Авторы:
Николай Лукша, бизнес-консультант, специалист по организационному развитию, член Международной тренерской группы Совета Европы, Магистр в области международных отношений.
Юлия Дорофеева.
Павел Свердлов.

Вначале было Слово, и слово было у Потребителя, и слово было Спрос. Все через него начало быть… Стоп! Лучше вот так: Спрос родил Предложение, Предложение родило Покупку, Покупка родила Прибыль. И понеслось…
Где-то в конце пятого тысячелетия эволюции процесса, который называют словом "бизнес", в противовес формуле "birth – school – work – death", выдвинутой разочаровавшимся в жизни истеблишментом, был придуман внутрикорпоративный PR. Бизнес-консультант Николай Лукша – человек с чудотворным именем и почти евангелистской фамилией – предлагает читателям свою версию совместной жизни сотрудников внутри компании.

Глава I.

1. Есть ли на земле компания, которая в первую очередь озабочена тем, чтобы ее сотрудники были счастливы? Вопрос риторический.
2. Основная цель бизнеса – это всегда получение прибыли, экономическая эффективность.
3. Задача внутрикорпоративного PR как раз и заключается в том, чтобы создать впечатление, будто компанию интересует то, чем человек живет.
4. Внутренний пиар – это создание иллюзий и управление этими иллюзиями.
5. Существуют принципы построения внутреннего PR.
6. Например, сотрудники должны верить, что компания заботится о них – этот принцип есть в большинстве компаний.
7. По форме этот принцип реализуется в виде различных вариантов соцпакета: можно оплачивать телефон, кормить, приобретать корпоративные абонементы в фитнес-центр, обеспечивать служебным автомобилем, жильем.
8. Оригинальный принцип: компания заботится о безопасности своих сотрудников.
9. За смешные деньги она устанавливает служащим домашние системы видеонаблюдения, так что человек, находясь на работе, всегда знает, что у него происходит дома, в порядке ли дети.
10. Многие компании, особенно небольшие строят внутренний PR по семейному сценарию.
11. Сотрудники отыгрывают определенные архетипы, ролевые модели. Может быть "отец" – строгий, но справедливый. Может быть "мама", которой можно прийти и поплакаться в жилетку.
12. Может быть "старший брат", который "будете меня обижать – я его позову".
13. И даже "дети неразумные" – сотрудники, которые вечно что-нибудь как утворят!

Глава II.

1. Чтобы организовать PR-кампанию и дешево, и сердито, нужно начинать с формирования содержательной части – структурирования корпоративной идеологии.
2. Если сотрудник верит, что компания стабильная, она развивается, захватывает рынок, у нее большое будущее – у него есть мотивация к работе.
3. Если же сотрудник верит, что компания доживает последние дни, что ее скоро продадут, придет налоговая и поставит пломбы на двери, или вообще компания разорится – мотивация будет совершенно иной.
4. Тогда он будет приходить на работу для того, чтобы получать зарплату, таскать домой канцтовары, потихоньку выносить клиентские базы.
5. И – параллельно искать новую работу.
6. В крупных компаниях бывают распространены легенды про директора, который пришел на завод простым слесарем или про простого менеджера по продажам.
7. Благодаря таким легендам сотрудники верят в то, что даже попав в эту компанию на низкую позицию, они могут подняться до самого верха.
8. А если сотруднику внушили, что он так и просидит всю жизнь, не поднявшись выше определенного уровня, потому что у него там нет родственника или человека, который проталкивал бы его наверх – какой смысл напрягаться и вкладывать силы в работу?
9. В Роcсии основные капиталы были получены в ходе приватизации.
10. Поэтому классический миф – про то, что стоял завод, кругом были развалины, окна выбиты, станки поломаны и так далее.
11. Пришел нынешний владелец и все спас.
12. Окна застеклил, станки запустил и сейчас, благодаря ему, любимому, завод работает, люди получают зарплату и радуются.

Глава III.

1. Внутрикорпоративный и внешний PR не обязательно должны придерживаться одной и той же политики: ведь у них разные цели!
2. Внешний PR направлен на клиентов, а внутренний – на сотрудников, а это разные целевые группы.
3. Впрочем, внутренний PR должен соприкасаться с внешним.
4. У каждого сотрудника компании в телефонной книжке 100 номеров. Образуется социальная сеть, из которой не работающие в компании люди могут получать информацию о компании и ее продукте.
5. Например, друг сотрудника спросит: "А у вашей компании стоит покупать стиральную машину или заказать окна?".
6. Ответ будет демонстрировать, насколько эффективен внутрикорпоративный PR и как он работают на внешний рынок.
7. Или, допустим, сотруднику зададут вопрос: "Я ищу работу, стоит мне идти в вашу компанию или лучше поискать что-то другое?"
8. Задача корпоративного PR заключается в том, чтобы сотрудник ответил на этот вопрос – и себе, и другому человеку – определенным, выгодным для компании образом.
9. Но это содержательные отличия – по форме технологии обоих видов PR будут одинаковы.

Глава IV.

1. У нас, к сожалению, форма часто превалирует над содержанием. Приведем в пример корпоративное мероприятие.
2. У нас зачастую подход такой: его положено проводить, значит, будем проводить.
3. Неважно, в каком виде – в форме возлияний на природе, или в ресторане, с цыганами и медведями. Мало кто задает себе вопрос – зачем?
4. Или, к примеру, соцпакет. Говорят: "О-о-о, у нас соцпакет такой: телефоны оплачиваем, кормим сотрудников".
5. И опять-таки – зачем?
6. Конечно, если есть деньги, если деньги не свои и их нужно куда-то потратить – то особого вреда компании такой бездумный подход не принесет.
7. Если в компании сидит наемный менеджер и перед ним стоит задача: освоить бюджет на внутрикорпоративные PR-мероприятия – то он и будет его осваивать в меру своего разумения.
8. Цели бизнеса не волнуют такого менеджера ни коим образом.

Глава V.

1. Сформировать кредо компании – это задача собственника или высшего руководства.
2. От них исходит идея, message – и команда вниз: делайте!
3. А уж как делать – это задача, которая стоит перед двумя службами: управления персоналом (НR), потому что они ближе к людям, и PR-менеджерами, потому что у них есть технологии.
4. В России такое явление, как руководитель, заботящийся о кредо компании, встречается нечасто.
5. Если это и есть, то в представительствах западных компаний.
6. Там это принесено извне и очень четко поставлено, так что местный руководитель зачастую даже особо не задумывается, зачем…
7. Из центрального офиса пришел макет, в этот макет вставляется свой контент – и пошло-поехало.

Глава VI.

1. В программе обучения одной западной компании, условно говоря, с 11:30 до 12:30 стоит тема "Почему наша компания лучше всех".
2. Они своих людей этому специально обучают.
3. Критерий, по которому одна компания будет лучше других, можно найти всегда.
4. Задача PR-службы – сделать так, чтобы сотрудники в это верили и считали, что их компания действительно лучшая.
5. Сотрудник российского Mars на вопрос "Почему вы лучше, чем Nestle?" отвечает, не задумываясь: "Потому что у нас есть четыре принципа".
6. Он называет эти четыре принципа, и выясняется, что похожие есть во многих крупных компаниях.
7. Но он уверен, что эти принципы дают Mars реальное преимущество.
8. Сделать так, чтобы сотрудники не только верили сами, но чтобы они также владели приемами убеждения окружающих, – задача пиарщика.

Глава VII.

1. Совершенно ненормальна ситуация, в которой начальство компании воспринимается сотрудниками, как враг.
2. У нас не принято бояться врагов, с ними принято бороться: гайку открутить, пачку бумаги унести, учинить еще что-нибудь нехорошее.
3. Следует ли из этого, что начальство стоит бояться?
4. Аристотель утверждал, что страх – это ожидание зла.
5. И как следствие – нежелание перечить и противодействовать.
6. Но насколько это эффективно?
7. В России в некоторых областях бизнеса это проходит.
8. Но если говорить с точки зрения глобализации, то с таким подходом к менеджменту компании не выжить.
9. В некоторых отраслях с помощью протекционизма удалось создать такой заповедник.
10. А заповедник – это место, где нельзя охотиться.
11. Поэтому здесь звери ходят вальяжно, кушают что-то и ничего не боятся.
12. Не то чтобы даже не боятся – они просто не думают о том, что это очень легко может измениться.
13. Очень немногие люди способны начать менять что-то, когда им хорошо – просто из любви к искусству.
14. А когда в заповеднике начнется сафари – меняться будет поздно.

Глава VIII.

1. Задача внутреннего PR – формировать определенное восприятие компании.
2. Именно этот смысл нужно изначально закладывать в издание корпоративной газеты или журнала.
3. Конечно, ответственный за это дело менеджер заполнит выделенную ему газетно-журнальную площадь более или менее важной информацией.
4. Сотрудники просмотрят эту информацию с большим или меньшим интересом.
5. Но с точки зрения целей PR такое издание ничего не даст.
6. Внутрикорпоративное издание можно сделать ярким и интересным.
7. А можно взять сухим канцелярским языком изложить последние приказы и новости компании…
8. Доподлинно известно, что редкий НR-менеджер может написать хоть сколько-нибудь интересный текст – не канцеляритом, а вменяемым языком.
9. Зато пиарщики или рекламисты могут.
10. Но почему-то часто считают, что заниматься корпоративным изданием должна НR-служба.
11. Эйчары, правда, также не считают издание корпоративной газеты своим делом: у них кадровое делопроизводство и проведение корпоративов…
12. Впрочем, поручать издание корпоративной газеты только одной из этих двух служб вообще нецелесообразно.
13. Грамотный руководитель формирует "редакцию" из числа сотрудников обоих подразделений компании.
14. Либо привлекает "специально обученных людей" со стороны.

Глава IX.

1. Отдельный вопрос – заблуждения о внутрикорпоративном PR.
2. Пожалуй, самое распространенное из них – то, что сотрудникам можно ничего о компании не рассказывать.
3. Они, мол, как-нибудь сами обо всем узнают.
4. Или догадаются.
5. Совершенно верно, они узнают, потому что ни один человек не существует в информационном вакууме.
6. Недостающую информацию они либо подслушают где-нибудь, либо придумают.
7. Заработает система слухов.
8. А какие слухи распространяются быстрее всего? О чем-то хорошем?
9. Напротив, о какой-то грядущей либо случившейся неприятности. О чем-то, что пугает.
10. Вот живой пример: каждый год страна обсуждает очередную утечку или взрыв на одной из атомных станций.
11. Можно эти слухи опровергать, можно не опровергать – часть людей будет убеждена, что дыма без огня не бывает.
12. Никто в качестве слуха не начинает говорить, что у нас через год все будет хорошо.
13. Если PR не управляют этой информационной средой, то ею начинают управлять те, кого называют лидерами мнений.
14. А их цели зачастую не совпадают с целями бизнеса.
15. Поэтому одна из задач PR-службы – контроль за внутренней информационной средой: о чем люди говорят в коридорах, в столовой, что обсуждают, какие ходят слухи.
16. Дальше – корректировка информационной среды.

Глава X.

1. Технологии внутрикорпоративного PR эффективно использовать можно тогда, когда компания перерастает сто человек.
2. До ста еще есть возможность знать друг друга по именам и в лицо, а значит, все вопросы можно решать без применения специфических PR-технологий.
3. Внутреннее издание возникает, когда есть отдаленная сеть (торговых точек, филиалов) – то есть когда люди не встречаются постоянно в одном месте.
4. А еще – когда количество работников предприятия превышает 700 человек.
5. Как эффективное корпоративное издание можно рассматривать даже стенгазету.
6. Прием, подсмотренный в стенгазете одного российского предприятия – нарисована пирамидка (можно назвать ее карьерной лестницей), а на ней написано: "За последних полгода 33 кассира стали старшими кассирами", "44 грузчика стали экспедиторами" и так далее.
7. Это живой пример внутреннего пиара – в нашей компании возможен рост.
8. Есть очень четкий визуальный образ – пирамида, ступени, и очень четко все прописано с цифрами, обозначено, кто и как за это время вырос.

Глава ХI.

1. На предприятиях численностью меньше ста человек большинство вопросов решаются на уровне личных контактов.
2. Тут важны не PR, а персональные управленческие качества менеджеров и руководителей.
3. Как только возникает некая сложно разрешимая местными методами проблема – можно приглашать специалиста для консультации.
4. Мой подход к изменениям в компании: если вы можете их не проводить – не проводите.
5. Но если жить по-старому не получается – тогда вперед!