Александр Высоцкий. “Бизнес как игра. Стандарты управления малым бизнесом” — часть 3.

Покинув свою компанию я сделал для себя два вывода. Первый заключался в том, что власть должна находиться в одних руках, второй — что совладельцев не должно быть вообще. Первый был верным, второй нет, так как проблема была не в количестве совладельцев, а в том, как я управлял компанией и совладельцами.
К счастью, в будущем я уже не совершал таких ошибок, поэтому мне удалось создать две успешных производственных компании и одну консалтинговую. Но причины своего первого поражения я понял не сразу, мне пришлось разобраться по-настоящему в том, как управлять группой людей и организовывать их работу.
Конечно, эта история моего первого бизнеса не уникальна. Множество малых компаний создаются на энтузиазме нескольких человек, вырастают до некоторых размеров и после этого останавливаются в своем развитии. А как известно, все что не развивается, умирает быстро или медленно. Очень часто прекрасные идеи создателей компании начинают быстро
реализовываться и давать хорошие результаты, это дает рост до определенных размеров, но потом жизнь постепенно покидает эту компанию.
Мой хороший знакомый производит прекрасные кожаные переплеты для книг, они действительно очень хороши — великолепная кожа, прекрасное тиснение, очень качественный и эстетичный продукт. Путешествуя по всему миру я видел много подобных книг в кожаных переплетах, но ни в одной стране мира я не видел подобного качества. Эта компания находится в Киеве, в ней работает около двух десятков сотрудников, большая часть из них занимается непосредственно производством. Основатель компании очень умный, порядочный и образованный человек, люди работают в его компании по много лет, у него практически нет текучки. В компании неплохая заработная плата, вполне комфортные отношения среди сотрудников. Можно с уверенностью сказать, что его бизнес — очень устойчивая маленькая компания. Вот только одно “но” — его компания не растет в течении последних десяти лет. Когда я общался с ним и задавал ему вопросы в отношении его планов развития, то видел, что с одной стороны он хочет, чтобы его продукцией пользовались люди во всем мире, а с другой — его сковывает страх перед неизвестным. Он считает, что основное, что мешает его компании развиваться — это риск потери качества, сложности с рекламой и продажами  в новых регионах. Но по сути он, так же как и я в своей первой компании, даже не видит истинной причины проблем с расширением — он не умеет организовывать работу, не умеет управлять людьми, и более того — он боится это делать. Да, у него вполне приличный для компании такого размера доход, довольные клиенты, но он погружен в рутину оперативной деятельности — сам работает с крупными клиентам, сам ведет финансовые дела, сам управляет производством и занимается персоналом. Такую работу сложно передать даже собственному сыну, не говоря и о наемных сотрудниках, никто не захочет взять на себя всю эту головную боль. И если посмотреть на это честно, то у сотрудников этой компании тоже нет особых перспектив для роста, в этой компании просто некуда расти, поэтому даже если к нему попадает очень талантливый и амбициозный человек, рано или поздно он уйдет. Некоторые создатели компаний частично с гордостью, частично с сожалением говорят о том, что много их бывших сотрудников открыли свои компании. Здесь есть о чем сожалеть, ведь если эти ребята открыли свои компании и добились каких-то результатов, она могли бы дать компании очень многое. Очевидно, что группа из способных людей может горы свернуть, но вместо одной компании с огромными результатами, получилась несколько мелких и слабых бизнесов.

Чем меньше компания, тем меньше у нее возможности заработка, но что интересно — проблем у руководителей и сотрудников маленьких компаний больше, чем у крупных. Это довольно просто понять — в маленькой компании большинство людей — “многостаночники”, выполняющие множество разных функций. Если это даже секретарь приемной, то он еще и за канцтовары отвечает, и за кадровую документацию, за составление разных документов, и за уборку офиса и многое другое. Начальник отдела в маленькой компании выполняет еще больше разных функций, поэтому нанимать людей в маленькие компании сложно — человек должен изначально быть готовым выполнять множество функций. Управлять таким людьми еще сложнее, когда руководитель требует что-то одно, сотрудник всегда может сослаться на то, что занят чем-то еще очень важным. Повышать уровень профессионализма таких людей тоже сложно — слишком много различных областей деятельности и даже сложно понять, куда его отправлять — на компьютерные курсы или на семинар по рекламе. И что самое обидное — при всех этих сложностях маленькая компания не приносит большого дохода, а это значит, что на не может по-настоящему позаботиться о своих сотрудниках и принести значительную прибыль владельцам.

Продолжение

(Отрывок из книги «Бизнес как игра. Стандарты управления малым бизнесом») © Александр Высоцкий. 2013