Лафита все записи автора Тридцать лет назад к преподавателю менеджмента пришел торговец книгами и стал уговаривать его купить Британскую энциклопедию. Рекламируя свой товар, он предложил посмотреть, что пишет издание о менеджменте — и потерпел неудачу. Такой статьи не было. Продавец ушел посрамленный, а преподаватель, профессор Колумбийского университета Ицхак Адизес, задумался, что же все-таки за дисциплину он преподает.

Размышления оформились в теорию, изложенную в этой книге и не раз проверенную автором на практике: он консультировал не только крупные компании, но и госструктуры многих стран мира. Книга увидела свет в 1979 году (сам автор называет ее «введением в Адизеса»: впоследствии каждая глава выросла в самостоятельную книгу), переведена на многие языки, а теперь и на русский.

По Адизесу, есть четыре «необходимые и достаточные управленческие роли», причем никто не способен выполнять все четыре одинаково хорошо. Для успеха нужно хорошо знать собственные возможности и подобрать в команду тех, кто дополняет тебя. Производитель результата (Р) фокусируется на специализации и эффективности. В крайнем проявлении Р — сверхзагруженный «одинокий рейнджер», у которого нет времени на развитие. Администратор (А) планирует, координирует и проверяет, в крайнем проявлении это бюрократ, душащий всякое творчество. Предприниматель (П) — мастер стратегии с «умением инициировать процессы, творческим подходом и высокой степенью самостоятельности». Крайнее проявление П — поджигатель, фонтанирующий идеями и изматывающий подчиненных. Интегратор (И) умеет «вплести цели каждого в цели группы», он, собственно, и создает работающую группу. В крайней степени это «суперпоследователь», мягкотелый слуга персонала.
Институт Адизеса, созданный и возглавляемый им, запатентовал методику диагностики кода менеджера; впрочем, вдумчивому руководителю вполне хватит и этой книги, чтобы проанализировать свою команду и избежать перекосов в собственном управленческом стиле.

Досье

Ицхак Калдерон Адизес, специалист по менеджменту, основатель Института Адизеса

Родился: 22 октября 1937 г. в г.Скопье, Македония.

Образование: Hebrew University (Иерусалим), бакалавр гуманитарных наук, специальность — “Экономика и политология” (1963 г.); Columbia University (Нью-Йорк), магистр экономики управления (1965 г.), доктор философии (1968 г.).

Карьера: 1965-1967 гг. — Columbia University, совместная с Самуэлем Бронфманом исследовательская работа в области теории менеджмента; осень 1966 г. — Columbia University, магистратура, помощник директора программы Executive; с 1967 г. — консультационная деятельность, советник президентов многих корпораций, в том числе Northrop Aviation, CBS Television, Metropolitan Life, VISA Group, Volvo, American Association of Advertising Agencies, American Society of Association Executives, Applied Materials, Association of Chartered Accountants, Bank of America, Business Round Tables Int'l, Ciba Geigy Limited, Charles Schwab & Co., Inc., Chief Executives Organization, Coca-Cola Foods, Combustion Engineering, Dayton Power and Light, Direct Market ing Association, Domino's Pizza, Electronics Industry Association, Board of Supervisors of Los Angeles County, IBM и др.;
с 1979 г. — основатель и ректор Института Адизеса (Санта-Барбара, Калифорния).

Награды: Hebrew University — за мастерство в образовательной деятельности; за докторскую диссертацию, Columbia University, Нью-Йорк. Работа “Жизненные циклы корпорации: как организации растут и умирают и что с этим делать” (1998 г.) стала классикой по версии Library Journal — одна из 10 лучших книг по менеджменту.

Семейное положение: женат, двое детей.

Увлечение: чтение хороших книг.

Если я не ошибаюсь, открытие в теории менеджмента, касающееся жизненных циклов компании, вы сделали в конце 1970-х годов. Произошли за это время какие-то изменения в теории или закономерный процесс жизнедеятельности предприятий, который вы описали, находится вне эволюционного развития?
Если раньше я просто определял этапы развития компании, то сейчас стал задумываться, как именно должна меняться организационная структура. Далее попробовал пояснить, почему это происходит. И понял, что есть четкий порядок “витаминов”, определяющий успешное развитие бизнеса на разных этапах жизнедеятельности. Тогда пришло осознание, что можно ускорить процесс эволюции компании и в кратчайшие сроки привести ее к пику развития.
Если 25 лет назад мне нужно было три года для изменения Bank of America, то уже два года назад я за
6 месяцев смог сделать компанию Shell еще более преуспевающей. Формула ускорения проста: чем больше я имею “витамина” I, тем меньше мне нужно “A”. Соответственно, компания быстрее растет, достигает пика, и процесс ее старения замедляется. Раньше же я все внимание уделял “витамину” E. Но постепенно начал понимать, что успешный предприниматель должен быть чувствителен к окружающим его специалистам. Он не может быть в вакууме. И если вы хотите владеть успешным предприятием, вам необходимо в первую очередь иметь именно “витамин” I, поскольку “витамин” Е в основном порождает хаос. Сейчас я думаю, как раздобыть для компаний “витамин” I.

И как?

Пока не могу сказать определенно, поскольку еще изучаю этот вопрос. Но уверен, что условия возникновения интеграции — доверие и уважение в команде. А они появляются при наличии общего видения, общих ценностей. Правильных людей нужно искать.

Что вы имеете в виду, говоря “правильных”? По каким признакам их определить?

Это люди, которые не боятся конфликтов, имеют свои ценности, верят в себя и контролируют свое эго. Видение и ценности человека проверить легко. Просто поинтересоваться, чего он хочет от жизни, какие проблемы ставит во главу угла, во что верит. А вот оценить и определить нужного специалиста можно по-другому. Например, во время интервью задайте какой-то вопрос, который вызовет у соискателя бурю эмоций. Скажем, будет неприятен или расстроит его. Скажем, почему вы не замужем? (Для наглядной демонстрации этого метода Ицхак Адизес взял корреспондента БИЗНЕСа за правую руку, дабы убедиться в своей правоте.) И посмотрите, насколько много времени нужно человеку, чтобы отреагировать на вопрос.

Люди с низкой самооценкой будут быстро отвечать, что-то пояснять, доказывать. Люди с высокой самооценкой подождут, подумают и потом отреагируют. Понятно, кого следует брать на работу. Важно также понимать, как этих уникальных специалистов удержать в компании. Приведу пример.

Мне как-то жаловался один мой китайский клиент, владелец сети ресторанов быстрого питания (у вас ее, кажется, нет, но скоро, думаю, будет), что его сотрудники утратили предпринимательский дух. И он сам был вынужден постоянно придумывать что-то новое. Я у него спросил, как он их мотивирует, дает ли им опционы? Он ответил, что нет. Только заплата и бонусы. Тогда я у него поинтересовался, работал бы он за бонусы и зарплату в предпринимательском ритме. Он аж отпрянул и заявил, что никогда. Если вы заманиваете специалистов мясом, то к вам придут львы, а если овощами и зеленью, то можете рассчитывать разве что на зайчиков-попрыгайчиков. Скажите, чем вы кормите своих сотрудников, и я отвечу, кто к вам придет работать.

Кроме всего прочего, необходимо учитывать, согласно вашей же теории, типы менеджеров. И подбирать управленческую команду по принципу комплементарности (дополнительности).

Вы совершенно правы. Топ-менеджер не может соединять в себе все качества, такие как эффективность (“витамин” P), предприимчивость (“витамин” Е), навыки администратора (“витамин” A) и интегратора (“витамин” I). Поэтому он должен уметь подбирать людей, которые дополняли бы его менее выраженные качества. Поскольку преобладание того или иного “витамина” определяет развитие компании и ту эволюционную ступень, на которой она находится в данный момент.

Есть методики, позволяющие понять, работает в компании администратор или предприниматель?

Мы разработали тесты из 30 вопросов. Но есть определенные признаки поведения, характеризующие каждый из типов. Например, для типа А важно знать цели компании и контролировать ситуацию. Тип Е хочет постоянно творить, I — всегда поинтересуется атмосферой в коллективе. Для типа P важен успех. Представители разных типов даже разговаривают по-разному. Например, специалист-“предприниматель” (тип Е) может сказать супруге, мол, все надоело, устал, поехали отдыхать. Супруга-“администратор” (тип А) переспросит, серьезно ли он решил, и получит в ответ утвердительное “да”. Начнет собираться, планировать, кому оставить на время отсутствия любимый цветок, какое платье взять. Ее за этим делом застанет муж-предприниматель и поинтересуется, чем она занята. А узнав, что сам предложил отдохнуть, начнет кричать, мол, какой отдых, работы много. Обиженная супруга напомнит, что он сам сказал, что да, поедем. На что “Е” тут же ответит: “Я сказал “да… м-м-м…”. Для “предпринимателя” ответ “да”, как правило, означает, “да, наверное”, в отличие от “администратора”, который “да” воспринимает буквально. И, обычно, для “Е” молчание — это знак согласия, для “А” же, наоборот, несогласия. У меня в этой связи был недавно показательный случай: на прошлой неделе в Германии я общался с топ-менеджерами крупной компании. И когда в конце поинтересовался, все ли согласны с моими доводами, — присутствующие молчали.

Насколько, по вашему мнению, психологические, культурные или какие-либо другие отличительные черты (пол, возраст) определяют “витаминный состав” менеджера?

Традиционно мужчины — типы Р и Е, женщины — А и I, но многие женщины-менеджеры хотят быть такими же, как и мужчины, и старательно их копируют. Что касается национальных и культурных особенностей — немцы и англичане, например, больше “администраторы” (тип А), греки и израильтяне — “предприниматели” (тип Е).

Кстати, вы же консультируете правительства и премьер-министров некоторых стран, не дадите свою рекомендацию нашему премьер-министру?

Консультирую. Обычно мои консультации касаются направления развития страны, того, что она должна делать, как правильно организовать правительство. Но давать наставления украинскому премьеру я не могу. Это опасно, поскольку для таких консультаций необходимо встретиться с вашим премьером, провести с ним день-два. Пообщаться с украинцами.
Один профессор поехал в Индию на три дня, а когда вернулся, написал книгу. Она называлась “Индия вчера, сегодня, завтра”. Я здесь на три дня и считаю, бессмысленно что-то советовать.

Ладно, оставим это. Поясните, как типизация руководителей влияет на жизненные циклы компании?

Непосредственно. Как я ранее говорил, каждый цикл нуждается в доминирующей позиции того или иного элемента “кода Адизеса”. Например, на первой стадии развития важно наличие в большей степени “витамина” Р, на второй — Р и Е, на третьей — A и E и т.д… до старости.

Может ли компания максимально долго находиться в цикле расцвета?

Да. Период расцвета наступает, когда фирма гибкая и в то же время контролируемая. Для того чтобы подольше сохранить это состояние, необходимо подбирать команду согласно принципам комплементарности. Об этом я уже говорил. Для этого важно четко распределить внутри все департаменты так, чтобы это не порождало деструктивных конфликтов. Так, отдел маркетинга не должен отчитываться перед отделом продаж. Маркетологи — это тип Е, они мечтатели, изучают рынок, делают прогнозы. А продажники — тип Р, они работают на результат в краткосрочной перспективе. И уж тем более не создавать единый отдел по продажам и маркетингу. Это мне напоминает трансвестита: вроде внешне похож на женщину, а присмотришься — мужчина. Ни в коем случае не нужно объединять финансистов с бухгалтерами. Поскольку финансисты — это “интеграторы”. А под влиянием бухгалтеров-“администртаторов” они тоже могут стать “администраторами”. В идеале, лучше иметь и финансиста, и бухгалтера, двух юристов. Один (тип А) занимался бы административной работой, другой — защищал бы в судах (тип I). Двух IT-специалистов и т.д. Я пришел к этой системе построения организационной структуры и вообще всей теории типизации после работы над методикой управления творческими коллективами.

Я знаю, что вы начали ее разрабатывать еще в 1969 г.

Да. Кстати, книгу пишу до сих пор, все никак не закончу. Но надеюсь, что скоро она выйдет. Так вот, каждая креативная организация должна иметь двух менеджеров — арт-директора, отвечающего за творчество, и административного директора. Работать они должны сообща, так сказать, в одной связке.

Можете привести примеры компаний, которым удается держаться на пике своего эволюционного развития?

Одна мексиканская компания, с которой я начал работать 10 лет назад, до сих пор находится на стадии расцвета. Сначала у них было 100 продуктовых магазинов. Сейчас, кроме 1800 магазинов по всей Латинской Америке, есть в активах банк, две телевизионные сети и 40 локальных станций, страховая компания, две телефонные компании. Их капитализация с $250 млн выросла до $40 млрд. Секрет в том, что компании, которые входят в эту группу, находятся на разных этапах жизненного цикла. Одна — это “ребенок”, другая — на этапе “вперед-вперед” (“go-go”), третья — на стадии “аристократизма”. И каждый год происходят реструктуризация и постоянное развитие. Организация, находясь на пике, должна создавать новых “детей”, которые потом будут переходить в другие жизненные циклы. И поскольку такой процесс неравномерен, это обеспечивает постоянное развитие и пребывание в цикле расцвета.

Может, дадите нашим топ-менеджерам совет, как одновременно сохранять гибкость и контроль?

Занимайтесь йогой. Очень помогает. Два раза в день. Все думают, что бег полезнее. Да, он полезен для сердца, но, в конечном итоге, отрицательно влияет на позвоночник. Через время вы будете прямой, как бамбук. Когда я был помоложе, то занимался йогой и медитировал. Медитации помогают настроиться. Рекомендую перед важной встречей медитировать минут двадцать. И переговоры пройдут удачно.

Но я имела в виду не физическую гибкость…

Знаете, советы — дело неблагодарное, по большому счету. У меня есть один знакомый хасид. Однажды ему очень понравилась стюардесса из компании British Airways. И вот она к нему подходит и говорит, что давно мечтала заняться любовью с хасидом, со всеми этими бусами. На что он ответил: “А от меня вы чего хотите?”.

Если следовать вашему метафорическому сравнению компании с человеческим организмом, можно ли определить среднюю продолжительность ее жизни?

Жизненный цикл фирмы не зависит от хронологии. То же самое касается и человека. Некоторые люди молоды, даже будучи в преклонном возрасте, и наоборот. И дело тут вовсе не в возрасте. Недавно я общался с профессором Кембриджского университета, который говорил, что если мы узнаем, как правильно питаться, то сможем прожить тысячу лет. Есть много людей, которые говорят, что могут жить до 180 лет. Если компания знает, как находиться на стадии расцвета, то она может жить и 2 тысячи лет, как, например, католическая церковь.

Меня, пока мы общались, мучил вопрос: что вы все время записывали?

Вы задавали мне хорошие вопросы, и я делал для себя пометки, которые могут стать толчком для новых идей, новой книги.


Дарья Денисова, Елена Курячая