-ѕоиск по дневнику

ѕоиск сообщений в banco

 -ѕодписка по e-mail

 

 -»нтересы

america banco bank community group banks hsbc morgan royal ru russia russian webcommunity балансы банк банк россии банк российской федерации банки банки мира банки москвы банки столицы

 -—ообщества

”частник сообществ (¬сего в списке: 1) EDU2

 -—татистика

—татистика LiveInternet.ru: показано количество хитов и посетителей
—оздан: 19.01.2008
«аписей:
 омментариев:
Ќаписано: 57

»нновации кредитных организаций

ƒневник

ѕ€тница, 27 ћарта 2009 г. 00:47 + в цитатник
ѕроизошедшие в –оссии за последние дес€ть лет революционные изменени€ в кредитно-финансовой сфере обусловили высокую степень динамизма финансовых рынков и, в частности, рынка банковских продуктов. Ќа прот€жении относительно недолгого пути его развити€ наблюдались значительное перераспределение долей рынка между его участниками, по€вление большого числа новых участников, посто€нные изменени€ в сфере регулировани€ рыночных взаимоотношений со стороны государства, что обусловило посто€нное наличие дополнительных стимулов дл€ пополнени€ и изменени€ имеющегос€ спектра банковских продуктов. Ёти процессы вплотную подвод€т нас к сфере банковской де€тельности, имеющей на-именование "инновационной".

ѕон€тие "инновации" (нововведени€) современна€ экономическа€ наука трактует как "конечный результат инновационной де€тельности, получивший воплощение в виде нового или усовершенствованного продукта, внедренного на рынке, нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической де€тельности, либо в новом подходе к социальным услугам"1 . ѕрименительно к теме статьи, имеетс€ в виду создание банковского продукта, обладающего более привлекательными потребительскими свойствами по сравнению с предлагаемым ранее, либо качественно нового продукта, способного удовлетворить неохваченные ранее потребности его потенциального покупател€, либо использование более совершенной технологии создани€ того же банковского продукта.

—реди непременных свойств, присущих инновации, можно выделить следующие характеристики:

новизна;

удовлетворение рыночного спроса;

коммерческа€ реализуемость.

¬се вышеперечисленные признаки в полной мере отвечают пон€тию банковского продукта, однако в виду неоднозначности самого пон€ти€ инновационной де€тельности банка, необходимо отдельно обосновать пон€тие "новизны" применительно к внедрению именно новых банковских продуктов:

любой продукт, самосто€тельно разработанный банком дл€ удовлетворени€ потребностей клиентов и не имевший ранее аналогов на рынке, €вл€етс€ новым;

любой продукт, уже имеющийс€ в спектре услуг банка и используемый на одном из рынков, но выведенный на другой - также €вл€етс€ новым;

любой продукт, внедр€емый банком на основе анализа рынка и оценки коммерческой реализуемости создани€ копии уже имеющегос€ на рынке продукта, €вл€етс€ новым.

¬ышеизложенное позвол€ет однозначно сделать вывод, что пон€тие "инновации" применимо ко всем нововведени€м во всех сферах функционировани€ банка, обладающим определенным положительным экономическим или стратегическим эффектом, примером которого можно считать прирост клиентской базы банка, увеличение доли рынка, сокращение издержек на проведение какого-либо вида операций и т.п., или создают услови€ дл€ вышеперечисленного. »нновационный процесс, т.е. процесс, св€занный с созданием, освоением и распространением инноваций, охватывает все стороны де€тельности банка: от разработки концепции или идеи до ее практической реализации.

¬се существующие в банке инновационные процессы можно подразделить на три логические группы2:

1. ѕростой внутриорганизационный инновационный процесс, т.е. процесс, предполагающий создание и использование инновации в рамках одного и того же банка. ¬ этом случае новшество не принимает формы нового банковского продукта, а лишь совершенствует технологию производства уже существующих продуктов либо какую-либо сервисную технологию.

2. ѕростой межорганизационный процесс, предусматривающий формирование нового банковского продукта, предназначенного дл€ продвижени€ на рынке в качестве предмета купли-продажи.

3. –асширенный инновационный процесс, в основном св€занный с формированием комплексного банковского продукта, когда при его создании банк сотрудничает со своими партнерами, тем самым перераспредел€€ инновационный процесс между несколькими участниками. ¬ качестве примера можно привести услуги эквайринга, системы дистанционного управлени€ счетом, пакетное предоставление страховых услуг и т.д.

¬ целом, любой инновационный процесс в банке имеет циклический характер. ƒе€тельность, имеюща€ в своей основе инновационный процесс, логически распадаетс€ на отдельные четко выраженные элементы, реализуемые хронологически последовательно, а зачастую и разными подразделени€ми банка. —хематически цикл инновационного процесса выгл€дит следующим образом (см. рис. 1).

 ажда€ стади€ инновационного процесса предназначена дл€ решени€ отдельной определенной задачи:

1. ѕо€вление идеи и постановка задачи предсто€щего инновационного процесса.

2. —оставление плана действий и меропри€тий, необходимых дл€ достижени€ цели.

3. ќпределение потребности в ресурсах (кадровых, технологических, материальных), необходимых дл€ реализации инновационного процесса, постановка локальных задач перед исполнител€ми.

4. ѕроведение исполнител€ми (сотрудниками банка, ответственными за проведение инновационных меропри€тий) действий, св€занных с реализацией поставленных задач.

5.  онтроль, анализ и корректировка проводимых действий. ќценка эффективности инновационного проекта, инновационных управленческих решений, дополнительна€ аналитическа€ работа дл€ уточнени€ плана последующих меропри€тий дл€ внедрени€ результатов инновационного процесса.

—вод€ воедино данные об инновационной де€тельности кредитных организаций, необходимо выделить определенные закономерности ее зарождени€ и осуществлени€. «десь следует заметить, что вопросы инновационного управлени€, которые станов€тс€ весьма актуальными на определенных стади€х функционировани€ кредитной организации, прочно св€заны с вопросами стратегического управлени€. —оотношение данных св€зей позвол€ет рассматривать инновационную де€тельность банка в этом аспекте как динамическую взаимосв€зь п€ти управленческих процессов: анализ среды, определение целей, выбор стратегии, выполнение стратегии, оценка и контроль выполнени€3. ”пом€нутые процессы логически €вл€ютс€ продолжением друг друга, поскольку изначально, при создании кредитной организации, возникают хронологически последовательно. ќднако, в дальнейшем в процессе ее функционировани€ они протекают параллельно на посто€нной основе, а наличествующа€ обратна€ взаимосв€зь между ними обусловливает четко выраженное вли€ние каждого из этих процессов на остальные и на всю их совокупность в целом. —хематически эти взаимосв€зи можно представить в виде следующей структуры (см. рис. 2):

јнализ среды всегда подразумеваетс€ как исходный управленческий процесс, в ходе которого формируютс€ предпосылки предсто€щей де€тельности, отправные точки дл€ выбора миссии и определени€ целей, а также происходит рыночна€ и продуктова€ ориентаци€ кредитной организации. Ѕанк, как и люба€ система, активно взаимодействующа€ с внешней средой (в частности, с рыночной средой), имеет основополагающую задачу сохранени€ и поддержани€ баланса этого взаимодействи€. —ледующий отсюда вывод заключаетс€ в том, что в основном банк в ходе отношений с элементами среды вовлечен в три основных процесса:

получение ресурсов из внешней среды (т.н. вход);

превращение ресурсов в продукт (т.н. преобразование);

передача созданного продукта во внешнюю среду (выход).

—охранение баланса между этими подпроцессами де€тельности кредитной организации означает выживание ее на рынке. ѕроцесс анализа среды в данном случае €вл€етс€ логически первоначальным в цепочке элементов всей инновационной де€тельности банка. »меюща€ место современна€ тенденци€ к резкому смещению приоритетов в области приведени€ к соответствию баланса входа-выхода в сторону двух последних процессов предполагает, что в услови€х рыночной экономики любой банк существует лишь потому, что имеетс€ сложившийс€ спрос на его продукты. ќтсюда следует, что в зависимости от результатов анализа среды, а также миссии банка, он вырабатывает конкретную продуктовую стратегию, придержива€сь ее в ходе своей де€тельности. Ќа современном этапе особый упор при выработке подобной стратегии делаетс€ на разработку и создание р€да новых банковских продуктов. Ёто расцениваетс€ как непременное средство стабилизации своего функционировани€, сохранени€ и упрочнени€ конкурентных позиций банка и приводит к экономическому росту.

”читыва€ тот факт, что банк как субъект рынка в процессе планировани€ и осуществлени€ инновационной де€тельности не может исключить вли€ни€ среды окружени€, процесс анализа предполагает изучение трех ее составл€ющих:

внутренней среды;

микроокружени€ (непосредственного окружени€);

макроокружени€.

¬нутренн€€ среда банка не есть часть окружени€, но элемент, который посто€нно взаимодействует с другими составл€ющими, посто€нно подвергаетс€ их вли€нию и включает в себ€ тот потенциал, которым располагает банк в своей де€тельности. ƒанна€ составл€юща€ включает в себ€ совокупность нескольких компонент, ее образующих:

организационна€ компонента (внутренн€€ нормативна€ база банка, организационна€ структура, иерархи€ подчинени€, прав и ответственности);

финансова€ компонента (структура финансовых потоков, ресурсна€ и инвестиционна€ база);

кадрова€ компонента (организаци€ труда, стимулирование, структура взаимоотношений внутри коллектива)

производственна€ компонента (производственные и хоз€йственные структуры банка).

ћикроокружение, или, как его еще именуют, непосредственное окружение - область пр€мого и посто€нного контакта внутренней среды банка, включает в себ€ потребителей банковских продуктов, партнеров, конкурентов, рынка рабочей силы. —труктура взаимоотношений этих субъектов, наход€ща€с€ под вли€нием географических, демографических и социально-психологических факторов, непосредственно определ€ет наличие или отсутствие у банка дополнительных возможностей развити€ и €вл€етс€ "полигоном" дл€ осуществлени€ его де€тельности.

ћакроокружение банка формирует общие услови€ функционировани€ банка и его взаимодействи€ с внешней средой. ≈е составл€ющие представл€ют из себ€ факторы, не оказывающие конкретного вли€ни€ на де€тельность кредитной организации, но определ€ющие ее позиционирование на рынках, продуктовую направленность, прочие возможности дл€ ведени€ бизнеса. ѕри анализе этой составл€ющей рассматриваютс€ следующие срезы общественных отношений: общеэкономический, политический, нормативно-правовой, социальный и технологический.

ѕроцесс определени€ целей подразумевает создание и определение общих ориентиров инновационной де€тельности банка, в ходе которой кредитна€ организаци€ в каждый отдельный момент времени фиксируетс€ на достижении определенных характеристик, €вл€ющихс€ дл€ нее благопри€тными и желаемыми, и на достижение которых эта де€тельность направлена. ÷ели, устанавливаемые банком, определ€ют количество и сущность протекающих инновационных процессов и подраздел€ютс€ на краткосрочные и долгосрочные. ƒолгосрочные обычно подразумевают их достижение по завершению какого-либо этапа развити€ банка, определенного стратегическими задачами, т.е. три-п€ть лет.  раткосрочные цели варьируютс€ в зависимости от тактических задач банка, и срок их достижени€ может колебатьс€ от одного-двух мес€цев до одного-двух лет. “акое подразделение целей далеко не случайно, т.к. практика инновационной де€тельности показывает, что долгосрочные цели изначально менее конкретизированы и обретают необходимую детализацию лишь на последних стади€х их достижени€.

ƒолгосрочные цели зачастую ув€заны с совокупностью краткосрочных, последовательное или параллельное достижение которых означает в итоге достижение и долгосрочной цели. ¬ св€зи с этим, а также с усилившейс€ вследствие возросшего динамизма финансовых рынков необходимостью более гибкого подхода к управлению инновационной де€тельностью банка можно отметить следующее: долгосрочные цели, в отличие от краткосрочных, периодически подлежат корректировке в процессе их достижени€.

ќпредел€емые в процессе осуществлени€ инновационной де€тельности цели относ€тс€ ко всем сферам функционировани€ кредитной организации и работе с клиентами: инвестиционной, ресурсной и кадровой политике банка, его организационной, хоз€йственной и производственной структурам и т.п. ÷ели устанавливаютс€ после осмыслени€ результатов анализа среды взаимодействи€ и прин€ти€ р€да стратегических решений, касающихс€ дальнейшего пути развити€ всей кредитной организации в целом.  ажда€ цель в зависимости от масштаба и сложности проблемы определ€ет зарождение одного или нескольких инновационных процессов, направленных на ее достижение. ќднако, от того, каким путем пойдет процесс достижени€ цели, зависит веро€тность банка добитьс€ успеха в данном направлении.

¬ св€зи с этим получает актуальность процесс выбора инновационной стратегии, от которого зависит, в какое русло будет направлена инновационна€ де€тельность банка. –есурсна€ база одной кредитной организации отлична от другой кредитной организации достаточно сильно, имеющийс€ интеллектуальный кадровый потенциал также неодинаков.  ачество анализа окружающей среды, а, главное, определенность его результатов, выражающа€с€ в вы€влении дополнительных возможностей дл€ дальнейшего закреплени€ и расширени€ своих позиций на рынке, у каждого отдельно вз€того банка разные.  ажда€ кредитна€ организаци€ выбирает свой уникальный набор средств, способов, принципов и меропри€тий дл€ достижени€ поставленных перед собой целей, т.е. определ€ет свою стратегию. “ермин "стратеги€" современной экономической наукой трактуетс€ как "набор правил дл€ прин€ти€ решений, которыми организаци€ руководствуетс€ в своей де€тельности"4. »наче пон€тие стратегии можно еще трактовать как основное направление движени€ организации, в долгосрочной перспективе привод€щее к намеченной цели.

ѕроцесс выбора стратегии, логически следу€ за процессом определени€ целей, сводит воедино представлени€ руководства кредитной организации об имеющихс€ и предполагаемых возможност€х, ее сильных и слабых сторонах, потенциале и т.д. ≈го результатом €вл€етс€ решение о том, когда и как именно необходимо инициировать инновационные процессы, какие именно ресурсы будут задействованы по мере их прохождени€, каков будет характер инновационной де€тельности, какие моменты функционировани€ банка будут вовлечены в нее и т.п. ќтсюда следует, что выработка стратегии €вл€етс€ одним из наиболее важных элементов в структуре инновационного управлени€ кредитной организации.

ќпределение текущей стратегии кредитной организации необходимо дл€ прин€ти€ решени€, касающегос€ дальнейшего развити€ банка в перспективе. Ёта процедура включает в себ€ видоизмененный процесс обработки результатов, полученных на стадии анализа среды, включающий в себ€ оценку п€ти внешних и внутренних факторов5, которые подраздел€ютс€ следующим способом:

¬нешние факторы:

масштаб де€тельности, степень разнообрази€ предлагаемых продуктов, степень диверсифицированности банка;

характер и природа изменений в структуре собственности кредитной организации;

структура и направлени€ де€тельности кредитной организации за предыдущий период;

вы€вленные кредитной организацией за предыдущий период и выбранные в качестве ориентиров рыночные возможности;

отношение кредитной организации к внешним угрозам, отрицательным воздействи€м.

¬нутренние факторы:

цели кредитной организации;

структура распределени€ ресурсов;

финансова€ политика и отношение к финансовому риску;

степень концентрации инновационной де€тельности кредитной организации;

стратегии других отдельных функциональных подразделений кредитной организации.

јнализ портфел€ бизнесов направлен на изучение имеющегос€ у кредитной организации спектра продуктов и услуг, позиционируемого на рынке. ѕроизводитс€ детальное рассмотрение всех параметров каждого отдельного продукта и комплексных пакетов услуг с целью определени€ конкурентных преимуществ и положени€ на рынке, доли рынка дл€ каждого продукта, перспективы развити€, качества продукта, квалификации персонала, вовлеченного в реализацию и продвижение продукта на рынке, доходности каждого продукта, его у€звимости в случае по€влени€ негативных тенденций на рынке. ¬се эти данные объедин€ютс€, и делаетс€ прогноз относительно дальнейших перспектив развити€ имеющегос€ портфел€ услуг с учетом намеченных преобразований его до желаемого результата. Ќеобходимо, однако, отметить, что комплекс исследований, проводимый на данной стадии процесса выбора инновационной стратегии, имеет лишь индикационное предназначение и служит дл€ определени€ отправных точек будущей стратегии.

—тади€ выбора и оценки стратегии как завершающий этап процесса создани€ инновационной стратегии кредитной организации объедин€ет и резюмирует данные и выводы, полученные и сделанные на предыдущих стади€х. ѕри компил€ции всех этих составл€ющих в инновационную стратегию банка необходимо учитывать следующие аспекты6:

цели, поставленные ранее на соответствующем этапе;

интересы и предпочтени€ высшего руководства кредитной организации;

ресурсную базу кредитной организации;

профессиональный уровень персонала;

об€зательства кредитной организации по предыдущим стратеги€м;

степень зависимости от внешней среды;

наличие временного фактора.

ќценка выбранной инновационной стратегии всегда направлена на вы€снение ее соответстви€ поставленным цел€м, ведет ли она к их достижению. Ёто, будучи основным критерием, определ€ет направлени€, по которым производитс€ оценка стратегии:

проверка соответстви€ выбранной инновационной стратегии состо€нию и требовани€м окружени€ (анализ получаемых конкурентных преимуществ, соответствие требовани€м основных субъектов окружени€ и факторам, определ€ющим динамизм рынка);

проверка соответстви€ выбранной стратегии потенциалу и возможност€м кредитной организации (анализ возможностей организационной структуры, кадровых и финансовых ресурсных составл€ющих на соответствие требовани€м, выдвигаемым выбранной стратегией);

приемлемость риска, по€вл€ющегос€ при следовании кредитной организации выбранной стратегии (реалистичность предпосылок, основывающих выбор стратегии, прогноз вли€ни€ негативных факторов, сопоставление предполагаемого положительного эффекта и степени риска).

¬ случае, если оценка выбранной инвестиционной стратегии показала ее правильность и соответствие цел€м, кредитна€ организаци€ переходит к процессу выполнени€ стратегии. Ётот процесс предполагает решение нескольких задач.

¬о-первых, задачу определени€ приоритетов соответствующих процессов административного управлени€, касающихс€ распределени€ ресурсов, построени€ внутриорганизационных отношений, создани€ вспомогательных служб и т.д. ѕриоритетность этих процессов должна расставл€тьс€ в соответствии с выбранной инновационной стратегией и обеспечивать точное следование последней. ¬о-вторых, задачу ориентировани€ де€тельности кредитной организации на выполнение выбранной стратегии. ¬ данном случае имеетс€ в виду достижение определенных характеристик в следующих разрезах: организационной структуры, системы мотивации и стимулировани€, профессиональной подготовки персонала и т.п. ¬-третьих, задачу выбора подхода к управлению кредитной организацией в процессе реализации выбранной стратегии.

¬се эти задачи св€заны с внесением р€да изменений в существующие структуры, механизмы и технологии, которые в итоге определ€ют по€вление внутри банка условий, необходимых дл€ осуществлени€ инновационной стратегии. ѕоскольку данные изменени€ производ€тс€ в процессе выполнени€ стратегии, их называют стратегическими. ≈стественно предположить, что готовность каждой кредитной организации к решению задач, св€занных с выполнением стратегии, различна. ¬ одном случае необходимость осуществлени€ каких-либо изменений велика, в другом случае кардинальна€ смена каких-либо параметров де€тельности кредитной организации не столь необходима. ¬ виду этого, все изменени€, св€занные с выполнением инновационной стратегии, можно подразделить на четыре большие группы:

I. Ќеобходимость перестройки кредитной организации в целом в случае неадекватности существующей организационной, ресурсной и кадровой систем требовани€м, предъ€вл€емым выбранной стратегией. II. ”меренное преобразование, затрагивающее отдельные подразделени€ банка в том случае, если осуществл€етс€ выход на новый дл€ банка рынок или внедрение результатов текущей инновационной де€тельности (новых продуктов, услуг, технологий) или их продвижение на рынок. III. ќбычное преобразование, когда кредитна€ организаци€ не производит никаких изменений в организационной или кадровой структурах, но измен€ет некоторые подходы к распределению ресурсов дл€ обеспечени€ большей эффективности выполнени€ инновационной стратегии. IV. Ќеизмен€емое функционирование остаетс€ в том случае, если кредитна€ организаци€ в целом соответствует параметрам, задаваемым выбранной инновационной стратегией.

¬се стратегические изменени€ нос€т исключительно системный характер, поскольку изначально определ€ютс€ в ходе основательного комплексного подхода. »х эффективность, соответствие выбранной стратегии, а также вопросы эффективности всей выбранной инновационной стратегии в целом определ€ютс€ в ходе такого управленческого процесса, как процедура оценки и контрол€. Ёта процедура заключаетс€ в анализе информационных потоков, поступающих в процессе проведени€ инновационной де€тельности кредитной организации и обладающих следующими характеристиками: своевременностью, непрерывностью, адекватностью, информационной наполненностью и четкой хронологичностью. ¬ общем, процесс оценки и контрол€ за выполнением инновационной стратегии подраздел€етс€ на несколько логических составл€ющих, существующих параллельно и динамично мен€ющихс€:

ѕерва€ составл€юща€ - определение показателей, подразумевающа€ создание системы параметров контрол€, напр€мую св€занных с реализацией инновационной стратегии. јнализ этих параметров, включающих в свое число показатели эффективности, показатели состо€ни€ внешней и внутренней среды, осуществл€етс€ в соответствии с заданными дл€ них приоритетами.

¬тора€ составл€юща€ - сравнение результатов, имеюща€ под собой определение эталонных (желаемых) характеристик состо€ни€ параметров контрол€. «десь учитываетс€ множество прогностических и целевых установок, скорректированных под текущее состо€ние с учетов вли€ни€ рыночных факторов. Ќаличие отклонени€ значений показателей от эталонных установок дает вводную дл€ существовани€ третьей составл€ющей.

“реть€ составл€юща€ - проведение корректировок. Ёта составл€юща€ характеризуетс€ тем, что в результате прин€ти€ решени€ о степени соответстви€ системы показателей неким эталонным характеристикам возникает необходимость в корректировке отдельных целевых установок, обеспечивающих последовательное и четкое выполнение инновационной стратегии. ќднако, в виду по€влени€ негативных или нежелательных значений системы показателей вс€ выбранна€ инновационна€ стратеги€ может оказатьс€ предметом пересмотра.

ѕроцессы посто€нного изменени€ и обновлени€ посто€нно присутствуют в де€тельности банка и по сути дела, будучи продиктованными рыночной средой, €вл€ютс€ основополагающим фактором преуспевани€ любой кредитной организации. Ќа данном этапе развити€ рынка банковских продуктов жизненный цикл большинства из них сокращаетс€, резко обостр€етс€ конкуренци€, повышаютс€ требовани€ потребител€ к предлагаемым ему продуктам. ƒл€ выживани€ в данной ситуации банк вынужден посто€нно расшир€ть и совершенствовать спектр предлагаемых им продуктов, преобразовывать собственные управленческие и производственные системы дл€ повышени€ эффективности их функционировани€.

ќбласти применени€ инновационных процессов в российских банках чрезвычайно широки, они включают такие актуальные задачи, как решени€ в области совершенствовани€ программного и аппаратного обеспечени€ банковской де€тельности, развитие телекоммуникационных сетей, решение вопросов, касающихс€ универсализации банковских услуг, ускорение процесса доставки их потребителю, оперативность освоени€ банками новых продуктов, вопросы информационной безопасности и т.п.

 ак уже упоминалось ранее, процесс формировани€ и использовани€ банком нововведений €вл€етс€ сложной, комплексной проблемой, пронизывающей такие функциональные стороны, как планирование, разработка проектов, маркетинг, производство. Ќи у кого на данный момент не вызывает сомнений взаимосв€зь инновационного потенциала банка и его конкурентных позиций. —овременный банк оперативно реагирует на складывающиес€ в рыночной среде тенденции, периодически не просто ориентиру€сь на клиентуру, а и формиру€ у нее определенные стимулы и потребности, обусловливающие быструю реакцию на нововведени€ банка. —ейчас практически дл€ любого банка остро встает вопрос способности своевременно и энергично инициировать инновационные процессы и управл€ть ими, так как это нар€ду с вопросами конкурентной позиции становитс€ критерием выживани€ банка на рынке.

ѕрактика функционировани€ зарубежных банков показывает, что все основные достижени€ на рынке банковских продуктов св€заны с формированием внутри самого банка целостной системы управлени€ инноваци€ми. ¬ данной инновационной структуре примен€ютс€ соответствующие методы управлени€, когда достигают высокой степени интеграции принципы технологического развити€ и общие стратегические планы, а перспективы экономического роста напр€мую св€заны с формированием или проникновением в новые сферы бизнеса и разработку новых банковских продуктов.

—оздание эффективных организационных структур управлени€ инновационными процессами в банке обычно проходит несколькими способами. ¬ одном случае в банке формируетс€ отдельное структурное подразделение, основной целью которого €вл€етс€ разработка нововведений и согласование этого процесса с долгосрочными планами развити€ банка. ¬торой способ подразумевает интеграцию и координацию инновационного потенциала всех подразделений банка и создание внутри него механизма, позвол€ющего налаженно проводить разработку и внедрение нововведений. ¬ насто€щее врем€ банки могут использовать и комбинацию вышеприведенных вариантов создани€ контрол€ над инновационными процессами, мен€€ их приоритеты по мере необходимости. “ем не менее, оба способа подтверждают, что процесс разработки и внедрени€ инноваций в банковской де€тельности носит не эпизодический, а системно организованный и управл€емый характер.

ƒл€ инициировани€ управл€емой инновационной де€тельности, направленной на развитие успешного функционировани€ банка, и создани€ условий эффективного ее осуществлени€ необходимо руководствоватьс€ следующими принципами:

создание стимулов дл€ вы€влени€ тенденций и кристаллизации идей, потенциально €вл€ющихс€ предпосылками дл€ инновационных разработок (данный принцип относитс€ в основном к действи€м руковод€щего состава банка);

сознательна€ недогрузка интеллектуального потенциала банка в расчете на спонтанное возникновение идей и предложений, которые могут благотворно сказатьс€ на развитии продуктового р€да банка;

оптимизаци€ уровней управлени€ (в сторону сокращени€) с целью ускорени€ цикла любого инновационного процесса;

минимизаци€ сроков разработки и внедрени€ банковских продуктов не путем уменьшени€ количества стадий инновационного процесса, а координировани€ нескольких параллельно идущих процессов во избежание т.н. "эстафетного" эффекта;

ориентирование всей инновационной де€тельности банка на потребител€ создаваемых банковских продуктов с возможностью тотального контрол€ за первыми шагами внедрени€ инноваций.

¬ свете вышеизложенного современна€ практика инновационной де€тельности кредитных организаций выгл€дит следующим образом: значительный разброс возможностей участников рынка банковских продуктов (банков и небанковских организаций) напр€мую вли€ет и на протекающие инновационные процессы. ƒл€ выживани€ в современных услови€х, т.е. создани€ и реализации спектра продуктов, потенциально востребуемых на рынке, одному банку иногда недостаточно собственных мощностей, финансовых ресурсов и инновационного потенциала. ѕоэтому в сфере инновационного управлени€ банковской де€тельностью отмечено по€вление межструктурных образований, получивших формы долгосрочных стратегических союзов, партнерских соглашений и т.д., подразумевающих реализацию целого р€да совместных меропри€тий на посто€нной основе или дл€ осуществлени€ однократных инновационных проектов. ¬ процессе их осуществлени€ происходит обмен ноу-хау, имеющимис€ базами данных, использование совместных площадей, совмещение технологий, коммуникационных сетей и т.п.

“аким образом, постепенно реализуетс€ иде€ превращени€ любого коммерческого банка в финансовый супермаркет, в котором клиент может приобрести необходимый пакет услуг, не прибега€ к сложным манипул€ци€м с раздельным использованием собственных финансовых ресурсов. ¬рем€ небольших специализированных банков проходит. » в современных услови€х, когда стандартным набором услуг нельз€ удивить искушенного потребител€, возникает потребность в создании новых, специфических, индивидуальных банковских продуктов, внедрение которых знаменует переход на новую ступень развити€ рынка финансовых услуг в целом.

»сточник : http://www.banking-info.ru

ћетки:  

 —траницы: [1]