В начале – ты наемник. Работаешь фултайм (где-то больше, где-то меньше), раз в период получаешь доход. Все просто. Затем постепенно понимаешь, что можно работать столько же, но получать минимум в два раза больше – делаешь ИП (кто поумнее – сразу ООО). Далее снова виток – если не выполнять работу самому, а сосредоточиться на поиске клиентов и управлении – денег можно получить еще больше, при этом увеличив норму сна. И так далее, пока в ведении не остается лишь одно управление. Далее управление эволюционирует, появляются департаменты, отделы, направления и т.д.

Если сосредоточиться на формуле расчета цены для каждой стадии – при неизменном скоупе и качестве работ неизменно растет рейт себестоимости проекта (в общем случае это выходная цена для Заказчика, именно от этой суммы она идет в плюс бесконечность) относительно получаемых денег конечного исполнителя.


Данный факт означает, что маленьким организациям всегда будет место на рынке, так как большие организации не могут с ними конкурировать на равных из-за цены. Можно ли это изменить?

Причина роста рейта

Многие сваливают вину за увеличение рейта на увеличение надежности\вероятности достижения положительного результата у проекта. Так это продается внутри компании. Снаружи Заказчикам поется песня про самых лучших специалистов, полный цикл разработки, многоступенчатое тестирование, гарантии, бренд и т.д.
Причина в другом – многоступенчатая система управления.


Увеличивается непрозрачность системы управления. Когда ты работаешь один – такой проблемы нет. Появляется несколько помощников – появляется перманентный дискомфорт, выражающийся в том, что «очевидные» тебе решения необходимо долго и подробно разъяснять другим. При передаче информации из одной головы в другую неизбежно происходит деформация этой информации. Дальше – больше. Дело доходит до того, что ты уже давно не участвуешь а найме и видишь перед собой только членов правления. В итоге, пока твое решение дойдет до рядового сотрудника – оно обрастет всевозможными документами и пояснениями, которые иногда могут изменить цель и суть исходного решения.

Система управления становится настолько сложной, что создаются все условия для рассогласования целей Исполнителей всех звеньев и критичного снижения их мотивации решать декларируемые задачи. Наиболее «талантливые» в этой системе изощренно тянут одеяло на себя (раздувают штат, бюджет), умело используя KPI (свои, чужие, компании) и нормативную документацию.

Дело усугубляется тем, что компетенции деятельности организации распределены между ее подразделениями по большей части без пересечений, что создает почву для паразитной монополии одних подразделений над другими. Подразделения монополисты начинают становится узким горлом всего производственного процесса организации и при этом крайне сильно мотивированы не менять сложившийся порядок.

Стандартный путь ведет в тупик

Любое рассогласование или низкую мотивацию пытаются лечить увеличением контроля. Но контролировать не прозрачную систему, больше похожую на черный ящик – бесперспективно. Создаются все новые регламенты, изменения в регламентах (порой, несколько раз в день), новые подразделения (тот же проектный офис, департамент корпоративной архитектуры и т.д.)… Структура управления становится все более сложной, все более «мутной». Время, затрачиваемое на согласование чего-либо начинает зашкаливать. Жопа Рейт растет. Мы тушим пожар бензином.


В этой ситуации очень сложно посчитать реальную себестоимость работ конкретных отделов. Бухгалтера, конечно, все без проблем считают, вводя миллиарды коэффициентов (свет, вода, тепло, юристы, сами бухи, курьеры и т.д.), но по факту владелец бизнеса все равно не понимает сколько стоят, например, те же сисадмины и тестировщики в текущем количестве, сколько пользы они приносят, зачем они в текущем количестве – постоянно идет процесс увольнений оптимизации, который часто зависит не от реальной потребности, а от левела начальника оптимизируемого отдела по презентационному и ораторскому искусству.

Что делать ?

Я верю в то, что лет через 30 я буду писать подобную статью, расхваливая жесткую древовидную вертикаль власти на основе нового витка технологий по контролю мышления людей. Например, путем вживления электродов в мозг, что позволит победить коррупцию на местах и повысить мотивацию (хотя данное понятие, возможно, будет уже не применимо).


В текущее время мы сильно ограничены в методах инвазивного контроля.
Что мы имеем:
• Административные меры – что-то типа KPI.
• Технические решения – что-то вроде детектора лжи.
Оба инструмента с высокой долей вероятности разбиваются о возможности разума «умного» человека. Но чем выше должность, тем более «умного» человека там хотелось бы видеть. Но чем он умнее, тем проще он обходит ограничения, которые мы ему ставим для того, чтобы он больше концентрировался на пользе для компании, чем на пользе для себя. Выхода нет…

Выход есть. Как всегда он не в заплатках и фиксах поверх текущей реализации. Необходимо сменить архитектуру — убрать многоступенчатость из вертикали власти, убрав возможность и мотивацию на местах делать ее непрозрачной и, как следствие, дорогой в стоимости владения.
Кого оставляем:

• Правление\Акционеров – кому-то же нужно получать прибыль. Это будет родительское юрлицо, которое будет участвовать в капитале всех остальных компаний.
• Отделы с непосредственными исполнителями. Из каждого отдела необходимо сформировать юрлицо (можно на ОСН, чтобы НДС прокидывать), Генеральным Директором которого поставить начальника отдела и дать ему долю из прибыли (можно без доли в капитале). Обязательно ограничиваем численность дочки (например, 50 человек), чтобы исключить образование дочернего монстра.

Далее разжигаем конкуренцию – разрешаем дочкам заказывать услуги или оказывать их компаниями не входящими в холдинг. Для окончательного добивания внутренней монополии необходимо разрешить формирование дублирующих друг друга по компетенциям юрлиц. Для предотвращения сговора, клонов следует разносить географически.

Цели достигнуты:

• Мотивация раздуть штат у начальника подразделения сразу уходит в ноль.
  Раньше он всеми правдами и не правдами старался увеличить штат, так как фонд оплаты труда и численность подразделения напрямую влияла на значимость в компании, на премиальный фонд (обычно, он в процентах от ФОТ), вероятность повышения до начальника департамента (повышение часто идет по формальному признаку – можешь управлять самым большим отделом – управляй всеми отделами) и т.д. Теперь ФОТ – это твоя личная расходная статья, которая понижает твой непосредственный доход.
• Мотивация затянуть одеяло на себя сильно худеет.
  Общего одеяла нет, а то что есть – уже твое.
• Мотивация осметить работы в «2 счетчика» пропадает.
  При отсутствии сговора высокий прайс оставит твое юрлицо без заказов.
  Это касается не только цены, но и сроков.
• Лояльность больше не является единственным\основным параметром сотрудника подразделения.
  Теперь необходимо строить команду максимально эффективную с точки зрения производства.
• Вклад каждого в прибыль компании теперь не размазан среди тысяч других сотрудников.
  Сколько наработал – столько получил.
• В случае просадки по ресурсам\срокам всегда можно попросить подразделение «клон» помочь в выполнении задачи, тем самым кратно увеличив мощности производства.

С этого момента Правлению возможно на основе статистики убивать неэффективные подразделения, распределяя высвобождающиеся ресурсы в новые организации. Ничто не мешает делать это в автоматическом режиме.

Визуально представить предлагаемую модель устройства бизнеса можно так: допустим, люди — это мыло, а организации — это мыльные пузыри. Всеми этими пузырями управляет «папа».


Или «мама».


Кстати, наша вселенная, возможно, имеет подобную структуру…

https://habrahabr.ru/post/331712/