Юлия_Симонова все записи автора

Сэр Ричард Бартон совершенно справедливо сказал: «Самовыражение в сочетании с уважительным отношением к окружающим является единственной и достаточной целью человеческой жизни». Ключевыми словами этой цитаты являются «уважительное отношение к окружающим». Если эмансипацию понимать как попытку обоих полов освободиться от анахронинеских ролевых образов, то это, как я считаю, означает не только терпимое отношение к противоположному полу , но и оказание помощи другому в освобождении от той роли, которая не отвечает его потребностям и принижает чувство собственного достоинства. Поэтому я посоветовала бы руководителям активно поддерживать своих сотрудниц, если они попытаются освободиться от дискриминирующих их ситуаций. Что для этого нужно делать?
1. Прежде всего способствовать возникновению у них чувства самоуважения.
2. Помочь стать экономически независимыми.
3. Предоставить им исключительное право принимать решение - иметь детей или нет.
4. Способствовать взаимоуважению между сотрудниками различного пола.
  Чем конкретно может помочь руководитель?
Предположим, молодая сотрудница после разговора со своим шефом о карьере решилась бы начать свой путь к вершине. Как должен был бы шеф, считающий молодую женщину способной, поступать в последующие месяцы? На мой взгляд, ему следует предпринять следующие шаги :
1) предложить женщине несколько заданий различного рода, чтобы установить, в каких вопросах она наиболее сильна : в планировании,вопросах организции,бюджета,проведении переговоров, в разработке новых идей и т.д.;
2) с помощью «особо важных» заданий поставить ее в условия цейтнота, чтобы определить, как она реагирует на нагрузки и готова ли в подобных случаях работать сверхурочно и свои личные интересыподчинять интересам фирмы;
3) если она потерпит неудачу, совместно с ней выяснить, почему эта неудача произошла. Возможно, что ей не хватает знаний и навыков для выполнения именно этого задания. В остальном он должен хвалить ее достижения в работе и регулярно обсуждать с ней ее успехи для того, чтобы она знала, на правильном ли пути она находится;
4) поддерживать молодую сотрудницу и уяснить с предельной четкостью следующее: пока она добивается хороших результатов, он как руководитель будет ее поддерживать;
5) показать, что оказывает содействие этой сотруднице только из-за высоких результатов, которых она достигла, и только из-за этого;
6) для подготовки ее продвижения по службе на средний руководящий уровень дать ей возможность посещать специальные курсы, что-бы она научилась принимать решения, проводить совещания, критиковать подчиненных и др.;
7) примерно после годового испытательного срока снова провести с ней собеседование, чтобы помочь ей окончательно определиться, чего она хочет достичь, работая на фирме: хочет ли заниматься кадровыми вопросами, вопросами сбыта или же работать в отделе маркетинга .
8) предварительно руководитель должен уяснить для себя следующие вопросы: каковы мои планы относительно этой сотрудницы? Хочу ли я взять ее в свою команду при моем повышении по службе (возможно, на уровне правления фирмы)? Тогда я должен постепенно знакомить ее с задачами (которые можно рассматривать в качестве предварительной тренировки), входящими в круг обязанностей руководства следующего уровня.
Во многих фирмах наблюдается такая точка зрения:руководители всех уровней не поощряют способных и честолюбивых сотрудников, а стараются изгнать их из фирмы, так как видят в них соперников, стремящихся занять их кресло . Эти недальновидные представления идут во вред не только фирме,но и самому руководителю. Почему? Предположим, что руководитель отдела имеет у себя в штате подающего надежды молодого человека. Руководитель осознает, что жаль, если такой человек будет все время оставаться на своей должности, поэтому он он планомерно продвигает его и в один прекрасный день предлагает ему вакантную должность руководителя группы. И если этот молодой человек действительно обладает хорошими способностями ,он стремительно делает карьеру. Возможно, через два года он будет уже руководителем отдела, а еще через два года главным руководителем отдела. Сейчас он уже обошел своего прежнего руководителя. Плохо ли это? Конечно, нет! Напротив! Его прежний руководитель имеет теперь на более высоком уровне руководства друга, который обязан ему своим взлетом. И наконец, предположим, что наш руководитель отдела проводит такую политику поддержки последовательно на протяжении многих лет. Тогда независимо от того, поднимается ли он сам по служебной лестнице или нет, однажды оказывается, что у него наверху, на руководящих постах сидят друзья, которые ему объязаны своей карьерой. Другими словами, польза от подобнои кадровой политики приносит выгоду не только самой фирме, но и руководителю, осуществляющему эту политику.
Вывод: продвижение по службе способных и честолюбивых сотрудников независимо от их пола всегда выгодно!