Правила составления регламентирующих документов. 
Регламентация бизнес-процессов – на что обратить внимание и как избежать манипуляцийсо стороны сотрудников? 
Визуализация бизнес-моделей: почему это важно? 
Некоторые распространенные заблуждения о регламентах и инструкциях.

Обо всем этом читайте в статье Е. Михайленко

Евгений Михайленко 
Описание бизнес-процессов, документы и регламенты. Часть 1 

Отрывок из книги Е. Михайленко Архитектура высокоэффективного бизнеса.Как перестать быть заложником обстоятельств и заставить бизнес работать на себя.

Настоящая красота чего-либо для управленца определяется эффективностьюи функциональностью и наоборот, эффективность и функциональность предопределяет красоту. Обратите внимание на плоды человеческих рук, все наиболее полезноеи функциональное от архитектурных шедевров до эффективного оружия удивительно красиво. Талантливый менеджер всегда работает красиво, ибо он эффективени функционален. Это выражается в его манере разговора, ведения переговоров, принятых им решениях, внедренных технологиях, составленных им документах и так далее. Мысли, написанные с грамматическими ошибками, невозможно воспринимать как умные. 
Соотношение бизнес-процессов и регламентирующих документов 
Давайте остановимся на последнем – документах, подробнее. Главные требованияк документам всегда одинаковы: краткость, ясность и … наглядность. А как же иначе? Двусмысленный или противоречивый документ, а также документ, смысл которого нельзя понять, просто невозможно исполнить. Практика показывает, что чем длиннее инструкция, тем меньше от нее толку. Это вполне объяснимо: мало кто ее осилит, еще меньше тех, ктоее поймет, запомнивших и того меньше, тем же, кто сможет ее исполнять и вовсе нужно поклоняться. Назначение любого предписания – объяснить сотруднику, что от него требуется.Все остальное должно быть самым безжалостным образом вычищено из любой инструкции. 
Существует две крайности. Нельзя недооценивать значение письменных (схематичных/рисованных) предписаний, полагая, что начальственного рыка вполне достаточно, чтобы вправить подчиненным мозги и направить их на путь истинный. Это особенно актуально для крупных и разветвленных компаний. Еще одна крайность, в которую часто впадают составители внутрикорпоративных документов, это мания описать все и вся. Иногда складывается впечатление, что инструкция для маленьких детей или, наоборот, для зловредных вредителей. Как правило, людям высокой квалификации вполне достаточно внятно объяснить цель их действий, а подходящие средства они найдут сами. Чаще всего,наиболее сложные и ответственные функции в компаниях выполняют самые квалифицированные и опытные специалисты, соответственно, они меньше других нуждаютсяв длинных, подробных и заумных инструкциях. Инструкции должны устанавливать правила совершения действий, но не перегружать человека ненужной информацией и описанияминенужных деталей. 
Цели и задачи документа необходимо формулировать, четко понимая, зачем вообще Вы взялись за этот документ. «Функциональный раздел» целесообразно поручить составлять подчиненному, которому в будущем предстоит эти функции осуществлять, но «Цели и задачи»должен определить руководитель лично. Не бойтесь «высоких» целей, но в отличие от целей,задачи всегда должны быть достижимыми. Более того, задачи должны быть измеримы. Выполнение поставленных задач должно быть измеряемо в штуках или рублях, тоннах или километрах и так далее, в зависимости от их специфики. По большому счету, формулируя задачу, вы тем самым, определяете форму отчетности. Если сотрудник не может внятно ив цифрах доложить о выполнении задачи значит, Вы поставили задачу плохо. Функция должна быть сформулирована так, чтобы в любой конкретной ситуации на вопрос: «выполнено или нет», можно было ответить односложно: «Да» или «Нет». 

Читайте дальше на: http://mihico.ru/statyi/opisanie-biznes-processov-dokumenty-i-reglamenty-chast-1/

Сегодня мы говорим о неприятном — о сокращениях 
В нынешних условиях эта процедура ждет большинство компаний, и это — стрессовая ситуация для обеих сторон участников процесса: не только сокращаемых, но и для тех, кто осуществляет сокращение. 

Как же пережить ее максимально безболезненно и с минимальными потерями? 

Советы сокращающим и сокращаемым 
Как сохранить объективность и сократить тех, кого действительно необходимо сократить? 
Индивидуальные беседы с увольняемыми: зачем, почему, что дает? 
Как работать с оставшимися сотрудниками? 
Несколько советов сокращаемым: как превратить увольнение в площадку для успеха. 

Читайте в статье Евгения Михайленко 

Евгений Михайленко 
Сокращение персонала. Советы сокращающим и сокращаемым 

Ситуация в экономике неумолимо свидетельствует о том, что в наступившем году Россию ждет череда сокращений персонала. Слишком много системных ошибок было сделано в последнеевремя, этот кризис назревал давно и был неотвратим буквально по всем ключевым показателям и параметрам (об этом я писал еще 5 лет назад в книге «Менеджментв юриспруденции»). 
К сожалению, время показало, что никто тогда не прислушался к ясным сигналам наступающего «шухера», причем гораздо более серьезного и затяжного, чем в 2008 году.Правительство не извлекло никаких уроков, не скорректировало политику, не подготовилоэкономику к грядущему кризису, не создало условий для безболезненного перехода экономики в новые условия, а потому имеем то, что имеем. 
При имевшейся экономической системе по-другому и быть не могло, ибо законы действия систем не могут быть проигнорированы, они действуют вне нашего желания и независимоот того, понимаем ли мы их или нет. 
Итак, впереди сокращения, как прожить их максимально безболезненно и с минимальнымипотерями? На самом деле, сокращение персонала является стрессовой ситуацией для обоих сторон участников процесса: не только сокращаемых, но и для тех, кто осуществляет сокращение. 
Начнем с работодателя. Полезными видятся следующие соображения. 
Целесообразно создать коллективный орган, ответственный за проведение будущего сокращения и, по понятным причинам, включить в него только тех сотрудников, которыене подлежат сокращению. Имеет смысл также задействовать в нем представителей сотрудников разного уровня, а не только руководителей. Это поможет осуществить сокращение менее болезненно, более объективно, а также обеспечить обратную связьс коллективом работников. Этому органу требуется исходя из экономических реалий, стратегических планов и особенностей производства определить количество сокращаемых сотрудников и подразделения, в которых будут происходить сокращения. Следующим шагом должно быть определение четких критериев для определения персоналий сокращаемых по принципу: наиболее низкие результаты труда конкретного сотрудника, отсутствие перспектив работника или подразделения и т.д. При этом, не забываем про ограничения, накладываемые законодательством на работодателя в части сокращения персонала. В результате должен появиться поименный список сокращаемых. 
Важно не пытаться любой ценой сокращать как можно более нижестоящих сотрудников,а сохранять необходимый здравый смысл, ибо, во-первых, часто линейные сотрудники могут быть для компании более ценными, чем руководители, во-вторых, оставшимся сотрудникам необходимо видеть перспективы для собственного карьерного роста и т.д.

Читайте дальше на: http://mihico.ru/statyi/sokrashhenie-personala/

Финансы предприятий: легенды, мифы и реальность

Анна Куноф 

Соискатели и рекрутеры: война или сотрудничество? 

Сегодня на нашем портале мы публикуем первую часть статьи Деструктивный период – путь к превосходству о том, как сделать вашу компанию сильнее в период кризиса. 
Обещаем вам 100% узнавание того, что происходит в вашей компании прямо сейчас. Вы сможете с точностью предсказать, как события будут развиваться дальше и начать изменения, которые смогут вывести ваш бизнес из сложного периода, пока еще не поздно. 
Кризис и законы развития систем. 
Распространенные стратегии преодоления деструктивных периодов: цена «выживания». 
Почему создание мощной «подушки безопасности» не помогает компаниям пережить кризис? 
Какие процессы происходят внутри любой бизнес-системы во время кризиса? Типичные ошибки и заблуждения. 
Системные ошибки: «капля камень точит». 
Обо всем этом - в статье Павла Володина и Артема Мещерякова. 

 

Павел Володин, Артем Мещеряков

Деструктивный период – путь к превосходству. Как в непростые времена сделать свою компанию сильнее? Часть 1

Сегодня мы хотим поговорить о теме, близкой каждой российской компании. В российской экономике наступил кризис. Нам, как специалистам по бизнес инжинирингу, ближе формулировка Деструктивный Период (ДП). Это позволяет проводить анализ бизнес-процессов в компаниях с холодной головой, без лишних кризисных эмоций. К сожалению или к счастью, для довольно молодой по мировым меркам рыночной экономики в РФ, ДП не в новинку. ДП 1998 года, ДП 2007 года…

Разумеется, можно долго рассуждать о причинах сложившегося положения в экономике. Можно кивать на сложившуюся ситуацию на рынке, на ненадёжных партнёров, на конкурентов… На что угодно! Мы в своей практике часто слышим: «Наша компания уверенно шла вперед, но теперь на рынок выходят более дешёвые иностранные производители, с которыми мы не можем конкурировать по цене», «На нашем рынке высокая конкуренция и конкуренты не упустят возможности воспользоваться ситуацией». Можно привести несколько десятков типичных высказываний. Мы уверены, что эти высказывания лишь демонстрируют проблемы в структуре бизнес системы и её управлении.

Многие управленцы могут сказать, что успешно переживали предыдущие ДП. Многие могут даже привести несколько академических стратегий выживания. И многие уверены, что после прохождения ДП всё вернётся «на круги своя» – все будет, как в предыдущие «сытые годы». Но каков точный прогноз окончания ДП? Кто даст гарантии, что после ДП бизнес среда останется той, же что и была ранее?

Так что же, сидеть и ждать у моря погоды? Надеяться на авось и кривую, которая куда-нибудь вынесет? Или, как это принято у нас, «пересидеть в землянке», судорожно ища пути доступа к бюджетным проектам и «легким» деньгам. В бизнес системах это называется «продолжительная инъекция» или «разрушающая капельница».

По закону S-образного развития систем (см. рисунок 1) из сложившейся ситуации есть два выхода: компания должна перейти на качественно новый уровень или стать историей, навсегда уйдя в прошлое. С момента создания системы она проходит четыре этапа своего развития (обозначены на рисунке цифрами 1-4).

На первом этапе бизнес система (БС) развивается медленно, что обусловлено отсутствием ресурсов для ее активного развития. БС молода и у нее недостаточно оборотных средств для активного роста. На втором этапе происходит резкое увеличение динамики роста, что обусловлено выходом БС на новый этап развития. БС становится мощной, узнаваемой на рынке. На третьем этапе динамика роста снижается, вплоть до полной остановки в конце этапа. Это обусловлено насыщением достижением БС предела своего развития. Границы этапов определены крестами.

Чтобы было более понятно, прибегнем к помощи метафоры. Представьте себе телегу. Только что придуманный механизм имеет массу недостатков, но уже способен ехать. Это первый этап развития. Со временем телега совершенствуется, придумываются новые решения для ее элементов, например, новые типы колес. Это второй этап. Когда механизм доведен почти до совершенства, а небольшие доработки носят эпизодический характер, то можно говорить о наступлении третьего этапа. В конце концов наступает предел, за которым дальнейшее совершенствование уже нецелесообразно. Например, можно использовать нанотехнологичную смазку для осей. Но телега при использовании новой смазки ехать быстрее не будет. Дальнейшие шаги по модификации телеги – это пунктирная линия на рисунке. Их можно выполнять, но эффективность их существенно ниже затраченных ресурсов. В таком случае нужно подумать о переходе к новой БС. На рисунке этот переход обозначен стрелкой. Скажем больше! Лучше подумать о переходе БС на новый уровень заблаговременно, когда существующая БС находится еще на 2 этапе развития. При таком подходе намного легче работать с проблемами БС превентивно, не дожидаясь наступления ДП, когда работать с проблемами БС придется аврально.

Читайте дальше на: http://mihico.ru/statyi/destruktivnyj-period-put-k-prevosxodstvu/

Для чего необходимо выявлять, описывать и оптимизировать бизнес-процессы? 
Оптимизация, автоматизация, регламентация – три кита эффективности 
Функции и бизнес-процессы: что делать и как делать 
Типы бизнес-процессов – для чего и чем поможет? 
Общая логика системного управления людьми 
Об этом читайте в отрывке из книги Е. Михаленко Архитектура высокоэффективного бизнеса

 

Евгений Михайленко

Бизнес-процессы.

Отрывок из книги Е. Михайленко Архитектура высокоэффективного бизнеса.Как перестать быть заложником обстоятельств и заставить бизнес работатьна себя.

 

Любой эффективный бизнес, по своей сути, в своем чистом виде представляет собой некий механизм по зарабатыванию денег участвующим в нем лицами. Разумеется, бизнес может выполнять и иные функции: образовательные, социально-значимые, личностного развития, самореализации, благотворительность и так далее, но эти функции не являются для бизнеса первичными, иначе мы имеем дело не с бизнесом, а некоей иной сущностью. Задача жебизнеса, в первую очередь, приносить доход участвующим в нем лицам, а не осуществлятьзатраты. Эффективность бизнеса в его классическом понимании может быть измерена в том,какие ресурсы и в каком количестве расходуются на получение прибыли. Для того, чтобы требуемые ресурсы расходовались в минимальном обьеме с максимальной эффективностьюи было введено понятие бизнес-процессов. Бизнес-процессы существуют в любом виде бизнеса, даже если они не осознаются участниками бизнеса, тем не менее, они есть. 
Для чего необходимо выявлять, описывать и оптимизировать бизнес-процессы: 
- Чтобы оптимизировать деятельность компании, сделать ее более результативнойи успешной. Именно описание бизнес-процессов помогает определить, где мы тратимнеоправданно много ресурсов, какие процессы нами незаслуженно забыты, и от этогострадает общая результативность компании, а какие процессы нам вовсе не нужны, потому что отнимают ресурсы, не принося никаких результатов; 
- Чтобы автоматизировать деятельность компании. Любая информационная система, внедряемая в организации, будет работоспособной и эффективной только в том случае, еслив нее заложены модели бизнес-процессов, основные алгоритмы работы компании; 
- Чтобы регламентировать деятельность компании. Только при наличии четких зафиксированных бизнес-процессов можно добиться того, чтобы каждый сотрудник понимал, чем он занимается, какую роль выполняет в компании, что от него зависит, какимион наделен правами и полномочиями, каков ожидаемый результат его работы; 
Для оптимизации управления компанией. Управлять упорядоченными процессами проще, чем хаотичной деятельностью. 

Мы можем очень легко провести грань между функциями бизнеса и бизнес процессами. Функции описывают то, что делается, бизнес-процесс – как это делается. Так, например,в кадровой службе компании существует функция обеспечения бизнеса необходимым персоналом, это собственно функция: обеспечить. Бизнес-процессы же во исполнение данной функции описывают, как именно это обеспечение делается. В данном случае, бизнес-процесс,осуществляющий функцию обеспечения персонала будет включать в себя: 
-поиск необходимого персонала; 
- его привлечение в компанию; 
- отсев неподходящего персонала; 
- оформление на работу подходящего; 
- его обучение, движение и так далее. 
При этом, каждый из шагов будет осуществляться по некоторому алгоритму, описывающему конкретные шаги исполнителя по исполнению бизнес-процесса. Бизнес-процессов не можетбыть больше чем функций. Если существует какой-либо бизнес-процесс, который не относитсяни к какой функции, этот процесс должен быть убран, он никому не нужен и только зря потребляет ресурсы. 
Общая логика системного управления людьми строится по следующей схеме: 
- Понимание что и для чего мы делаем; 
- Понимание как мы это делаем; 
- Понимание кто это делает; 
- Понимание как мы контролируем то, что мы делаем; 
- Понимание как мы можем делать то, что нам нужно лучше, чем делаем сейчас. 
На практике это выглядит так: 
- Мы хотим зарабатывать деньги, предлагая на рынке некоторые услуги. 
- Эти услуги мы оказываем вот таким образом; 
- Этим занимаются вот эти люди (с описанием их конкретных ролей); 
- Деятельность этих людей и конечные результаты мы контролируем по вот этим показателям вот таким образом; 
- Мы знаем, как оказывать эти услуги с большей эффективностью и стремимся к этому. 
Любой бизнес-процесс должен подразумевать результат. В противном случае – это бесполезная суета, отнимающая ресурсы у компании.

 

Читайте дальше на: http://mihico.ru/statyi/biznes-processy/

Как понять, чего вы действительно хотите, и правильно поставить перед собой цель? 
Вы меняетесь – мир меняется. Что изменится, когда вы найдете свое признание, и как реагировать на эти изменения? 
Как желание быть значимым может помешать в достижении собственных целей? 
«Самолет взлетает против ветра» или как преодолеть сопротивление окружения? 
Обо всем этом читайте в статье Романа Шерна 

 

Роман Шерн

Принципы и приёмы достижения личной цели

Профессиональные и личные дела, соблазны и интересы побуждают нас что-то достигать, делать, получать. У всех людей постоянно появляются новые желания, интересы, влияния извне. Какие-то желания откладываются или исчезают, но того, что хочется немедленно, всегда много. Так много, что одновременно и часть реализовать невозможно. Но есть, или должно быть что-то одно – главное. Настолько важное, чтобы никогда не теряться из виду. Такое желанное, чтобы все действия дела рассматривались как очередной шаг к достижению главного – личной жизненной цели.

Цели и желания

Цели и желания – не одно и то же. Например, «изменить мир» – цель, обрести финансовую свободу – промежуточная цель, а занять высоко оплачиваемую должность – желание. Также и получаемое с открытием своего кошелька, – желания. Достижение цели всегда требует труда, объём которого зависит от её масштаба.

Люди – существа общественные. Поэтому кроме личных на каждого из нас влияют цели и желания других людей. Основное воздействие оказывает относительно небольшой круг близких и знакомых людей, но на нас влияют даже те, кто не подозревает о нашем существовании. Выстроить оптимальную линию поведения для достижения своих целей и желаний невозможно. Ведь мы не можем оказать оптимальное влияние даже на самых близких людей, не говоря уже о коллегах и, тем более, о незнакомцах.

У каждого есть неутолимое желание в признании тех или иных групп людей. Группы могут частично или полностью меняться, но желание признания не исчезает. Оно есть и у добровольных отшельников.

Чтобы добиться признания, наши действия должны учитывать даже противоречащие своим цели, желания и интересы членов этих групп. Цель самореализации недостижима без признания наших успехов другими людьми. Свершение чего-то выдающегося, и право сказать хотя бы себе: «Я это сделал», не позволит в полной мере насладиться победой, если интересующая группа не даст желанной нам оценки достижения.

Влияние служебных обстоятельств и чужих интересов на личные цели

У большинства людей желания, связанные со служебными обязанностями, невелики. Это обусловлено их низкой самооценкой. Для них работа – способ получать зарплату. Причём большинство из них ревниво относится к успехам своих коллег, ведь эти успехи повышают требования к ним. Большинство жаждет, чтобы никто не выделялся своими рвением, производительностью и ответственностью.

Трудовой коллектив обладает большой силой. Порой он жесток к выделяющимся из пассивных рядов. Поэтому надо ориентироваться на самомотивированных коллег и не пытаться угодить всем. Это не значит, что большинство можно игнорировать. Нет. С ним надо ладить. Наберитесь терпения, такта и твёрдости, чтобы не поддаться влиянию большинства.

Чтобы удовлетворить личные интересы мы не можем обойтись без привлечения других людей. Привлекая их, мы платим ту или иную цену деньгами, взаимной услугой, личным временем. Если удаётся использовать кого-то бесплатно, то и в этом случае приходится платить кому-то третьему тем же. Хорошо, если интересы привлекаемых и привлекающих в чём-то совпадают, а не противоречат друг другу. Зная и понимая интересы других людей, можно определить степень их соответствия вашим. Чем точнее совпадение интересов, тем проще, дешевле и эффективнее привлечение помощников для достижения ваших целей.

Чтобы выявить подлинные интересы окружающих людей будьте внимательнее к ним. Научитесь слушать. Изучите типичные интересы социальных групп. Мысленно поставьте себя на место того, кого хотите привлечь в своих интересах. Это упростит привлечение нужных вам и противостояние желающим использовать вас. Хотя людей миллиарды, круг интересов довольно узок. Интересы каждого человека если и уникальны, то в наборе деталей.

Личная жизненная цель. Ваше призвание

Извечные вопросы: «Зачем я живу? В чём моё предназначение?», – не философские, а прагматические. Зная ответы на них, человек получает главное направление своей деятельности. На базе этого знания все дела и поступки становятся взаимосвязанными. Внешнее влияние становится регулируемым. Это упрощает реагирование на воздействия извне. С чем-то становится легко согласиться, с чем-то смириться без траты сил на сопротивление, а от чего-то твёрдо отказаться. Становится понятно, с чем надо бескомпромиссно бороться, что немедленно стараться пресечь, а что благодарно принять. То есть появляются критерии для оценки внешних влияний с точки зрения их полезности, вредности или нейтральности для достижения личной жизненной цели.

Определение призвания приобрело философский смысл потому, что за всю историю человечества так и не была разработана и описана методика как это сделать. Во многих публикациях есть полезные слова о визуализации, развитии и достижении целей. Даже в мемуарах людей добившихся замечательных достижений описано, как они шли к цели, но не сказано, как они её для себя открыли.

Читайте дальше на: http://mihico.ru/statyi/principy-i-priyomy-dostizheniya-lichnoj-celi/

Сегодня на нашем портале мы опубликовали новый бесплатный инструмент, помогающий собственникам и управленцам увеличить эффективность своего бизнеса. 
Простой и информативный тест на обеспеченность трудовыми ресурсами и наличие излишнего персонала поможет вам: 
- оценить эффективность использования трудовых ресурсов на вашем предприятии здесь и сейчас 
- проанализировать слабые и сильные стороны вашей кадровой политики 
- спрогнозировать возможные опасности и угрозы, связанные с работой ваших сотрудников 

Начать тестирование!

 

Основные ошибки консультантов 
Благими намерениями…или как мудрые советы приводят к большим бедам. 
На все готовенькое. Почему опасно полагаться на «проверенные рецепты»? 
Как избежать зависимости от экспертов и привести свой бизнес к успеху? 
Читайте в новой статье Е. Михайленко 

 

Евгений Михайленко

Ошибка резидента консультанта

Естественный путь обрести уверенность в себе как в успешном консультанте — это иногда ставить под вопрос собственную эффективность и периодически сомневаться в целесообразности занятий консультированием. Ибо именно тогда, когда консультант избавляется от постоянной озабоченности своей продуктивностью, он уделяет больше внимания как себе, так и клиентам.

Нельзя растворяться в проблемах клиентов. Большинство начинающих консультантов допускают серьезнейшую ошибку занимаясь гиперопекой клиентов. Непомерная заботливость, как и лишение взрослеющего ребенка малейшей самостоятельности, обычно дают противоположный желаемому результат. В консультировании один из основных навыков – это умение максимально посвящать себя клиенту во время работы с ним, но при этом, не пытаясь жить его жизнь за него, делая за него его бизнес. Преувеличенное стремление создать для клиента сценарий счастливой жизни заставляет вспомнить старую поговорку: «благими намерениями вымощена дорога в ад». Не все действия консультанта, направленные якобы на благо клиента, в действительности оказывают пользу. Очень часто чрезмерное погружение в проблемы бизнеса клиента, попытки помочь ему, не считаясь со средствами, снимают с клиента ответственность, а консультанта превращают в безответственного опекуна. Когда консультант чувствует себя слишком ответственным за бизнес клиентов с профессиональной, да и с чисто человеческой точки зрения, это вполне объяснимо, но такая “ответственность” в реальности превращается во вполне осязаемый, реальный вред. Говорят, что в любви особенно важно уважать самость партнера, в бизнес-консультировании все точно также.

Стремление к постоянной раздаче советов имеет психологическую основу – большинство людей любят, когда к ним обращаются за советами и с радостью дают их. Это чешет ЧСВ (чувство собственного величия) советчика. Бизнес-консультирование не исключение. Бизнес-консультанту очень легко попасть в западню раздачи советов потому, что чаще всего клиент обращается к нему, буквально требуя советов. Клиента не удовлетворяет обсуждение возможных альтернатив решения проблем – он хочет, чтобы мудрый консультант сам разрешил все его проблемы.

Психотерапевты говорят: «никогда не давайте советы пациенту, пока не поймете, в чем заключается реальная проблема». Часто, при выяснении подлинной проблемы, клиент способен самостоятельно разрешить ее. Совет всегда бывает поверхностным, похожим на одностороннее движение, в то время как консультирование – занятие абсолютно всех участвующих в нем. Бездумная раздача советов нарушает автономию консультируемого. Подобное поведение ставит консультанта в положение субъекта, который берет на себя ответственность за принятие решений другим человеком. Например, клиент спрашивает консультанта: «стоит ли мне начинать вот этот проект?» Если консультант посоветует реализовать проект и клиент послушает его совета, а впоследствии сочтет проект ошибочным, то может обвинить консультанта. Если клиент последует совету не начинать проект, опять же вся вина за нереализованный проект ляжет на консультанта. Стало быть, советчик в любом случае становится ответственным. Но ведь задача консультанта в ином – помочь клиенту найти собственные решения, осознать свободу действий и предвидеть их последствия. Кроме прочего, раздача готовых советов также увеличивает зависимость клиента от консультанта. С основной частью проблем, которые затрагивают клиенты в консультировании, сталкивается абсолютно любой бизнес, и консультант не может быть единственным экспертом. Наконец, большинство этих проблем не имеет определенных однозначных ответов. Давая советы в консультировании, не следует забывать и то обстоятельство, что клиент прежде мог получить много противоречивых советов, и еще один совет лишь увеличит неразбериху в его голове. Кроме того, люди часто просят совета, уже приняв решение. В этом случае любой противоречащий совет воспринимается как неправильный и вызывает сомнения в компетентности консультанта.

Читайте дальше на: http://mihico.ru/statyi/oshibka-konsultanta/

Оптимизация затрат - один из важнейших вопросов, который беспокоит любого предпринимателя в период кризиса.
Как оптимизировать затраты на персонал и при этом не наломать дров?
Негативные последствия «традиционной» оптимизации затрат, и как с ними бороться.
«Уйти нельзя остаться». Что у сотрудника в голове или уравнение принятия решения.
Как рассчитать оптимальное число сотрудников и оптимизировать их обязанности, чтобы сократить расходы?
2 эффективных метода оптимизации: функциональный анализ и принцип дробление-объединение.
Обо всем этом читайте в статье Павла Володина

Павел Володин 

Как оптимизировать затраты на персонал магазина?

Традиционный метод «оптимизации» затрат. Существует множество способов увеличения прибыли: рост выручки за счет привлечения клиентов с помощью маркетинговых акций, увеличение объемов закупок у одного поставщика с целью снижения закупочных цен, создание искусственной конкуренции между поставщиками и целью получения дополнительных скидок и многое другое.

Одним из распространённых способов сокращения издержек является сокращение расходов на персонал. Нередко руководящие лица в компаниях, владельцы магазинов, директора понимают этот способ буквально, часто даже слишком буквально. В системе мотивации персонала появляются штрафы за опоздания, депремирование за несоблюдение корпоративного дресс-кода, вычеты за обращения покупателей с нареканиями или жалобами – вариантов придумано немало. Внедряя такие системы, руководители и директора нередко сталкиваются с негативными последствиями своих действий – потеря лояльности персонала магазина, большая текучка кадров. При этом стоит обратить внимание на то, что покидает работу наиболее квалифицированный, подготовленный и опытный персонал. Ничего удивительного – высокий уровень квалификации персонала позволит людям, покинувшим компанию, легко найти работу в другом месте. Вполне вероятно, что это другое место – магазин конкурента.

Что же получается? Чтобы персонал магазина работал хорошо, нужна система мотивации, включающая в себя «кнут и пряник». С «пряником» все более или менее ясно, он действует на персонал, но его действие ослабевает с течением времени. С «кнутом» все иначе – при воздействиии «кнута» уходят лучшие кадры!!! Ну а если «кнут» убрать совсем, то не будет никаких сдерживающих факторов для персонала и люди начнут работать «спустя рукава». И «пряники» эту ситуацию могут поправить лишь на время. Можно сказать, что ситуация безвыходная – замкнутый круг. И действительно похоже на замкнутый круг: «кнут» должен быть, чтобы персонал опасался наказания и выполнял требования руководства и «кнута» не должно быть, чтобы персонал был лоялен, а «пряник» помогает лишь на время и, к тому же, количество «пряников» не бесконечно. Перед руководителем компании, директором магазина стоит непростая задача – разрубить этот «гордиев узел».

Давайте посмотрим, каким образом чаще всего решаются такие задачи. Не надо быть большим профессионалом в управлении, чтобы сказать, что в подавляющем большинстве случаев задачи такого рода решаются путем поиска некоего компромисса. То есть «кнут» есть, но он маленький или мягкий, а также есть «пряник», который дают не всем и не всегда!!!

Уравнение принятия решения – что у сотрудника в голове?

Это можно было бы назвать забавным, если бы это не было настолько грустным. Ведь такой компромисс, по своей сути, не является решением задачи. Компромисс для персонала магазина – это отсрочка, которую великодушно даёт себе и персоналу директор или владелец магазина. Пройдет время и противоречивая задача возникнет вновь. И вполне вероятно, что она встанет еще более остро, чем стояла до этого. При попытке «спрятаться» за компромиссным решением, даже если оно кажется панацеей, противоречие остается, прежде всего, в головах персонала – людей. Многие из них лелеют внутри себя мысль: «Если меня достанут штрафами, уйду и все. Не проблема найти работу кассира (фасофщика, грузчика, консультанта и т.д.)» или «Если мне со следующего квартала не поднимут зарплату, буду искать другое место работы». То есть персонал магазина всякий раз находится как бы на «качелях». Можно ввести для них термин – уравнение принятия решения.

Читайте дальше на: http://mihico.ru/statyi/kak-optimizirovat-zatraty-na-personal-magazina/

Людям часто приходят в голову интересные бизнес идеи, но только единицы из этих идей становятся успешными на рынке и приносят своему создателю миллионы, остальные же становятся провальными, отнимают массу денег и времени, принося взамен лишь разочарования. Одной из причин является слабая оценка потенциала идеи. 
Не повторяйте этой ошибки! 
Пройдите на нашем портале простой и бесплатный тест Оценка бизнес идеи - получите информацию о потенциальной успешности бизнес идеи, возможности ее эффективной реализации, слабых сторонах, требующих проработки. 
Начните тест по ссылке ниже!

http://mihico.ru/test/ocenka-biznes-idei/

Моя страница создана для того, чтобы помочь всем и каждому сделать свой бизнес и свою жизнь эффективной и успешной.
Мы открываем секреты ведущих специалистов в области менеджмента, маркетинга, продаж и мотивации. Мотивируем, обучаем, обмениваемся мнениями, заводим друзей.
В нашей группе и на нашем портале mihico.ru можно:
- почитать еженедельно обновляемые статьи о бизнесе, управлении проектами и собственной жизнью, IT, кадровых, юридических и других вопросах
- получать полезную информацию в постоянно пополняемой Базе знаний
- получить бесплатные консультации по вопросам управления бизнесом, юридическим проблемам, по вопросам маркетинга, рекламы и IT в малом и среднем бизнесе
- пройти бесплатную диагностику бизнеса
- дискутировать, заводить полезные знакомства, находить источники идей и вдохновения на форуме
- находить друзей, партнеров и сотрудников

Присоединяйтесь!

Ассоциация экспертов системного менеджмента «МихиКо» - объединение профессионалов и единомышленников в области экспертного консалтинга малого и среднего бизнеса.
Веб-сайт:http://mihico.ru/