Рецепт успеха! - Александр Свияш, Доброе утро Россия. Пять "нет" при назначении руководителя проекта Предлагаемые автором признаки «Пять НЕТ» - это опыт и практика первых лиц в проектной деятельности. Они позволяют не тратить время на некоторых кандидатов при принятии решений о назначении руководителя (управляющего, директора, менеджера) проекта, так как наличие хотя бы одного такого признака гарантирует неуспех проекта и возникновение проблем в работе «на ровном месте». В последнюю минуту… Когда статья была уже готова, я пересказал ее одному из моих коллег из категории «назначающих» руководителей проектов. На что он начал «фыркать» как лошадь, которая смеется (манера такая), что в переводе означало: «Где ж ты такого найдешь?!». («Бедный Йорик! Как ему не повезло по жизни!» - подумалось мне тогда). Конечно же, у каждого из нас можно найти признаки таких «Пять НЕТ». Но есть невидимая граница, за которой они становятся доминирующими. Как говорил Бывалый: «... гордыня, тщеславие и чужие жены — грехи смертные. Но и добродетельных управляющих не бывает». Реальная ситуация: Вы – тот человек, который должен выбрать и назначить на проект его руководителя. Если вы заинтересованы в успехе, то должны подобрать такого руководителя, который смог бы обеспечить успех именно этого проекта. Когда вам предлагается описание кандидата в нескольких десятков его позитивных характеристик или рекомендаций, то это практика, которая «как бы» общепринятая и сомнению не подлежит. Перед вами также могут предстать десяток претендентов с прекрасными резюме, «с комсомольским блеском в глазах» и «готовых на все». Но как раз «готовые на все» и «любыми средствами» в современную культуру и этику менеджмента проектов и программ (в дальнейшем – МПП) не вписываются. Выбирать приходится именно вам. А принятие решений на практике – это не то, о чем пишут в книгах. В подавляющем большинстве случаев топ-менеджеры при принятии решений используют датчики «слабых сигналов», которые не могут быть объяснены окружающим или быть «научно-обоснованными». Недоучет таких «слабых сигналов» приводит к неуспеху в последующем. Но это потом, когда уже поздно. В практике же для решения подобных вопросов используется профессиональный инструментарий (позиционирование) из «живого» менеджмента проектов (Lively Project Management). Часть 1.Признаки профессиональной непригодности к менеджменту проектов и программ (признаки профнепригодности к МПП из практики) Практика многих профессионалов в области МПП – тяжелый путь успехов и неудач, достижений и ошибок – выявил несколько доминирующих характеристик людей, принципиально значимых для неуспеха проекта. Они «выстраданы» поколениями первых лиц проектной деятельности в бизнесе и компаниях. Они настолько важны именно для МПП в его современном понимании, что явное наличие хотя бы одного из них ставит крест на профессиональной карьере человека, который называет себя «управляющим», «директором», «руководителем» или «менеджером» проектов. Эти признаки отражают доминирующую позицию отношения человека с некоторыми элементами контекста проекта (рис. 1) и названы Пять признаков профессиональной непригодностик МПП: 1. Негативная картина мира по отношению к окружающей действительности. 2.Цинизм по отношению к людям и моральным ценностям 3.Эгоцентризм по отношению к собственному «Я». 4.Искажения по отношению к фактам и их интерпретациям. 5.«Продажность» по отношению к созданным ценностям и людям. Рис. 1. Признаки профессиональной непригодности по отношению к элементам контекста проектной деятельности Такие характеристики - это определенная система ценностей и позиционирования, которые практически не меняются. Они статичны, формируются в течение длительного времени и перевоспитанию «по приказу» в течение дня или месяца не подлежат. Приказать «любить человека» по понедельникам и средам можно, но как быть с остальными днями недели? Если вы знаете об этих признаках и все равно назначаете человека на позицию руководителя проекта, то, скорее всего, желаете (осознанно или неосознанно) «завала» проекта. Поэтому проводите «тайную операцию», применяя технику использования «агента влияния». Комментарий. «Агент влияния» - это термин из лексикона в геополитических проектах. Означает человека (не шпиона, не завербованного и, может быть, очень достойного уважения), которого «проталкивают» и «ставят» на значимую позицию, но он абсолютно не способен справиться именно с этим делом. Он часто даже и не знает об истинной причине своего назначения, но «тайные силы» знают, что именно этот человек именно это дело и завалит. «Пять НЕТ» при назначении руководителя проекта 1. НЕТ – негативная картина мира (Негативист) Основная позиция:«Сегодня плохо - завтра будет еще хуже». Устойчивое «плохое» настроение, которое транслируется на других, расхолаживает людей в проекте. Построение отношений в команде на основе убежденности «плохое – это норма жизни» создает проблемы и групповую позицию пассивности. Позиционирование «что ни делай – мир не улучшиться» принципиально противоречит МПП как позитивно созидающей деятельности по созданию новых ценностей будущего, которые улучшают мир. В рамках проектной деятельности такой управляющий видит во всем опасность и угрозу, а начинает проект с оценки рисков и неприятностей. Причем еще на стадии обсуждения самой проектной идеи, делая скептические замечания и призывая «опуститься на землю», он на уровне неосознанного транслирует свое упадническое настроение на других. Внутренне негативист будет занимать позицию, ориентированную на создание ситуации, в которой подтверждается именно его «картина мира», а это означает, что он будет ориентирован на неуспех проекта. Отсюда – подмена целей, ссылки на нехватку ресурсов, постоянная «загрузка» окружающих (не только членов команды) проблемами, интриги и т.п. Позиция в случае неприятностей: «Я же предупреждал!». Именно в этой ситуации для негативиста – праздник. А по праздникам – кто же работает?! 2. НЕТ – цинизм (Циник) Это состояние пренебрежения социальными нормами в обществе и презрительного отношения к людям. Цинизм – заразен, а умный цинизм еще и убедителен. В рамках такого позиционирования первого лица формируется такой же тип отношений и в проектной группе, так как говорить о «команде проекта» в такой ситуации не приходится. Формируется «стая», у которой нет правил по отношению к окружающим – заказчику, спонсору, людям. Позиционирование проводится в соответствие с принципом «Человек человеку – волк», а достижение целей любыми средствами - вне Правил этики (см. ниже). «Заповеди господни» в такой атмосфере не соблюдаются. Для того, чтобы украсть из проекта ресурсы, нет никаких сдерживающих моральных преград. Отношение к стейкхолдерам такое же, как к Буратино, «кинуть» которых считается «нормальным». Но этого мало. Надо, чтобы такой человек еще и с удовольствием делился своим опытом с подрастающим поколением, наставляя его на «путь истинный». Только тогда он становится «истинным» циником. 3. НЕТ – эгоцентризм (Эгоцентрист) Основное позиционирование:«Мир создан для меня», «Я и все остальное». Любить самого себя нужно все-таки в меру, хотя «мера» может быть и большой. Ибо мы являемся всего лишь отражением реальности и отношений. «Я-позиция» в проекте – это позиция принятия решений. Поэтому все решения будут приниматься через призму «Я». Обычная подмена интересов заказчика, спонсора и проекта на «свои». Форма и риторика такой подмены могут быть разнообразными. Иногда сразу можно не понять «суть вещей» - «эгоцентрист» не означает «неумный». Антитезой эгоцентризма является Первое правило «спецназа» управляющего проектов: Воплощение мечты и замыслов заказчика проекта в реаль­ность является специфическим назначением профессии управляющего проектов. «Мы-позиция» в проекте - это дополнительный ресурс, основанный на позитивной синергии членов проектной команды и отражающий биологическую сущность человека, как существа созидающего. МПП – это всегда командная игра. В ней могут быть «лидеры», «капитаны» и другие роли, но всегда справедлив Принцип «успеха команды:: Успех команды проекта является успехом каждого, а успех ка­ждого является успехом всей команды. «Я-кание» достаточно распространено в практике. Руководитель, всегда говорящий «Я» вместо «МЫ», тянет одеяло на себя. Это свидетельство не профессионального управляющего проектов, а тех, кто «косит» под него. Если же иногда «заносит» в область «Я-кания», то полезно помнить, что гордыня и тщеславие – грехи смертные. 4. НЕТ - искажения (Исказитель) Достоверная информация и ее адекватная интерпретация в проекте позволяет принимать хорошие решения. «Объективное» преподнесение информации по идее всегда должно быть основано на фактах. Но в проектной деятельности всегда их будет не хватать в силу «дефицита информации». Вольное обращение с фактами часто создает искаженную картину реальности. Если же информация «препарирована», а ее интерпретация несет осознано или неосознанно целевой характер или чей-то субъективный взгляд на ситуацию, выдаваемый за «объективную» картину, то и решения будут носить такой же характер. Причины здесь две: неосознанная и осознанная. Неосознанная означает отношение к этим фактам из-за неверно определенного контекста проекта или личностного позиционирования «исказителя». Например, все факты рассматриваются только с точки зрения личной выгоды, а потом доказывается, что это отражает интересы всех. Человек занимает «Я-позицию» и все трактует именно с нее. Тогда и интерпретация реального состояния проекта будет «Я – и картина проекта, как мне выгодно». Пытаться понять такое часто неконструктивно, так как разбираться с индивидуальными «тараканами» – это задача психологии, а не МПП. Но такая позиция переносится на действия, которые на уровне неосознанного выстраиваются именно под нее. И тогда весь проект направляется не на реальность, а на искаженные или вообще подмененные цели. Осознанная означает, что человек попросту дает недостоверную информацию – либо он использует прием «полуправды», либо откровенно врет, пытаясь получить какую-либо выгоду. «Исказитель» осознанно вводит в заблуждение людей, используя многочисленные приемы формирования искаженной и/или подмененной «картины ситуации». По жизни, слушая кого-то, мы исходно находимся в состоянии доверия. И это – нормально. Но иногда возникает ситуация – а реальная-то картина – другая. Хотя все используемые факты имели место быть, но у человека есть цель и он осознанно «подгоняет» факты под нее. Такой прием часто называют «аргументированным мнением». Вы можете хорошо знать особенности руководителя проекта и «фильтровать его базар». Но дело в том, что в проекте много других людей, которые этого могут и не уметь делать. Искажения деформируют картину реальности, что приводит к неадекватным решениям со стороны не только заказчика, но и стейкхолдеров и членов команды. Отсюда – и неадекватность их действий. Получается – это все вокруг виноваты в неуспехе проекта. Если «исказитель» «привирает» перед девушкой с целью ей понравиться – это его личное дело. Но когда это происходит в проекте, то наносит прямой урон всем его участникам. И главный виновник неуспеха проекта тот, кто назначает таких людей на руководство. 5. НЕТ – продажность (Продавец) МПП работает только по заказам или как партнер, а не «продает» готовый товар. Принцип «честной» позиции МПП Основная позиция - «Все продается – все покупаются», «Все хотят одного – денег» и т.п. Конечно, это - приобретенная позиция и носит социальный характер. Но может быть и профессиональной установкой, например, у специалистов по продажам. Принципиально позиция, психология, мотивация «продавца» в проекте – это вне проектной культуры. В проектной практике есть понятие: «продажа проекта». Это сленг, некорректно означающий привлечение инвесторов и партнеров, обеспечение поддержку проекта. А «продажа товара» - это «деньги ваши – стали наши», а раз так, то каждый делает со своими деньгами, что захочет. С деньгами же, которые выделены на проект, вы не можете делать все, что захотите. Они предназначены для конкретных работ, выполнение которых позволяет получить результаты проекта, а невыполнение – привести к неуспеху. В терминах «продаж» не определяются такие характеристики в проекте, как «командный дух», «взаимопомощь», «энтузиазм» и многие другие. Пока задача оценки вклада «неизмеримых» характеристик в промежуточные и конечные результаты проекта не решена. И навряд ли имеет общее решение. Установка на «продажу» требует такого позиционирования и психологии, которые очень существенно отличается от установки на проект. А рассказы с умным лицом в наукообразных терминах, как в парадигме «продавец-покупатель» интерпретируется МПП соответствуют Принципу «научной подкованности» специалиста: Научно подкованный специалист по двигателям легко и на «грамотном профессиональном языке» объяснит, как работает экипаж подводной лодки, любому студенту философского фа­культета... Успешный «пиэм» как правило слабый «продажник», «продажник» – это вообще не «пиэм», так как «Продажа» результатов проекта не входит в профессиональ­ную компетенцию управляющего проектов» (Правило «ограничения компетенции» управляющего проектов). Часть 2. Профнепригодный управляющий проектов О требованиях к управляющему проектов Управляющий «неизмерим» в точных показателях Закон «неизмеримости» управляющего Есть десятки и сотни характеристик, которые предлагаются специалистами по человеческим ресурсам и описывают якобы «эффективного менеджера проектов». Часто они непонятно откуда взяты и не имеют отношения именно к категории управляющих, руководителей и менеджеров проектов. Есть стандарты компетенции специалистов и менеджеров проектов и программ, которые имеют как международный статус, так и отражают страновой или привязанный к конкретной модели характер. Таких «стандартов компетенции» в области МПП уже несколько десятков, а всевозможных корпоративных – «несть им числа». Главным же для понимания их области применимости являются ответы на следующие вопросы: * Для каких базовых проектного подхода и модели они разработаны? * Для какого профессионального профиля они предназначены? Количество достаточно широко применяемых моделей в современном МПП – несколько десятков. А профессионального отношения (профилей) специалистов к проектам – не меньше. Если образно, то представьте себе что речь идет о таком понятии как «транспорт» (как аналога широты понятия «проектный подход») и соответствующем профессиональном обеспечении его функционирования. В МПП также есть свои «техники», «администраторы», «диспетчеры», но и «водители», «пилоты» и «командиры». В области транспорта вне здравого смысла находится назначение хорошего специалиста по автомобильным движкам на позицию командира подводной лодки. Но в области МПП такое происходит сплошь и рядом, а потом руководитель компании удивляется: но у него же сертификат компании (института, ассоциации, сообщества) «Roga & Kopita Ltd.»! Плачевные последствия таких назначений, которые дорого обходятся компании или бизнесу. Это результат невежества в области МПП «назначающих» лиц или следствие из принципа «Пипл схавает»: Невежество заказчика в области МПП обойдется в лишние за­траты и повышенные риски неуспеха проекта именно для него. Оценка признаков профнепригодности Трудности часто возникают при выявлении и оценке признаков профнепригодности. Например, как может быть эгоцентристом или циником человек, который подарил конфетку чужому ребенку «просто так»? А разве может негативный человек ТАК радоваться победе нашей сборной по футболу над командой острова Ю-фи? А разве «продать» чертежи «Запорожца» по цене готового самолета – это плохо для компании-исполнителя? К тому же каждый признак имеет множество интерпретаций, а его значимость зависит от конкретной ситуации. Влияние его «подлой сущности» на отдельные элементы контекста проекта может быть скрыто за обилием информации, событий и интерпретаций. У каждого «назначающего» есть свои взгляды и характеристики для оценки того или иного признака. Они могут очень отличаться между собой и иметь разную меру в понимании того, является ли рассматриваемый признак доминирующим или всего лишь одной из сторон многогранности человека, как совокупности не только сплошных достоинств, но и некоторых недостатков. Трактовки могут быть разные, но в той или иной социальной и профессиональной группе понимание таких признаков сходно. В данной статье рассматриваются эти признаки в такой профессиональной области как МПП. Поэтому и оценивать их целесообразно по принципиально значимым для проекта параметрам: 1. Результативность проекта. 2. Эффективность осуществления проекта. 3. Ресурсы, которые расходуются не на цели проекта. В этом смысле все признаки профнепригодности негативно влияют на результативность и эффективность. Значительная часть ресурсов расходуется не на цели проекта, а на некоторые латентные интересы, определяемые позиционированием назначенного руководителя проекта. К тому же он инстинктивно будет подбирать людей прямого подчинения «под себя». А по контингенту можно судить и о руководителе – они будут поступать так же. Искать «истоки» формирования признаков – это задача для психологов. При назначении же руководителя проекта важно выявить степень их выраженности, так как отдельные проявления не свидетельствует об их доминирующем характере. Например, плохое настроение у человека может быть временное, а искажение фактов – результат единичной встречи с «информатором», у которого могут быть и свои интересы в предоставлении неадекватной информации. Каждый из этих признаков достоин отдельного исследования, а число их интерпретаций такое же, как и «назначающих» руководителя проекта. Более того, используются и другие характеристики типа «НЕТ» в зависимости от сложившейся практики и принципов назначения руководителя проектов в той или иной корпоративной и/или профессиональной культуре. Если что-то непонятно в проекте, то имеет смысл предположить наличие у руководителя того или иного «признака профнепригодности» и попытаться построить целостную картину из такой гипотетической позиции. Например, если вдруг кто-то действует на первый взгляд «себе во вред», то, возможно, что позитивный успех проекта разрушает его негативную «картину мира» и он своими руками это делает (случай из практики). Особо следует учитывать, что противоречия между латентными целями профнепригодных к МПП специалистов и целями проектов часто приводит к «войне». А насколько «война» в проекте непродуктивна и каких требует затрат знает каждый опытный управляющий. Об этике профессии менеджер проектов Деятельность по проекту всегда ограничена как ресурсами, так и моральными, нравственными и этическими нормами. Здесь есть весьма размытая грань между «хорошо – плохо» в рамках тех или иных корпоративных культур. При выборе «готового на все» руководителя проекта - нравственную сторону такого решения «назначающий» берет на себя. Готовность на все – это и предательство, и физическое уничтожение препятствий, и воровство и многое другое. Конечно, такой путь может быть более эффективным. Например, физическое устранение конкурента часто просто эффективное управленческое решение – «дешево и сердито». Взятка – это наиболее быстрый и часто экономически выгодный путь решения управленческой задачи. Не может МПП быть вне рамок нравственной шкалы «хорошо – плохо». Элементы социальной природы являются не ограничением на функционирование системы (системный подход) или осуществления процесса (процессный подход), а есть атрибуты таких целостных понятий как «проект» и «осуществление проекта». Современный МПП – это социальная область профессиональной деятельности, имеющая дело с людьми и их ценностями. Применительно к руководителю проекта и вообще к профессионализму в МПП нравственные нормы выражаются в Правилах этики: Правило этики № 1: Цели проекта должны быть позитивными с позиции общечеловеческих ценностей. Правило этики № 2: Цели проекта не могут достигаться любыми средствами и любой ценой. Правило этики № 3: Профессионально состоятелен тот специалист, который одновременно: *профессионально компетентен; *соблюдает этические нормы. «Цель – любой ценой и любыми средствами» - такой путь часто предполагает нравственный выбор средств для достижения целей. Достижение результата может быть более успешным вне рамок морали и этики. Но в случае этической неразборчивости остается «послед» - неэтичный менеджмент, репутационные издержки, нежелание людей работать с тем, для кого заповеди господни ничего не стоят. Назначая руководителем неразборчивого в средствах человека, именно вы формируете культуру «неэтичного» менеджмента проектов в вашей компании и бизнесе. Это происходит путем подбора в проект людей такого же типа. Через некоторое время «вдруг» количество перейдет в качество и тогда мало не покажется… Резюме: 1. «Назначающий» руководителя на проект имеет проблему выбора: *назначить руководителем того, кто представлен в рамках «позитивной модели» и совокупности характеристик, которым он «соответствует – не соответствует»; *исключить из списка кандидатов тех людей, которые имеют выраженный хотя бы один признак из «Пять НЕТ», так как его наличие приведет к проблемам и неуспеху проекта либо по ходу его реализации, либо впоследствии. 2. «Пять НЕТ» являются достаточно статичными характеристиками, которые «не перевоспитываются». Они «сильнее», чем корпоративная культура, или правила поведения и работы, исключить их влияние на проект невозможно. 3. Назначая на руководство проекта человека следует учесть, что неосознанно он будет подбирать и формировать команду «под себя». Это означает, что в скором времени вы будете иметь не одного профнепригодного к МПП человека, а целую группу. И тогда у вас будут уже другого уровня проблемы… Владимир Михеев, источник неизвестен http://www.hr-portal.ru/article/pyat-net-pri-naznachenii-rukovoditelya-proekta Реальность идеальных проектов Автор: Александр Сташенко Источник: Тренинг-Бутик Проект, в буквальном переводе с латинского, означает «брошенный вперед». Именно эта дословность является базовой метафорой идеального проекта. Когда мы что-то бросили, например, мяч в направлении баскетбольной корзины или выпустили стрелу из лука – мы больше не имеем возможности влиять на их движение. Все, что мы могли, мы уже сделали: выбрали цель, рассчитали силу и направление броска, осуществили замах и ... послали некий объект в цель. Правильно ли мы произвели подготовительные действия, учли ли мы все помехи, которые могут возникнуть в окружающей среде? Все это в прошлом. Мяч и стрела летят, и мы можем только следить за их движением и надеяться на достижение результата. Еще одной метафорой идеального проекта может служить известная пословица «семь раз отмерь, один раз отрежь». Она очень точно характеризует соотношение этапа реализации с подготовительными стадиями проекта. Почему мы говорим об этих простых вещах в 21-м веке, когда управление проектами разработано до мельчайших подробностей и существуют стандарты (например, третья редакция стандарта PMI PMBOK на 388-ми страницах), международные институты и сертифицированные профессионалы в управлении проектами во всем мире? Причина проста: есть ряд принципиальных моментов, которые практически потеряли свое значение или изначально не были учтены в процессе развития науки об управлении проектами. К их числу относятся: * понятие идеального проекта и стремление к реализации этой идеальности; * понятие энергии проекта и принципы управления этой энергией; * понятие и характеристики окружающей среды, в которой реализуется проект. В реальной практике современного бизнеса методами проектного управления, кроме собственно проектов, которых по большому счету немного, реализуются и оперативные задачи, и стратегические замыслы. И если в случае оперативного управления просто тратятся лишние силы и время, то при реализации стратегических «проектов» еще и формируются существенные риски, которыми не понятно, как управлять. И в том, и в другом случае теряется драгоценное конкурентное преимущество. А в современном постиндустриальном обществе важнейшими источниками конкурентного преимущества являются теоретическое знание для реализации инноваций и умение работать высокими темпами. Фактически в корне меняется характер конкуренции: побеждает не тот, кто сделал лучше или дешевле, а тот, кто сделал раньше. В этих условиях снова становится актуальным проектный способ управления – как наиболее простой и эффективный. Подобно тому, как скульптор отсекает все лишнее, оставляя в результате совершенное творение, так и естественная простота проектного управления достигается за счет отсечения всего лишнего из богатого арсенала современного менеджмента. Что же такое проект в современном понимании? Классическое определение гласит: « проект – это временная деятельность, направленная на создание уникального продукта или услуги ». В литературе можно найти и такое определение: « проект – это комплексная инновационная деятельность, реализующая конкретные цели и ограниченная во времени, пространстве и ресурсах ». Фактически, мы можем говорить о следующих основных характеристиках проекта: * инновационность;наличие конкретной цели и результата; * фиксированная продолжительность выполнения; * фиксированное количество ресурсов. Кроме этого, обычно считается, что проект: * предполагает участие разнообразных специалистов; * требует командной работы, часто не зависимой от формальной структуры организации, в которой проект реализуется. Можно сказать, что проект сводится к трем ключевым вопросам, которые стоят перед руководителем любого проекта: * Сроки. Сколько времени это займет? * Затраты. Во сколько все это обойдется? * Реализация. Как нам получить то, что мы ожидаем? Сроки, затраты и способы реализации определяют рамки проекта. Сроки и затраты должны быть четко и правильно определены с начала работы над проектом, а реализация должна постоянно контролироваться для того, чтобы была уверенность в достижении результатов проекта. Что же такое идеальный проект, проект к которому надо стремиться? Можно дать следующее определение: « идеальный проект – это проект, который достигает своих целей, не требуя управленческих воздействий на этапе реализации ». Фактически, это означает, что руководитель проекта и его команда настолько хорошо все сформулировали, проанализировали и спланировали (тем самым снизив неопределенность до нуля), что на этапе реализации все идет «как по маслу». В связи с этим вспоминается любопытный сюжет про повара Дина из китайского трактата «Чжуан-цзы», нож которого никогда не тупился. Этот повар искусно обходил все твердые места в туше быка: кости, суставы и сухожилия – работая по линиям наименьшего сопротивления, ведя свой нож как бы в пустоте. Результат был тот же, что и у других, – разделанная туша, но времени и усилий тратилось гораздо меньше. Конечно, для такого уровня мастерства нужен большой опыт и ясное видение целостной ситуации. Идеальный проект планируется один раз, перед началом действий, связанных с достижением цели, и не предполагает изменений по ходу его реализации. За счет этого существенно упрощается система управления и можно добиваться высоких темпов при минимальных издержках. Одна из техник управления в нестабильной среде – увеличение скоростей, и на подготовительных этапах разработки проекта, и на этапе его реализации. Вообще чем меньшее время будет иметь проект, тем он будет ближе к идеалу. Но, как всегда, есть одно маленькое «но»... Для реализации идеальных проектов подходящей является только стабильная (по существенным для нас параметрам) или предсказуемо изменяющаяся, квазистабильная среда. Как же проверить ее характеристики? Об этом очень часто забывают при разработке проектов, хотя любой грамотный управленец знает аббревиатуры PEST и SWOT... Характеристики внешней среды проверяются посредством различных аналитических процедур, а затем на основе анализа сильных и слабых сторон субъекта управления (например, с помощью только что упомянутых в аббревиатурах техник) определяется способность достижения цели выбранными способами. И только потом осуществляется подробное организационное планирование. Итак, предположим, что нам повезло и окружающая проект среда является стабильной. Тогда мы просто обязаны говорить об идеальном проекте. И в таком случае не должно быть никаких поблажек для разработчиков проекта в виде резервов по времени или непредвиденных расходов в бюджете. Необходимо предусмотреть все до самых последних мелочей. Единственным исключением может быть ситуация, когда цена времени на детальную разработку оказывается выше, чем цена рисков на этапе реализации. А что делать, если среда нестабильна? Можно, конечно, не сильно думая, сразу перейти в режим стратегического управления, но это гораздо более дорогостоящая игрушка! Но можно остаться и в рамках проектного управления, ведь фактически проектный менеджмент – это уменьшение неопределенности за счет мыслительных процедур, знаний и навыков. Именно в зоне неопределенности проектный менеджмент как наука начинает граничить с проектным менеджментом как искусством, и здесь открываются новые возможности и появляется новый источник конкурентного преимущества – искусный руководитель проекта. http://www.hr-portal.ru/article/realnost-idealnykh-proektov Как найти для себя подходящего заместителя: типология замов Вы как начальник осознали, что вам необходимо найти себе заместителя. Но прежде чем бросаться на поиски своей копии, выясните, какие типы замов существуют, чтобы понять, кто нужен именно вам. «Душевед» Заместитель-эйчар станет идеальным дополнением к технарю-начальнику. Такому заму совершенно не обязательно разбираться в тонкостях вашего бизнеса и досконально знать его специфику. Вполне достаточно будет того, что его компетентность в сфере управления персоналом будет компенсировать ваши недочеты в этой области. Малодушные и излишне мягкие руководители часто выбирают такого помощника для того, чтобы спихнуть на него всю грязную работу в виде выговоров, увольнений и сокращений. По умолчанию считается, что с такой ролью на отлично справляются бывшие военные, поскольку работать на такой должности придется жестко, напряженно и решительно. По мнению экспертов, такой побег от ответственности все равно не спасет имидж руководителя. Сотрудники очень легко разоблачат вашу игру в хорошего и плохого полицейского. Даже если заместитель берет на себя функции цепного пса, подчиненные все равно прекрасно будут знать, кто стоит за сокращениями. К тому же не самым лучшим образом на вашем имидже может сказаться и то, что вы фактически подставите другого человека, пытаясь искусственно превратить его в объект ненависти для всего коллектива. Надо понимать, что работа заместителя-управленца не может сводиться только к выговорам и увольнениям. Он должен действительно уметь общаться с людьми, уметь слушать и распределять задачи. В данном случае речь идет не только о знании управленческих технологий, но и о личностных качествах такого сотрудника. Не стоит пренебрегать значимостью человеческих ресурсов, ведь они составляют порядка 15% общего успеха деятельности компании. «Генератор идей» Как правило, такой заместитель не только прекрасно разбирается в специфике работы, но и способен внедрять новшества. Такой зам просто необходим боссу-администратору. Если инновации и креатив не ваш конек, можно смело предоставить эту сферу генератору идей. Подбирать такого заместителя нужно не только и не столько по образованию, сколько по личным качествам. Разумеется, будет лучше, если специализация зама будет соответствовать направлению вашего бизнеса, но это не принципиально. Ваш штатный гений может иметь образование в абсолютно любой сфере. Основным критерием в данном случае является умение мыслить нестандартно. К поискам подобного заместителя чаще всего прибегают в том случае, если компания собирается выйти на новые рынки или попробовать себя в непривычном направлении. Нанимая подобного заместителя, учтите, что такие люди хорошо генерируют, но плохо реализуют. Это спринтеры, их не хватает на долгосрочные задачи. Если руководитель готов самостоятельно контролировать исполнение и отслеживать сроки и время, этот тандем будет очень продуктивен. Однако не стоит слепо доверять такому специалисту и вручать ему все стратегические задачи. Его полет мысли может привести к принятию совершенно нежизнеспособных решений. Рациональный и уравновешенный начальник сможет следить за творческим процессом и корректировать его по мере необходимости при помощи критики. «Дублер» Подойдет директору, работа которого предполагает частые командировки. Призван выполнять функции руководителя в отсутствие генерального директора. В поисках такого заместителя многие начальники допускают большую ошибку: пытаются найти человека, максимально похожего на себя по всем параметрам. Заместитель, во всем напоминающий вас, — самый худший вариант из всех возможных. В такой ситуации сравнения не избежать. Так или иначе сотрудники невольно начнут сравнивать заместителя с директором, и те качества, в которых обнаружится малейшее несовпадение с «оригиналом», будут вызывать у них неизменное раздражение. Да и вы сами рано или поздно поймете, что работать со своей полной копией не так комфортно, как может показаться на первый взгляд. К тому же если единственная обязанность такого дублера — подменять руководителя во время отсутствия, то круг его задач в остальное время будет не определен. Дабы не оставить собственного заместителя без работы, на такую должность стоит искать человека, который будет не дублировать, а все-таки дополнять директора. Подбирать такого зама необходимо так же, как и во всех других случаях, исходя из личных и профессиональных качеств руководителя. Технарю лучше искать гуманитария, который поможет сгладить острые углы в общении с персоналом, а хорошему управленцу стоит выбирать того, кто разбирается в цифрах, графиках и производственных технологиях. «Завхоз» Считается, что руководитель 80% своего рабочего времени должен тратить на стратегические задачи, и только 20 — на технические. Для того чтобы высвободить время для разработки планов и долгосрочных проектов, руководителю необходимо обзавестись штатным завхозом. Такой зам будет заниматься финансово-хозяйственной рутиной, контролировать дедлайны и напоминать исполнителям об их обязанностях, и начальник избавится от массы ненужных дел. Образование может быть любым, главное — подобрать человека с правильными личными качествами, которые будут способствовать поддержанию порядка на производстве. Заместителю-администратору прежде всего необходимы последовательность, тщательность, умение учитывать и отслеживать мелкие детали и хорошая память. Не помешает также и умение находить общий язык с подчиненными, поскольку контроль за исполнением задач зачастую подразумевает и умение мотивировать людей. Марина Миронова, Александра Ильина «Труд» http://www.hr-portal.ru/article/kak-naiti-dlya-seb...-zamestitelya-tipologiya-zamov