатеют (соответственно, бедные все беднеют), что неосознанно, но регулярно совершают одни и те же действия? Прошу простить меня за субъективность своих наблюдений, но все же…

1. Бедный человек отзывается о деньгах с неприязнью: «Деньги – навоз. Сегодня нет, а завтра воз!» Только почему-то воз с деньгами по сумме составляет ровно месячную зарплату. Богатый же деньги любит: «Денежки мои… » Еще пример. Вы когда-нибудь видели, как бедный пересчитывает сдачу? Правильно, обычно никак… Сунул быстро в карман или кошелек и побежал. А богатый? Пересчитывает долго, с удовольствием, с чувством, с расстановкой. «Денежки счет любят!» И неважно, сколько в руках денежек, важно получить удовольствие от их пересчитывания.

2. Что повторяет про себя бедный человек во время работы, практически как молитву? Никогда не догадаетесь… «Скорее бы этот рабочий день уже кончился!» Ну и, соответственно, старается как-то протянуть (скоротать) время. А богатый? «Надо, чтобы все дела были закончены именно в срок!» И – тоже – старается этого добиться.

3. Бедный человек все делает, «как все». Ходит на работу, одевается, отдыхает… И денег у него – как у всех, даже на необходимое не хватает. А богатый? Вечно «крутится», что-то изобретает, придумывает, заморачивается, выгадывает копейки, причем делает это практически на уровне подсознательного ритуала, всегда и везде. Что ему, делать нечего, что ли?

4. Бедные почему-то думают, что деньги приносит перевернутый веник, денежное дерево, жаба с монеткой (и сами китайские монетки с квадратной дырочкой посредине). Самые продвинутые добавляют коврик с непонятным иероглифом и другие фен-шуевые штучки. А богатые, вот дурни-то, думают, что деньги приносит… удачно проведенная торговая сделка. Или сделки… И делают всякие магические «телодвижения», чтоб сделки эти состоялись. Рынки какие-то изучают, переговоры проводят… Ну, тупые!

5. Что думает о повышении доходов бедный и богатый? «Вот бы найти такую работу, где работать надо намного меньше, а платить будут намного больше...» Это бедный. Только обычно не ищет, просто мечтает. А богатый? «Как бы найти еще клиентов, которым нужна, просто необходима моя помощь (товар, услуга)...» И ищет, аж носом землю роет. Еще и у других отбивает! Ну, и кто быстрее получит то, что желает?

6. Помечтать все мы любим. Особенно в свободное от другой магии время. Только вот почему-то бедный мечтает деньги потратить, а богатый мечтает вложить так, чтоб «деньги плоды принесли». И искренне верит, что такое возможно. И вот колдует что-то, инвестирует куда-то…

7. Даже отношение к приметам у богатого и бедного прямо противоположное… Например, какой нормальный человек в трезвом уме и светлой памяти будет назначать важные переговоры на пятницу, 13-е число? Только сумасшедший. Знаю я таких, даже не одного. Уоррен Баффет, Доналд Трамп…

Ну, хватит, пожалуй. На этой магической цифре 7 я и закончу. А вы при случае понаблюдайте за бедными и богатыми сами. Может, тоже заметите чего.

А теперь обо мне. Есть такое поверье, идущее от румынских цыган, что если у мужчины в бороде есть рыжие волосы, то он никогда не будет нуждаться. Как узнал, бороду не сбриваю… И верю, что ни в чем не нуждаюсь и не буду нуждаться… Ну, и воздается. По вере! Правда, для страховки постоянно ищу новые источники дохода и молюсь, чтобы старые не оскудели. И не только молюсь…

А теперь статистики немного… Бедными признаются те граждане, у которых среднедушевые денежные доходы ниже стоимости официальной минимальной потребительской корзины. Официальная статистика относит к этой категории бедных (остро нуждающихся) в России 20,2 миллиона человек, или 14,3% населения (по материалам исследований семейных бюджетов, проведенных в начале 2012 года), неофициальная – 46 миллионов человек. Сколько богатых было на этот период в России, статистика смущенно умалчивает. Наверное, очень немного. Магия богатства, видимо, – куда сложнее!

Почему не все работники счастливы зарплатой, соцпакетом, коллективом и корпоративной культурой компанииУстраивая в феврале опрос 300 менеджеров среднего и высшего звена российских и иностранных компаний, специалисты агентства «Контакт» хотели выяснить, счастливы ли их респонденты на рабочем месте. Оказалось, что 51% (возраст большинства из них — 29% — составил 30-35 лет) полностью устраивает их текущий карьерный рост, 60% — отношение руководства к ним и их работе, 47% — задачи, которые приходится ежедневно выполнять, 54% — корпоративная культура компании, 65% — коллектив, в котором они работают, еще столько же — график работы и 50% — благоустройство офиса. О счастье никто не сказал ни слова.«В компаниях, которые стараются строить бизнес с человеческим лицом, принято мониторить удовлетворенность сотрудников, — говорит Владимир Сметанников, консультант консалтинг-центра “Шаг”. — Это, с одной стороны, показывает, что руководству небезразлично эмоциональное состояние людей. С другой — они собирают информацию для создания эффективной мотивационной программы. Другое дело — выбор инструментов мониторинга. Я видел разного рода анкеты — большие и маленькие, витиеватые и простые. Но анкета не может дать объективной картины, потому что тема уж очень личная».
«Мы раз в два года проводим замеры настроений сотрудников и предлагаем заполнить анкеты», — рассказывает Ирина Эльдарханова, председатель совета директоров компании «Конфаэль». Но результаты мониторинга нельзя использовать как 100%-ное руководство к действию: люди часто опасаются высказывать запросы. «Некоторым хотелось бы как можно проще работать — больше праздников, больше развлечений, меньше отчетов, — говорит Эльдарханова. — Но мы рассматриваем пожелания, которые действительно могут облегчить жизнь людей: например, удлиненный отпуск, гибкий график работы, организация спортивных занятий в офисе».

«Лично я чувствовал себя счастливым в разные периоды рабочей жизни, — рассказывает Андрей Мудрый, бизнес-тренер, эксперт по продажам. — Сначала это были сложные проекты — интересно было проверить себя. Потом мотивировал высокий уровень ответственности, когда мне была предоставлена свобода действий, и в то же время я понимал всю серьезность своих решений. По его мнению, связка «работа — счастье» может быть в любых профессиях, предлагаемый же набор в опросе —«зарплата, соцпакет, коллектив и т. д.» — слишком упрощен.

«В моей практике были примеры, когда “ужесточение” условий работы — более четкий KPI, постоянный мониторинг результатов и строгая их оценка — сопровождалось повышением уровня вовлеченности и удовлетворенности сотрудников», — рассказывает Анна Бурова, директор по стратегическому развитию персонала ГК «Связной».

«Если человек выбрал не свою профессию, то ни высокая зарплата, ни дружный коллектив не сделают его счастливым, — уверена Ирина Тименцева, руководитель кадровой службы АКБ «Ланта-банк».

«Чем больше денег платят за нелюбимую работу, тем больше ее ненавидишь, — соглашается Евгений Костючик, начальник управления стратегии и проектов финансовой корпорации “Уралсиб”. — В наше время не более 5% людей занимаются любимым делом, и лишь половине из них любимая работа дает стабильный доход».

Самый лучший способ узнать об удовлетворенности человека — поговорить с ним, уверен Сметанников. Причем это задача не HR-менеджера, а непосредственного руководителя.

«Но важнее всего, какой смысл вкладываешь в работу: кто-то, как в притче, “таскает камни”, а кто-то “строит храм”, — уверен Сметанников. — Как говорил Сократ, неосмысленная жизнь не стоит того, чтобы жить. Поэтому я бы предложил помериться смыслами, а не соцпакетами».

1.


2.

Серия сообщений "HR":
Часть 1 - Как HR-директору приобрести роль бизнес-партнера?
Часть 2 - Чем хедхантеры отличаются от рекрутеров?
...
Часть 26 - Как влиять на людей: 10 психологических хитростей
Часть 27 - Порталы по трудоустройству: неожиданный маркетинговый инструмент
Часть 28 - Как оценивают счастье сотрудника работодатели
Часть 29 - Первое впечатление: пособие для интровертов и экстравертов
Часть 30 - Как рассказать об ошибках на предыдущих местах работы
...
Часть 47 - Как использовать 25 часов в сутки?
Часть 48 - Почему уходит персонал, или 7 советов по снижению текучести кадров
Часть 49 - Курить или не курить во время рабочего дня? И кто оплачивает время перекура?

Сегодня я решил поговорить о довольно нестандартной теме. Несколько раз в своей практике я сталкивался с тем, что порталы по поиску работы (HH, Superjob и другие) могут служить очень полезным инструментов в маркетинговой деятельности совсем не по прямому назначению – поиску работы или сотрудников.

Бесплатно (или совсем недорого) мы можем получить доступ к огромным базам данных по компаниям или людям, которые могут являться нашими потенциальными клиентами, подрядчиками, конкурентами. Что полезного можно извлечь из этих данных для себя? Попробую перечислить несколько приемов, которые могут оказаться полезными в работе.

Индекс упоминаемости вашего сервиса: резюме/вакансии


Если вы продвигаете на рынок какой-то стартап/сервис, который люди используют для рабочих процессов (особенно b2b), то одной из метрик, отражающих эффективность распространения вашего продукта, может быть количество упоминаний его в БД вакансий и резюме (за определенный период).

Требование (или пожелание) по знанию вашего продукта в описании вакансий – очень полезная метрика, которая показывает, насколько ваш продукт популярен среди вашей ЦА и какова его динамика. График количества таких упоминаний может служить одним из KPI маркетинга (хотя, конечно, и не основным).

То же самое и относится к упоминанию вашего сервиса в резюме сотрудников. Если ваш продукт настолько хорош, что соискатель указывает его в своей анкете – значит, владение им считается одним из конкурентных преимуществ. Эта метрика может служить хорошим KPI для продуктов, одни из элементов стратегии которых – продвижение сервисов «снизу», ориентация не только на лиц, принимающих решения, но и на рядовых сотрудников.

Стоит ли говорить, что вам никто не будет мешать собираться точно такие же данные и по конкурентам, анализировать их в зависимости от тех или иных действий по развитие функционала или изменению позиционирование. В некотором смысле, сбор этих данных может послужить «облегченным аналогом» полноценных исследований узнаваемости вашего бренда и конкурентов среди ЦА (которые, как правило, стоят немалых денег).

Конечно, такая метрика будет довольно бесполезна для агентского бизнеса, но когда название вашей студии/агентства начнет встречаться в описании вакансий конкурентов: «Предпочтителен опыт работы в XXX, YYY и ZZZ» — это тоже хороший знак.

Точка «холодного» входа с уже инициированной клиентской потребностью


Часто вакансии потенциальных клиентов могут послужить хорошей точкой входа для первичного обращения. Постоянный мониторинг новых вакансий по интересующим вас должностям (например, вакансии менеджера интернет-проектов на стороне клиента — для веб-студий) сможет расширить пул «теплых» клиентов, которым можно предложить свой продукт или услугу.

Помимо самих продаж, можно активно рекомендовать особо интересные вакансии на стороне потенциального клиента своим бывшим сотрудникам и знакомым – так вы сможете получить лояльного к вам менеджера на стороне клиента и, следовательно, увеличить вероятность старта сотрудничества.

Точка отлова собственников и директоров СМБ


Огромное количество компаний, агентств считает своей ЦА собственников бизнеса. Конкуренция по охвату такой аудитории зачастую бывает очень высокой, а точек концентрации этой ЦА не так много.

Если говорить про средний и малый бизнес, то зачастую в таких компаниях нет выделенной роли HR-директора и или менеджера, и подбором сотрудников занимаются непосредственно директора и топ-менеджмент. А это значит, они сами ищут сотрудников ба базам порталов о трудоустройстве. Таким образом, «поймать» эту аудиторию можно, разместив свою рекламу в личных кабинетах работодателей или в результатах поиска резюме.

Так же можно пытаться отловить нужную вам аудиторию и среди соискателей (например, в личном кабинете или результатах поиска вакансий) – например, продвигая разного рода образовательные штуки, тренинги, профессиональную литературу и пр.

Вирусные вакансии


Зачастую нестандартная вакансия или вакансия с «креативным» описанием может пойти полноценным вирусом по социальным сетям, работая на продвижение вашего бренда. Думаю, все помнят кейс по «Лучшей работе в мире».
Пользоваться таким приемом надо, когда вы можете привязать креатив к реальной маркетинговой пользе для своей компании, потому что вирус ради вируса может принести больше вреда и затрат, нежели пользы.

Конкурентная разведка


Опубликованные вакансии ваших конкурентом могут быть ценным источником информации о их планах развития. Например, опубликованная вакансия «разработчика мобильных приложений» говорит сама за себя, так же как и вакансии «менеджер по работе с партнерами со знанием реалий украинского рынка», «директор сервиса медицинской тематики».
Это простые варианты, бывает так, что нужная вам информация зарыта глубже. Иногда ее удается извлечь простым письмом/звонком с просьбой уточнить детали по описанной вакансии.

Анализ надежности подрядчика


Если вы хотите начать сотрудничество с партнером или подрядчиком, о котором знаете не так много, опять же, порталы о работе смогут вам помочь (впрочем, конечно, как и социальные сети). Найдите резюме сотрудников, которые раньше там работали – сделайте 5-6 звонков, и после этого многое прояснится. При этом, конечно, надо понимать, что в ответах бывших сотрудников зачастую есть определенный перекос в негативную сторону – и делать на это поправку.

Точно также можно оценивать уровень текучки в компаниях-конкурентах – по динамике и количеству появляющихся резюме быстрых сотрудников. Если большая ротация в отделе продаж, куда набирают стажеров – это не столько важно, а вот если из компании «побежали», например, проектные менеджеры высокой квалификации – это уже звоночек.

Заключение


Конечно, это только несколько примеров, с которыми я лично сталкивался на практике. Уверен, что на самом деле их сильно больше – давайте обсудим это в комментариях, предлагайте свои «ходовки».

Серия сообщений "HR":
Часть 1 - Как HR-директору приобрести роль бизнес-партнера?
Часть 2 - Чем хедхантеры отличаются от рекрутеров?
...
Часть 25 - 10 уроков жизни
Часть 26 - Как влиять на людей: 10 психологических хитростей
Часть 27 - Порталы по трудоустройству: неожиданный маркетинговый инструмент
Часть 28 - Как оценивают счастье сотрудника работодатели
Часть 29 - Первое впечатление: пособие для интровертов и экстравертов
...
Часть 47 - Как использовать 25 часов в сутки?
Часть 48 - Почему уходит персонал, или 7 советов по снижению текучести кадров
Часть 49 - Курить или не курить во время рабочего дня? И кто оплачивает время перекура?

1. Попросите об одолжении

Мы говорим об эффекте, известном как эффект Бенджамина Франклина. Однажды Франклину понадобилось завоевать расположение человека, который его очень не любил. Тогда Франклин вежливо попросил этого человека одолжить ему редкую книгу и, получив желаемое, ещё более вежливо поблагодарил его. Раньше этот человек избегал даже говорить с ним, но после этого случая они стали друзьями.

Эта история повторяется раз за разом. Суть в том, что тот, кто однажды сделал вам одолжение, более охотно сделает это ещё раз по сравнению с тем человеком, который чем-то обязан вам. Объяснение простое — человек решает, что раз вы что-то у него просите, то и сами в случае нужды откликнитесь на его просьбу, так что он должен делать так же, как вы.

2. Требуйте большего

Эту технику называют «дверью в лоб». Нужно попросить человека сделать больше, чем вы в действительности хотите от него получить. Можно также попросить сделать нечто нелепое. Скорее всего, он откажется. Вскоре после этого смело просите то, что хотели с самого начала — человек почувствует себя неуютно из-за того, что отказал вам в первый раз, и, если вы теперь попросите нечто разумное, будет чувствовать себя обязанным помочь.

3. Называйте человека по имени

Известный американский психолог Дейл Карнеги считает, что называть человека по имени невероятно важно. Собственное имя для любого человека — это самое приятно сочетание звуков. Оно — существенная часть жизни, поэтому его произнесение как бы подтверждает для человека факт собственного существования. А это, в свою очередь, заставляет испытывать положительные эмоции по отношению к тому, кто имя произносит.

Точно так же влияет использование титула, социального статуса или сама форма обращения. Если вы ведёте себя определённым образом, то к вам будут относиться именно так. Например, если вы называете человека своим другом, он вскоре почувствует дружеские чувства по отношению к вам. А если хотите на кого-то работать, называйте его боссом.

4. Льстите

На первый взгляд тактика очевидна, но есть некоторые оговорки. Если ваша лесть не выглядит искренней, она принесёт больше вреда, чем пользы. Исследователи обнаружили, что люди склонны искать когнитивный баланс, стараясь, чтобы их мысли и чувства всегда совпадали. Так что, если вы льстите людям с высокой самооценкой, и лесть звучит искренне, вы им понравитесь, потому что подтвердите их собственные мысли. А вот лесть по отношению к людям с низкой самооценкой может привести к негативным чувствам, потому что ваши слова противоречат их мнению о себе. Конечно же, это не означает, что таких людей надо унижать — так вы их симпатию точно не завоюете.

5. Отражайте

Отражение также известно как мимикрия. Многие люди используют этот метод естественным образом, даже не задумываясь о том, что делают: автоматически копируют чужое поведение, манеру речи и даже жесты. Но эта техника может использоваться совершенно сознательно.

Люди склонны относиться лучше к тем, кто на них похож. Не менее любопытен факт, что если при недавнем разговоре кто-то «отражал» поведение человека, то этому человеку будет в течение некоторого времени приятнее общаться и с другими людьми, даже если они никакого отношения к тому разговору не имели. Причина, скорее всего, такая же, как в случае с обращением по имени — поведение собеседника подтверждает сам факт существования личности.

6. Пользуйтесь усталостью оппонента

Когда человек устаёт, он становится более восприимчивым к чужим словам, будь то просьба или заявление. Причина в том, что усталость влияет не только на тело, но и снижает уровень психической энергии. Когда вы просите об одолжении уставшего человека, вероятно, вы получите ответ вроде «Хорошо, сделаю это завтра» — потому что на данный момент человек никаких проблем больше решать не хочет. А вот на следующий день человек, вероятнее всего, выполнит обещанное — люди, как правило, стараются держать своё слово, потому что иначе получают психологический дискомфорт.

7. Предложите то, от чего будет неудобно отказаться

Это техника, обратная пункту номер два. Вместо того, чтобы сразу обратиться с большой просьбой, попробуйте начать с малого. Если человек помог вам с чем-то незначительным, он более охотно выполнит и просьбу поважнее.

Учёные проверили этот способ в отношении маркетинга. Они начали агитировать людей выразить поддержку относительно окружающей среды и сохранения тропических лесов. Довольно лёгкая просьба, не так ли? Когда люди выполнили требуемое, их попросили купить продукты — все вырученные средства будут направлены на сохранение этих самых лесов, разумеется. Большинство людей сделали и это.

Однако будьте внимательны: не стоит сначала просить одно, а потом сразу совершенно другое. Гораздо эффективнее выждать день или два.

8. Умейте слушать

Говорить кому то, что он не прав — не самый лучший способ расположить к себе человека. Эффект, скорее всего, будет обратным. Существует другой способ выразить несогласие и не нажить при этом врага. Например, послушайте, что говорит ваш собеседник, и постарайтесь понять, что он при этом чувствует и почему. Тогда вы найдёте нечто общее в ваших, казалось бы, противоположных мнениях и можете использовать это для объяснения своей позиции. Выразите сначала согласие — так человек более внимательно отнесётся к вашим последующим словам.

9. Повторяйте за собеседником

Один из самых эффективных способов расположить к себе человека и показать, что вы его действительно понимаете — это перефразировать то, что он говорит. Скажите то же самое, только своими словами. Это техника ещё известна как рефлективное слушание. Так часто поступают психотерапевты — люди рассказывают им больше о себе, и между врачом и пациентом выстраиваются почти дружеские отношения.

Такую технику легко использовать при разговоре с друзьями. Сформулируйте только что сказанную ими фразу как вопрос — так вы покажете, что внимательно слушали и поняли человека, и ему будет с вами комфортнее. Он также будет больше прислушиваться к вашему мнению, потому что вы уже ясно дали понять, что он вам
небезразличен.

10. Кивайте

Когда люди кивают, слушая что то, то это как правило означает, что они с согласны с говорящим. И для человека естественно предположить, что когда кто-то кивает при разговоре с ним, то это тоже означает согласие. Это тот же самый эффект мимикрии. Так что кивайте на протяжении всей беседы с человеком — впоследствии это поможет вам убедить собеседника в вашей правоте

Серия сообщений "HR":
Часть 1 - Как HR-директору приобрести роль бизнес-партнера?
Часть 2 - Чем хедхантеры отличаются от рекрутеров?
...
Часть 24 - О техническом собеседовании
Часть 25 - 10 уроков жизни
Часть 26 - Как влиять на людей: 10 психологических хитростей
Часть 27 - Порталы по трудоустройству: неожиданный маркетинговый инструмент
Часть 28 - Как оценивают счастье сотрудника работодатели
...
Часть 47 - Как использовать 25 часов в сутки?
Часть 48 - Почему уходит персонал, или 7 советов по снижению текучести кадров
Часть 49 - Курить или не курить во время рабочего дня? И кто оплачивает время перекура?

Урок 1
Муж заходит в душ, в то время как его жена только закончила мыться. Раздается дверной звонок. Жена наскоро заворачивается в полотенце и бежит открывать. На пороге – сосед Боб. Только увидев её, Боб говорит: «Я дам Вам 800 долларов, если Вы снимете полотенце». Подумав пару секунд, женщина делает это и стоит перед Бобом голая. Боб дает ей 800 долларов и уходит. Жена надевает полотенце обратно и возвращается вванную. «Кто это был?» — спрашивает муж. «Боб, сосед»,— отвечает жена. «Прекрасно,— говорит муж,— он ничего не говорил про 800 долларов, которые мне должен?»
Мораль истории:
делитесь с акционерами информацией о выданных кредитах, иначе Вы можете оказаться в неприятной ситуации.

Урок 2
Священник предлагает монахине подвезти ее. Сев в машину, она закидывает ногу за ногу, так, что бедро обнажается. Священнику с трудом удается избежать аварии. Выровняв машину, он украдкой кладет руку ей на ногу.
Монахиня говорит: «Отец, Вы помните Псалом 129?» Священник убирает руку. Но, поменяв передачу, он опять кладет руку ей на ногу. Монахиня повторяет: «Отец, Вы помните Псалом 129?». Священник извиняется: «Простите, сестра, но плоть слаба». Добравшись до монастыря, монахиня тяжело вздыхает и выходит.
Приехав в церковь, священник находит Псалом 129. В нем говорится: «Иди дальше и ищи, выше ты найдешь счастье».
Мораль истории:
если Вы плохо знаете свою работу, многие возможности для развития пройдут прямо у Вас перед носом.

Урок 3
Торговый представитель, секретарша и менеджер идут обедать и находят античную лампу. Они потирают ее, и из нее появляется Джин. Он говорит:
«Я исполню по одному желанию каждого из вас».— «Я первая, я первая!»,— говорит секретарша. «Я хочу сейчас быть на Багамах, на катере, и не думать ни о чем». Пшш! Она исчезает.
«Теперь я, теперь я»,— говорит торговый представитель. «Я хочу быть на Гавайях, отдыхать на пляже, с массажем, бесконечным запасом пина колады и любовью всей моей жизни». Пшш! Он исчезает.
«Теперь твоя очередь»,— говорит Джин менеджеру. «Я хочу, чтобы те двое вернулись в офис после обеда».
Мораль истории:
всегда давайте Вашему боссу высказаться первым.

Урок 4
Орел сидел на дереве, отдыхал и ничего не делал. Маленький кролик увидел орла и спросил: «А можно мне тоже сидеть, как Вы, и ничего не делать?» «Конечно, почему нет»,— ответил тот.
Кролик сел под деревом и стал отдыхать. Вдруг появилась лиса, схватила кролика и съела его.
Мораль истории:
чтобы сидеть и ничего не делать, Вы должны сидеть очень, очень высоко.

Урок 5
Индейка говорила с быком. «Я мечтаю забраться на вершину дерева,— вздыхала она,— но у меня так мало сил».
«Почему бы тебе не поклевать мой помет? – отвечал бык,— в нем много питательных веществ».
Индейка склевала кучку помета, и это действительно дало ей достаточно сил, чтобы забраться на нижнюю ветку дерева. На следующий день, съев еще, она достигла второй ветки. Наконец, на четвертый день, индейка
гордо сидела на вершине дерева. Там ее заметил фермер и сбил выстрелом из ружья.
Мораль истории:
манипуляции с дерьмом могут помочь вам забраться на вершину, но не удержат вас там.

Урок 6
Маленькая птичка летела на юг, чтобы перезимовать. Было так холодно, что она замерзла и упала на землю в большом поле. Пока она там лежала, корова прошла мимо и покакала на нее.
Лежа в коровьей лепешке, птичка вдруг поняла, как ей тепло. Коровье дерьмо вернуло ее к жизни! Птичке вдруг стало так хорошо, что она запела, чтобы выразить свою радость. Пробегавшая мимо кошка услышала пение и решила разобраться, в чем тут дело. Следуя к источнику звука, кошка нашла птичку, раскопала ее и съела.
Мораль истории:
1.не каждый, кто нагадил на Вас, Ваш враг.
2.не каждый, кто достает Вас из дерьма, Ваш друг.
3.когда Вы глубоко в дерьме, лучше держать рот закрытым.

Урок 7
Мойша купил за сто долларов осла у старого крестьянина. Крестьянин должен был привести ему осла на следующий день. Крестьянин пришел, как договаривались, но без осла.
- Простите, но осел сдох.
- Ну, тогда верните мои $100.
- Не могу, я уже их потратил
- Хорошо, тогда просто оставьте мне осла.
- Но что вы будете с ним делать? — спросил старик.
- Я разыграю его в лотерею.
- Но вы не можете разыграть в лотерею ДОХЛОГО осла!!!
- Могу, поверьте. Я просто никому не скажу, что он дохлый.
Месяцем позже крестьянин встретил Мойшу:
- Что случилось с тем дохлым ослом?
- Я разыграл его, как и говорил. Я продал пятьсот лотерейных билетов по два доллара за штуку и в результате получил $898 прибыли.
- И, что, никто не протестовал???
-Только один парень. Тот, который выиграл осла. Он очень рассердился… Ну, так я просто вернул ему его два доллара…
Мораль истории:
предприимчивость и изобретательность вершит чудеса, даже из мертвого дела, можно сделать хорошие деньги

Урок 8
Джонни очень хотел одну девушку в своем офисе, но она принадлежала другому… Как-то раз ему стало так невмоготу, что он подошел к ней и сказал: «Я дам тебе 1000 долларов, если ты мне отдашься».
Девушка ответила: «НЕТ!!!».
Джонни сказал: «Да я быстро — я брошу деньги на пол, ты нагнешься подобрать, а как поднимешь — я уже закончу».
Девушка задумалась на секунду, и ответила, что должна проконсультироваться с бойфрендом. Она позвонила и рассказала тому все.
Бойфренд ответил: «Проси 2000, и поднимай деньги очень быстро, так чтоб он даже не успел спустить штаны».
Девушка согласилась, и дала свое согласие Джонни. Прошло полчаса, бойфренд ждет, а девушка все не звонит…
Наконец спустя 45 минут бойфренд позвонил сам и спросил, что случилось. Девушка ответила: «Этот подонок расплатился монетами.»
Мораль истории:
Всегда рассматривайте деловое предложение досконально.

Урок 9
Приходит Иван к Мойше:
- Слушай, Мойша, дай рубль до весны, потом верну вдвойне, в
залог могу оставить топор.
- Хорошо, Иван, вот тебе рубль. Только вот я думаю, что трудно тебе будет весной отдавать два рубля, давай сейчас отдашь половину.
Иван отдает рубль, идет и думает:
- Рубля нет, топора нет, рубль еще должен, и ведь все правильно!!!
Мораль истории:
На то и щука в море, чтоб карась не дремал. Не думайте, что вы самый умный, всегда найдется тот, кто обманет вас красиво!

Урок 10
Муж страстно любил рыбалку, а жена ужасно любила читать. Однажды утром после многочасовой рыбалки муж вернулся усталым и решил вздремнуть. А жена, хоть она и не знала этой местности, решила прокатиться на
лодке. Она немного погребла, устала, бросила якорь и принялась читать.
Вскоре к ней подплывает рыб-инспектор на своей моторной лодке. И говорит:
- Доброе утро, гражданочка. Чем это Вы тут занимаетесь?
- Читаю — отвечает она, а сама думает: … Разве не видно?
- Но здесь нельзя ловить рыбу.
- Так я и не ловлю… Вы же видите.
- Ну да! Однако у Вас имеется все необходимое для этого! Я вынужден Вас оштрафовать.
- Если Вы это сделаете, я подам на Вас заявление об изнасиловании,— отвечает рассерженная женщина.
- Но я до Вас даже не дотронулся …!
- Ну и что! Зато у Вас есть для этого все необходимое!
Мораль истории:
НИКОГДА не спорь с начитанными женщинами!

Серия сообщений "HR":
Часть 1 - Как HR-директору приобрести роль бизнес-партнера?
Часть 2 - Чем хедхантеры отличаются от рекрутеров?
...
Часть 23 - Анкета как способ мониторинга работы подчиненных
Часть 24 - О техническом собеседовании
Часть 25 - 10 уроков жизни
Часть 26 - Как влиять на людей: 10 психологических хитростей
Часть 27 - Порталы по трудоустройству: неожиданный маркетинговый инструмент
...
Часть 47 - Как использовать 25 часов в сутки?
Часть 48 - Почему уходит персонал, или 7 советов по снижению текучести кадров
Часть 49 - Курить или не курить во время рабочего дня? И кто оплачивает время перекура?

О техническом собеседовании

У Вас есть продукт, устоявшаяся команда и финансирование. Вы (команда) хорошо работали, и руководство готово заплатить еще денег чтобы нанять человека, чтобы, соответственно, ускорить разработку, повысить качество и иметь возможность тратить ресурсы на технологическое развитие продукта. Вы уже разместили на hh объявление с хорошей зарплатой и ярким описанием, которое заинтересовало бы и вас самих, отобрали 20 кандидатов и уже завтра начнете проводить собеседования. Осталось только придумать, что именно спрашивать. Знакомая ситуация? Тогда добро пожаловать под кат.

Возможно, ситуация немного утопическая, но многие кейсы также входят в рамки этой статьи. Исключения составляют компании которым «человек нужен вчера» или компаниям которым новый человек вообще не нужен, они просто «наблюдают рынок» и (или) надеются найти «редкого профессионала».
Иными словами, это статья для тех кто хочет вложить деньги и силы в то, чтобы команда стала сильнее.

Для начала заметим, что крайне вредно нанимать человека под сиюминутную потребность. Скажем, сейчас у вас слегка «тормозит» разработка серверной части. Значит ли это что надо нанять server-side программиста? Вообще-то нет. Если у вас достаточно активная разработка, то приоритет разных кусков будет неизбежно меняться. В этом смысле глупо нанимать человека под задачу на ближайший месяц. Ведь месяц пройдет, а человек у Вас останется. И если в этом месяце Вы залатаете дыру в server-side разработке, то в следующем выяснится что server-side пишется быстрее чем клепается интерфейс. И что, в следующем месяце надо нанимать UI-программиста? Или уволить «слабое звено» в server-side? Нет, тут стоит подойти по-другому. Посмотрите, чем Вы занимались раньше в разработке продукта. Расспросите продажи, инвесторов или кто там определяет цели для разработки, и постарайтесь построить картину того что ждет вас, скажем, на год вперед. А теперь представьте, какой человек помог бы Вам работать в прошлом и будущем эффективнее. Надеюсь, Вам представился не один человек. Скорее всего окажется, что можно и тут укрепить команду, и здесь. А если где-то окажется слишком крепко (и соответственно где-то — слишком тонко), то кто-то из существующей команды возможно согласится «переключить» род деятельности.

Итак, Вы набросали несколько портретов «идеальных» кандидатов. Настала пора провести техническое собеседование. Кстати, надеюсь в Вашей компании именно техническое собеседование влияет на решение о найме сотрудников? Часто говорят о компании как о «семье» или о «коллективе где приятно проводить время». Так вот, компания это все таки не семья. И не друзья с которыми вы ходите в боулинг. Конечно, если человек болен клептоманией или проказой то брать его на работу опасно, даже если он лучше всех прошел техническое собеседование. Но не стоит слишком зацикливаться на личных качествах. В принципе, до или после технического собеседования необходимо выяснить, не выкинет ли человек какой-то фокус, и в этом смысле такое «не техническое» собеседование будет иметь роль «порога» — тот кто его не пройдет в компании точно работать не будет, а если пройдет — то не имеет значения будет ли он «душой компании» или просто добросовестным работником. Но это и все, собственно, все остальные решения должны определяться именно техническим собеседованием. Если в вашей компании HR донимают кандидатов вопросами об их карьерных устремлениях и «кем они видят себя через 10 лет» или «почему компания должна нанять вас», то вам еще рано искать технических специалистов. Для начала вам надо найти нового HR.

Но что же спросить на техническом собеседовании? Составить тест? Выяснить что человек делал на прошлом месте работы? Задать каверзный вопрос? Дать задачку с braingames.ru?
Давайте рассмотрим эти варианты по порядку.

Тест может показаться полезной вещью чтобы сэкономить время. Однако хороший тест составить достаточно трудно — на эту задачу саму по себе надо потратить немало времени. Плохой тест может отсеять лишь кандидатов, мало ходящих по собеседованиям и не знающий ответов на «типовые» вопросы. Очень плохой тест может отсеять действительно крутых кандидатов, которые просто занимались немного другими вещами. В целом же тест это просто некоторый первичный фильтр. Вы можете не нанять человека, который не смог ответить на пять банальных по вашему мнению вопросов. Но уж точно не стоит нанимать человека после теста, не спросив у него ни слова.

Чем вы занимались на прошлом месте работы? Ну знаете, тем, чем соискатель занимался на прошлой работе, у Вас он уже заниматься не будет. В принципе можно задать такой вопрос чтобы нащупать тему для беседы. Но, честно говоря, это выглядит пустой тратой времени. Приведу пример из своей практики.


— Чем Вы занимались на прошлой работе?
— Ну там была сложная система моделирующая систему городских коммуникаций с поиском оптимальных маршрутов и (…)
— Что такое алгоритм Дейкстры?
— Эмм, да, и что-то такое я слышал.


Итого — что мы узнали? Да ничего. Какой-то сложный проект. Толком не понятно что за проект, что именно делал этот сотрудник, что он в итоге научился делать хорошо. Мы промотали 5 минут на то, чтобы не выяснить о человеке ничего. Конечно, можно потратить полчаса и разобрать все по полочкам. Но есть два «но».
Во-первых, цените время. Если на каждого кандидата будете тратить по 4 часа, то вы можете просто «не дойти» до действительно стоящего. Вообще, на мой взгляд, собеседование стоит жестко ограничить временными рамками, скажем одним часом. И постараться вытрясти за этот час из человека все, что Вам необходимо для принятия решения.
Во-вторых, не зацикливайтесь на том, кем человек был. Попробуйте оценить, кем бы он мог стать в вашей компании. Ваш кандидат говорит, что на прошлой работе сделал за неделю модуль, который Вы делали месяц? Так может на прошлой работе крутые бизнес процессы и гора готового кода, а у вас он бы делал этот модуль ровно столько же, сколько и Вы? Или Вам показалось, что на прошлой работе кандидат не сделал ничего сколько-нибудь примечательного? Очень может быть. Но может это талантливый человек, прозябавший в третьесортных «рогах и копытах», а у Вас раскроется весь его потенциал! Поверьте, во многих ситуациях за такого человека стоит побороться даже больше, чем за состоявшегося специалиста.

Стоит ли спросить что-то каверзное? Скажем вчера Вы прочитали на хабре, что, оказывается, хеш-код в джаве это не адрес (как Вы всегда считали), а случайное число, и Вам интересно, знает ли это кандидат. Или Вы на прошлой неделе ковырялись в никсах и выяснили, что "[" это не часть bash-скрипта как языка, а обычная программа с именем "[". Полезно ли будет выяснить, известно ли это кандидату?
Тут стоит опять же попробовать проиграть вопрос и варианты ответа.
Поиграйте по ролям.


— Что такое Object.hashCode()?
— Ну это адрес объекта



И второй вариант:


— Что такое Object.hashCode()?
— Да там генератор случайный чисел, вот он и возвращает.



Вы потратили 3 минуты на этот вопрос. Как вы сравните первого и второго кандидата? Можно ли сказать, что один из них лучше другого? Может быть второй листал на досуге grepcode. Или читал хабр вместо работы. А может и не вместо. Но вам-то это что-то говорит?

Не то чтобы не имело значения знает или нет человек тонкости реализации. Напротив — я считаю что очень важно знать мелочи. Человек, который знает ассемблер, для меня ценнее того, кто его не знает, даже когда я ищу джава разработчика. Но, к сожалению, мелочей так много, что прямой вопрос «А знаете ли вы что» почти никогда не несет смысла. А спросить о сотни вещей мы не можем, у нас ведь ограничено время.

Так что же спросить?

Мне кажется, лучше всего вести беседу, в ключе того чем Вы обычно занимаетесь и смотреть, как кандидат решает задачки которые Вы часто решаете.
Скажем в Вашем приложении есть UI-логика и серверный код. Спросите у кандидата, что, как ему кажется, интереснее.
Серверный код? Отлично. Давайте представим какой-нибудь типичный кусок кода в Вашей программе. Нам интересно, какие вопросы возникают у кандидата, и как увязывает он теоретические знания с практическими потребностями.
Скажем такая задачка:

Есть фрагмент кода

void x(List<String> a)

{

…Some processing

}




Вопрос кандидату — предположим в этом коде нам надо перед «Some processing» отсортировать список в алфавитном порядке. Что будете делать? Кстати да, тут же можно сказать кандидату про Collections.sort — мы же не «словарный запас» проверяем.
Положим наш кандидат написал что-то типа


void x(List<String> a)

{

List<String> b = new ArrayList(a);

Collections.sort(b);

…Some processing with b

}



(надеюсь наш кандидат именно так решил эту задачу а не начал сортировать a).

Однако решение задачи тут не главное. Главное дискуссия.
Почему он создал новый список а не использовал старый? Всегда ли это правильно?
Почему использовал ArrayList а не что-то еще? А знает ли он что еще есть?

Самое интересное что дискуссия тут может быть почти бесконечная. Кандидат скажет что ArrayList лучше тем что он random access, а Вы скажите что sort все равно копирует перед сортировкой данные в массив, а потом возвращает обратно. Стал ли ArrayList лучше теперь, по мнений кандидата? Как, уже нет? Или все равно лучше?

Беседа с кандидатом должна раскрывать образ его мыслей. Посмотрите как много деталей он знает. Как реагирует на что-то новое? А самое главное — может ли правильно распорядится информацией, которую Вы ему дадите? Ведь абстрактное «знание всего» обычно не особенно важно, в конце-концов рядом есть коллеги и проблемный вопрос часто можно обсудить. Коллеги могут подсказать, но писать код вместо нового сотрудника не будут, так попробуйте понять, сможет ли он, выслушав совет, написать программу лучше?

Или скажем другой пример.

Не спрашивайте «что такое garbage collector». Не спрашивайте «сколько там поколений». Какая разница сколько. Какая разница может или нет человек рассказать как устроен gc — для вашей работы может быть важно только то, сможет ли человек исправить performance проблему если таковая возникнет, а не может ли он поведать душещипательную историю про сборку поколениями или там про concurrent mark sweep gc.
Я не говорю, что кто-то может решать сколько-нибудь интересные проблемы с GC не зная, как он работает. Один раз, конечно, может и повезет. Но на практике знание чрезвычайно важно. Проблема в другом — не каждый, кто может рассказать как что-то работает, может исправить проблему с этим чем-то. И, вообще говоря, интуиция, общая техническая подкованность часто для решения задачи важнее прочитанного где-то описания алгоритма.
Например, для gc хорошо будет привести опять же какую-нибудь практическую задачку.
Скажем, «вы запустили программу с хипом в 2 гигабайта и она работает медленно, что будете делать?».


— Увеличу хип



А станет ли быстрее? И самое интересное, а разве не стоит перед ответом на этот вопрос спросить, а что такое для меня «быстрее»? Посмотрите, понимает ли кандидат разницу между throughput и latency. Не спрашивайте что это и в чем разница. Если кандидату при вышеописанной постановке задачи не приходит в голову задаться такими банальными вопросами, значит и на практике у него этих вопросов не возникнет. Однако не стоит забывать, что мы ведем беседу. Если кандидат прыгнул с места в карьер, остановите его, расскажите про разные характеристики производительности. Кандидат никогда про них не слышал, но сходу сообразил что рост хипа возможно улучшит одно, но точно ухудшит другое? Ну так это же замечательно!

Таких примеров можно привести бесконечное множество. Самое приятное тут, что такие задачки придумываются элементарно, и им нет числа — можно каждого нового кандидата спрашивать про разные вещи и адаптировать задачки под конкретного кандидата.

Серия сообщений "HR":
Часть 1 - Как HR-директору приобрести роль бизнес-партнера?
Часть 2 - Чем хедхантеры отличаются от рекрутеров?
...
Часть 22 - Как обучить персонал банка быстро, качественно и дешево
Часть 23 - Анкета как способ мониторинга работы подчиненных
Часть 24 - О техническом собеседовании
Часть 25 - 10 уроков жизни
Часть 26 - Как влиять на людей: 10 психологических хитростей
...
Часть 47 - Как использовать 25 часов в сутки?
Часть 48 - Почему уходит персонал, или 7 советов по снижению текучести кадров
Часть 49 - Курить или не курить во время рабочего дня? И кто оплачивает время перекура?

Около 95% из 325 тыс. людей, которые прочитали статью под названием «Самый важный вопрос интервью» (Most Important Interview Question - MIQ), согласились с моими мыслями. Вот, почему я верю в него:

1) Будучи внешним рекрутером, я никогда не голосовал за то, кто должен быть принят на работу. Однако, предоставляя конкретные доказательства в противовес доводам, лишенным фактов, вроде «человек просто не подходит» или «технически не достаточно силен», я нахожусь в более выгодном положении, для того чтобы обеспечить моим кандидатам объективную оценку.

2) Серия MIQ-вопросов, позволяющая проследить тенденции в производительности кандидата с течением времени, показывает «стабильность качества» выполняемого в различных ситуациях. Это гораздо полезнее, чем получение ответов на уйму случайных вопросов в поведенческом интервью.

3) Ответы кандидата на MIQ-вопросы должны сопоставляться с показателями производительности в описываемой должности, что позволит точно оценить компетентность, мотивацию и «согласованность» характеристик кандидата с актуальными потребностями. Не имея некоторых контрольных показателей производительности кандидата, большинство интервьюеров рискуют все время невольно возвращаться к своим предубеждениям: формальным, интуитивным или эмоциональным.

4) Лучшие кандидаты не заинтересованы в переводе в другое подразделение или на другую должность и не хотят содействовать менеджерам, которые кажутся им слабыми лидерами. MIQ-вопросы демонстрируют, что компания имеет высокие стандарты отбора кандидатов и что менеджеры по найму точно знают, как нанимать и развивать сильных специалистов.

Поскольку все больше интервьюеров используют такой стиль собеседования, важно, чтобы соискатели в полной мере были подготовлены к нему. Каким образом это сделать:
Прочитайте статью «Самый важный вопрос интервью» и ответьте на каждый последующий вопрос полностью, исходя из вашего самого значительного достижения в карьере. Запишите ваши мысли. Это займет у вас некоторое время, однако даст возможность более уверенно чувствовать себя во время реального интервью.
Для каждого из ваших прошлых рабочих мест резюмируйте ваши самые значительные достижения. Выберите 3-4 и опишите каждый в 2-3 предложениях – с датами, фактами и конкретными деталями производительности. Используйте список дополнительных вопросов к MIQ для понимания, что важно.
Основываясь на достижениях, попытайтесь выявить ваши самые сильные стороны (4-5) и несколько слабых. Свяжите каждую с определенным достижением, отмечая для себя несколько дополнительных деталей. Используйте пример одного достижения, чтобы продемонстрировать сильные стороны. Для каждой слабой стороны опишите, как вы преодолевали их, и как вы справляетесь с ними сегодня. Описание слабых сторон в таком ключе демонстрирует, что вы человек, который может учиться и стремится стать лучше. Говоря о том, что у вас нет каких-либо недостатков, вы даете понять интервьюеру, что не можете стать лучше.
Для практики пусть кто-нибудь попросит вас описать основные достижения. Потратьте 1-2 минуты на каждое из них. Очень важно, чтобы вы смогли рассказать о достижении хотя бы за минуту и не потратили более трех минут. Короткие ответы слишком расплывчаты, а длинные слишком скучны.
Потренируйтесь описать каждую вашу сильную сторону на конкретном примере. На описания должна уходить максимум минута. В данном случае нужны не общие заявления, а запоминающиеся примеры.
Не пытайтесь выдумывать. Все факты должны связываться воедино. Записав все, попрактикуйтесь. Не избирайте кратчайших путей.
Если интервьюер не задает вам правильных вопросов, попросите его описать важные задачи, связанные с вакансией. Поинтересуйтесь о деталях, которые часто содержатся в дополнительных вопросах к MIQ. А затем расскажите о самом значительном достижении в вашей карьере.

Мир, взаимопонимание и полная гармония — если ваши отношения с начальником можно описать этими словами, значит, вам нет необходимости читать эту статью. Однако, по данным Исследовательского центра рекрутингового портала Superjob.ru, каждый третий экономически активный россиянин (33%) не считает своего шефа хорошим руководителем. Между тем именно от непосредственного начальника во многом зависит карьера специалиста — каким будет круг его обязанностей, будет ли он расширяться, стоит ли ожидать повышения и т.д.

Плохо складываются отношения с шефом? Прежде чем заранее сожалеть о карьерном крахе или даже сгоряча писать заявление об уходе, задумайтесь: действительно ли другого выхода нет? Ведь на новом месте вам тоже придется взаимодействовать с начальником, и не факт, что он окажется более понимающим. Может, лучше попытаться наладить отношения с нынешним руководителем?

За что уважать начальника?
Как это осуществить? Для начала проанализируйте: почему вашим начальником стал именно этот человек? Какие качества позволили ему подняться по карьерной лестнице? По данным Исследовательского центра рекрутингового портала Superjob.ru, почти каждого третьего руководителя (32%) «вырастила» компания. Так что весьма вероятно, что ваш шеф не понаслышке знает обо всех особенностях и мельчайших деталях вашей работы. Но даже если ваш начальник сразу пришел в компанию на руководящую должность (как это бывает в 22% случаев), его, несомненно, есть за что уважать — за опыт, знания, настойчивость в достижении цели и т.д. Не зря же он, в конце концов, стал начальником.

Психологи советуют помнить и о том, что ваш руководитель — такой же человек, как и вы, со своими слабыми и сильными сторонами. Скорее всего, он тоже стремится сделать карьеру, его тоже ждет дома семья, рыбалка по выходным и отпуск на даче. К тому же у него наверняка тоже есть босс, который бывает недоволен подчиненными.

Чего же ожидает от вас шеф? Надежности (чтобы сотрудники не подвели и вовремя выполнили задачу), пунктуальности (чтобы генеральный директор не выговаривал ему, что постоянно видит опаздывающими сотрудников именно его отдела), профессионализма (чтобы не перепроверять за подчиненными каждую мелочь и не исправлять ошибки, отвлекаясь от своих задач) и элементарной человеческой порядочности (чтобы избежать сплетен и прочих неприятностей в коллективе).

Ответьте себе честно: всегда ли вы соответствуете всем этим требованиям?

Почему вы не ладите?
Впрочем, даже если вы профессиональны, пунктуальны и абсолютно порядочны, оснований для конфликтов с руководством может быть множество — это и разные взгляды на способы достижения цели, и разные методы и приемы работы, и личная неприязнь, и несовпадение темпераментов… Вот лишь некоторые примеры возможных причин разногласий.
• Вы предпочитаете излагать суть рабочих проблем устно, а руководителю привычнее и удобнее получать письменные отчеты. Или наоборот — вы пишете начальнику длинные письма-доклады, а он предпочитает обсуждать важные темы за чашкой кофе в буфете.
• Вам удобнее работать самостоятельно (получить задание, оговорить сроки и самому планировать конкретные шаги по выполнению), а шеф привык контролировать не только конечный результат, но и промежуточные итоги работы. Поэтому он без конца спрашивает вас о ходе дел. Возможна и обратная ситуация, но в любом случае в конечном итоге раздражаетесь и вы, и руководитель.
• Вы выполняете работу не спеша, но вдумчиво и качественно. Шеф же ждет от вас молниеносной реакции и быстрого доклада о результатах.
• Начальнику присущ демократичный стиль управления — свобода критики и контраргументов, тогда как вы привыкли к субординации и четкому разграничению ответственности между руководителем и подчиненным. Или наоборот.
• Возможны и личные основания для конфликтов — их великое множество: от банальной зависти до сложных офисных интриг…

Чтобы понять, в чем причина разногласий с руководителем, иногда достаточно просто оценить, в каких ситуациях шеф нервничает, прислушаться к его словам и попробовать изменить свое поведение.

А как у коллег?
Стоит также понаблюдать за коллегами — только ли вы испытываете сложности во взаимоотношениях с руководителем? Если, к примеру, все остальные сотрудники отдела с ним отлично ладят, то, скорее всего, причина проблем кроется именно в вас.

Кроме того, не исключено, что кто-то из сослуживцев уже проходил путь налаживания отношений с боссом — опыт такого коллеги может быть чрезвычайно полезен вам. При случае поинтересуйтесь у него, как удалось укрепить сотрудничество, по возможности поделитесь своей проблемой. Советы коллеги, успешно преодолевшего сложности в отношениях с вашим руководителем, — это настоящее сокровище.

Обратная связь
Если продуктивного сотрудничества с начальником все же не получается, пожалуй, имеет смыл выбрать удобный момент и инициировать разговор с ним наедине. Деликатно спросите, что именно вы делаете не так и как это можно исправить, и очень внимательно выслушайте ответ. Такая информация — ценнейшие сведения для вашей дальнейшей карьеры. У каждого из нас есть свои недостатки или просто особенности, и получить от шефа обратную связь — значит понять, над чем именно вам нужно особенно тщательно работать. Так что вместо того, чтобы обижаться на его слова, к примеру, о вашей безответственности, вспомните, что могло заставить начальника так думать.

Главное в таком разговоре — правильно выбрать время и правильно задать вопрос. Когда в отделе аврал, руководителю наверняка не до выяснения отношений. Не стоит спрашивать его: «Почему вы снова повышаете на меня голос?» Лучше поинтересуйтесь: «В чем именно заключается моя ошибка?» и обязательно подчеркните, что вы готовы работать над ее исправлением. Помните – откровенная беседа с начальником спасла не одну карьеру.

Наконец, бывает и так, что наладить отношения не удается. Стоит ли в этом случае через силу ходить каждый день на работу и, скрепя сердце, выполнять поручения шефа? Решать только вам.

Руководитель большой компании, как правило, плохо осведомлен о работе каждого сотрудника. Даже глава небольшой компании не имеет возможности регулярно встречаться со всеми подчиненными. Все это приводит к тому, что о возникшей проблеме руководство ничего не знает или получает о ней информацию, когда уже слишком поздно.

С другой стороны, в отсутствии контакта с начальством сотрудники также не могут высказать предложения об улучшении производственного процесса или выпускаемого товара.

Базирующийся в Сан-Франциско стартап 15Five попытался решить эту проблему с помощью еженедельных опросов, в которых сотрудникам предлагается оценить работу компании, указать на производственные недостатки, а также высказать любые предложения. На заполнение анкеты обычно уходит не более 15 минут, а менеджеру для ознакомления — всего 5 минут.По словам главы 15Five Дэвида Хассела, ему никогда не нравилось общаться внутри компании с помощью корпоративной электронной почты, а идею еженедельных опросов он заимствовал у основателя Patagonia Ива Чуйнарда.

«Он заставлял всех своих сотрудников каждую неделю заполнять вопросники. Полученная из анкет информация анализировалось, а потом отсылалась ему, где бы он ни был в это время», — рассказал Business Insider Хассел, который, как и Чуйнард, очень любит путешествовать.

«В прошлом была традиция проводить раз в год опрос сотрудников, и во многих компаниях из списка Fortune 500, я знаю точно, не очень любили это делать. В результате к работникам стали обращаться за их оценкой не чаще одного раза в два года, — говорит Хассел. — Это значит, что о возникающих проблемах руководство узнавало как минимум с опозданием на 5–8 месяцев».

Даже в небольших компаниях, где гораздо проще организовать «прямое общение» работника с руководителем, глава не всегда в курсе истинного положения дел. Что касается корпоративной электронной почты, то, по мнению Хассела, она не настолько эффективна, как кажется.

«Я борюсь со своим почтовым ящиком, с тех пор как в 1994 г. впервые открыл собственный e-mail, и мне кажется, что я уже одержал победу», — уверен глава 15Five. Очень легко потратить целый день на ответы электронной почты и считать, что знаешь, как сотрудники работают и что их беспокоит. Но это обманчивая уверенность, уверен Хассел.

«Представьте, что вы руководитель среднего звена и должны получать 10 докладов по e-mail в четверг вечером. В реальности вы получаете лишь часть в течение нескольких часов, остальные приходят на следующее утро или даже вечером. Затем вы начинаете выяснять, кто не прислал, и посылаете им по почте запрос и т. д. и т. п.», — говорит Хассел.

В 15Five решили отказаться от электронной переписки. Вместо этого сотрудникам еженедельно раздаются анкеты с короткими и лаконичными вопросами о ситуации в компании и существующих проблемах. Ниже приводятся некоторые вопросы из этой анкеты:
Взаимодействие команды: Что вы сделали на этой неделе, что облегчило работу другому члену вашей команды?
Шкала счастья: От 0 до 10 определите уровень своего удовлетворения рабочим процессом на этой неделе?
Причина счастья: Назовите одну или две причины вашей оценки.
План на следующую неделю: Пожалуйста, назовите приоритетные цели на следующую неделю. Для этого можно использовать одно слово или короткую фразу.
Вы довольны получаемым объемом работы?
Какие-либо проекты приостановлены и почему?
С какой главной проблемой наши клиенты сталкивались на этой неделе?
Можно ли сказать, что у вас была успешная неделя? Что нужно сделать, чтобы она была еще более результативной?
Какие проблемы нашей компании беспокоят вас больше всего?
Назовите одно ваше решение, которое помогло улучшить качество нашего продукта.

Многие руководители хотели бы получить ответы на эти вопросы, и многие сотрудники хотели бы ответить на них, но никогда не имели этой возможности.

Серия сообщений "HR":
Часть 1 - Как HR-директору приобрести роль бизнес-партнера?
Часть 2 - Чем хедхантеры отличаются от рекрутеров?
...
Часть 21 - Геймификация наступает
Часть 22 - Как обучить персонал банка быстро, качественно и дешево
Часть 23 - Анкета как способ мониторинга работы подчиненных
Часть 24 - О техническом собеседовании
Часть 25 - 10 уроков жизни
...
Часть 47 - Как использовать 25 часов в сутки?
Часть 48 - Почему уходит персонал, или 7 советов по снижению текучести кадров
Часть 49 - Курить или не курить во время рабочего дня? И кто оплачивает время перекура?

Прежде чем говорить о дистанционном обучении, хочу сказать несколько слов об актуальности внутреннего обучения в банках в целом.В банковском бизнесе постоянно происходят изменения в процессах, запускаются новые предложения для клиентов, меняется законодательство, выходят новые постановления НБУ, на которые банк обязан оперативно реагировать. Со всем этим сотрудники банков работают каждый день, поэтому им необходимо быть настоящими профессионалами.

С точки зрения управления, перед тем как требовать профессионализма и высоких показателей от сотрудников, необходимо сначала обеспечить поддержку и возможность людям становиться лучше и эффективнее. В данном случае компания должна заботиться о развитии и обучении сотрудников для достижения высоких результатов.

Делая одни и те же действия, мы получаем одни и те же результаты. А ведь рынок не стоит на месте, борьба за клиента с каждым годом ужесточается, и чем качественнее сотрудники будут обслуживать клиентов и проводить переговоры, тем лучшими станут бизнес-показатели.Один из инструментов обеспечения профессионального роста — внутреннее обучение, которое можно условно разделить на несколько форм и направлений. В нашем банке мы разделяем его по формам: аудиторное (тренинги), самостоятельное и дистанционное обучение с использованием информационных технологий.
“Аудиторные тренинги требуют значительных инвестиций, поэтому в нашем банке мы все чаще прибегаем к использованию системы дистанционного обучения ”

По направлениям обучение рассматриваем как «Hard Skills» и «Soft Skills». «Hard Skills» — тренинги, направленные на «технические» знания: работа с программным обеспечением, знание процедур, продуктовой линейки, знание законодательства и т. д. Если говорить о «Soft Skills», то это обучение продажам и качественному обслуживанию клиентов, управление персоналом, построение эффективной коммуникации и т. д.

Учитывая тот факт, что аудиторные тренинги требуют значительных инвестиций, а также длительного времени на организацию, все чаще в нашем банке мы прибегаем к использованию системы дистанционного обучения (СДО). С ее помощью мы покрываем следующие потребности:
Уменьшение количества операционных ошибок сотрудниками банка.
Обеспечение дотренинговой и посттренинговой поддержки в обучении темам по направлениям «Soft Skills».
Проведение максимально быстрого обучения сотрудников банка перед запуском новой услуги.
Уменьшение затрат на проведение обучения.
Массовое обучение политикам и правовым нормам согласно требованиям материнской компании.
Массовое обучение обязательным темам согласно законодательству Украины.
Стажировка новых сотрудников.
Формирование базы знаний.

То есть можно сказать, что актуальность использования систем дистанционного обучения для внутреннего корпоративного обучения сотрудников постоянно растет, так как бизнес не стоит на месте и для эффективной работы необходимо обучать персонал быстро, часто с минимальными затратами.

Целесообразность внедрения СДО и сферы ее применения

СДО целесообразно внедрять, когда количество персонала превышает 100 сотрудников. Конечно, это очень условно, ведь существует много факторов, влияющих на эту необходимость: региональная представленность компании, периодичность обучения, специфика тем обучения, наличие технического обеспечения и т. д. В некоторых случаях лучше обращаться к аутсорсингу.

СДО в основном используется для обучения по направлениям «Hard Skills». Для обучения по направлению «Soft Skills» используется как дополнительный инструмент, усиливающий результат аудиторного тренинга. Например: для обучения работе в программном обеспечении лучше использовать СДО, а для обучения эффективным продажам либо переговорам — использовать аудиторный тренинг с подготовкой к нему и дальнейшим закреплением пройденного материала через СДО.
“СДО в основном используется для обучения по направлению «Hard Skills». Для обучения по направлению «Soft Skills» используется лишь как дополнительный инструмент ”

Конечно, используя только систему дистанционного обучения и мультимедийные курсы, нельзя эффективно обучить поведенческим навыкам, ведь у каждого есть свой опыт и собственное понимание материала. Тут только контакт тренера с аудиторией и проведение практических активностей может обеспечить максимально эффективное обучение.

Структура СДО в Пиреус Банке

Процесс дистанционного обучения в Пиреус Банке состоит из следующих шагов:

1. Возникновение (определение) потребности в обучении.

2. Создание обучающего контента и его размещение в системе дистанционного обучения.

3. Уведомление участников о старте обучения.

4. Сотрудник изучает обучающий курс и проходит соответствующее тестирование.

5. Анализ результатов обучения.

Ниже на схеме изображены используемые компоненты дистанционного обучения.
Сложности при организации и реализации дистанционного обучения

Среди трудностей в организации можно выделить следующие:

1) первоначальное непонимание участниками электронного обучения того, как пользоваться системой. Решение: обеспечение качественной поддержки пользователей.

2) при прохождении тестирований сотрудники списывают друг у друга.

Решение: построение тестирований со следующими условиями:
настройка в системе случайного порядка вопросов и ответов;
предоставление каждому подразделению отдельного блока вопросов;
ограничение по времени на прохождение тестирования;
обеспечение дополнительного контроля по телефону.

Главный фактор эффективности СДО

Эффективность системы дистанционного обучения обеспечивается скоростью и минимальными затратами. Вот основные преимущества СДО:
Поддержка в обучении по направлениям «Soft Skills».
Постоянное и многократное обучение и развитие сотрудников.
Обучение в любое время на рабочем месте.
Минимальные сроки и затраты на проведение обучения.
Эффективное обучение работе в программном обеспечении. Создание симуляций.
Контроль знаний.
Автоматизация процесса ведения отчетности проведенных обучающих мероприятий

1.


2.

Серия сообщений "HR":
Часть 1 - Как HR-директору приобрести роль бизнес-партнера?
Часть 2 - Чем хедхантеры отличаются от рекрутеров?
...
Часть 20 - Почему вы не хотите, чтобы следующий кандидат был звездой?
Часть 21 - Геймификация наступает
Часть 22 - Как обучить персонал банка быстро, качественно и дешево
Часть 23 - Анкета как способ мониторинга работы подчиненных
Часть 24 - О техническом собеседовании
...
Часть 47 - Как использовать 25 часов в сутки?
Часть 48 - Почему уходит персонал, или 7 советов по снижению текучести кадров
Часть 49 - Курить или не курить во время рабочего дня? И кто оплачивает время перекура?

Игровыми технологиями можно конструировать уникальный способ развития, дающий бизнесу дополнительную ценность и конкурентное преимущество Довольно часто нас, специалистов в области управления людскими ресурсами, обвиняют в непонимании того, как реально устроен бизнес, недооценивая тем самым наш весомый вклад в него. В то же время кто, как не мы, ясно видим, что не принятые во внимание одними отделами компании актуальные интересы других отделов приводят к регулярному несрабатыванию даже самых удачных, многократно просчитанных стратегий.

По данным российских исследований, до 40% времени руководителя подразделения впустую тратится на согласование и устранение «информационных тромбов». При элементарном подсчете стоимости одного часа работы менеджера среднего звена это выливается в десятки тысяч долларов в месяц, которые компания инвестирует в повторяющиеся, не ведущие к конструктиву «разборки».

Вместе с тем сотрудники зачастую перегружены функционалом, а выбить новую штатную единицу практически невозможно. Да и усталость сотрудников неизменно ведет к их быстрому выгоранию, демотивации и как следствие — халатному выполнению своих должностных обязанностей. А это, в свою очередь, чревато увеличением производственного брака, срывами проектов, невыполнением плановых показателей.
Как обычно HR-специалисты пытаются решить данный вопрос? Мы пытаемся достучаться до руководства и добиться принятия решения о необходимых изменениях. Но зачастую проблема остается в статусе «а воз и ныне там», со временем на эти ситуации закрываются глаза, проблемы заметаются под ковер — и бизнес продолжает терять деньги.

Но не все так печально. Некоторым эйчарам все-таки удается достучаться до начальства, и они попадают в статусHR-бизнес-партнеров. Как же показать собственнику проблему наглядно и предложить эффективные методы ее решения? В этой статье мы представим вам решение в виде ряда подходов, объединенных общим модным термином — геймификация. Термин широкий и включает себя разный инструментарий — от моделирующих игр до онлайн-геймификации, предполагающей внесение игровых компонентов в реальные действия сотрудников в рабочем процессе.

Что такое моделирующая игра?

Позволю себе некоторое отступление от привычного HR- и T&D-тезауруса и обращусь к метафоре портных.

Все люди носят стандартные костюмы из магазина готовой одежды. Но наступает момент, когда стандартные пиджаки остаются в шкафу. Мы идем к хорошему портному — такому, чтобы пошил на нашу фигуру. И чтобы сидело как влитое. И всем было понятно, что вы — настоящий красавец.

Большинство управленцев носят стандартные пиджаки. Экономический факультет, бизнес-школа, MBA, кейсы… Три десятка стратагем, придуманных еще древними китайцами. А как хочется шить свои уникальные управленческие пиджаки… Чтобы по фигуре компании. По целям, ресурсам и широте полета фантазии. Находить решения задач, у которых нет ни одного известного решения. Но ведь большинство задач управления, ориентированного на развитие, именно такие. Делать сегодня то, чего не делали вчера. Строить будущее компании, как опытный портной делает хороший костюм.
“Игровыми технологиями можно конструировать уникальный способ развития, дающий бизнесу дополнительную ценность и конкурентное преимущество ”

Получить необходимый набор инструментов для создания собственных «управленческих костюмов» можно с применением игровых технологий, технологий моделирования существующей ситуации в бизнес-проекте и путей развития, поиска нестандартных решений, которые выведут ваш проект на новые рынки, к новым потребителям. Или же заставят ваших теперешних клиентов по-другому посмотреть на вашу компанию и ее продукты. И найденные вами решения будут именно вашими, а не повтором классического кейса, который знают все студенты бизнес-школ и, что самое важное, знают все ваши конкуренты. Игровыми технологиями можно конструировать уникальный способ развития, дающий бизнесу дополнительную ценность и конкурентное преимущество.

Для кого полезны игровые моделирующие технологии? Для тех, кто работает в ситуации неопределенности. Для тех, кто регулярно сталкивается с необходимостью соединять несоединимое — разнопредметных специалистов в инновационных проектах. Для тех, кому нужен нестандартный ход на высококонкурентном рынке.

Игровые технологии не только помогут разработать уникальные, заточенные под вас способы развития, но и позволят сформировать команду, способную реализовать все задуманное. Основа любого успешного бизнеса — команда. Команда, каждый член которой разделяет ее цели, имеет желание и способность этих целей достигать.

В моделирующих играх имитируется бизнес целиком, что позволяет сотрудникам легко увидеть картину в целом, выглянув из своих «функциональных колодцев», а эйчару — уже начиная с этапа подготовки и проектирования игры — показать себя настоящим бизнес-партнером, искренне заинтересованным в улучшении бизнес-показателей первого уровня, а не только своей сферы.

Само устройство игры представляет собой интенсивный формат взаимодействия ее участников в контексте целей реального бизнеса, что значительно улучшает согласование уже поставленных на повестку дня в компании разногласий, и в то же время дает возможность разработать универсальный способ эффективной внутренней коммуникации.Вы уже использовали различные способы обучения и скорее всего часто оставались недовольны результатами. Именно моделирующая игра представляет собой такой формат, в подготовке которого акцент делается на проектирование результата мероприятия, а не только на процесс его проведения.

Как готовится игра?

Игра моделируется специально под задачи и цели компании, ее формат и «протекание» будет напрямую зависеть от результатов, которых компания хочет достичь.

Сложность процесса моделирования или имитации представлена на схеме.



Схема организации игры фиксирует то, во что, собственно, будут играть участники. Другими словами, эта схема фиксирует принципиальное действие, совершаемое участниками в игре. Например, если мы конструируем игру на захват рынка, то на уровне организации игры у нас будет продвижение отличающей продукцию компании характеристики, а затем разворачивание этого «эксклюзива» на весь рынок через новую организацию. Следует отметить, что задание на конструирование ролевой игры ставится игротехнику именно на этом уровне, поскольку здесь лежит ответ на вопрос — что закладывается в игру как новое средстве для его освоения участниками.

Следующий уровень работы по конструированию — модель. Она — игровое отражение некоторой ситуации, взятой из реальной жизни. Принципиальным в плане схватывания ситуации в модели является выделение конфликтов, сложившихся в ней и (второй важный момент) определение основных возможных направлений развития данной ситуации.
“Игровые моделирующие технологии особенно полезны тем, кто работает в ситуации неопределенности ”

Важный элемент моделирования — понимание рынка, на котором компания «играет» в настоящей жизни, и по сути рефлексия маркетинговой политики в стратегии компании, а также анализ бизнес-модели компании, который можно проводить по А. Остервальдеру.

В отличие от сухих модераций игровой формат вовлекает участников эмоционально, а по сравнению с отвлеченными от контекста (например веревочными) способами командообразования игры позволяют непосредственно «в процессе» создать ценный продукт силами самих участников — например, спроектировать план внедрения изменения в «полях», разработать «работающую» процедуру за счет лояльности сотрудников, принимавших участие в ее разработке.

Во время игры участники много мыслят и используют наглядно-схематические способы донесения информации. Не зря именно Роденовский мыслитель появляется в символике корпоративных игр.



Все вышеуказанное также повышает настрой сотрудников и их мотивацию к достижениям.

Несколько слов о моделировании и его целях

Сразу оговоримся, что карта не равна территории (базовая пресуппозиция из НЛП) и модели имеют ограничения.
Любая модель — ограниченное, упрощенное представление о реальности.
Все модели неверны.
Невозможно доказать корректность модели в смысле правильного отражения ею реальности.

Тогда зачем нужно моделирование?

Вам не избежать использования моделей при принятии решений! Если вы не будете использовать физические или имитационные модели, то станете использовать ментальные модели — ваши опыт, интуицию, логику, знания. Вы можете полностью положиться на них?

Решая проблемы на уровне модели, управленец минимизирует риски потерь при неудачной попытке и выборе, а также увеличивает свою возможность экспериментировать с новыми альтернативами решений.

Необходимость использования моделирующих игр в обучении диктуется следующими факторами.
Интеграция обучения и профессиональной деятельности.
Постоянные изменения в социальной, экономической, политической сферах.
Проблема «пассивности знаний».
Увеличение эффективности учебного процесса.



Рисунок 1. Фрагмент из книги Джиан Майстер «Корпоративный университет» (исследование Национального тренингового центра, США).

Интересно, что некоторые из игр — например ОДИ — по своей сути являются проектным форматом, что представляет само основание указанной пирамиды.
“Игра моделируется специально под задачи и цели компании, ее формат и «протекание» будут напрямую зависеть от результатов, которых компания хочет достичь ”

Моделирующие бизнес-игры имеют свои отличия и от более привычных уху HR- и T&D-сообществ ролевых и других видов игр.

В качестве демонстрации в данной статье приведем несколько примеров самых «свежих» открытых и корпоративных форматов игр, реализованных нами.

Кейс 1

28 января состоялась первая открытая моделирующая бизнес-игра 2013 года. Участники играли в тренинговый рынок Украины.



Целью данного мероприятия было прогнозирование тенденций рынка и ознакомление участников с одним из вариантов моделирующих бизнес-игр как форматом. Учитывая значительное количество участников, игра была основана на сочетанииорганизационно-деятельностного и ситуационно-деятельностного подходов.

Что происходит в процессе игры «Тренинговый рынок Украины»?

Моделируется существующий рынок — игроки (тренинговые компании, фрилансеры, заказчики), задаются условия, характерные для данного рынка, — центр принятия решения, непрозрачность, жесткая конкуренция и, конечно, неопределенность. И все это было бы неполным, если бы игру не оживляли сами участники. Именно люди являются движущей, оживляющей силой для игры. Вовлекаясь, они привносят в игру те реалии рынка, которые существуют на самом деле. А поскольку поведенческие паттерны одинаковы как в игровой ситуации, так и в реальной жизни, это позволяет увидеть существующую сегодня картину, а также проследить некоторые возможные тренды развития.

Хочу поделиться с вами некоторыми закономерностями T&D-рынка Украины, которые показала эта серия игр.

Сегодня при насыщенности рынка предложениями тренинговых компаний, как ни странно, потребности заказчиков значительно превышают предложение. Это связано с тем, что компании-провайдеры не в состоянии предоставить качественный и комплексный продукт, который был бы подготовлен с учетом специфики деятельности заказчика. То есть на деле декларация индивидуального подхода по-прежнему остается лишь декларацией. При этом компании-заказчикиожидают от провайдеров:

1) комплексного подхода;

2) понимания бизнеса и потребности;

3) индивидуального подхода;

4) экспертности, знания специфики сферы;

5) гибкости.

Именно тем командам, которые применяли в своей игре такой подход, удалось взять заказы на рынке.

Вместе с тем, очень яркой оказалась игровая закономерность рынка, когда представитель заказчика не готов и не хочет делиться с компаниями-провайдерами информацией о существующей проблеме и результатах, которых компания хочет достичь. Это связано, как с непониманием проблемы как таковой и нежеланием или страхом это признать, так и с недоверием к провайдерам. Одновременно уровень ожиданий остается достаточно высоким, а такая непрозрачность сильно затрудняет работу провайдера по выяснению потребности и предложению качественного продукта.

Выбор провайдера по-прежнему часто определяется личными отношениями и эмпатией. Велико первое впечатление, которое производит сайт, но при этом важно соответствие информации, отраженной на сайте, а также впечатления, которое производит провайдер при встрече. Таким образом, сайт дает лишь возможность назначить встречу как таковую.

Еще одна закономерность: заказчики гораздо охотнее готовы отдавать новые заказы существующим партнерам, а не искать новых. При этом успеха добиваются те компании, продолжающие, даже несмотря на неуспех, занимать проактивную позицию и не сдаваться.

Вы можете сказать, что это все и так известно? Не спорим. Только очень увлекательно, когда все это можно наблюдать своими глазами в течение каких-то двух с половиной часов! И это при сокращенном формате игры. А ведь это целый рынок! Можно ли столько выводов сделать о нем за такой срок?

Еще одним сухим остатком игр стали «выстрелившие» тренды и прогнозы на рынке, которые можно ожидать в ближайшем будущем.
“В отличие от сухих модераций игровой формат вовлекает участников эмоционально ”

Хочу отметить, что применять игры стоит тем, кто готов что-либо изменить, кто хочет быть на шаг впереди. Всеобщая тенденция в направлении геймификации: то ли в офлайне, то ли в онлайне, связана с приходом в компании нового поколения другого персонала — поколения «Y», а еще пару лет — и поколения «Z». Старые добрые методы обучения и развития будут вынуждены подвинуться. Кроме того, при постоянных изменениях бизнес-среды все более актуальным становится вопрос гибкости управления и скорости принятия решений. В таких условиях особенно ценна проактивность сотрудников. И когда встает вопрос о развитии у сотрудников проактивности, совершенно ясно, что навыковые тренинги (hard skills) в таком случае не работают, a soft skills-подход требует новых инструментов, способных работать на уровне убеждений сотрудников. Это вторая причина, почему в компаниях все чаще задумываются над применением новых технологий в обучении и вовлечении сотрудников.

Кейс 2

В качестве примера корпоративного формата игры приведем вплетение игрового формата в стратегическую сессию. Заказчиком были поставлены следующие цели стратегической сессии:
выработать видение развития бизнеса на ближайшие 3 года;
сформулировать цели банка на 2013 год;
декомпозировать цели по зонам ответственности каждого бизнес-направления;
создать карту кроссфункциональных КPI.

Особую сложность, со слов заказчика, представляло непонимание поддерживающими подразделениями своего прямого влияния на бизнес-цели компании, сформулированные в терминах прибыли. Существует также связанная с этим сложность понимания вклада каждого в процессы, требующие взаимодействия нескольких подразделений, а также возможности измерить и оценить отдельно вклад каждого.

Наиболее распространенный сейчас способ формирования функций подразделений и их руководителей — описательный, то есть тот, который сводится к перечню действий работников. Данный способ дает возможность подробно описать заданный круг прав и обязанностей, но у него есть и два серьезных недостатка:
такой перечень редко может быть полным, а значит, порождает реакцию работника в отношении того, что «не входит в мои обязанности»;
выполнение перечисленных действий совсем не означает их результативность, иначе говоря, все предписанное может делаться, а задачи при этом не решаются.

Недостатки подобного подхода могут быть преодолены посредством перехода от описательного к продуктному подходу по А. Пригожину, когда функция работника, подразделения определяется через требуемый результат деятельности. То есть они должны быть ориентированы на конкретный вклад в решение задач организации как целого.

Продуктный подход предполагает понятие «внутреннего клиента», когда в каждом подразделении его сотрудники должны поставить некоторую услугу как условный товар, рассчитанный на потребности и условия соответствующего «клиента». В качестве последнего может выступать вышестоящий руководитель, смежное или иное подразделение организации. При этом внутренний клиент может согласиться на предлагаемый «товар», но может и отказаться от него, потребовав либо модифицировать его по своему усмотрению, либо «заказав» его другому подразделению и работнику.

Те функции, должности, чьи продукты деятельности, «товары» не нашли своего внутреннего клиента, считаются лишними, они не нужны данной организации. Каждый потребитель чьей-то деятельности, то есть «внутренний клиент», не может произвольно оценивать и выбирать предлагаемый ему «товар», потому что и сам он тоже является поставщиком своего «товара» другим подразделениям или руководителям, которые для него выступают в роли внутренних клиентов, — и так до первого руководителя.

Главное, что дает такой метод определения функций — последовательность в постановке и передаче общеорганизационных целей на все уровни организационной иерархии, а также по горизонтали, то есть между взаимосвязанными подразделениями и работниками. Таким образом, одновременно достигается максимальное сближение, состыковка целей работников и подразделений между собой. Кроме того, такие функции становятся контролируемыми, их исполнение — проверяемым.

Во время игры мы как бы продлеваем внешний рынок во внутрь организации и объявляем внутриорганизационный рынок — где каждый торгует своим продуктом и ищет покупателя. Вся компания моделируется как рынок, на котором есть спрос на определенный продукт.

Всплывает убивающий вопрос: Как ваша функция сказывается на общем результате, успехе организации? Каков твой вклад в достижение того, что только что прописано как желаемое будущее компании?

Игра проектировалась под такой плацдарм, где согласовывались бы противоречия между бизнес-направлениямии подразделениями обеспечения. Каждый руководитель подразделения обеспечения описывал в виде продукта то, что он дает бизнесу.

Ведущий игротехник подогревал торги вопросами к потенциальным покупателям: кто готов купить данный продукт? Кому интересен этот товар?
“Игра — это жизнеспособная альтернатива традиционным административно-командным методам управления, которые мы принимаем как нечто само собой разумеющееся ”

Игра была спроектирована в метафоре фильма Квентина Тарантино — «Джанго освобожденный», где на рабовладельческом Юге США работорговцы цинично оценивали, кто из рабов на рынке принесет больше денег в проведении игровых боев со ставками на победу, кого стоит купить в первую очередь, кого во вторую, кто гроша ломанного не стоит. В нашей модели была создана некая биржа внутренних продуктов, продаваемых конкретными людьми. И эти продукты могли купить, а могли обойтись без них, например, отдав на аутсорсинг.

Конгруэнтности метафоры способствовала мебель в помещении, арендованном для проведения сессии топ-менеджмента, воссоздающая атмосферу эпохи. Метафора достаточно жесткая, но ее необходимость диктовал тот факт, что некоторые руководители подразделений обеспечения имеют сильное влияние в компании в связи со своим исторически сложившимся авторитетом. Это формировало внутреннюю ситуацию следующим образом: для того чтобы получить необходимые вам действия, вам надо идти к ним и просить, не говоря о готовности их обслуживать вас.

В результате данная модель помогла поменять отношение к влиятельным внутри компаний руководителям подразделений обеспечения. Внесла описанную выше коррекцию отношения и убеждений в антитезе: данный руководитель влиятелен, но функция его подразделения — поддерживающая.

Игры онлайн

Противоположное и в то же время взаимодополняющее явление описанным «живым» моделирующим играм как отдельному направлению в обучении и прогнозировании — виртуальная онлайн-геймификация. А чего вы ожидали? В компании пришло поколение «Y», впитавшее компьютерные игры с молоком матери.

Изначально геймификация предложила характерные для компьютерных игр подходы в неигровых процессах с целью привлечения пользователей и потребителей, повышения их вовлеченности в решение прикладных задач компаний.

По прогнозам Gartner (исследовательская и консалтинговая компания, специализирующаяся на рынках информационных технологий. — Прим. ред.), к 2015 году технологиями геймификации воспользуются до половины всех организаций.

На чем базируется такой подход? Как известно, игра увлекает игрока без остатка. Врачи ввели в классификатор болезней зависимость от игры наравне с аддиктивными зависимостями к алкоголю и наркотикам. А разве не такой глубокой лояльности к себе хотят работодатели? Цитирую: компьютерная игра обеспечивает получение постоянной, измеримой обратной связи от пользователя, обеспечивающей возможность динамичной корректировки поведения игрока и как следствие — быстрое освоение всех функциональных возможностей приложения и поэтапное погружение пользователя в более тонкие моменты.

Разве не идеальный алгоритм наставничества? При экономии расходов на живого наставника, основной и редкой компетенций которого является терпение.

Продолжаю. Еще одним методом геймификации является создание легенды, истории, снабженной драматическими приемами, сопровождающей процесс использования приложения. Это способствует созданию у пользователей ощущения сопричастности, вклада в общее дело, интереса к достижению каких-либо вымышленных целей.

Разве это не идеальная модель мотивации за счет вовлечения сотрудника? Кроме того, при геймификации применяется поэтапное изменение и усложнение целей и задач по мере приобретения пользователями новых навыков и компетенций, что обеспечивает развитие результатов при сохранении пользовательской вовлеченности.

Разве это не руководство сотрудником непосредственным руководителем, развивая его компетентность через усложнение задач и делегирование по ситуационной модели Херси и Бланшара?

Самое интересное, что это не моделирование игрой всех 3 указанных элементов управления людьми в бизнесе, это изначально в понятии игры уже есть!

Как не вспомнить тут Тимоти Голви — одного из создателей коучинга: «Игра — это жизнеспособная альтернатива традиционным административно-командным методам управления, которые мы принимаем как нечто само собой разумеющееся…»

Выводы

Игра — многогранна. Это лучшая из всех известных мне форма обучения и развития персонала, лучший метод решения сложных и нестандартных бизнес-задач; лучший стиль деятельности, в особенности управленческой.

В заключение хотелось бы вернуться к заглавию статьи. Геймификация наступает в Украину сразу с двух фронтов —офлайн-наступление в виде моделирующих игр и онлайн-наступление игровых элементов в бизнес-организации. А учитывая, что в основу геймификациии положены организационно-деятельностный подход Г. Щедровицкого и концепт homo ludens (человек играющий) теории игры Йохана Хейзинги, то наступление происходит в привычной для Украины геополитической игре — как с российского, так и с европейского фронтов.

Но мы же не сдадимся без боя (в смысле — без игры!)

1.


2.


3.


4.


5.


6.

Серия сообщений "HR":
Часть 1 - Как HR-директору приобрести роль бизнес-партнера?
Часть 2 - Чем хедхантеры отличаются от рекрутеров?
...
Часть 19 - Как внедрить коучинг-подход в обучение персонала
Часть 20 - Почему вы не хотите, чтобы следующий кандидат был звездой?
Часть 21 - Геймификация наступает
Часть 22 - Как обучить персонал банка быстро, качественно и дешево
Часть 23 - Анкета как способ мониторинга работы подчиненных
...
Часть 47 - Как использовать 25 часов в сутки?
Часть 48 - Почему уходит персонал, или 7 советов по снижению текучести кадров
Часть 49 - Курить или не курить во время рабочего дня? И кто оплачивает время перекура?

Вам не нужен кто-то, похожий на вас, чтобы заполнить каждую открытую вакансию. Вот почему вы должны нанимать обычных, талантливых людей.Когда вы только запускаете компанию, это естественно, что вы пытаетесь сделать все, чтобы в ней работали лучшие из лучших, как вы. Но каждый предприниматель рано или поздно сталкивается с одной простой истиной – звезды встречаются крайне редко, и если вам все-таки удается заполучить одну из них, то она вряд ли будет настолько болеть за ваши мечты и видение, как вы. Они ищут свою сцену.

Мне часто приходится слышать от предпринимателей или владельцев малого бизнеса: «Я не хочу нанимать кого-то, кто просто ищет работу». Но, по правде говоря, лучше принять в компанию именно такого среднестатистического соискателя.

Вот что вам нужно знать, когда вы нанимаете кого-то, кто просто «ищет работу».Он будет хорошо делать свою работу

Просто потому, что этот человек не живет и не дышит вашей компанией так, как это делаете вы, еще не означает, что он будет плохо справляться с работой, или, что вы могли бы сделать ее лучше. Дело в том, что он может быть более ловким при выполнении определенных задач, но не одержимым, как вы, некоторыми моментами, которые, по сути, могут не иметь значения. Вы строите свою мечту, в то время как он просто выполняет свою работу без эмоциональной привязанности. Если вы оставите все, как есть, тогда вы сможете сосредоточиться на более важных стратегических аспектах построения вашего бизнеса.

Он будет следовать правилам

Звезды не любят правил. Если у вас есть задание, которое нужно выполнить, вы можете совершить огромную ошибку, если поручите его звездному сотруднику. Они любят что-то менять или усовершенствовать. Теме не менее, сотрудник, который просто «искал работу», выполнит задание так, как вы его научили. Он отлично справляется с поручениями, которые требуют особой точности.

Он будет лояльным

Звезды всегда ищут «великие дела». Они редко готовы торчать на одном месте, особенно, если они сомневаются в том, будут ли они снова «сиять». Звезды всегда работают для себя, а ваша компания является либо же тренировочным полигоном, либо же источником дохода. С другой стороны, прием на работу человека, который просто ищет работу, дает определенную стабильность и предсказуемость. Его обучение является вашей инвестицией на длительный период времени. Он дает вам возможность сосредоточиться на более важных аспектах бизнес-процесса.

Вы должны помогать ему двигаться дальше

Звезды всегда хотят почестей и признания, и, безусловно, они просят вас о повышении. А вот обычный надежный сотрудник, напротив, предпочитает оставаться в тени. Он даже может сказать, что не может справиться с обязанностями на более высокой должности, даже если он фактически уже их выполняет. Это ваша работа поощрять и защищать его. Таким способом вы сможете сохранить и остальных членов вашей команды, если они будут видеть, что вы признаете и вознаграждаете тяжелый труд.

Он может жить по другому графику

В своей компании я также занимался графиком работы сотрудников. Я очень люблю работать и не разделяю свою жизнь на профессиональную и личную. Но я не настолько наивен, чтобы думать, что и все остальные должны поступать так. Когда сотрудники начинают детально рассказывать мне о том, когда они приходят, уходят, или берут отпуск, у меня ускоряется сердцебиение. Определитесь с графиком работы как можно скорее, и верьте в то, что члены вашей команды все сделают вовремя.

Он будет держать вас в узде

Эти «обычные» сотрудники дают вам подсказки относительно того, когда вам может понадобиться перерыв. Если люди не отдыхают, то продуктивность труда будет страдать. Работая с теми, кто исповедует более сбалансированный подход к профессиональной деятельности, также поможет вам сохранить вашу личную жизнь.

Серия сообщений "HR":
Часть 1 - Как HR-директору приобрести роль бизнес-партнера?
Часть 2 - Чем хедхантеры отличаются от рекрутеров?
...
Часть 18 - Почему система мотивации должна быть уникальной
Часть 19 - Как внедрить коучинг-подход в обучение персонала
Часть 20 - Почему вы не хотите, чтобы следующий кандидат был звездой?
Часть 21 - Геймификация наступает
Часть 22 - Как обучить персонал банка быстро, качественно и дешево
...
Часть 47 - Как использовать 25 часов в сутки?
Часть 48 - Почему уходит персонал, или 7 советов по снижению текучести кадров
Часть 49 - Курить или не курить во время рабочего дня? И кто оплачивает время перекура?

Проект по внедрению коучинга возник достаточно спонтанно, и изначально был не столько проектом, сколько авантюрой
Наша компания — лидер рынка фармацевтической дистрибуции Украины — насчитывает 12 региональных структурных подразделений и 16 офисов-представительств, более 3000 сотрудников. Уже несколько лет подряд она удостаивается звания «Дистрибьютор года» на фармацевтическом рынке.

Высокая оценка работы компании стала возможной во многом благодаря тому, что одной из составляющих корпоративной культуры является постоянное развитие ее сотрудников.

Мы с коллегой Алиной Савело пришли в компанию в 2009 году. На этот момент обучение персонала в компании было стихийным, без соответствующего пред- и посттренингового сопровождения, и зачастую темы обучения были лишь отдаленно связаны с потребностями бизнеса.
Само отношение к тренингам было достаточно лояльным, но мало кто из руководителей мог сформулировать четкий запрос на тренинг. Чаще всего звучали запросы типа: «Нужно, чтобы они продавали/управляли лучше. Вы же тренеры, вам лучше знать, как это сделать».

Лояльность сотрудников к обучению и поддержка собственников компании внедрения практически любых идей в области развития персонала привела к тому, что на данный момент компания продвигается к построению корпоративного университета.
“Для внедрения коучинга как системы управления необходим определенный уровень готовности всех подразделений компании ”

Если говорить о коучинг-подходе в управлении, то сразу оговорюсь, что системно в компании он пока не реализован. Ведь для внедрения коучинга как системы управления необходим определенный уровень готовности. Как и в любой большой компании, подразделения неравномерны по степени готовности. Сейчас коучинг в нашей компании — это скорее некий стержень, на который нанизываются все мероприятия по развитию персонала.

Сам проект по внедрению коучинга возник достаточно спонтанно, и изначально был не столько проектом, сколько авантюрой. В 2010 году мы с коллегой столкнулись с тем, что вроде бы стройная схема обучения не работала с тем результатом, которого мы ожидали. Было ощущение хождения по кругу, и стало ясно, что мы что-то делаем не так.

Постепенно мы стали понимать, что:

1) руководители вовлечены в процесс развития подчиненных лишь формально;

2) сотрудники получают обратную связь в разрезе замечаний;

3) соответственно осознанность влияния на результат стремится к нулю.

Так уж вышло, что мы с коллегой сошлись во взглядах на экспериментирование и поиск нестандартных решений, но не хватало знаний. К нашей идее обучаться по этому направлению тогда отнеслись с опаской. Но мы были настроены решительно, и уже через месяц штудировали коучинг с тетрадями, ручками и готовностью круто изменить жизнь нашей компании.
“Сейчас коучинг в компании «БаДМ» — это скорее некий стержень, на который нанизываются все мероприятия по развитию персонала ”

Первый опыт коучинга компания, в частности менеджеры отдела сбыта, получила в качестве клиентов для сертификации. Кроме того, что мы проводили коуч-сессии всем знакомым, нельзя было пройти мимо наших менеджеров. Таким образом, получился взаимный эффект — мы получили сертификат, увидели новый ракурс потребности в обучении, а сотрудники стали привыкать к мысли, что перемены неизбежны и обучение будет несколько иным — им придется менять отношение к принятию ответственности за результат и внедрение.

Начало было похоже на броуновское движение — мы сначала обучали менеджеров сбыта, потом их руководителей, потом — снова менеджеров.

Если честно, мы учились коучингу не для того, чтобы внедрять его на уровне управления, а чтобы использовать в обучении. Но столкнулись с тем, что одно невозможно без другого.

Нам было неизвестно, что такое коучинг в управлении, мы просто учились. Попробовали на менеджерах и начальниках торговых отделов, увидели горящие глаза и поняли: надо внедрять дальше. Внедрение условно проходило в два этапа.

На первом этапе мы обучили линейных руководителей основным коучинговым подходам, и в тренинги их подчиненных ввели обязательное использование коучинговых инструментов «Рамка результата», «Колесо эффективности», «Шкала», «Пирамида логических уровней». В результате было создано единое поле понимания целей, ограничений и возможностей.
“За два года приверженность коучингу и поддержка собственников компании помогла создать атмосферу сотрудничества, творчества и большего доверия друг другу ”

На втором этапе был проведен углубленный тренинг по целеполаганию и планированию своей деятельности на основекоучинг-подхода.

Прорывом стало лето 2011 года. Экспериментальный тренинговый тур по региональным структурным подразделениям — без готовой программы тренинга, с отдельным тренинговыми блоками-заготовками и коучингом.

Были проведены установочные коуч-сессии с каждым сотрудником торгового отдела как в первый раз. Мы увидели цели подразделения их глазами, смогли более точно увидеть разрывы между их пониманием целей и самими целями, познакомились со сложностями, которые, на их взгляд, могут препятствовать достижению целей. На это ушел день. Ещедень-два (в зависимости от количества человек) проводили коучинг команды, после которого еще по одной коуч-сессиис ключевыми сотрудниками торгового отдела.

Спустя некоторое время менеджеры сбыта говорили, что это был первый тренинг, который точно соответствовал тому, что им сейчас нужно. А через месяц начальники торгового отдела отметили, что рост продаж не в последнюю очередь связан с нашей работой в региональных подразделениях.
“Благодаря коучингу роль обучения в компании стала одной из стратегических ”

Слово «коучинг» было уже на слуху. Стало видно, что отношение отдельных руководителей к развитию своих подчиненных меняется — становится осознаннее, запросы звучат четче, участия в процессе больше.

В конце 2011 года состоялась сессия стратегического планирования в формате коучинга команд. Для компании подобный формат был вызовом.

В результате была разработана миссия компании, «колесо ценностей» компании, обозначены узкие места и перспективы развития. Сейчас на основании «колеса ценностей» разработаны корпоративные компетенции, проведен пилотный проект оценки отдельных категорий сотрудников, разработаны планы индивидуального развития, создана система дифференцированного подхода в обучении сотрудников компании. Ключевой фокус внимания — руководители. На данном этапе нам не приходится доказывать, что все изменения начинаются с руководителей — мы это слышим от них самих.

По большому счету, именно сейчас внедрение коучинга как подхода в управлении становится проектом. За два года наша приверженность подходу и поддержка собственников компании помогла создать атмосферу сотрудничества, творчества и большего доверия друг другу. Планирование обучения стало совместным, теперь не мы предлагаем варианты, а вместе с руководством обсуждаем и ищем наиболее оптимальные форматы и подходы. Благодаря коучингу роль обучения в компании стала одной из стратегических.

Серия сообщений "HR":
Часть 1 - Как HR-директору приобрести роль бизнес-партнера?
Часть 2 - Чем хедхантеры отличаются от рекрутеров?
...
Часть 17 - Коворкинг: лекарство для фрилансера
Часть 18 - Почему система мотивации должна быть уникальной
Часть 19 - Как внедрить коучинг-подход в обучение персонала
Часть 20 - Почему вы не хотите, чтобы следующий кандидат был звездой?
Часть 21 - Геймификация наступает
...
Часть 47 - Как использовать 25 часов в сутки?
Часть 48 - Почему уходит персонал, или 7 советов по снижению текучести кадров
Часть 49 - Курить или не курить во время рабочего дня? И кто оплачивает время перекура?

Не секрет, что грамотно выстроенная система мотивации способствует не только достижению бизнес-результатов компании, но и вовлеченности персонала в процесс работы.На практике же часто оказывается, что самые современные методики мотивации не функционируют в наших условиях. Кто-то списывает это на неадаптированность методик к украинской действительности и менталитету сотрудников, кто-то на неверное или не законченное внедрение инструментов мотивации в работу реальной компании. Но практически о каждой системе мотивации я слышала от коллег, ее внедрявших, как положительные, так и отрицательные отзывы, в том числе и о мотивации на основе KPI (ключевых показателей эффективности).

Когда в моей компании встал вопрос о разработке и внедрении системы мотивации, я понимала, что универсального инструмента мотивации нет и быть не может. Поэтому начала разработку собственной системы мотивации, с учетом современных тенденций управления персоналом и индивидуальной корпоративной культуры нашей компании.
“Не может быть эффективной система мотивации, слепо скопированная даже из очень успешной и похожей компании ”

На мой взгляд, не может быть эффективной система мотивации, слепо скопированная даже из очень успешной и похожей компании, поэтому я начала с детального изучения уже существовавшей системы мотивации. Далее следовало детальное изучение бизнес-процессов и должностных инструкций, в результате чего были выявлены многочисленные недостатки самого технологического процесса, и стало понятно, что какую систему не предложи — с несовершенными процессами она упрется в невыполнимость требований и будет существовать только на бумаге.
Соответственно внедрение системы мотивации началось с оптимизации бизнес-процессов, введения норм выработки, изменения функциональных обязанностей сотрудников склада и изменения системы управления складским комплексом. И хотя это был долгий путь, зато внедрение новой системы мотивации стало естественным этапом закрепления новыхбизнес-процессов и стандартов работы.

1. Предпосылки внедрения системы мотивации: высокие затраты на переработки складского персонала, низкая производительность труда, наличие ошибок при сборке товара.

2. Анализ ситуации: анкетирование клиентов, хронометражи рабочего времени, измерение производительности труда.

3. Внедрение изменений: создание автоматизированной системы учета собранных накладных, кадровые перемещения, внедрение нормирования труда, разработка и внедрение KPI.

4. Сопровождение изменений: разъяснительная работа, установление жесткой системы контроля, анализ результатов и коррекция показателей.

5. Результаты: повышение производительности труда, минимизация переработок, сокращение количества ошибок, прозрачная система мотивации, зависящая от результатов труда.

Ситуация

Наша компания занимается оптовой продажей товаров для животных с 2008 года, ассортимент насчитывает более 10 тыс. наименований продукции для домашних питомцев.

За 2010—2011 гг. компания резко выросла, увеличились объемы продаж, соответственно вырос штат сотрудников, компания стала нуждаться в системной работе с персоналом.

С июня 2011 года в компании началось системное выстраивание всех процессов работы с персоналом — найма, адаптации, оценки, обучения, развития и мотивации.

С целью выявления наиболее критических мест в работе персонала было проведено анкетирование клиентов, в результате которого было очевидно, что 30% клиентов не удовлетворены качеством сборки товара на складе. Поэтому было принято решение обратить внимание прежде всего на работу складского комплекса.
“Универсального инструмента мотивации нет и быть не может. Поэтому я начала разработку собственной системы мотивации ”

Чтобы разобраться в причинах сложившейся ситуации, мы провели беседы с линейными руководителями складского комплекса, хронометрировали рабочее время на каждом из 4 участков склада и рассчитали производительность труда для различных категорий сотрудников.

В результате были выявлены следующие проблемы:
Переработки складского персонала, которые были не только дополнительной нагрузкой на ФОТ, но и снижали общую эффективность и внимательность сотрудников.
Низкая производительность труда, вызванная как отсутствием мотивации персонала, так и неоптимальным процессом сборки товара.
Большое количество ошибок при сборке товара, негативно влияющее на репутацию компании среди клиентов.
Низкая вовлеченность персонала в работу на некоторых участках.
Отсутствие мотивации сотрудников повышать скорость и качество своей работы, так как не было прозрачных критериев оценки качества работы.
Отсутствие разделения труда на участках приводило к тому, что сотрудники метались от одного дела к другому, допуская ошибки в каждом.

При этом также были выявлены положительные моменты:
Командная работа на некоторых участках позволяла сотрудникам быстрее и успешнее справляться с работой.
Разрядная система мотивации давала возможность людям видеть перспективу карьерного роста.
Адресная система размещения товара значительно упрощала процесс поиска товара, что особенно актуально при большом ассортименте.
Единая система учета товара в 1С объединяла все процессы работы с товаром.

В результате были проведены следующие мероприятия:

1. Детальное описание бизнес-процессов склада и прописание должностных инструкций.

2. Проведено разделение труда кладовщиков по функциям: прием и размещение, сбор и упаковка товара, выгрузка и разгрузка машин с товаром.

3. Разработан и автоматизирован в 1С подсчет производительности труда кладовщиков.

4. Изменены графики сменности, в том числе были введены подвесные смены во время наибольшей загрузки.

5. Проведено выделение участка клеток и аквариумов, поскольку их сбор и упаковка требуют больше времени.

6. Проведены кадровые перемещения, в частности руководителем складского комплекса был назначен руководитель участка с самыми лучшими показателями производительности труда.

7. Переселение ряда товарных групп по принципу схожести процессов их сбора и упаковки.

8. Фасовка мелких товаров по 5 шт., что значительно сократило время на их прием, сбор и упаковку.

9. Разработана и внедрена новая система мотивации кладовщиков на основании измеримых показателей их работы (KPI).
“При разработке системы мотивации важно глубоко изучить бизнес-процессы компании, чтобы все поставленные плановые показатели KPI были выполнимы ”

После внедрения указанных выше мероприятий были получены следующие результаты:

1. Повышение производительности труда на складе в среднем на 32% (август 2012-го к августу 2011 г.), а также ежемесячный рост производительности в среднем на 3%.

2. Снижение количества переработок на 70%.

3. Снижение количества ошибок в среднем на 48%.

4. Регламентированные бизнес-процессы складского комплекса.

5. Прозрачная система мотивации персонала, построенная на реальных показателях работы.

6. Повышение качества командной работы за счет введения групповых показателей оценки в KPI.

При этом система оплаты труда претерпела некоторые изменения:Показатель Как было Как стало
Форма оплаты труда Повременная Повременно-премиальная
Оклад определяется Разрядом Разрядом
Премия определяется Индивидуально, руководителем отдела Выполнением показателей KPI


Показатели KPI определялись целями подразделения, в данном случае целями работы складского комплекса были выделены:
своевременный прием товара и запуск его в продажу;
качественное хранение товара на складе;
своевременная и качественная сборка товара по накладным.

В результате были составлены карты премирования со следующими показателями:

№ Показатель (П) Вид П Вес П Ед. измер. План Факт Значение П Итог П
min max
1 Перевыполнение плана сборки на участке групп. 20% % 110 200 130 0,22 0,04
2 Кол-во ошибок индивид. 40% шт. 0,3 0 0,00 1,00 0,40
3 Кол-воотклонений от плана приемки групп. 20% шт. 1 0 0 1,00 0,20
4 Командная работа участка индивид. 20% балл 4 5 5 1 0,20
Сумма 100% 0,84


Выводы:

Для внедрения эффективной системы мотивации необходимо не просто разработать показатели оценки и наладить механизм их обработки, но и комплексно подойти к решению вопроса увеличения производительности труда. Тут очень важно глубоко изучить бизнес-процессы компании, чтобы все поставленные плановые показатели KPI были выполнимы.
“Самое главное для успеха — заручиться поддержкой руководителей всех уровней, тогда бороться с сопротивлением изменениям будет значительно проще ”

Также очень важно сразу выделить те факторы, которые могут препятствовать внедрению новой системы мотивации, и минимизировать их влияние.

И самое главное для успеха — это заручиться поддержкой руководителей всех уровней, тогда бороться с сопротивлением изменениям будет значительно проще.

Система мотивации персонала может быть построена с использованием различных инструментов, главное — достижение результата, ради которого она создавалась

Серия сообщений "HR":
Часть 1 - Как HR-директору приобрести роль бизнес-партнера?
Часть 2 - Чем хедхантеры отличаются от рекрутеров?
...
Часть 16 - HR-менеджер управляет, сервис HROcenka.ru выполняет. Тестирование как система
Часть 17 - Коворкинг: лекарство для фрилансера
Часть 18 - Почему система мотивации должна быть уникальной
Часть 19 - Как внедрить коучинг-подход в обучение персонала
Часть 20 - Почему вы не хотите, чтобы следующий кандидат был звездой?
...
Часть 47 - Как использовать 25 часов в сутки?
Часть 48 - Почему уходит персонал, или 7 советов по снижению текучести кадров
Часть 49 - Курить или не курить во время рабочего дня? И кто оплачивает время перекура?

Многие офисные служащие завидуют свободе фрилансеров. Казалось бы, не работа, а рай: трудись по своему плану, спи, сколько захочешь, никакого руководства и совещаний.
Однако сами вольные работники не всегда в восторге от своего положения, ведь одиночество и отсутствие общения — постоянные спутники фриланса. Относительно недавно на помощь труженикам-одиночкам пришел новый вид работы под непонятным названием «коворкинг».

От работы до фана

Коворкинг — относительно новая система организации труда. С английского языка этот термин можно перевести как «совместная работа», а по сути, коворкинг — это объединение людей, занимающихся абсолютно разными проектами, под одной офисной крышей. Схематично это выглядит так: несколько десятков фрилансеров снимают в городе помещение, обустраивают его на свой вкус и цвет, а затем плодотворно в нем работают. Именно так был образован первый российский коворкинг в Екатеринбурге, а затем подобные центры были открыты в Санкт-Петербурге и Москве.
Столичный коворкинг обрел несколько иные формы. Отсутствие свободных площадок для создания полноценного ковркинга или запредельная стоимость аренды помещений делает практически невозможным создание собственного офиса. Поэтому на помощь пришли компании, которые начали самостоятельно открывать коворкинг-центры и сдавать рабочие места фрилансерам за арендную плату. По сути, «вольным хлебопашцам» предлагают стол, стул и розетку для подключения ноутбука, при этом аренда рабочего места на месяц обойдется минимум в 5 тысяч рублей. Со временем арендодатели учли пожелания клиентов и превратили рабочее пространство в комфортную зону для работы, отдыха и развлечения. Так появился новый термин — «Коворкинг-2.0», который обозначает переход на более продвинутый уровень организации работы.

Коворкинг-центр нового типа — это нечто больше, чем просто работа. «Мы создали пространство не только для труда, но также для отдыха и творчества, — рассказывает Андрей Компанеец, менеджер по продвижению ГУП "Московский промышленно-торговый центр интеграции и развития" (коворкинг-центр на Нагатинской). — Общение участников всегда выходит за рамки рабочих вопросов, и таким образом возникают новые идеи, рождаются новые проекты. Коворкинг-центр в чистом виде — вещь немного скучная, ведь сотрудники приходят сюда не только за работой, но и за фаном. Хороший коворкинг должен обрастать фишками, проектами, своими традициями, в результате чего он развивается из рабочей площадки в сторону культурного центра».

В современном коворкинге можно найти стол для настольного тенниса и аэрохоккея, большие плазменные панели для видеоигр, удобные пуфики и диваны для отдыха. В коворкинг-центре на Нагатинской есть даже свой мини-хостел, где могут переночевать засидевшиеся за работой фрилансеры. Многие центры оборудованы собственными столовыми, кофе-зонами или барами, где можно выпить чашку кофе и поболтать. Рабочее пространство каждый фрилансер может изменять по своему вкусу: не возбраняется клеить плакаты, вешать картины, ставить небольшую мебель и всячески обустраивать свой уголок при условии, что это не мешает другим участникам.

Дома не сидится

У обычного офисного служащего возникает вполне закономерный вопрос: зачем фрилансер, который может спокойно трудиться у себя дома, сознательно идет работать в офис и еще платит за это деньги? Чтобы это понять, достаточно хотя бы пару месяцев поработать дома на фрилансе. Безусловно, здорово не тратить каждый день час и более на дорогу до работы, не нужно каждое утро стоять перед выбором, что надеть, и можно работать в удобное для себя время — днем или даже ночью. С обратной стороны медали — одиночество, отсутствие живого общения с людьми, редкие выходы на улицу, потеря интереса к активной жизни. Спустя пару лет такой работы можно превратиться в безликое дополнение к компьютеру, изрядно потолстевшее и боящееся света и людей. Для того чтобы не дойти до такого состояния, фрилансер вынужден устраиваться на постоянную работу в офис. В этом случае коворкинг — альтернативный подход к организации труда, ведь специалист не теряет своей самостоятельности в плане выбора работы, и при этом он не отрезан от общества. «Некоторым программистам для работы нужны только компьютер, кофе и булочка, а есть те, кому, помимо прочего, требуется еще и общение, атмосфера, обсуждение проектов в кафе или баре», — говорит Андрей Компанеец.

Еще одна причина популярности коворкинга заключается в том, что некоторые фрилансеры не могут полноценно работать дома. Уютная атмосфера, бытовые дела и близость любимого дивана не позволяют сосредоточиться на работе. «Недавно к нам приехала работать девушка-дизайнер, — рассказывает Андрей Компанеец. — У нее дома маленький ребенок, который постоянно отвлекал от работы, поэтому производительность труда была весьма низкой. После переезда в коворкинг-центр эта проблема была решена».

Еще одну категорию участников коворкинга составляют стартаперы — единомышленники, разрабатывающие проект с нуля. В самом начале работы у команды еще нет возможности арендовать собственный офис, пусть даже небольшой, однако есть потребность в постоянных встречах и совместных обсуждениях. Собираться дома или в кафе не всегда удобно, и здесь на помощь приходит коворкинг. Команда может арендовать у компании небольшой угол на несколько рабочих мест и полноценно трудиться.

С небес на землю

И тем не менее даже у такой продвинутой системы, как коворкинг, есть свои минусы. Пожалуй, главный из них — это цена вопроса. Аренда рабочего места а-ля стол, стул и розетка обойдется минимум в 5 тысяч рублей в месяц. За дополнительные 2-3 тысячи на ваш стол поставят компьютер, принтер, сканер и другую технику, а еще за 5 тысяч рублей вам выделят свой кабинет со шкафами, тумбочками и картинами. Правда, в этом случае смысл коворкинга полностью теряется — с таким же успехом можно посидеть одному дома в своей комнате. Если же вам не нужно приходить в офис каждый день, то вы можете арендовать рабочее место на день, час или даже минуту — подобные услуги оказывает большинство коворкинг-центров. Стоимость аренды варьируется в зависимости от уровня оснащенности помещения, предоставляемых услуг, а также удаленности от центра города.

Если же вы решили организовать собственный коворкинг для себя и своих друзей, то это удовольствие тоже весьма не дешевое. Аренда помещения, закупка мебели и техники — на первом этапе расходы могут быть очень большими. Но впоследствии содержание личного офиса можно окупить за счет сдачи в аренду свободных рабочих мест. Кроме того, если позволяет помещение, его можно сдавать для проведения различных тренингов и мастер-классов с небольшими группами.

Еще одним минусом является относительная удаленность коворкинг-центров от дома. Это связано с тем, что коворкинг — явление новое даже для Москвы, и на данный момент в столице работает всего около 20 таких центров. Поэтому найти хороший коворкинг недалеко от места своего проживания — задача не из простых.

Также к минусам можно отнести излишний шум и другие отвлекающие факторы. Например, пока вы пишете код, за соседним столом могут бурно обсуждать дизайн сайта, а неподалеку будет проходить ожесточенная баталия в настольный хоккей. Правда, в большинстве коворкинг-центров существуют определенные ограничения по уровню шума и количеству человек в одной компании.

В то же время распространение коворкинга в России и мире — вполне ожидаемое явление. Поколение Y выходит на рынок труда и начинает активно его изменять, преобразуя классические методы работы в удобную и понятную для себя систему. «Игреки» не гонятся за карьерой, немногие из них хотят стать начальниками, но им необходима увлеченность своим делом и возможность отдыхать и развиваться так, как им хочется. В этом плане коворкинг — наиболее подходящий способ работы для поколения Y.

Коворкинг в России только начинает развиваться и до сих пор еще не обрел свою окончательную форму. По мнению Андрея Компанейца, со временем коворкинг-центры отчасти станут чуть ближе по формату к офисам: даже если команда стартаперов смогла открыть свое дело и начала расширять штат, центр сможет предложить ей отдельное более просторное помещение в рамках того же коворкинга. Вместе с этим коворкинги продолжат свое движение в сторону культурных центров, в которых смогут собираться творческие коллективы города для общения и создания новых интересных проектов.

Серия сообщений "HR":
Часть 1 - Как HR-директору приобрести роль бизнес-партнера?
Часть 2 - Чем хедхантеры отличаются от рекрутеров?
...
Часть 15 - 5 заблуждений относительно HR-брендинга
Часть 16 - HR-менеджер управляет, сервис HROcenka.ru выполняет. Тестирование как система
Часть 17 - Коворкинг: лекарство для фрилансера
Часть 18 - Почему система мотивации должна быть уникальной
Часть 19 - Как внедрить коучинг-подход в обучение персонала
...
Часть 47 - Как использовать 25 часов в сутки?
Часть 48 - Почему уходит персонал, или 7 советов по снижению текучести кадров
Часть 49 - Курить или не курить во время рабочего дня? И кто оплачивает время перекура?

Главный ресурс современной организации - это способности людей к выполнению требований, принятию решений и творчеству.

Выявить скрытый потенциал кандидата для работодателя хорошая возможность приобрести его по собственной, а не по рыночной цене. Поэтому не теряют актуальность вопросы применения технологий отбора персонала, в том числе тестирования профессионально важных качеств

Сервис HROcenka.ru от HR-Portal.ru разработан для оценки способностей и получения обратной связи от сотрудников. Мы занимаемся развитием технологии тестирования персонала, потому что
считаем, что хороший тест – это краткое испытание, позволяющее получать информацию о работоспособности человека самым экономичным образом. И в наших разработках это действительно так.

Хороший тест – это тест, измеряющий полезный для решаемой задачи параметр. Если HR-менеджер не может четко и целесообразно формулировать требования к сотрудникам в адекватных терминах, то хороший тест для него будет большой редкостью, даже если весь перечень существующих профессиональных тестов будет к его услугам. На сайте HROcenka.ru доступно более 90 тестов, наиболее подходящих для работы с персоналом. Единственная сложность – выбрать нужный тест.

Это краткое испытание – необходимое и достаточное количество специальных заданий, выполнение которых позволяет делать выводы. На сайте HROcenka.ru Вы не увидите громоздких тестов типа MMPI или СМИЛ, так как они занимают слишком много времени и не вполне соответствуют задачам работы с персоналом.

Позволяющее получать информацию о работоспособности человека

Информация, как известно, никогда не бывает лишней, особенно информация о людях, принимаемых на работу. Профессиональные тесты имеют определенную длительность и сложность, также как и предстоящая работа. Поэтому любое испытание кандидатов полезно, так как позволяет дополнить данные резюме и интервью.

Во время тестирования мы получаем массу косвенной ценной информации о человеке:

-как быстро он осваивается в новой ситуации,

-насколько он склонен принимать правила игры, навязанные ему извне,

-с какой скоростью он работает,

-как часто обращается за помощью,

-пытается ли узнать что-то новое для себя,

-быстро ли обучается и т.д.

Самым быстрым и экономичным способом.

Быстрый способ предъявления испытаний:

- организация испытаний с минимальной настройкой и подготовкой. Для этого мы реализуем онлайн тестирование на сайте HROcenka.ru. HR-менеджер регистрируется сайте HROcenka.ru, выбирает тесты и вносит фамилию, имя и e-mail тестируемого. Вот собственно и все. Сервис автоматически создает для тестируемых Личные кабинеты. На электронную почту каждого из указанных тестируемых сервис автоматически рассылает логин и пароль доступа к индивидуальному Личному кабинету исполнителя, где он пройдет заданные тесты;

- организация испытаний одновременно для большого количество пользователей. На сайте HROcenka.ru количество одновременно тестируемых столько, сколько определил HR-менеджер. Нужен только доступ в Интернет. Причем компьютеры могут быть как в одном помещении, так и в разных регионах России.

Экономичный способ.

- Не нужно придумывать тесты – они в готовом виде размещены в базе данных онлайн-сервиса HROcenka.ru

- Не нужно тратить много времени на организацию тестирования, оперативный контроль за выполнением программ тестирования в Личном кабинете HR-менеджера.

- Не нужно тратить значительные средства на покупку тестов и обучение персонала. Тестирование на сайте HROcenka.ru реализуется как услуга. HR-менеджер задает программу тестирования, а сервис HROcenka.ru опрашивает персонал и хранит результаты. Стоимость результата одного теста составляет 10 рублей. Таким образом протестировать 10 человек с помощью любых 3 тестов будет стоить всего 300 рублей.

Мы рады тому, что наши разработки помогают службам персонала в решении сложных задач.

Предлагаемая схема организации онлайн-тестирования на сервисе HROcenka.ru находит все большее распространение среди специалистов.
 

1.


2.

Серия сообщений "HR":
Часть 1 - Как HR-директору приобрести роль бизнес-партнера?
Часть 2 - Чем хедхантеры отличаются от рекрутеров?
...
Часть 14 - "Как удержать кого-то при себе навсегда"
Часть 15 - 5 заблуждений относительно HR-брендинга
Часть 16 - HR-менеджер управляет, сервис HROcenka.ru выполняет. Тестирование как система
Часть 17 - Коворкинг: лекарство для фрилансера
Часть 18 - Почему система мотивации должна быть уникальной
...
Часть 47 - Как использовать 25 часов в сутки?
Часть 48 - Почему уходит персонал, или 7 советов по снижению текучести кадров
Часть 49 - Курить или не курить во время рабочего дня? И кто оплачивает время перекура?

В России HR-брендинг — явление редкое. Похвастаться полноценной интеграцией персонала и бренда могут разве что крупнейшие компании на рынке. Пока одни компании «переваривают» свой персонал, превращая его в бесполезный офисный планктон, другие задаются вопросом: «Почему люди должны работать в моей компании?»
В чем же заблуждаются российские компании касательно HR –брендинга?


По сути, HR-брендинг — это непрерывная работа, направленная на интеграцию бренда в персонал или наоборот персонала в бренд, которая продолжается на протяжении всей жизни компании. Он решает те же вопросы, что и брендинг — то есть, служит увеличению эффективности бизнеса и повышению прибыли, но теми инструментами, которые применяются в управлении персоналом. Это консалтинг, направленный на создание единого видения компании, бренда у сотрудников, и осознание своей принадлежности и ценности для компании для достижения цели бренда.

В России эта услуга востребована крайне редко, чаще в измененном или усеченном варианте. По данным исследований Head Hunter, в 2013 году лишь 6% российских компаний планируют вложить деньги в HR-брендинг. Виной тому и высокий уровень безработицы, который создает иллюзию того, что персонал это совсем не то, за что надо бороться, и во что необходимо вкладывать деньги. И это при том, что по данным исследований международной компании Mercer, к 2020 году Россия недосчитается 5,5 млн. рабочих рук — данный провал связан с демографической ямой 90-х.

На отечественном рынке сегодня всего две основных стратегии работы с персоналом. Первая, наиболее распространенная, и в компаниях не стесняются об этом говорить, заключается в «выжимании» персонала и замене сотрудников на новых. При этом, ни о каких сбалансированных системах материальной и нематериальной мотивации нет и речи — дали денег — работай! В итоге, генеральный директор такой компании предпочитает нанять полк охраны и купить бронированную машину, в том числе, и для защиты от покоренного персонала. Второй, куда более редко встречающийся подход, ближе к западному, но все еще недостаточно оформлен. Он состоит в том, что компании готовы вкладывать в обучение, поощрение и развитие персонала. Но обычно это происходит несистемно, в отрыве от бренда, хотя и дает свои результаты — просто потому, что конкуренты так не поступают.

Вот наиболее распространенные заблуждения об HR-брендинге на российском рынке.

Заблуждение № 1: Цель HR-брендинга — привлечь персонал.

Это не совсем так. Найти «звезду» для вашей компании может любое рекрутинговое агентство. Но и подбор талантов не будет иметь никакого смысла, если компания не воспринимается как сильный и целостный бренд. Да и привлекательность компании для потенциального сотрудника — это еще не цель бренда. Ведь каждый, кто начинает работать в компании, старается осознать, насколько верны их представления о компании и стоит ли соответствовать принятым в компании ценностям. Конечная цель HR-брендинга — повышение эффективности работы персонала, но без «корпоративной молотилки», когда за 5 лет работы не самый бестолковый сотрудник превращается в унылый ничем не мотивированный и безынициативный офисный планктон. В компанию должны хотеть приходить работать те люди, ценности которых совпадают с ценностями вашего бренда.

По статистике, в России более 50% сотрудников меняют отношение к компании и к бренду, буквально через несколько месяцев работы в фирме. Причина очевидна. Увы, в России до сих пор под HR-брендингом понимают все, кроме него: социальный пакет, системы оплаты труда, тимбилдинг, корпоративы, тренинги — но все это — отдельно от бренда. В таких компаниях директор по персоналу не то, что не работает в одной «связке» с отделом маркетинга и продаж, да и просто в коридоре не поздоровается.

Отличный пример — рекрутинговое видео от Twitter, его создатели вдоволь посмеялись над всеми клише корпоративной культуры — сказав, что футболочка с лого компании, бесплатный компьютер, корпоративы и сотрудники, которые якобы станут друзьями навек, совсем не то, что нужно. Зато однозначно дали понять, что именно ценно для компании, заявив: Future is you (Будущее — это ты).

Заблуждение №2: Корпоративную культуру можно изменить

Если к вам приходит консультант, который говорит, что сможет построить новую корпоративную культуру в вашей компании — гоните его в шею или вызывайте полицию. Как бы вас это ни расстраивало — это невозможно. Корпоративную культуру можно скорректировать, можно, используя определенные методы, сделать так, чтобы сотрудники работали лучше или больше. Но изменить корпоративную культуру можно только заново набрав весь персонал. Она уже существует с момента создания компании. Неважно, есть она на бумаге или нет.

Заблуждение №3: Брендинг затрагивает только внешний вид сотрудников

При заказе брендинга или ребрендинга мало кто думает о том, как на изменения в компании отреагирует персонал и как это повлияет на его работу. Как правило, в России сотрудников просто ставят перед фактом — «Теперь у компании новые идеи и цели, новый логотип и фирменный стиль. Ну, а у вас — новая форма. А еще вы должны лучше работать. Идите, работайте!». Это самая распространенная ситуация. На самом деле персоналу необходима адаптация к новым условиям, и без помощи и вовлеченности руководства и брендинговой компании сделать это будет сложно. Персонал, с подачи генерального директора может вовсе убить бренд. Когда работа с персоналом не проведена, то человек делает так, как хочет, и не так, как нужно бренду, а так, как нужно ему. В итоге — бренд разваливается изнутри.

Заблуждение № 4: За HR-брендинг нужно платить отдельно

Работа по адаптации персонала к новому бренду — работа брендинговой компании. Но увы, в России только самые правильные компании включают в состав услуги еще и семинары для топ-менеджеров. Чаще всего их, напротив, пытаются продать отдельно, хотя это неотъемлемая часть брендинга. Безусловно, обучать сразу 1000 человек никто не будет. Гораздо проще и эффективнее обучить топ-персонал: собственника, управленца, директора по маркетингу, директора по персоналу и директора по продажам. Именно они донесут всю информацию до сотрудников. Правда, от качества подачи такой информации на семинаре зависит то, не исказится ли она при передаче сотрудникам.

Заблуждение № 5: HR-брендинг — это быстро

HR-брендинг, как и брендинг, невозможно сделать за месяц. Конечно, если учесть, что брендинг — это работа со всеми видами коммуникации компании, а не просто отрисовка новой формы и распечатка правил поведения для сотрудников на рабочем месте. Как правило, результат от HR-брендинга будет виден через поведение потребителей через 12-24 месяца, а положительные сдвиги в поведении персонала будут заметны чуть раньше, через 3-4 месяца. Но лишь немногие понимают, что брендинг и HR-брендинг, в частности, это путь, а не конечный результат. Как только компания заявляет, что создала бренд — это фактически означает смерть компании на рынке, поскольку бренд — это непрерывное развитие. Невозможно остановиться в точке «А» и сказать, мы создали HR-бренд, пойдем, займемся чем-нибудь другим. Так, например, у компании Head Hunter на построение собственного HR-бренда ушло более 4 лет, но вряд ли эта компания будет останавливаться на достигнутом.

Серия сообщений "HR":
Часть 1 - Как HR-директору приобрести роль бизнес-партнера?
Часть 2 - Чем хедхантеры отличаются от рекрутеров?
...
Часть 13 - Что общего между собеседованием и свиданием?
Часть 14 - "Как удержать кого-то при себе навсегда"
Часть 15 - 5 заблуждений относительно HR-брендинга
Часть 16 - HR-менеджер управляет, сервис HROcenka.ru выполняет. Тестирование как система
Часть 17 - Коворкинг: лекарство для фрилансера
...
Часть 47 - Как использовать 25 часов в сутки?
Часть 48 - Почему уходит персонал, или 7 советов по снижению текучести кадров
Часть 49 - Курить или не курить во время рабочего дня? И кто оплачивает время перекура?

Итак, вы хотите близко держать при себе сотрудника или партнера по отношениям. Даже привязать его к себе, пожалуй. Как? У Вас есть несколько вариантов. Вы можете быть лучшим любовником, который у неё когда-либо был, добрым, очаровательным, вдумчивым, компетентным, остроумным, и тигром в постели. Вы можете создать лучшее рабочее место, которое у них когда-либо было: с интересной работой, наградой за талант, инициативу и профессиональное развитие, отличным балансом между работой и личной жизнью, а также хорошей зарплатой. Но оба этих варианта потребуют от вас немало. Кроме того, ваш партнер (или сотрудник) останется только до тех пор, пока хочет оставаться в рамках таких систем, а Вы хотите удержать ее, даже если она не хочет оставаться. Как Вам привязать её к себе, бесповоротно, навсегда, и совершенно легально?

Вам нужно создать извращенную систему (в оригинале sick system — прим. перев.).

Извращенная система имеет четыре основных правила:

Правило 1: Держите их слишком занятыми, чтобы думать. Думать — опасно. Если люди могут остановиться и подумать логически о своей ситуации, они могут обнаружить, насколько абсурдно положение дел.

Правило 2: Держите их усталыми. Выматывание — идеальная защита от здравых мыслей, которые случайно могут проскользнуть. Исправление системы требует изменений, изменения требуют усилий, а усилия требуют энергию, которой просто нет. Нет энергии — и опасное прозрение вашего партнера превращается в пару скучных боев, ничего более серьезного.

Это правило — заодно следствие к предыдущему, к удерживанию их слишком занятыми, чтобы думать. Разумеется, нельзя полностью выключить чьи-либо мыслительные процессы — но Вы можете держать их слишком усталыми, чтобы не было никакого оригинального мышления. Центр принятия решений в мозгу смертельно устает подобно мышцам, и когда он выдохся, люди начинают совершать определенные, вполне предсказуемые типы логических ошибок. Найдите систему в этих ошибках — и Вы "в дамках".

Правило 3: Держите их эмоционально вовлеченными. Если можете, заставьте их любить себя, или, если Вы компания, воспитайте корпоративную культуру крайней лояльности. Если не можете, свяжите их успех со своим, то есть, если у Вас дела идут хорошо, то и у них хорошо, а если крах у Вас, то и у них. Если Вы работаете в отрасли, где банкротство невозможно (госучреждения, коммунальные услуги), установите систему статусов, в которой работники более либо менее успешны в зависимости от ранга/стажа. (Это работает и в плохих отношениях, если у Вас несколько любовниц одновременно.)

Также отметим, что если вы создали систему, в которой личная преданность и верность являются доказательством достоинства вашего партнера как человека, Вы можете заставить людей любить вас. Или по крайней мере думать, что они Вас любят. На самом деле, любая комбинация наград с перерывами плюс слишком много истощения вынудит людей думать, что они Вас любят, даже если они при этом Вас заодно и ненавидят.

Правило 4: Вознаграждайте с перерывами. Периодическое удовлетворение — едва ли не самая аддиктивная штука на свете. Когда известно, что нажатие на рычаг всегда выдаст банан, то и нажимать будете только тогда, когда нужен банан. Если известно, что нажатие на рычаг никогда не выдает бананов, то нажимать больше никто не будет пытаться. Но если рычаг иногда дает бананы, а иногда нет, то Вы станете жать на него постоянно, даже если бананов уже более чем достаточно — а вдруг на следующем нажатии он ничего не выдаст, причем неизвестно, сколько нажатий это продлится? Собственно, это мотивация, стоящая за азартными играми, коллекционными картами, большинством видео-игр, Интернетом самим по себе, а также отношениями с сумасшедшими людьми.

И как же добиться соблюдения всех этих правил? Очень просто:

Поддерживайте состояние постоянного пиздеца кризисы повторяющимися. Отличный способ это сделать — некомпетентность. Если офисная система обычно работает плохо или управляющий компании регулярно делает серьезные ошибки, непрерывно сменяющие друг друга кризисы Вам гарантированы. Плохое управление финансами тоже отлично работает. Хорошо подходит и работа в отрасли, где клиенты непостоянны и ненадежны, или предпочтение друзей, которые сами находятся в постоянной жопе. А еще кризисы можно узаконить: работники в Sea Org, элитном крыле сайентологии, должны превосходить продукцию предыдущей недели каждую неделю — или их ждут серьезные взыскания. А поскольку это невозможно, то обеспечены регулярные кризисы, когда подходят сроки.

Регулярные кризисы выполняют две функции: они держат людей слишком занятыми, чтобы думать, и они обеспечивают периодическое подкрепление рефлекса. В конце концов, время от времени Вы побеждаете — а когда обычно у Вас всё почти пошло прахом, вкус успеха вызывает зависимость.

Но почему люди не понимают в конце концов, что кризисы являются постоянным положением дел? Потому что Вы оправдали положение дел таким объяснением, которое даёт им надежду.

Дела пойдут лучше, когда... Я получу новую работу. Я придирчивый к тебе сейчас, потому что у меня сейчас такой стресс и усталость, но я уверен, они уйдут, когда я не буду работать в этом ужасном месте.

Производственный график сумасшедший, потому что клиент чокнутый. Нам нужно просто пройти этот цикл, потом у нас будет новый клиент, который будет намного лучше.

У неё скверное настроение, потому что она только что начала ходить к новому психотерапевту. Ей полегчает, когда она привыкнет.

А на самом деле? Первый человек вовсе не ищет работу. (У него слишком большой стресс, чтобы заполнять анкеты и собеседоваться.) В отрасли из второго примера всегда найдется еще один чокнутый клиент, потому что все клиенты чокнутые. (Или лучше сказать, компания построена так, чтобы разрушать рабочий процесс и создавать впечатление, что клиент чокнутый.) Третья персона лечится у её "нового" психотерапевта уже год. (Но ведь не три года! И не пять!) Но объяснение звучит правдоподобно, да и время от времени у человека выдается хороший день, или производственный цикл идет гладко. Периодическое подкрепление + надежда = "Однажды так станет всегда, как сейчас". Постоянный аврал означает, что человек слишком усталый, чтобы заметить, что долго подобное не длилось никогда.

Держите реальные награды далекими. Награды в "Дела пойдут лучше, когда..." обычно вовсе не награды — когда названные магические вещи наконец произойдут, всё вернется на круги своя, как и должно быть. Реальные награды — счастье, процветание, карьерный рост, новый дом, дети — где-то далеко на горизонте. Выглядит так, что они присутствуют в плане, однако в столбце "To Do" по ним ничего нет. Например, всё станет лучше, когда мы переедем в наш собственный дом в деревне... но в сбережениях на этот дом никаких средств не откладывается, нет плана на него копить, не выбран конкретный дом, даже не решено, в какой области он будет находиться. Или, допустим, всё станет лучше, когда она устроится на новую работу, но она никуда не подает заявления, не смотрит объявления, у неё нет навыков, которые помогли бы ей получить новую работу, у неё нет конкретного плана по приобретению навыков, и она даже не знает, какого рода новую работу она хочет. Компаниям сложнее тянуть с вознаграждениями, но хорошо работают бесконечно откладываемые повышения в должности и увеличения зарплаты, улучшения рабочего места, о которых постоянно говорится, но на которые вечно не хватает бюджета; а также курсы повышения квалификации, которые отменяют, потому что нет денег.

Определите один небольшой полу-случайный успех. Это должна быть ежедневная задача, за которую полагается плюшка, но шанс успеха варьируется. Например, Вам нужно принимать ваши таблетки строго в определенное время. Слишком рано, и Вы тупите на следующее утро и опаздываете на работу, слишком поздно, и Вы страдаете бессонницей и не даете спать партнеру, пока сами не уснете, слишком еще-что-нибудь, и у Вас развивается тошнота, которая мешает принимать пищу по графику и сбивает и без того качающийся баланс сахара в крови, вызывая истерику, плач и припадки. Задача Вашего парнера — чтобы Вы принимали таблетки точно в нужное время. Как только она находит идеальное время, оно тут же становится предметом состязания — Вы в это время всегда заняты, или не дома, или едите слишком рано или слишком поздно, так что идеальное время сдвигается или вообще пропадает. Но время от времени Вы принимаете Ваши таблетки в положенное время, и тогда всё идет хорошо, а Ваш партнер получает дозу успеха и надежду, что Вы наконец-то достигли переломного момента (после которого всё будет хорошо).

Пожирайте их время. Постоянно прерывайте их встречами, визитами проверяющих, свистелками и перделками, отсчетом времени и ежечасными дедлайнами. Или, если вы партнеры, приклейтесь к ним неотрывно, требуйте их внимания в течение всего дня с короткими интервалами (и дайте ясно понять, что им с Вами то же самое делать не разрешено); определите некоторые важные задачи, которые Вы сами делать не будете, и потребуйте, чтобы они делали их для Вас; определите некоторые важные задачи, которые им нельзя делать самим для себя, но они должны зависеть от Вас, чтобы Вы делали эти задачи для них (и затем делайте их медленно или плохо или по Вашему собственному расписанию). Убедитесь, чтобы им едва хватало времени одновременно справляться с текущей задачей и текущим кризисом; и если не можете истощить их физически, высосите их эмоционально.

Опутайте их успешность Вашей. Идеальны в этом корпоративные городки (в России это явление пока еще не развито, заводские посёлки советского времени не совсем то, а выдача квартир офицерам в армии тоже не вполне подходит, поскольку армия не является корпорацией. На текущий момент в пример можно привести, наверное, минигородки типа офиса Газпрома. — прим. перев.). Всё, от личного социального статуса работника до выбора бакалеи в магазине, зависит от того, насколько хорошо они делают свою работу, и насколько успешно в целом идут дела у компании. Не такие большие и всеохватывающие компании стремятся привязать самовосприятие работников к публичному восприятию их брэнда. Люди делают это, переплетая успешность партнера со своей собственной, даже когда они не должны быть связаны. Взрослый дееспособный человек должен быть сам в состоянии принимать свои таблетки, и не так просто заставить кого-то есть в нужное время и глотать таблетки, но он по-прежему возлагает ответственность за свои лекарства на её плечи. Классический ход — обвинять в своем плохом настроении партнёра: если бы он не был таким _______ или если бы она сделала ______ как положено, я не был бы таким напряженным / раздраженным / со скверным характером.

Держите всё на грани. Убедитесь, что всегда будет не совсем хватать денег, или времени, или товаров, или статуса, или чего-нибудь еще, чего могут хотеть люди. Недостаточность делает извращенные системы самоподдерживающимися, потому что если вечно не хватает ______ для исправления системы, и не хватает времени подумать о более хорошем решении, то каждый должен работать в авральном режиме на всех своих шести цилиндрах просто для того, чтобы система не рухнула.

Все вышеперечисленные способы работают вместе для того, чтобы плохое рабочее место или плохие отношения вызывали зависимость. Вы сбиваетесь с ног, туша пожары и поддерживая систему в работе, Ваш собственный мир рухнет, если Вы остановитесь, но периодически у Вас ненадолго получается быть на высоте и создавать что-то большее, чем Вы сами. Скоро всё станет лучше. Вы не можете перестать в это верить. Если перестанете, то не сможете двигаться, а Вы не можете перестать двигаться, потому что всё, что у Вас есть, и всё, что есть Вы, связано с тем, чтобы эта штука работала. Вы не видите никакого выхода, потому что всегда есть ряд вещей, Вас останавливающих. Вы могли бы попытаться сделать вот эту вещь, но это потребует затрат денег и времени, а у Вас нет ни того, ни другого, но Вам сказали, что со временем Вы получите оба, однако нажим тут не поможет, так что лучше склонить голову и ждать. Со временем стресс и паника начинают ощущаться как нечто нормальное, так что когда Вы вдруг не ходите по краю, Вы чувствуете себя нервным, потому что знаете — временное затишье не означает, что всё в порядке. Оно означает, что Вы еще просто не знаете, что именно сейчас не в порядке. И система или партнер всегда, всегда налагает обязательства с новым кризисом.

В конце концов Вы становитесь настолько свихнувшимся, что не в состоянии взаимодействовать с кем-то, кто не был бы таким же свихнувшимся. Нормальные люди или сбежали, или говорили Вам слишком часто, что Вы поступаете глупо, и Вам нужно уволиться. Так что к текущему времени Вы потеряли все свои проверки на то, как обстоят дела в действительности. Вы окружены людьми, которые тоже живут в безумии и не видят выхода. Вы проводите свое время, говоря друг другу, что всё плохо, но уж что есть то есть, исправления нет, но всё станет лучше, когда ______ таки наконец случится. Если кто-то вдруг почувствует себя немного лучше и скажет "Эй, чуваки, это безумно, мы же можем просто взять и остановиться", он просто становится заклинившей шестеренкой в машине. Он быстро осознает, что ничего не может поделать и уйдет, оставляя Вас вместе с вашими безумными друзьями.

Наконец, Вы начинаете считать, что это нормально.

Вы мечтаете иметь достаточно суицидальных наклонностей, чтобы себя убить. Но всё не так плохо — вы не думаете об этом постоянно, и на самом деле не пытаетесь себя убить. Вы просто желаете, чтобы что-нибудь случилось и убило Вас.

В один прекрасный день Вы достигаете предела отчаяния. Может быть, Вы настолько захотели умереть, что вариант выйти из нездоровой системы показался хорошим способом суицида, или может Вы были настолько подавлены, что стало пофиг. Может быть, Вы случайно поймали момент и осознали, стоя с таблеткой в руке и глядя на режущегося в WoW партнера — слишком занятого, чтобы её проглотить! — что это безумнее безумного, и пора прекратить. Может быть, система допустила ошибку, и Вы поглядели на типаж людей, получивших повышение, и осознали что Вы никогда, никогда не получите право на своё обещанное повышение.

А может быть, откроется дверь и произоёдет нечто магическое. Должность, о которой вы мечтали, вдруг становится доступной. Учебное заведение, в которое Вам хотелось пойти, вдруг предлагает стипендию для людей как раз типа Вас — и человек, который за неё отвечает, по секрету Вам сказал, что с Вашими качествами Вы бесспорная кандидатура. Ваш двоюродный дед умирает и оставляет Вам 100000 баксов. Вы можете иметь в точности то, что хотели — если уйдете из системы, в которой запутались.

Если Вы уходите, случаются две вещи, одна за другой:

ПАНИКА! УЖАС! НЕБО ПАДАЕТ! Я ПОТЕРЯЛ ВСЁ, ЧТО ИМЕЛ, И БОЛЬШЕ НИКОГДА НЕ ПОЛУЧУ ЭТО ОБРАТНО! Недостаточно стресса, что-то не так, происходит что-то ужасное, а меня там нет, чтобы это предотвратить, о боже, что сейчас делает мой бывший парень, и могу ли я спасти его с безопасного расстояния? Я ответственный! Я должен позвонить в офис и убедиться, что у них там всё в порядке! Я должен убедиться, что всё, что я там оставил, в порядке, потому что оно там всё рухнет без меня, а сейчас меня там нет, и оно уже разваливается, причиняя неудобства всем этим невинным людям, я должен это остановить!

...Я чувствую себя гораздо лучше.

Всё ушло, как если бы кто-то перестал бить меня молотком по голове. Я даже и не знал, что там был молоток. Почему я позволял кому-то бить меня молотком по голове всё это время? О чем я вообще думал? Почему я считал, что все эти загоны имели смысл?

Как только Вы выходите из системы, она вообще перестает иметь какой-либо смысл. Ни одна из морковок, которую они вешали перед Вашим носом, ничего не означала, и Вы начинаете по-настоящему понимать, в каком большом напряжении Вы находились. Вы видите вещи, в которые никогда бы не поверили, пока находились в системе. И чувство облегчения больше, чем Вы вообще могли себе представить, пока находились в этой паутине.

~~~

Но "Вы" в последних абзацах — совсем не тот же "Вы", что был в начале текста. А "Вам" из начала текста, любовнику или работодателю, который собирается строить извращенную систему для удержания рядом других людей, я скажу: не беспокойтесь! Это не конец света. Оно, конечно, так выглядит прямо сейчас, когда Вы в полном одиночестве и Ваш бывший партнер за сотни миль отсюда; когда у Вас нехватка персонала, а лучшие работники ушли к конкурентам. Но сейчас Вы знаете секрет извращенной системы, Вы знаете правду:

Кого угодно можно поймать в Вашу извращенную систему, если Вы начнете достаточно медленно.

Кто угодно может вписаться в Вашу извращенню систему, если Ваши стандарты достаточно низки.

Любая извращенная система может удовлетворить Ваши потребности, если Вы сохраняете Ваши потребности достаточно небольшими.

Вы очень быстро найдете нового человека, подходящего на вакансию в Вашей системе. Идите и найдите свежую кровь, и помните: не пытайтесь подогнать систему под человека, подгоняйте человека под систему.

~~~

Оригинальная англоязычная статья вызвала бурное обсуждение в комментариях, некоторые из интересных ссылок были добавлены в конец оригинального поста. Для одной из ссылок в Сети также доступен перевод на русский язык:

Не все вампиры сосут кровь — Антон ЛаВей обсуждает психических вампиров — людей, которые изображают беспомощность, чтобы держать других под своим контролем. Это в точности тот типаж людей, которые устраивают извращенные системы.



Дополнение от переводчика по специфике российских реалий. В начале апреля я был на конференции "Российские интернет-технологии" (РИТ++/2012), где затесалось несколько докладов управленческого характера — HR, адаптированный для технарей. Один из докладов, посвященный технике проведения собеседования, читал Александр Зиза, занимающийся вопросами подбора персонала более 13 лет и использующий для этого психологию (что меня и заинтересовало). Мы пообщались с ним в кулуарах на тему причин ряда проблем, наблюдаемых в некоторых российских компаниях. Вышепереведенный текст попался мне спустя несколько дней после конференции, поэтому на тот момент у меня был только набор разрозненных иллюстраций (сейчас вполне увязывающихся в систему этого текста), вроде:


Постоянный кризис:

"Да у нас в отрасли всегда творится аврал, это нормально" (комментарий А.З.: так говорит любой руководитель в любой отрасли, на самом деле это вполне решаемо)

"Дела пойдут лучше, когда...":

"Вот сделаем резервирование всех серверов, тогда станет полегче"

"Пожирайте их время":

— Слишком много задач в списке, и постоянно кто-то отвлекает, это снижает производительность — когда программиста отвлекают, его отбрасывает на 15 минут назад.
— Да хоть на 30, и что? У всех много задач. Не надо улучшать рабочий процесс, надо просто решать задачи.

Оправдание положения дел, "Держите реальные награды далекими":

— Мы хотим, чтобы зарплата была строго 5 и 20 числа каждого месяца, чтобы можно было планировать покупки, кредиты, квартплату (суть коллективного письма сотрудников руководству)
— Во всём виноват мировой финансовый кризис, но надо отметить, что мы успешно развиваемся, прежде всего я хотел бы похвалить отделы X и Y, молодцы ребята, однако надо понимать, что зарплата возникает из оплаты клиентами услуг, поэтому нам всем надо больше работать, привлекать больше клиентов (суть ответного письма длиной в несколько страниц, конкретика по исходному вопросу отсутствует, только указания сотрудникам).

Примеров можно было бы привести больше, но не суть. Александр взял лист бумаги и разделил его на четыре части — четыре типа задач. И спросил: вот есть задачи разных типов, что будете делать в первую очередь, т.е. какой квадрат выбираете? Прежде чем читать текст после изображения этих квадратов, советую остановиться и подумать — а какой квадрат выбираете Вы, читатель?
важное 1 2
неважное 3 4
срочное несрочное



Большинство людей выбирают квадрат номер 1, то есть в первую очередь делать задачи важные и срочные. А надо на самом деле выбирать квадрат 2, т.е. делать по возможности задачи важные, но не срочные — в частности, потому, что пока они будут сделаны, они уже станут срочными, но будут готовы в срок (а не с опозданием). Более интересны здесь, впрочем, не вопросы долгосрочного планирования, а то, почему люди выбирают квадрат 1. Оказывается, находиться в нём — выгодно. И рядом с квадратом 1 на листке бумаги появляются фразы, показывающие, как думает такой человек:

"Я делаю срочное и важное"
"Я решаю задачи"
"Я устраняю проблемы"
"Я незаменим"
"Я ..."
"Я ..."
"Я ..."

Из набора "Я, я, я ..." прослеживается вполне понятное объяснение (здесь должна была бы быть ссылка на статью с небезызвестного ресурса, но увы, описанное там для сетевого общения слабо отражает более сложные вещи в реальной жизни социума). С другой стороны, желание такого человека чувствовать себя пожарным означает, что извращенная система в его компании — стихийное явление, а не результат осознанного злодейского плана. Это в какой-то степени снижает градус накала и делает описанную выше картину не такой клинической (ни у кого нет, например, позывов к суициду, и т.п.). Тем не менее, в остальном для работников почти всё одинаково, например, железная уверенность в том, что такое положение дел — норма. Правда, есть незначительные отличия — как выразился Александр, со временем такая компания превращается в эдакое болото. Проявляется это, например, в пофигизме сотрудников на некоторые вопросы (в противовес обозначенной в оригинале гиперответственности, которая как бы тоже есть, но не совсем такая). Более всего это похоже на пофигизм рядовых срочной службы в армии — и, возможно, именно этим такая российская специфика стихийно складывающихся извращенных систем и объясняется. Однако я не рискну здесь спекулировать о причинах, ограничусь изложением фактов.

Серия сообщений "HR":
Часть 1 - Как HR-директору приобрести роль бизнес-партнера?
Часть 2 - Чем хедхантеры отличаются от рекрутеров?
...
Часть 12 - Нормирование труда в бухгалтерской службе. Особенности расчетов
Часть 13 - Что общего между собеседованием и свиданием?
Часть 14 - "Как удержать кого-то при себе навсегда"
Часть 15 - 5 заблуждений относительно HR-брендинга
Часть 16 - HR-менеджер управляет, сервис HROcenka.ru выполняет. Тестирование как система
...
Часть 47 - Как использовать 25 часов в сутки?
Часть 48 - Почему уходит персонал, или 7 советов по снижению текучести кадров
Часть 49 - Курить или не курить во время рабочего дня? И кто оплачивает время перекура?

Возвращаться – плохая примета. Многие уверены, что эта поговорка справедлива и в отношении работы. Однако в некоторых ситуациях возвращение в компанию, в которой вы уже успели когда-то поработать, может иметь немало плюсов. Наши эксперты расскажут о том, когда и при каких обстоятельствах стоит второй раз входить в одну и ту же реку.


Самый оптимальный вариант для возвращения – это ситуация, когда вас позвал назад ваш бывший работодатель. Ситуации могут быть самые разные. Например, ваш бывший начальник или коллега пошел на повышение и позвал вас к себе в команду. Или рекомендовал на своё место. Или появилась новая вакансия, идеально подходящая именно для вас. Или исчезла причина, из-за которой вы ушли. Главное преимущество в такой ситуации – то, что люди, которые вас зовут, достаточно хорошо знают вас и ваши способности, так что период «притирки» обещает не затянуться надолго.


По словам консультанта по подбору персонала направления «Маркетинг, реклама и PR» кадрового холдинга АНКОР Лейлы МЕЛИКОВОЙ, «всерьёз рассматривать вариант, при котором прошлый работодатель пригласил вас вновь вернуться в компанию, можно тогда, когда причина, по которой вы покинули компанию, исчерпала себя, а ваше новое место работы не оправдало ожиданий». Это, возможно, самое удачное стечение обстоятельств в таком случае, – полагает Лейла.



Руководитель подразделения по администрированию персонала рекрутинговой компании Adecco Group Russia (г. Санкт-Петербург) Валентина ТОЦКАЯ уверена: на предложение от прежнего работодателя можно согласиться, если ранее вы расстались из-за отсутствия карьерного роста, а сейчас появилась вакантная должность соответствующего уровня. «Выиграет и работник, который сможет реализовать свои амбиции, и работодатель, который берёт человека не «со стороны», а уже с необходимой «экспертизой». Тем более если работодатель позвал, значит, предыдущий опыт был успешным», – считает Валентина.


Оценивая возможность возвращения к предыдущему работодателю, необходимо взвесить все «за» и «против» и продумать, как это скажется на вашей карьере. Если вы рассматриваете должность, более высокую по сравнению с настоящей, и соответственно более выгодный компенсационный пакет, необходимо понимать возможности вашего дальнейшего развития и планы руководства на ближайшие 3–5 лет по вашей кандидатуре, советует руководитель проекта рекрутинговой компании Adecco Group Russia (г. Санкт-Петербург) Елена БОБРОВНИКОВА.

По её мнению, важно не ошибиться, чтобы в будущем не пришлось пожалеть, что вы ушли от текущего работодателя, вернулись на старое место и увидели, что на самом деле все «приёмы» по вашему привлечению были лишь обещаниями. Поэтому лучше заранее поинтересоваться о реальных причинах, по которым прежний работодатель хочет привлечь к выполнению работы по данной позиции именно вас. Возможно, у него нет времени искать и обучать нового специалиста, а сроки выполнения работ критичны. А может, наоборот: после просмотра многих кандидатов, компания приняла решение позвать вас, потому что именно вы – единственный и лучший специалист в своей области, и работодатель готов вас «перекупить» за достойное вознаграждение, говорит эксперт.


Возьмите меня, я вам пригожусь

Однако не редкость и противоположная ситуация. Вы сам не прочь вернуться. Например, не сложилось на новом месте. Или вдруг на старом месте открылся новый, интересный для вас проект. Или у вашей бывшей организации сменился хозяин и резко поднял зарплату. Или ушёл «нехороший человек», из-за которого вы были вынуждены всё бросить. Как же попроситься назад и при этом не потерять лицо?

Ситуация, когда сотрудник сам не против вернуться на прежнее место работы, действительно, весьма щекотлива, поясняет Лейла Меликова. В данном случае эксперт рекомендует прежде всего быть честным с работодателем. Основной акцент в разговоре стоит сделать на том, что новое место работы не оправдало ожиданий: в новой компании не представились возможности для профессионального развития, либо условия и функции не соответствовали изначально заявленным. Ведь всё познаётся в сравнении: взвесив все «за» и «против», человек понял, что ошибся, и искренне признался в этом прежнему руководителю, что может послужить основой новых доверительных отношений. «Однако сама перспектива возвращения возможна тогда, когда сотрудник и его руководитель расстались на положительной ноте. Негативный опыт расставания вряд ли сослужит добрую службу в данном случае», – делится опытом Лейла.

Причин, по которым вы хотите вернуться в предыдущую компанию, может быть множество, говорит Елена Бобровникова. Главное, по её мнению, чётко сформулировать для себя цель и мотив – для чего вам это. Например, вы могли «перерасти» себя на прежней должности, и на момент вашего увольнения компания не готова была предложить перевод в другой отдел, на другую должность и т.п. Возможно, вы всегда мечтали пройти обучение по другой специальности. И вот – опыт получен, обучение завершено, и вы стали совершенно новым и готовым специалистом в другой отрасли, и знаете, что ваш прежний работодатель готов нанять такого специалиста. В таком случае аргумент определённо есть, уверена Елена. Ваш потенциал уже известен работодателю, и вы, хорошо зарекомендовав себя ранее, можете претендовать на позицию с большими шансами на успех.



Проверка на лояльность


Директор по персоналу
рекрутинговой компании
Adecco Group Russia
Мария ДВОРМАН:

«Я положительно отношусь к повторному рекрутменту, но только в том случае, если человек действительно лоялен к компании, и причины его ухода были объективными. Например, отсутствие вакантных должностей, которые он мог бы занять в процессе карьерного роста. Или не соответствие объёма и характера должностных обязанностей. Или личные причины: например, смена места жительства. Как правило, такие люди получают профессиональный и жизненный опыт вне компании, который позволяет им по-другому взглянуть на компанию, в которую они возвращаются на работу. Человек может вернуться на ту же должность, должность выше или в другое направление – всё индивидуально и зависит от конкретного человека, его знаний и способностей».


Возвращаясь на прежнее место работы, вы попадаете в так называемую «группу риска»: ведь вас могут рассматривать как сотрудника, который в любой момент может покинуть компанию. У работодателя формируется ощущение, что работник, уйдя один раз, может уйти снова, полагает Лейла Меликова. Другой подводный камень – потеря доверия и лояльности. Эти основы хороших взаимоотношений с начальством придётся очень щепетильно восстанавливать, и для этого потребуется довольно много времени. Более того, в период кризиса или других изменений, которые могут негативно отразиться на компании, нелояльному сотруднику предпочтут более стабильного. Однако всё может сложиться иначе, если вы будете работать ещё больше и качественнее, чем прежде, чтобы проявить себя с хорошей стороны и вновь заслужить доверие работодателя.

Валентина Тоцкая считает главным плюсом возвращения на прежнее место – возможность для работника расти не только по карьерной лестнице, но и профессионально, оставаясь в своей сфере, но с другим кругом обязанностей и ответственности. А для работодателя – получение явно замотивированного сотрудника со знанием специфики деятельности и самой компании. По её мнению, возвращение закончится успешно, если расставание произошло не по желанию сотрудника и работодателя, а по не зависящим от них причинам. И когда появилась возможность, они возобновили ранее успешное сотрудничество.

А Елена Бобровникова, в свою очередь, перечисляет ситуации, при которых от возвращения на прежнюю работу лучше воздержаться. «Если у вас были конфликты на работе с коллегами, начальством, неудовлетворённость рабочим процессом, традициями компании, то не думаю, что спустя некоторое время всё могло измениться настолько, что, придя вновь, вы не столкнётесь с теми же проблемами. Скорее, с течением времени многие негативные моменты притупились в памяти, и вы помните только положительное. Это может оказаться иллюзией и сыграть с вами недобрую шутку», – считает Елена.

Иногда причина ухода заключалась в вашей недостаточной компетенции. Возможно, в прежнее время вам не хватало опыта и знаний для выполнения ваших обязанностей. Зато сейчас, с новыми навыками, дополнительным опытом и образованием, вы сможете справляться с возложенными на вас задачами и объёмом работ. «Но если уж вы решаетесь «войти в реку второй раз», то точно придётся максимально проявить себя, показать, что вы действительно профессионал в своей области, чтобы ни вам, ни работодателю не пришлось пожалеть о назначении», – уверена Бобровникова.

Как работать в обстановке корпоративного фаворитизма?

Один из линейных сотрудников ходит по офису с гордо поднятой головой, раздает указания коллегам и принимает решения, явно выходящие за рамки его полномочий. Нет, он не сошел с ума и не становится генеральным директором компании с завтрашнего дня, а просто пользуется особым расположением руководителя. Привилегированный работник получает выгоды и преимущества, которые остальному коллективу не светят. Как общаться с таким человеком? И что делать, если самому очень хочется пополнить ряды избранных?

Фаворитов выбирают по разным причинам: талантливый и ответственный сотрудник, отлично выполняющий свою работу, нередко становится правой рукой начальника. А может быть он просто хорошо шутит и играет в футбол, который руководитель тоже очень любит. Персонал компании также по-своему воспринимает наличие в штате любимчиков: одни яростно противятся такому положению дел и считают, что в организации должны быть все равны, а другие сами грезят попасть под крыло шефа. Мы решили выяснить у психологов и экспертов рынка труда, что делать сторонникам и противникам корпоративного фаворитизма.
Много нас, а он один

Безусловно обидно, когда какой-то конкретный сотрудник получает больше внимания и полномочий, чем все остальные. Например, секретарша Маша или аналитик Вася не только чувствуют себя в компании довольно фривольно, но и влияют на решения, принимаемые руководителем. Даже если Маша и Вася семи пядей во лбу и разбираются во всех тонкостях бизнеса — осадок остается все равно. Как работать в атмосфере фаворитизма? Вставлять любимчикам палки в колеса или активно с ними дружить?

Ведущий специалист Психологического центра на Волхонке, психолог-консультант Илья Шабшин считает, что общаться с фаворитом каким-то особым образом неправильно. Оптимально сохранять ровные корректные деловые отношения, без лести и подобострастия — с одной стороны, и без сарказма и иронии — с другой.

Мария Федорова, психолог медицинского центра «Эхинацея» советует в подобной ситуации соблюдать деловые границы: «Общаясь исключительно в рабочих рамках и по рабочим вопросам, не переходя в личные, интимные обсуждения, и тому подобное, вы сможете оградить себя от лишних неприятностей».

Ведь неприятности, в самом деле, могут возникнуть! Если фавориту не понравится поведение кого-то из сотрудников, то неизвестно, чем это может закончится, учитывая что подчас любимчики наделены большой властью.

Владимир Якуба, старший партнер компании Tom Hunt, придерживается довольно любопытного мнения на этот счет. Эксперт говорит, что из общения с «избранным» можно извлечь пользу: «Есть формула, ты — мне, я — тебе. У каждого человека всегда есть чему поучиться у другого. Посмотрите, что именно отличает фаворита от других сотрудников, быть может, это достижения по работе, особенности характера или поведение в коллективе. А может это личные отношения или родственные связи с руководством. Общаться с таким привилегированным сотрудником стоит осторожно, лучше — заинтересовать выгодами. То есть, что-то можете вы предложить ему и что-то может предложить он».
Выбери меня!

Не секрет, что не все сотрудники против корпоративного фаворитизма. Ведь, если в компаниях существует такое понятие, как любимчик босса, значит кто-то хочет им стать и добивается желаемого. Более того, избранники руководства, как правило, не плачут ночами в подушку от бремени собственной привилегированности, а чувствуют себя вполне счастливыми и довольными жизнью и работой.

И если есть желание пополнить ряды счастливчиков, наши психологи рассказали, что нужно делать, чтобы дотянуться до высокопоставленных небес.

«Любимчиком становится тот человек, в котором руководитель видит больше, чем просто хорошего сотрудника. Например, молодой человек может напоминать начальнику самого себя в юности, или же его сына — вот уже и особое отношение к нему. У женщины-начальницы бальзаковского возраста могут возникнуть к молодому сотруднику отнюдь не рабочие чувства — вот и появился фаворит», — рассказывает Илья Шабшин.

Поэтому сотруднику, который хочет стать фаворитом, психолог советует стараться не только выделиться из общей массы, но и затронуть в начальнике душевные,
эмоциональные, человеческие струнки — тогда в ответ к нему будет особо благосклонное отношение.

«Путь к сердцу начальства лежит через удовлетворение его потребностей. Наблюдайте: что нужно вашему боссу, каковы его нужды, в чем нужна помощь? Узнайте, что движет его решениями, как его оценивают и за что его хвалит вышестоящее руководство. Говорите на одном с ним языке. Будьте в курсе событий. Будьте полезным», — рекомендует Мария Федорова.

А вот Владимир Якуба советует жаждущим стать фаворитами одно — больше работать: «Вряд ли в большинстве случаев фаворитами становятся за красивые глазки и умение находить подход. Система такова: добился результата — хороший работник. Не добился — пеняй на себя. Я считаю, что фаворитами становятся те, кто могут быть полезными в работе, лишь в том случае, если они профессионально и преданно выполняют свои обязанности».
Под грузом избранности...

И вот вы — любимчик босса. Разнообразные блага и привилегии сыпятся, как из рога изобилия. И все бы хорошо, только не стоит забывать, что фавориты, как говорится, тоже плачут. Существует ряд неприятностей, которые могут коварно поджидать наперсника руководителя в каждом углу офиса.

«Фаворитизм, как это подтверждает история, вещь недолговечная, поэтому придется конкурировать с такими же искателями легкой жизни. Избраннику грозит осуждение и негативное отношение коллег, статус фаворита в глазах общественности часто связан с посредственностью и интриганством. Кроме того, зачастую фавориты сталкиваются со сверхтребовательным отношением начальника и необходимостью терпеть его перепады настроения», — рассказывает Мария Федорова.

«Фавориту грозит, например, смена руководителя. И там где вы раньше были любимцем, не придетесь к новому двору. Если вы слабый и не блистали никакими достижениями – ваше место скоро займет другой человек», — добавляет Владимир Якуба.

Илья Шабшин предупреждает желающих выбиться в любимчики о том, что негативное отношение, по крайней мере, части коллектива им обеспечено: «Расположение руководства создаст, конечно, особо выгодные условия, но работать в недружественно настроенном окружении психологически очень сложно, поэтому стоит тщательно обдумать, стоит ли идти таким путем».

Самое неприятное, наверное, стать экс-фаворитом, ведь вкусы и пристрастия начальника могут измениться в любой момент. Тогда, к неприятным эмоциям, вызванным утерянным расположением, добавятся еще насмешки коллектива из серии: «был фаворит, да весь вышел». Поэтому, если благосклонность руководителя пала на вас, стоит адекватно оценивать обстановку и не кичиться этим перед коллегами.
В общем и целом

Психологи считают, что наличие в организации такого явления, как корпоративный фаворитизм, плохо отражается на рабочем процессе и отношениях в коллективе.

«С точки зрения команды появление любимчика имеет негативную окраску, поскольку основывается на том, что кому-то что-то можно, а кому-то нельзя, кто-то может нарушать принятые правила, а кто-то нет. Это порождает домыслы, протест, иногда интриги. Все это отражается на рабочих процессах», — говорит Мария Федорова.

Илья Шабшин также оценивает фаворитизм в компании отрицательно: «Незаслуженные преимущества любимчика вызовут в коллективе такие эмоции, как раздражение, зависть, обиду. Скрываемое недовольство обязательно найдет выход. Один его вариант — тихий саботаж: недовольные сотрудники станут часть рабочего времени использовать для собственных нужд или для развлечений — то есть стараясь таким образом отомстить руководству за несправедливость. Другой, более агрессивный вариант протеста — это вставлять палки в колеса фавориту».

Владимир Якуба, свою очередь, отыскал положительный момент в фаворитизме: «Если избранник объективен и служит мостиком между руководством и сотрудниками, то такая ситуация вполне допустима в компании. Важно помнить, что директор живой человек и не в состоянии отследить все коммуникации в компании, а любимчик как раз и должен выступать помощником и советчиком».

Наличие адекватного фаворита — явление не такое уж плохое, он может доносить до начальства реальную обстановку в коллективе (недовольства и предложения коллег), более доходчиво разъяснять сотрудникам распоряжения вышестоящего эшелона, в общем быть связующим звеном между руководителем и подчиненными. А вот если избранник хорош только красивыми глазами и ведет себя некорректно, тогда подобное положение дел может принести компании ощутимый ущерб.

Недавно в обсуждении одной из статей мы затронули вопрос о мужском бесплодии и отдельных видах патологий сперматозоидов. Это серьезная и на сегодня уже совершенно не редкая патология, хотя многие мужчины упорно не хотят верить в то. Что у них могут возникать какие-либо пробелы в репродуктивной области, особенно если проблем и жалоб эта сфера у них никогда не вызывала. Однако, статистика свидетельствует о том, что у каждой десятой семейной паре есть те или иные сложности с зачатием ребенка, и практически в 40-45% случаев именно мужской фактор влияет на способность к зачатию ребенка. Еще 40-45% - это женские проблемы. Оставшиеся 10-20% - это иммунные и более редкие формы бесплодия.

Поговорим подробнее о проблеме «мужского фактора» в бесплодии. Начнем с анатомии, чтобы лучше понять в дальнейшем, откуда берутся мужские проблемы. Для того, чтобы зачать ребенка, необходимо чтобы яйцеклетка слилась со сперматозоидом, который определит пол будущего ребенка. Кроме того, спермий несет еще и половину генетической информации малыша. С курса биологии мы знаем, что нормальный сперматозоид состоит из головки, тела и хвоста, но головка его несет в себе самую основную информацию, тело и хвостик же нужны, чтоб спермий смог стать активным, и если требуется – добраться до яйцеклетки, так как она неподвижна и хранится глубоко в половых путях женщины. Встречаются они не в матке, а в маточных (фаллопиевых) трубах. В матке же уже имплантируется оплодотворенная яйцеклетка – многоклеточный зародыш.

Спермии вырабатываются у мужчины в яичках, а точнее в особых извитых тонких канальцах. Эти канальцы выстланы особым сперматогенным типом эпителия. Множественные извитые канальцы затем сливаются в прямые и спермии должны пройти по этим канальцам, там они формируются и готовятся к зачатию. Если выпрямить все эти канальцы и составить в одну линию, их длина в каждом из яичек будет около 0.5 км. Затем спермии попадают в область придатка яичка, где они дозревают и приобретают свой окончательный, зрелый вид. Отсюда начинаются семявыносящие протоки, проходящие у мужчины в области паховых каналов с обеих сторон. Они заходят в брюшную полость и впадают в семенные пузырьки, которые расположены глубоко за мочевым пузырем. Эти пузырьки выделяют питающую спермии жидкость, чтоб они по пути до конечной цели не погибли от голода. Из этих пузырьков спермии попадают по семявыбрасывающим протокам в простату, где смешивается с ее секретом. Помогающим им поддерживать жизнеспособность в агрессивной среде влагалища – теперь получилась полноценная сперма – взвесь сперматозоидов и их питательных веществ. По семявыносящим каналам сперма попадает в мочеиспускательный канал и выбрасывается во время сексуального акта с определенной силой в область влагалища и шейки матки. Весь процесс выработки спермы контролируют мужские гормоны.

Если на любом их этих этапов возникают препятствия или воспаления, происходит нарушение гормональной регуляции, действуют негативные факторы, возникают проблемы с выделением, правильным формированием или жизнедеятельностью спермиев, и тогда возникают проблемы с зачатием со стороны мужчины.
Можно выделить два принципиальных механизма бесплодия у мужчины:
- секреторное – когда нарушен процесс образования спермы, она становится некачественной, спермии в ней могут быть изменёнными, дефектными или их может не быть совсем. Такие спермии не смогут оплодотворить яйцеклетку, и даже чисто теоретически, если они доберутся до нее, яйцеклетка не допустит их к себе, так как природа заботится о том, чтобы по возможности не давать шанс рождения дефектного потомства. Если же зачатие и происходит, в ранние же сроки, еще на 1-2 неделе, такой плод отбраковывается, и женщина не замечает беременности, происходит отторжение эндометрия с дефектным зародышем.

- обтурационное бесплодие, это форма бесплодия, при которой вполне нормальные спермии не могут попасть по назначению из-за проблем с проходимостью длинного пути от яичка к мочевыводящему каналу.
Есть и другие причины мужского бесплодия, не связанные с процессом синтеза спермиев, но препятствующие зачатию.

Что должно быть в нормальной сперме?
Чтобы вести разговор о формах бесплодия, необходимо еще и разобраться с одним из важных анализов при планировании беременности – спермограммой. Это анализ, показывающий состав спермы и шансы того, что мужчина может стать отцом. Многие пары не считают важным перед зачатием оценить качество спермы, а это существенно влияет на зачатие и наступление желанной беременности. Вообще, мужчинам не мешало бы сдавать этот анализ регулярно, так как кроме фертильности (способности зачать малыша) этот анализ может показать и наличие некоторых болезней мужчины, порой скрытых от его глаз.

Анализ этот очень простой и доступный любой лаборатории, но у мужчин его сдача может вызывать сложности и стеснение. Однако, это очень важное исследование. Но при его однократной сдаче трактовать его сложно, так как состав спермы зависит от активности мужчины, его питания, многих внешних условий и даже регулярности половой жизни. Поэтому, сдавать его необходимо не менее 2-3 раз с определенным промежутком времени. За сутки-двое до анализа необходимо воздержание от половой жизни и любых форм секса (и мастурбации тоже). Что смотрят в спермограмме?

Объем спермы в нормальных условиях будет составлять около чайной ложки, то есть около 4-5 мл. При снижении объема спермы обычно диагностируются снижение функциональной активности яичек или половых желез (простаты, надпочечников). Если объем спермы составляет 2 мл и менее зачатие невозможно, даже состав спермы при этом вполне нормальный.

Кроме общего объема эякулята, важно также количество спермиев в миллилитре спермы. Оно может колебаться в зависимости от внешних условий, но минимальный порог для оплодотворения – это 20 миллионов штук. При снижении количества спермиев выставляется диагноз – олигоозоспермия. Такое бывает при поражении яичек или непроходимости одного из семявыносящих протоков. Если же протоки полностью непроходимы или спермии не вырабатываются – ставят диагноз – азооспермия. При этом в сперме, нормальной на вид, просто нет спермиев.

Зачем так много спермиев для одной яйцеклетки?
Часто мужчины удивляются, если для яйцеклетки нужен один спермий, зачем же их в каждом миллилитре должно быть так много? Почему же для зачатия недостаточно 1 миллиона в мл или 1000штук? Среда влагалища и шейки матки агрессивна для спермиев и через них пройдет всего 10% от всех спермиев, еще 10% из этих дойдёт до маточных труб и там на каждом сантиметре пути они отмирают в такой же прогрессии. В среднем до яйцеклетки доплывают живыми всего 100-200 штук, из которых только один станет победителем спринта!

Еще одна важная характеристика.
Одним из важных качеств спермиев является их внешность и подвижность. У нормального мужчины хотя бы половина спермиев должны двигаться хаотично или вперед, если число подвижных спермиев снижено – это астенозооспермия, а если подвижных нет – это некрозооспермия (то есть они мертвые). Такие спермии никуда не поплывут и не смогут оплодотворить яйцеклетку. Подвижность и количество спермиев зависит от того, насколько мужчина сексуально активен и сколько актов он проводит. С второго-третьего полового акта подряд сперма почти полностью теряет фертильность. Максимальное количество спермиев у мужчины будет, если заниматься сексом через день. При более частых контактах спермии не успевают полностью дозревать и попадают в сперму дефектными.

Очень важен и внешний вид спермиев – их морфология, а также процент дефектных по отношению к общему количеству спермиев. Нормальный мужчина имеет более половины спермиев обычного вида. Если же происходит снижение общего количества нормальных форм – это тератозооспермия. Но это не значит, что при оплодотворении ребенок будет больным или уродом. Просто повышение процента дефектных спермиев резко снижает вероятность зачатия, а если оно произошло – тогда это явление уже никак повлиять не может. Дефектные спермии яйцеклетку не оплодотворят, у них изменены химические сигналы, и они просто не пройдут оболочку.

Еще одни виды патологии – это склеивание или агглютинация спермиев в норме ее быть не должно, если же она происходит, это снижает вероятность зачатия из-за нарушения подвижности спермиев. Такое бывает при воспалениях в половой сфере, проблемах в сексе или патологии яичек. Еще одна проблема – это агрегация спермиев, скопление их комочками. Она тоже ненормальна и нарушает фертильность мужчины, так как спермии склеиваются между собой и теряют подвижность. Это имеет те же причины. Что и предыдущее состояние. При таком процессе вероятность иметь ребенка почти нулевая.

Еще в спермограмме не должно быть лейкоцитов, они являются признаком воспаления и обычно бывают при половых инфекциях, воспалительных процессах в половой сфере. Такое состояние снижает качество спермы и представляет опасность для здоровья мужчины, а иногда и женщины. Важно пролечить эти состояния и качество спермы восстановится.

Но, стоит запомнить, качество спермы – это очень динамичный показатель, он меняется в течении жизни мужчины, по многим причинам сперма может быть плохой (после бани, парилки, нагрузок или стрессов). Поэтому по одному анализу диагнозов не ставят, нужно пройти несколько исследований подряд.

Завтра мы поговорим об основных причинах бесплодия мужчин и способах их устранения.

Одной из проблем акушерства является вопрос замершей беременности. Это состояние встречается при беременности у женщин любого возраста и возникает при сочетании различного рода факторов и стечении патологических обстоятельств. Однако, можно предотвратить замершую беременность, если четко следовать советам врачей и заботиться о своем здоровье изначально, еще до наступления беременности.

Сегодня замершая беременность стала встречаться не очень часто, в одном случае из 180-200 беременностей, но каждое такое событие – это трагедия женщины и ее семьи, и необходимо заранее знать о таком возможном осложнении беременности и вовремя замечать признаки своей замершей беременности. Однако, все время настраивать себя на проблему и искать у себя проблему, но быть бдительной никому еще не мешало. Однако, почему и как происходит подобная патология беременности, можно ли с помощью лекарств или каких-либо других средств предотвратить замирающую беременность и провести профилактику?

Что называют замершей беременностью?
Замершей беременностью называют патологию в развитии беременности, при которой плод в силу различных обстоятельств перестает развиваться и полностью погибает в ранние сроки беременности (хотя это может случиться и в любом сроке, вплоть до последних недель беременности). О возможности или опасности развития замершей беременности многие женщины узнают уже пост-фактум, когда проблема уже сформировалась и произошел выкидыш. Тогда гистологическое исследование показывает, что беременность прервалась в результате замирания плода.

Чаще всего замершая беременность развивается в начале, то есть - первом триместре беременности, и в результате прекращения развития плода могут возникать воспалительные явления в области половых органов женщины, а также другие неприятные последствия. Развитие замершей беременности, особенно если ее причины сложно установить и они нечеткие, может быть опасной для дальнейшего репродуктивного здоровья женщины, особенно с увеличением срока беременности. Однако, признаки типичной замершей беременности в ранние сроки и в более поздние будут существенно различаться. Но как же их определяют?

Определение роста плода.
Полноценное развитие и рост плода соответственно срокам беременности будет зависеть на каждом этапе от сочетания многих явных внешних и внутренних факторов, а также от многих не видных взгляду, но тем не менее очень важных условий. Иногда проявления факторов приводят к тому, что происходит резкое замедление или полная остановка в развитии зародыша, что приводит к его гибели. Это явление и называют замершей беременностью. При замершей беременности проявления могут быть достаточно четкими, и проведение диагностики не вызывает у врачей сложностей. При развивающейся беременности в наличии имеются признаки ее прогрессии – тошнит, увеличивается грудь и т.д.

но, если этих признаков нет, это не значит, что ваша беременность не развивается, нельзя ставить диагноз себе самостоятельно. У всех беременность протекает по-своему, и не все женщины страдают от токсикоза. Но, если у вас есть реальные подозрения на то, что беременность могла замереть, обратитесь к своему акушеру-гинекологу для осмотра. По результатам обследования и проведению УЗИ врач точно вам скажет, есть ли явления замершей беременности.

Когда может возникать замершая беременность.
При условии, что беременная будет знать, как может проявляться замершая беременность, тогда она быстро и вовремя обратится к доктору, можно предотвратить процесс и родить здорового карапуза. Обычно такая патология развивается в ранние сроки, и часто женщины не замечают замершей беременности, особенно при незначительной задержке менструации и потом немного необычных месячных. В ранние сроки симптомы замершей беременности не очень характерные и не похожи на признаки при поздних сроках. Обычно нет никакого дискомфорта и болей, пропадают все явления токсикоза и появляется высокий аппетит. Но вот беременность внутри ее матки обычно уже прекратила свое развитие, хотя она и не подозревает об этом. Если у вас резко пропали явления беременности в ранние сроки – нужно обратиться к доктору, пусть он вас осмотрит.

Почему беременность замирает?
Причин для развития замершей беременности предостаточно, в основном это гормональные сдвиги в теле, хромосомная патология у плода, острые или хронические инфекции, злоупотребление токсинами (алкоголь, курение, наркотики), а также проявления герпеса, хламидий или токсоплазмоза. Естественно, при наличии факторов риска у женщины еще до беременности или как можно быстрее при ее наступлении, необходимо их заранее устранить. Кроме того, нужно чутко относиться к своему организму и реагировать на малейшие изменения в состоянии здоровья. Внимательная женщина почувствует слабую боль внизу живота, ее насторожат кровянистые выделения или мазня, а на более поздних сроках – она сразу почувствует, что малыш перестал шевелиться.

Во втором и третьем триместре признаки будут более выраженными, поэтому диагностика их всегда точнее. Но, любые подозрения на проблемы с малышом – это повод для обращения к врачу. Врачи помогут вам спасти малыша, если это возможно и еще есть шансы.

Проявления замершей беременности.
Зачастую на первых неделях беременности проблем сама будущая мамочка не отмечает, она может изначально и не знать о своей беременности, когда она замирает и происходит отторжение погибшего внутри матки плодного яйца. В других случаях, когда беременность уже была диагностирована и подтверждена, через несколько недель может произойти сбой и беременность замирает. Тогда симптомы замершей беременности можно выявить на плановом осмотре у врача. Замершая беременность не формируется за один день, это процесс длительный. Тогда можно обнаружить отсутствие сердцебиения у плода. А размеры матки не увеличились, плод не подрос с момента последнего осмотра. По УЗИ происходит подтверждение того, что беременность замерла, и необходимо делать выскабливание. Для любой нормальной женщины такая новость – это шок, и перенести его нелегко. Поэтому, врачу важно быть полностью уверенным в том, что плод погиб и нет шансов на его спасение.

Симптомы замершей беременности в ранние сроки очень неспецифичные и нетипичные. У женщины может не быть никаких признаков, она чувствует себя хорошо, нет токсикоза и дискомфорта в груди. Одним из первых звоночков может стать резкое прекращение токсикоза, если до этого он мучил женщину ежедневно. Кроме того, могут пропадать все признаки беременности – снижается базальная температура, снижается болезненность и чувствительность груди. Но женщины зачастую могут не придать им значения.

На поздних сроках сформированная замершая беременность может проявляться по-другому. Это могут быть выделения из области гениталий кровянистого характера или боли по низу живота, внизу поясницы или сокращения матки. Эти симптомы могут говорить о возможности выкидыша из—за отслаивания мертвого плодного яйца. А сами же признаки замершей беременности не останутся без внимания беременной – плод длительно не шевелится даже при перемене положения тела и различных воздействиях. По УЗИ и другим исследованиям обнаруживается отсутствие сердцебиения и роста.

Как определяется замершая беременность?
Любая беременность требует тщательного и регулярного контроля. А если же в процессе беременности возникают сложности, проблемы или есть какие-либо угрозы, наблюдение необходимо усилить. При беременности, которая не может развиваться нормально, необходимы особые исследования – проведение осмотра у врача-гинеколога с обследованием на кресле и определением размеров матки, соответствия их сроку беременности по менструации. Допустимы колебания максимум в одну-две недели. Если размеры матки сильно уменьшены в сравнении с предыдущим разом, или они не соответствуют сроку беременности, важно провести дополнительные исследования.

Прежде всего, необходимо провести ультразвуковое исследование области малого таза и полости матки. При проявлении признаков замершей беременности перестают определяться симптомы сердцебиений плода, а в полости матки выявляется патологическое явление – анэмбриония, или нарушение развития плодного яйца, когда внутри него нет эмбриончика, и оно является пустым – только плодные оболочки. Дополнительным анализом на определение замершей беременности является гормональный профиль плазмы крови. Особенно показательными становятся уровни хорионического гонадотропина, а также половых гормонов – прогестерона и фоллитропина. Эти цифры обычно снижены, либо нет нарастания уровня гормонов соответственно сроку беременности.

На больших сроках проводится также влагалищное исследование, а также определение размеров матки, высоты стояния ее дна, положения плода и его сердцебиения. При сложности с прослушиванием сердечка показано ультразвуковое обследование плода, на нем будет четко видно – живой ли малыш или он, к сожалению, погиб. Если есть шансы на то, что малыша можно спасти, женщину немедленно госпитализируют и проводят курс всевозможной терапии для того, чтобы его спасти.

Итак, мы вчера начали разговор о леворукости, и поговорили о том, откуда берутся леворукие дети и какие теории происхождения данного явления существуют. Кроме того, мы с вами приготовили все необходимое для проведения тестирования детей с целью определения доминирующей руки. Поэтому, приступим к упражнениям-тестам.

Задание первое.
Возьмите небольшую коробочку, можно от спичек или мелочей. Необходимо предложить ребенку его отрывать. Предложите ему несколько коробочек, чтобы исключать случайное действие и неверную оценку. Можно сделать задание более интересным – приготовить несколько коробков, в одном из которых спрятан секретик – его и нужно найти. Во время теста смотрите за ведущей рукой. Ведущей является та, что закрывает или открывает коробочки, которая делает главные действия. В этом же задании можно предложить малышу построить домик из спичек, активной будет такая рука, какая будет совершать большинство действий.

Задание второе.
Кладем перед карапузом лист бумаги по центру стола и карандаш или фломастер. Ему предлагают нарисовать любую картинку по его желанию или возможности. Не торопите ребенка. После того, как малыш закончит рисование, попросите нарисовать эту же или подобную картинку другой рукой. Не переживайте, если малыш начнет отказываться и говорить, что он не умеет или боится, что ничего не получится. Успокойте малыша и попросите постараться, подбодрите его и пусть он нарисует еще. Оценку задания проводят по двум линиям:
- какой рукой ваш карапуз активнее пользуется,
- в каком из заданий качество рисунка лучше, где точнее и ровнее штрихи, ровнее углы и правильнее соотношение частей картинки.
Пока малыш будет рисовать, нужно обращать внимание на то, каким образом ребенок удерживает карандаш или фломастер, правильно ли взял, удобно ему или не очень, напряжен ли он и правильно ли он сидит при рисовании.

Задание третье.
Предложите ребенку вырезать ножницами картинку из журнала или нарисовав ее сами – зайчика, игрушку или еще что-либо. При этом необходимо смотреть, какая рука будет активнее в вырезании. Это не обязательно будет рука, которой он будет держать ножницы, так как ножницы могут быть неподвижными, а рисунок рукой малыш будет поворачивать, чтоб было легче вырезать. Однако задание может стать неинформативным, если ножницы не подходят к ручке ребенка по размерам и по форме.

Задание четвертое.
Будем раскладывать карточки лото, необходимо взять 10-15 картинок. Дайте ему их в руки и предложите разложить их по какому-либо принципу. Пусть он держит карточки в одной руке, а другой будет действовать. Обычно в пассивную руку дети берут карточки, а активной рукой проводят действия с ними.

Еще несколько тестов.
Предложите малышу поиграть в мячик, необходимо ловить и бросать его одной рукой. Кладите мячик прямо на стол перед малышом и попросите его взять мяч, бросать его или подкидывать, ловить его рукой. Ведущая будет активной и делает гораздо больше действий.
Попросите малыша нанизывать бусинки или пуговицы на шнурок, ведущая рука будет нанизывать и брать из коробочки предметы, пассивная будет держать шнурок. Хотя если малыш активно орудуют шнурков, держа пуговицу или бусину статично – тогда это его активная рука.
Дайте ребенку на выбор несколько бутылочек или баночек с крышками, пусть он их открывает. Ведущая рука будет открывать крышку или вращать баночку, пассивная – будет статичной.

Можно предложить ребенку завязывать на веревочке узелки, доминирующей будет рука, что развязывает или завязывает узлы. Можно заменить это задание одеванием скрепок на цепочку, ведущей рукой малыш действует, пассивной – держит скрепку.
Попросите ребенка строить домик из кубиков или конструктора, ведущей рукой он будет брать предметы, поправлять башенку, а пассивной – поддерживать предметы. Если это привычная игра для малыша, предложите ему новый вид деятельности.

Учтем результаты тестов.
Чтобы было удобнее, составим табличку по каждому заданию и будем в ней отмечать результаты – могут быть такие:
- выполняет правой рукой,
- выполняет в равной степени обеими руками,
- выполняет левой рукой.
Подсчитайте результаты в каждой графе, и отметьте – где больше всего плюсиков или галочек. Кроме того, еще одним плюсиком в пользу леворукости станет указание на наследственную предрасположенность в семье. Если ее нет – ставьте дополнительную галочку правой руке.
Левша определяется при появлении семи и более галочек, если их поровну – значит пока сложно определить доминирующую руку и необходимо провести еще дополнительные тесты. К ним можно отнести:
- сложение фигурки из ватных палочек,
- нанизывание на палочку или стержень пуговиц или колечек,
- чистка обуви щеткой,
- наматывание веревки на катушку,
- переливание воды из сосудов,
- попадание палочкой в небольшую точку,
- отвинчивание гаечки,
- сложение мелких предметов в узкое горлышко бутылочки,
- прокол дырочек,
- стирание резинкой нарисованных крестиков,
- закрывание молнии на сумке,
- питье воды из стакана одной рукой.

Какими бывают леворукие детки?
Итак, если ребенок родился без осложнений в периоде внутриутробного развития, процесса родов или раннего развития на первом году жизни, развитие ручек будет равномерным. Если же у близких родственников и даже у дальних есть преобладание левой руки при письме или манипуляции с предметами, скорее всего мы будем говорить о генетической предрасположенности или наследственной леворукости, тогда ожидать левшу в семье более вероятно.Если же у семьи нет никого леворуких, в карточке ребёнка имеются болезни или осложнения в истории развития, тогда можно будет думать о компенсационной леворукости малыша. Но зачем так важно разделять эти виды леворукости?

Прежде всего, это помогает объективно оценивать состояние малыша и его поведенческие реакции. Кроме того, это поможет взрослым правильно вести себя с ребёнком, учитывать его особенности, поведенческие особенности. У детей с генетически заложенной леворукостью никаких характерных особенностей в развитии и поведении не будет. Но вот у детишек с компенсаторной леворукостью обычно требуют более пристального внимания со стороны родителей и педагогов. Это происходит не из-за того, что он манипулирует левой рукой как таковой, это обусловлено тем, что возникают сложности в развитии, в дальнейшем определяющие повышение порога возбудимости, проблемы с вниманием, и вследствие этого позднее происходит созревание и становление функций речи, мелкой моторики, памяти и мышления, восприятия предметов и явлений. Эти особенности могут возникать и у праворуких переученных детей, особенно при наличии факторов риска.

Леворукие дети или левши – это одно и тоже?
Обычно тех детей и взрослых, кто предпочитает действовать правой рукой - называют правшой, а тех – кто отдает предпочтение левой руке – левшой. Но если следовать строгой физиологической составляющей – это неверно в корне. Левшой в полном смысле этого слова надо называть тех людей, кто предпочитает в управлении действиями не только левую руку, но и левый глаз при прищуривании и прицеливании, левую ногу как ведущую при ходьбе, левое ухо как более рабочее и чувствительное, а также повышенную чувствительность вообще всех левой половины тела.
В простой повседневной жизни это не столь принципиально, а вот, например, в спорте, охоте, стрельбе, боевых искусствах и других особенных профессиях – это будет важно. Абсолютных левшей, которые бы категорически отдавали предпочтение левой половине тела – очень немного, у остальных детей и взрослых так или иначе идет сочетание левых и правых сторон у парных органов. Обычно сочетаются левая нога с левой рукой, но с ними же работают в тандеме правый глаз и правое ухо. Однако, сочетание это не абсолютное, могут быть разные подобные сочетания и поэтому интересно обращать внимание на такие нюансы. Но, в целом для жизни практической ценности это не дает, дети полные и неполные левши ничем от других не отличаются.

В заключительной части разговора мы обратим внимание на переучивание левши и его последствия.