Собственник новосибирского машиностроительного завода «Труд» Юнус Ислямов — об управлении предприятием с вековой историей в условиях рынка, переносе его на новую площадку и о мотивах отказа от господдержки 

В Сибири осталось немного промышленных предприятий, созданных в годы СССР и сумевших выстоять в условиях рынка. Многие мимикрировали в склады или торговые центры, другие просто развалились, третьи — те, которые так или иначе работали на ОПК, — сжались, но выжили (и в последние годы за счет роста гособоронзаказа даже получили мощный импульс в развитии). Исключений — крайне мало, одним из них является судьба новосибирского машиностроительного завода «Труд», специализирующегося на производстве гравитационного обогатительного оборудования для черной и цветной металлургии. Это предприятие — кстати, старейшее в Новосибирске (создано еще в 1904 году) — не просто «приспособилось» к новым реалиям, найдя новых заказчиков в странах СНГ и Юго-Восточной Азии. Завод «Труд» смог создать новые рынки, освоить выпуск нового оборудования, а также сменить место дислокации: в начале 2000 годов, без какой-либо поддержки государства, все производство было перенесено на промплощадку почившего в бозе гиганта — завода «Сибтекстильмаш». Площади удалось нарастить в шесть раз. 

Постсоветские успехи завода «Труд», по единодушному мнению экспертов, — результат воли и энергии, по сути, одного человека, его собственника, управляющего и председателя совета директоров — Юнуса Ислямова, который за 40 лет работы на заводе прошел путь от мастера до директора (с 1993 года). Ислямов непохож на «красного директора», которые обычно на дух не переносят журналистов и редко когда пускают их в свои владения. Пожалуй, сегодня он является самым открытым руководителем в машиностроении Новосибирска. Вполне возможно, что такое поведение объясняется тем, что Ислямову действительно есть что показать и чем гордиться — он живет интересами своего предприятия, соблюдает баланс интересов между ожиданиями работников и задачами развития, а настоящий драйв получает от решения сложных задач. Количество баек и «случаев из трудовой жизни», рассказанных Ислямовым нам при встрече, не уместилось бы даже в одном выпуске журнала.

Кроме того, Ислямов, в отличие от большинства «красных директоров», мыслит глобально. Ему мало быть просто директором завода — ему нужно создавать и управлять производственным кластером. Ему мало производства, он уже многие годы охотно и с успехом играет на фондовом рынке. В частности, одна из причин относительно безболезненного выхода завода из кризиса 2008–2009 годов — это денежная подпитка предприятия доходами, заработанными Ислямовым на бирже. «Я говорю своим сотрудникам — если хотите хорошо жить, смотрите, что делает Ислямов, и повторяйте. И все», — гордо улыбается машиностроитель-биржевик.

Наконец, Ислямов не боится критиковать и действия властей. Наш разговор начался с вопроса о снегоплавильном комплексе, который мэрия Новосибирска в паре с частным инвестором недавно купила в Канаде. Юнус Ислямов заявил, что не понимает подобных решений. «Мы сегодня изготавливаем и гораздо более сложные комплексы. Уверен, что создать снегоплавильную станцию нашему институту и заводу вполне по силам. Мы располагаем всеми необходимыми возможностями. Зачем подпитывать экономику канадского предприятия, когда можно отдать этот заказ нам. Мы сделаем дешевле и экологичнее. Новые рабочие места появятся не в Канаде, а в Новосибирске, и налоги пойдут не в заморский, а в местный бюджет», — заявил он нам в начале разговора.

— Думаю, что при своевременном выделении площадки под строительство и финансировании проект снегоплавильной установки был бы реализован уже к следующему сезону. Правда, пока нет полной уверенности, что муниципальный заказ будет поручен «Труду». Завод не избалован местными заказами, основные потребители продукции предприятия находятся за пределами региона.

— Так сложилось исторически?

— Нет, исторически как раз было наоборот. Завод «Труд» корнями уходит в начало ХХ века, является первым промышленным предприятием Новониколаевска. Изначально предприятие специализировалось на ремонте корпусов речных судов, паровых насосов, оборудования для зерновых мельниц, а также изготовлении сельхозинвентаря. В этом году «Труду» исполняется 110 лет. Основал завод переселенец из европейской части России предприниматель Виктор Михайлович Глотов в виде ремонтных мастерских. В 1904 году мастерские были преобразованы в «Механический завод». Начиняя с 1930 годов, в связи с развитием в Сибири на Дальнем Востоке золотодобычи, завод постепенно переходил на изготовление оборудования для промывки золотопесков рассыпных месторождений. К концу 1937 года окончательно сложилась специализация на выпуске обогатительного и технологического оборудования для цветной металлургии. С этого времени завод постоянно был перегружен плановыми заказами.

В итоге правительством страны было принято решение расширить производство обогатительного оборудования путем строительства нового завода. Но мировая обстановка и угроза войны в начале 1940 годов вынудили перепрофилировать новый завод на выпуск боевых самолетов. Так возник завод имени Чкалова, а «Труд» остался на старой площадке, на улице Большевистской, не имея возможности расширяться. Однако в 1970 годах заводу была выделена дополнительная площадка в Октябрьском районе. Но настало время расширения объемов легкой промышленности. В Новосибирске были начаты работы по строительству завода ткацких станков «Сибтекстильмаш». Город имел ограниченные строительные мощности, а потому все лимиты на строительные подряды более мелких объектов, в том числе и завода «Труд», были переданы на строительство «Сибтекстильмаша». Так в советское время наш завод не стал гигантом.

«Попросил самый трудный участок»

— Как вы пришли на завод? Это было распределение?

— Как выпускник, окончивший вуз с хорошими оценками, я мог выбирать любое из сотен плановых мест. Но я остановил свой выбор на стареньком новосибирском заводе «Труд». По-другому, наверное, и быть не могло. Мои родители с детства, потом преподаватели в институте внушили мне, что добиться чего-то в жизни можно только упорным трудом. И я всю жизнь исповедую этот принцип. На заводе попросил самый трудный участок. В 1974 году это был мастер парка крупных металлорежущих станков. Работа была тяжелой, но я выдержал, и в дальнейшем эти испытания помогли мне в жизни.

— Как получилось, что вы возглавили завод?

— К развалу СССР я работал главным инженером, но вынужден был уйти с завода из-за несогласия с курсом бывшего директора. Два с лишним года работал на себя, организовал бизнес по оптовой торговле металлами. Но вскоре до меня стала доходить информация о том, что на заводе начались проблемы с получением и выполнением заказов, работникам начали задерживать зарплату. Они стали просить меня вернуться на завод. И я вернулся. Взял на себя исполнение обязанностей директора на полгода. Как сейчас помню, прошел по цехам и сказал людям: я подниму завод, но имейте в виду, что и вас заставлю работать. Я гарантировал рабочим, что буду вовремя платить им зарплату и в случае задержки выплат уйду с поста директора. Тогда же я сформулировал четкие принципы взаимоотношений с рабочими, которых придерживаюсь и сейчас: вовремя платить зарплату, налоги, делать отчисления в пенсионный фонд, не забывать о ветеранах и молодежи. На сегодня мы лучший налогоплательщик и социально ориентированное предприятие в обрабатывающей промышленности Новосибирска.

Я руковожу заводом уже более 20 лет. Я осознал, что интереснее заниматься не просто чистой коммерцией, а реализовать свои амбиции в производстве. Например, сделать из маленького «уставшего» предприятия, каким тогда был завод «Труд», современное научно-производственное объединение.

— Почему завод «Труд» выжил и успешно развивается, а все остальные — нет? В чем рецепт?

— Действительно, в систему советского отраслевого машиностроения «Металлургмаш» входило 25 заводов, остался только «Труд». Рецепт очень простой: не воруй у себя и вкладывай в развитие. Когда я в 1993 году вернулся на завод, были посчитаны активы и пассивы. Долги казались неподъемными. Не было понимания, как нам удастся их закрыть. Наверное, помогла упертость — в хорошем смысле этого слова — и удача. Говорят, удача — продукт напряженного поиска и труда. Нужно просто оглядеться вокруг. Ведь мы в России ходим по деньгам. Вскоре после того, как я возглавил завод, иду по территории и вижу — вдоль забора лежит титан. Не верю своим глазам. Мне объясняют: да кому сейчас нужен титан? Парадокс, чугунные болванки лежат на складе, а титановые прутки и листы — на улице. Говорю: немедленно занести титан на склад. Более того, мы начали скупать титан, который был тогда в городе. И, как показала жизнь, это было правильное решение. Вскоре к нам приехала делегация с золотодобывающей компании «Полюс», и сказала, что им нужны электролизеры. Говорю — сделаем. Спрашивают: а титан где возьмете? Так вот он, на складе. Удачи не добивается тот, кто лежит на диване.

«Никому не нужны отдельные агрегаты»

— А как искали заказы в условиях конкурентного рынка?

— Когда я принял руководство заводом, по основному профилю — выпуску горно-шахтного оборудования — он был загружен не более чем на пять процентов. Связи с другими предприятиями оборвались. Так или иначе, все ведь работали на оборонку. Она встала, и вольфрам, касситерит, тантал, на добыче которых специализировались наши заказчики, оказались не востребованы. Даже золото в те годы стоило всего 280 долларов за тройскую унцию. Сейчас — в 4,5 раза дороже. Многие сделки были бартерными. Золотодобытчики, к примеру, рассчитывались ювелирными изделиями.

Искали заказы, где только можно было. Работали с пищевиками, железной дорогой, строителями. Даже в тяжелейших условиях построили дом для сотрудников завода. Мы выполнили заказ для кирпичного завода и получили стройматериал, изготовили оборудование для песчаного карьера, а он рассчитался с нами песком. Все это пошло на строительство. Потом по этой же схеме построили еще два дома. Сейчас у нас на балансе 70 служебных квартир, которые мы предоставляем остродефицитным специалистам.

— Как развивали экспорт?

— В условиях сокращения заказов от отечественных горно-обогатительных предприятий мы, естественно, обратились к экспортному потенциалу. Но это означало, что необходимо вступить в конкуренцию с зарубежными фирмами, то есть разрабатывать и производить оборудование по комплексному показателю «цена — качество», не уступающее лучшим зарубежным аналогам. И это нам удалось. За короткое время был освоен выпуск высокопроизводительных скрубберов и дизельных насосных установок для монгольских фирм; надежных в эксплуатации концентраторов и пластинчатых сгустителей для Казцинка; высокоэффективных отсадочных машин и корытных моек для Казмарганца; сравнительно дешевых спиральных классификаторов для Узбекистана и Киргизии и других.

— Все-таки больше поставляете на экспорт или на внутренний рынок?

— Экспорт — от 30 до 40 процентов. Это те страны, где развивается горная промышленность. Увы, в Европе все горнодобывающие комбинаты остановлены, хотя в советское время мы отправляли свою технику в такие страны, как ГДР и Югославия. Сегодня наши заказчики — это Казахстан, Киргизия, Узбекистан, Армения, Монголия, страны Юго-Восточной Азии. Недавно отправили одну установку в Израиль. Продукцию с маркой «Завод Труд» можно встретить в 40 странах мира. Сейчас ведем переговоры с Австралией. Но мы нацелены и на расширение заказов внутри страны.

— Как бы вы определили сильные стороны завода в первые годы работы в условиях рыночной экономики?

— Государство очень рано отказалось от нас, в 1995 году мы выкупили последний госпакет акций. Было несколько ресурсов, которые позволили нам закрепиться на рынке. Во-первых, традиции мобильности. Завод всегда умел быстро переключаться с выпуска одной продукции на другую. В советское время никто в нашей отрасли не осваивал производство нового оборудования быстрее завода «Труд». Только после апробации на нашем заводе новая серия могла быть отдана на какое-то крупное производство. «Труд» был настоящим золотником в системе машиностроения. Во-вторых, на заводе всегда было много высококвалифицированных специалистов. Завод всегда воспитывал любовь к напряженному и интенсивному труду. В-третьих, мы в отличие от других предприятий сохранили проектно-конструкторский потенциал. Это наше богатство. Сейчас никому не нужны отдельные агрегаты, как в советское время, например, флотационные машины или концентрационные столы. Всем нужна конечная продукция — обогатительный комплекс. Поэтому мы расширили номенклатуру изделий в сторону крупнотоннажных машин, мобильных обогатительных фабрик, которые быстро возводятся. Да и окупаются они за один–два сезона. Всего мы выпускаем более ста наименований продукции.

Важно и то, что мы никогда не боялись браться за новое и неизвестное. Простой пример. Обратился к нам иностранный заказчик сделать скруббер мощностью 600 тонн в час. Наш традиционный скруббер имел производительность 40 тонн в час. Причем поставить агрегат нужно было всего через два месяца. Я сказал своим специалистам: Бог посылает очередную удачу, которая позволит нам выжить. Это время дефолта 1998 года. Мы подписали контракт и выполнили его.

— На какие отрасли приходится большая часть заказов?

— Цветной металлургии. Наша техника универсальная. Было время, когда до 80 процентов золотого запаса СССР проходило через наше оборудование.

— А горно-шахтное оборудование делаете?

— Для угледобывающей отрасли делаем очень мало. В лучшем случае пять процентов от общего объема выпуска. Тем не менее планируем наращивать для них производство. Активно развивается у нас направление обогащения нерудных материалов — песков. На это приходится около 20 процентов производства завода. Сейчас совместно с нашим институтом сделали такой комплекс для новосибирского строительного концерна «Сибирь». Редчайший случай сотрудничества с местным заказчиком.

«Прямо мурашки по телу от ужаса»

— Насколько легко далось решение перевезти завод «Труд» на новую производственную площадку?

— По мере развития нам становилось все теснее на улице Большевистской. И уже к концу 1990 годов было очевидно: чтобы развиваться, нам нужны новые площади. К тому же больших корпусов требовала наша политика — производство обогатительных комплексов. На старой площадке крупногабаритные машины можно было собирать только на улице. И вот в 2001 году нам, как и другим промышленным предприятиям города, предложили площадку завода «Сибтекстильмаш» на улице Станционной. От нее отказались все, а мы согласились. Я до сих пор помню свои первые ощущения, когда увидел, во что превратился «Сибтекстильмаш». Прямо мурашки по телу от ужаса. Фонари выбиты, в цехах лежит снег, корпуса заморожены, коммуникации разграблены, станки разобраны. Бомжи жгли на заводе костры, чтобы греться. Наверное, экономически выгоднее было бы властям площади «Сибтекстильмаш» продать по частям, но мы предложили инвестиционную программу, и нам поверили. Суть ее — все, что мы заработаем на нашей старой площадке и на этой новой, мы будем вкладывать в технологическое развитие. Гарантировали, что не будем задерживать зарплату и что будем вовремя платить все налоги. Только по итогам прошлого года мы заплатили более 100 миллионов руб­лей налогов. А сколько государство получило их за 12 лет от того, что вдруг заработали совершенно убитые активы «Сибтекстильмаш»… Очень большие деньги.

— Можете оценить, во сколько обошелся переезд?

— Порядка 700 миллионов руб­лей. Но это затраты не только на перенос производства, восстановление корпусов, инженерных сетей и прочей инфраструктуры, но и организацию на новой площадке своеобразного бизнес-инкубатора, в составе которого, в частности, появился один из крупнейших в стране производителей банных и отопительных печей — компания «Термофор». Пусть это и «неблагодарный ребенок», но он же появился.

«Что-то уходит, что-то приходит новое»

— Расскажите, как родилась идея «Термофора» и почему эта компания в итоге покинула промплощадку «Труда»?

— У нашего производства всегда был ярко выраженный сезонный фактор. Основной объем заказов мы получаем в декабре–январе, и выполняем их к началу промывочного сезона, то есть, к маю–июню. А в печном бизнесе, наоборот, спрос начинается в начале лета. Нам нужно было компенсировать сезонный фактор поиском новой номенклатуры изделий. Идея «Термофора» принадлежала моим заместителям, прежде всего, Константину Бессонову. Я создал все условия для развития этого предприятия: кредитовал, покупал оборудование, дал площади для производства. Однако, поднявшись на плечах завода «Труд», они забыли о полученной помощи. Видимо «яйцо решило, что могло бы появиться и без курицы». Но, конечно, ошибки были и у меня.

Я, наверное, выгляжу в глазах многих белой вороной. У меня нет недвижимости и счетов за границей. Зачем мне это? Мне, как собственнику, выгодно вкладывать в развитие предприятия. Если я управляю заводом, я не химичить должен, а помогать людям, которые работают на предприятии. Ко всем праздникам мы делаем выплаты ветеранам. У многих предпринимателей совершенно другие принципы: «Налоги платят только трусы. Если ты смелый, старайся не выполнять обязательства, вытирай слезы, сопли, рассказывай, как тебе трудно. И тебе обязательно поверят. А те, кто платят по счетам, либо удовольствие от этого получают, либо боятся в штаны наложить». Такая вот ущербная психология у нового бизнеса. Ну что ж, мне жаловаться не на что, у нас ситуация нормальная. У «Термофора», в силу сезонности, — весьма непростая.

— Какие еще предприятия кроме машиностроительного завода «Труд» и «Конвектики» входят в вашу производственную группу?

— Всего около 15 предприятий. Технологический институт горного машиностроения; две управляющие компании, одна из которых занимается управлением пассивной частью основных фондов, а другая — активной: коммуникациями, оборудованием, лимитами и так далее. Компания «Промаудит» осуществляет экономический надзор за всем, что происходит на промплощадке. Идет безостановочный процесс развития. Что-то уходит, что-то приходит новое. Нормальная реструктуризация бизнеса. Но основа, конечно, — машиностроительный завод «Труд».

«Все хотят простого труда»

— Какие основные проблемы, стоящие сегодня перед заводом «Труд», вы бы выделили?

— За последние два десятилетия инженерные кадры буквально «вымыло» с рынка труда. Сегодня мы начинаем исправлять ситуацию, но дается нам это очень тяжело. Например, мы десять лет искали главного технолога — и только недавно нашли. Их просто нет! Сегодня нам нужно порядка 150–200 квалифицированных специалистов. Это конструкторы, технологи, станочники высшего разряда, руководители производства. Вот уже и в Иркутске заказываем специалистов — там, в иркутском техническом университете, есть кафедра горного обогащения.

Кроме того, у нас неправильная система налогообложения. У нас фонд оплаты труда составляет 25–30 процентов от себестоимости, в то время как в торговле — два–три процента. При этом они умудряются еще и платить «вчерную». Мы, нуждающиеся в наиболее квалифицированных специалистах, оказываемся неконкурентоспособными перед другими отраслями, где заработная плата выше, а требования к специалистам — ниже. Идет примитивизация экономики. Все хотят простого труда, поменьше работать и побольше получать и отдыхать. Противостоять этой ненормальной тенденции могут только коллективы, возглавляемые грамотными и уверенными в себе лидерами, которые соблюдают баланс интересов, золотую середину. Убежден: если собственник бизнеса уверен в своих силах и у него будут кадры, то будет и развитие.

— Вторая проблема — обновление производственных фондов?

— Да, активная часть основных фондов у нас изношена. Мы, да и вся отрасль, существенно отстаем от мировых производителей по техническому уровню оснащения (пока не продукции). Поэтому мы не сможем обойтись без поддержки государства.

— А от местных властей помощи нет? Есть же инструменты господдержки промышленности…

— Это не поддержка. От такой поддержки мы отказались. В чем ее суть. Три года назад «Труд» получил господдержку в виде 17 миллионов руб­лей налоговых субсидий. Мы тогда купили новое импортное оборудование. Так вот, по закону мы должны эти 17 миллионов руб­лей вернуть за два года приростом налоговых платежей в местный бюджет. Другими словами, власть мне дает кредит на два года под очень высокие проценты. Причем, если мы не сможем вернуть в срок эти 17 миллионов в виде налоговых платежей, значит, мы не выполнили обязательства и обязаны возместить бюджету всю сумму господдержки.

— Дешевле взять кредит в банке …

— Именно! Причем с банком можно договориться о реструктуризации. С государством не договоришься. Благо, что с переездом на новую площадку мы начали динамично расти. В 2010 году выросли на 49 процентов, в 2011-м — еще на 42 процента. И мы рассчитались. Но больше рисковать с господдержкой не хочу.

Да и налоговая политика у нас интересная в стране. Три года назад мы купили машину для лазерной резки металлопроката японской фирмы Mazak. Она стоит почти 17 миллионов руб­лей. При переходе границы мы сразу же заплатили за него налог в размере 18 процентов. Плюс надо застраховать, а также оплатить налог с имущества — это еще два процента стоимости. А ведь мы еще даже работать на ней не начали! Критерии господдержки должны быть простыми: экспортный потенциал, отсутствие в производстве примитивной продукции, отсутствие долгов по зарплате, по налогам, инвестиционная привлекательность предприятия. Ведь это же разумно.

«Нужно менять менталитет»

— Какие у вас ожидания.., есть ощущение кризиса?

— Прогноз — дело неблагодарное, но считаю, что, владея необходимым объемом информации, можно довольно точно спрогнозировать развитие экономической ситуации на конкретный промежуток времени. Есть индикаторы, которые говорят о том, что год будет хорошим. Например, мы во второй половине 2013 года получили серийные заказы, которых не было уже очень давно. Если обычно нам заказывали пять–восемь концентрационных столов, то тут — сразу 70. Это же касается спроса на производство промывочных, отсадочных и флотационных машин, классификаторов и сгустителей. К нам стали обращаться и оборонщики, чего раньше не было. Например, завод «Луч», которому потребовались изготовить уникальные детали, Новосибирский завод искусственного волокна. Их заинтересовали возможности и опыт завода «Труд». Это были неплохие заказы, и мы их выполнили. Можем производить больше.

— Насколько больше?

— Потенциально на наших новых площадях мы можем производить минимум в четыре раза больше оборудования и деталей.

— Если пофилософствовать, что сейчас должно быть двигателем промышленности?

— Нужно сделать так, чтобы из Москвы народ потянулся в регионы, а не наоборот. Ну, соберет Москва всю способную молодежь, а дальше что? Кто будет работать? Китайцы? Так они потом скажут: а вы кто здесь? Нужно изменить политику государства в отношении российского машиностроения, создавать нормальные условия для развития промышленности в Сибири, изменить налоговые режимы, создать гарантии для инвестиций.

Но я оптимист. Считаю, что с каждым годом будет все сильнее проявляться запрос на производственный потенциал машиностроителей. Иначе быть не может. Это же предприятия «группы «А»! Ну какая модернизация экономики без машиностроения? Другое дело, что нам нужно менять менталитет, перестать считать, что все отечественное — плохого качества. Это неправда, и мы своей работой на «Труде» это доказываем.

http://expert.ru/siberia/2015/05/myi-v-rossii-hodim-po-dengam/?34567