Что такое эмоциональный интеллект, и каким образом он делает человека успешным? Как научиться осознавать, а главное управлять своими эмоциями и эмоциями других людей? Статья будет интересна не только руководителям (хотя подсказкой является именно для них), но и каждому мужчине, стремящемуся к успеху и лидерству.
После публикации в книге Дэниэла Гоулмана данных о том, что
только 15% успеха руководителя объясняются его умственным развитием (IQ), а 85% приходятся на долю эмоционального интеллекта (EQ),
мало кто не знает этой довольно новой в сущности аббревиатуры — EQ. Но каким именно образом делает человека успешным эмоциональный интеллект? И значит ли это, что ум руководителю теперь ни к чему, потому что главное — эмоции?
Термин «эмоциональный интеллект» определяется просто: это способность понимать эмоции и управлять ими на основе интеллектуальных процессов (то есть умение анализировать то, что происходит в эмоциональной сфере, и руководить им).
Важно понимать, что речь в данном случае идет не о главенствующей роли интеллекта, а скорее о «единстве аффекта и интеллекта», как писал выдающийся психолог Лев Высоцкий.
К концу ХХ века оказалось, что почти все основные виды ресурсов в мировой экономике поделены и исчерпываются с поразительной скоростью. Чтобы усилить конкурентоспособность в условиях ужесточающейся конкуренции, руководители стали ис следовать в первую очередь человеческие ресурсы — и повышать эффективность работы компании, мотивируя, обучая людей и создавая команды. Тут- то и вы яснилось, что популярная в иерархической структуре норма «эмо циям в бизнесе не место» мешает работать в новых условиях.
На самом деле мнение, что на работе должна пра вить чистая и не замутненная эмоциями логика, — это не что иное, как утопия. Целым рядом научных работ подтверждено, что эмоциональность влияет на интеллектуальную и логическую деятельность. Ней ро физиологические исследования показали, что человек, из -за различных травм потеряв ший способность испытывать эмоции, перестает быть успешным, поскольку уже не может принимать решения. А в 2002 году психолог Канеман доказал, что на принятие экономических решений влияют нерациональные факторы, в частности эмоции (например, испытывая страх, человек переоценивает величину возможных потерь).
Эмоциональная компетентность руководителя предполагает владение четырьмя видами навыков:
осознание своих эмоций;
осознание эмоций других людей;
управление своими эмоциями;
управление эмоциями других людей.
Рабочие эмоции
Вопреки популярному мнению, что «эмоциям не место на работе», это (к сожалению или к счастью) не так. Человек в любой момент испытывает ка кую-то эмоцию. На работе люди не перестают быть людьми, следовательно, эмоциональная составляющая присутствует всегда, во всяком деле, решении или поступке. Другое дело, какое влияние оказывают эмоции — положительное или отрицательное. Долгое время считалось, что отрицательное.
Человек теряет способность думать, испытывая страх, гнев и даже радость (вспомни себя влюбленным). Под воздействием сильных эмоций мы часто принимаем неверные решения. Не желая видеть обратную сторону медали, другими словами — отказываясь прислушиваться к эмоциям, мы лишаемся огромного объема информации.
А информация в наши дни, как известно, — ценнейший из ресурсов.
Эмоциональный центр мозга (миндалевидное те ло) реагирует на внешние раздражители в десятки тысяч раз быстрее, чем неокортекс (интеллектуальный, или думающий центр). Поэтому он и успевает проанализировать куда больше информации, поступающей из внешнего и внутреннего мира.
Причина в том, что именно эта часть мозга в свое время отвеча ла за выживание: тут уж не до размышлений — «бей или беги».
Любая информация из внешнего мира сначала попадает в миндалевидное тело — «эмоциональный мозг» и только потом — в «думающий». Причем миндалевидное тело может счесть внешнее событие требующим немедленного ответа. И, пока неокортекс думает, миндалевидное тело уже реагирует. Возникает эмоция. А мы на логическом уровне еще ничего не успели осознать — неокортекс все еще переваривает массив информации. Иногда ви димой информации для анализа недостаточно, но миндалевидное тело кричит: нами манипулируют, нам лгут, нам хотят причинить вред! Причем на угрозу личности миндалевидное тело реагирует точно с такой же интенсивностью, как и на физическую угрозу нашей жизни. Представь: любая едкая и обидная фраза в твой адрес устраивает в твоем организме такую же бурю, как если бы ты вдруг оказался рядом с рычащим львом или тигром. Пожалуй, это действительно мешает работе. Но не стоит просто проглатывать такое, делая вид, что ничего не произошло, — есть более эффективные способы реагировать на внешние раздражители.
Не стоит также думать, что эмоции всегда мешают работе. Испытывая позитивные эмоции, люди работают лучше. Это, в общем, и не удивительно. Люди в хорошем настроении внимательнее относятся к окружающим, что особенно важно, например, в работе продавцов, менеджеров по работе с клиента ми, да и, собственно, во всех сферах, где первостепенную роль играет общение.
При этом понятно, что главный в создании эмоционального состояния команды или рабочего коллектива — руководитель. Потому что люди привыкли смотреть на первого «в стае», ориентироваться на его восприятие и настроение. Именно руководитель способен увлекать людей идеей, заражать своей эмоцией, творить ту атмосферу, которая поможет всем работать эффективнее.
Причем эмоционально компетентный руководитель совсем не обязательно создает вокруг себя атмосферу всеобщей любви и бесконечной радости. Он вполне способен подгонять подчиненных, если видит, что проект рискует не завершиться в срок, и пугая последствиями, и воодушевляя результатами, и раздувая злость на конкурентов. Разница между эмоционально компетентным и эмоционально некомпетентным руководителями в том, что первый использует свой эмоциональный репертуар осознанно. Он может наорать, стуча кулаком по столу, а может улыбнуться и похлопать по плечу — четко понимая, что он сейчас делает и зачем.
Большинство руководителей привыкают к тому или иному стилю управления и неосознанно пользуются только им одним: кто- то больше кричит, а кто -то — улыбается. И в том и в другом кроется немало неприятностей. Но самое грустное, если руководитель становится «toxic», как это называют в Америке. Такой «ядовитый» босс срывается на своих подчиненных, резко критикует их в присут ствии коллег, высказываясь едко и саркастически, постоянно вмешивается в их работу, придирается по мелочам…
Поразительно, но согласно исследованиям, проведенным в одной международной гостиничной сети, из десяти контактов, вызывающих у менеджеров негативные эмоции, девять приходилось на общение с руководством
Оно становилось причиной душевного дискомфорта значительно ча ще, чем столкновения с клиентами, постоянные перегрузки, сложности корпоративной политики и личные проблемы. Так что развитие эмоциональной компетентности очень часто включает расширение поведенческого репертуара у лидера.
Будем эгоистами!
Зачем руководителю высокий уровень эмоционального интеллекта? Прежде всего — для себя самого. Руководитель — тоже человек (о чем часто забывают и окружающие, и он сам), и в течение рабочего дня он испытывает массу эмоций, в большей части негативных. Если руководитель не относится к типу «toxic», то предпочитает не демонстрировать и никоим образом не проявлять эмоции (особенно негативные). Он прекрасно понимает, что криком добьется малого, а другой способ выражать эмоции ему просто не известен. Как управлять этими эмоциями, он также не знает. Между тем гормоны стресса еще долгое время после завершения рабочего дня продолжают гулять в нашей крови. В итоге вечером мы имеем головную боль и повышенное давление, а через несколько лет — инфаркты, инсульты и прочие сер дечно сосудистые заболевания.
В повседневной жизни необходимость постоянно сдерживать эмоции приводит к снижению «эмоционального порога». Привыкая к негативу, человек действительно перестает раздражаться, перестает бояться… Его эмоции, причем и негативные (злость), и позитивные (радость), притупляются и как бы не ощущаются в полной мере. Один руководитель утверждал, что у него никаких проблем с эмоциями нет, он, дескать, научился с ними справлять ся: совершенно не злится на подчиненных и не раздражается на работе. Но на вопрос «А когда вы в последний раз радовались так, как в тот момент, когда ваш сын за бил гол: прыгали на трибуне и орали во весь го лос?» он, помолчав какое -то время, ответил: «Кажется, я вас понял».
Вынужденный постоянно скрывать свое настроение, руководитель теряет способность испытывать эмоции в общении не только с коллегами, но и с друзьями, и даже родными людьми. Тут и начинается увлечение экстремальными видами спорта, сумасшедшая езда на машине (потому что эмоции необходимы нам для нормальной жизнедеятельности), с одной стороны, или депрессия — с другой. Такой ситуации можно избежать, умея управлять эмоциями.
Однако, прежде чем усвоить навыки управления своими эмоциями (вместо того чтобы подавлять их), необходимо научиться их осознавать — иначе чем, спрашивается, управлять будем?
Очень важный навык, с которого и начинается эмоциональная компетентность, — это осознание собственных эмоций.
Это непростая способность, которую никто и никогда не помогал нам развивать. Что нас учили в детстве делать с эмоциями? Правильно — скрывать, подавлять, контролировать. «Веди себя прилично», «мальчики не плачут», «хорошие девочки не должны ругаться» и т.д. Однако все подавленные эмоции, во- первых, копятся, во -вторых, влияют на организм. И вот те самые инсульты, инфаркты…
Сильные эмоции мы худо -бедно осознавать умеем: когда уже хочется убить от злости или прыгать от радости, мы понимаем, что именно чувствуем. Но большинство эмоциональных состояний, переживаемых нами в течение рабочего дня, мимолетны: хлопнула дверь за спиной — легкий мгновенный испуг, трезвонит телефон в кабинете за стенкой — раздражение. А ведь именно из таких, казалось бы, незначительных ощущений к концу дня складывается «хочу убить». И управлять уже накопившейся, сильной эмоцией гораздо сложнее, чем постепенно нарастающим раздражением. Именно поэтому развитие эмоциональной компетентности начинается с осознания мимолетных базовых эмоций (радость, гнев, страх, печаль).
К осознанию эмоций относится и понимание их источников, так называемых «эмоциональных триггеров» (trigger — в переводе с англ. спусковой крючок). Человек анализирует, что происходит с его эмоциональным состоянием: «Кажется, я злюсь… М м… А с чего бы это, интересно? Прокрутим ситуацию назад — когда это началось? Ага… Ага… Вот оно! Меня же разозлило, что секретарша опять два раза переспросила, что я ей сказал… Понял!» Зачастую уже одно это понимание позволяет проще относить ся к ситуации, мол, «чего это я?».
К осознанию эмоций имеет самое непосредственное отношение и такая компетенция руководителя, как принятие решений. Говоря об этом процессе, часто упоминают интуицию. Однако, по мнению Гоулмана, интуиция — не что иное, как эмоция, ко торая возникает в связи с каким- то фактом, еще не до конца осознанным мозгом. К примеру, ты читаешь отчет. С цифрами вроде все в порядке. Все логично. И вдруг ты чувствуешь легкое беспокойство. Еще раз просматриваешь цифры… все вроде сходится… и ты отмахиваешься от неприятного чувства, вот же они — цифры и факты. И принимаешь решение… Впоследствии оказавшееся ошибочным. И тут же в памяти всплывает тот отчет. «Недаром он мне не понравился!» — восклицаешь ты, и ты совершенно прав. Но уже поздно.
Такие эмоции, как правило, мимолетны, а источник их совершенно, казалось бы, непонятен. Чтобы их быстро отследить, важно обладать развитым на выком осознания эмоций — успевать в суматохе и спешке рабочего дня отслеживать такие сигналы и констатировать: «Нет, все- таки мне это не нравится». И просмотреть отчет еще раз. И еще. Появление эмоции можно ощутить по изменившемуся физическому состоянию: у кого- то начинает ныть спина или просто возникает какое- то непонятное внутреннее напряжение. Гоулман называет это «gut feeling» (gut — желудок), что в переводе на русский может означать «нутром чую». Так что в народе давно подмечена важность эмоционального интеллекта.
Эмоционально компетентный руководитель чуток не только к себе, но и к своим сотрудникам: заметит, если кто- то из коллег расстроен или разозлен, а в некоторых случаях поймет и причину происходящего. По выражению лица, по интонациям, фразам или нетипичному поведению. И он учитывает эмоциональное состояние сотрудника. Например, помнит о том, что человек, испытывающий сильную эмоцию, не может в этот момент продуктивно думать. Бесполезно объяснять что -либо менеджеру, на которого только что накричал клиент. Бесполезно заставлять человека сосредоточиться на задании, если ребенок лежит дома с высокой температурой. В таком случае сотрудника стоит отправить домой — толку от него все равно будет немного. Напрасно требовать эффективной работы после успешно завершенного крупного проекта — лучше отпустить их в ближайший бар…
Только разобравшись в собственных чувствах и состоянии окружающих вас людей, можно говорить об управлении.
Следующая ступень развития эмоциональной ком петентности — управление своими эмоциями. Не контроль. Не подавление. А именно управление. В чем разница? И контроль, и подавление загоняют эмоции внутрь, где они и копятся. Управление по зволяет выпустить эмоции. Немало упражнений основаны на тренировке дыхания и направлены на изменение своего физического состояния.
Иногда важно проанализировать и собственные мысли, которые часто бывают причинами эмоций…
Бывает, что внешнее событие служит лишь легким толчком, ниточкой, ухватившись за которую мы сами себя накручиваем. Легко вспомнить, как это происходило, когда кто -то из твоих близких сильно задерживался с работы. И если ты лишен возможности позвонить, а его все нет, в голове на чинают всплывать страшные картины. А вдруг маньяк в подворотне? А вдруг под машину попал? А вдруг… Между тем на работе всего лишь затяну лось совещание. Но этот вариант мы не рассматривали, и к моменту возвращения любимой мы уже в панике. Что нас привело к этому состоянию? Исключительно собственные мысли! В этой ситуа ции крайне важно не упустить момент, когда накручивание только начинается. Часто осознание того, что ты идешь на поводу у своих домыслов, поможет тебе выдохнуть и расслабиться.
