-ѕоиск по дневнику

ѕоиск сообщений в  расоту_в_массы

 -ѕодписка по e-mail

 

 -—татистика

—татистика LiveInternet.ru: показано количество хитов и посетителей
—оздан: 17.01.2013
«аписей: 68
 омментариев: 6
Ќаписано: 73

¬ыбрана рубрика  оучинг.


ƒругие рубрики в этом дневнике: ѕсихологи€(3), ѕодростковое(2), ќ своем, о женском...(2), Ћирика(9),  ниги(1), √ороскопы(1), ¬€зание(40), ¬ышивка(4)
 омментарии (0)

—мысл жизни от ќшо

—уббота, 30 Ќо€бр€ 2013 г. 14:03 + в цитатник
Ёто цитата сообщени€ esoterick [ѕрочитать целиком + ¬ свой цитатник или сообщество!]

÷итаты ќшо о —мысле ∆изни. ћотиваторы со смыслом

«ар€жаемс€ мудростью, позитивом и мотивацией!

 

смысл жизни ошо мотиваторы (644x574, 45Kb)

 

»звечный вопрос о смысле жизни на прот€жении тыс€челетий терзает умы людей, заставл€€ их искать ответы в умных книгах, религиозной литературе, различных зан€ти€х и удовольстви€х. ѕочему бы сейчас не уделить немного внимани€ данной теме?

 

÷итаты ќшо о —мысле ∆изни.

ћотиваторы со смыслом

 

„итать далее...
–убрики:   оучинг

 омментарии (0)

Ѕез заголовка

„етверг, 17 январ€ 2013 г. 23:04 + в цитатник
Ёто цитата сообщени€ alex-boo [ѕрочитать целиком + ¬ свой цитатник или сообщество!]

“езисы из бизнес-коучинга

original (170x253, 55Kb)
’аризма и лидерские качества



„то такое харизма, и как вли€ют такие люди на общество. ќни объедин€ют людей.

’аризматичность - некоторое качество человека, это наполненность разума. ” некоторых людей это врожденна€ способность, так как души приход€т разные, но также это можно развить, иногда хватает небольшого толчка.

’аризматичность близка к лидерским качествам. Ќасто€щий руководитель, тот с которым готовы работать не за деньги, это такой человек, к которому т€нутьс€ не за деньги, а просто так, они могут объедин€ть вокруг идеи.
—амгенирирующа€с€ гипермотиваци€, то за счет чего наполн€етс€ разум, коучинг дл€ этого и существует.

’аризма это внутренн€€ сила. ’аризматичный человек создает вокруг себ€ атмосферу высокого  ѕƒ. ѕротиворечи€, противосто€ни€ привод€т к пожиранию энергии, а харизматичный руководитель он миротворец, он их убирает.

≈сли правильно направить эту внутреннюю силу, то можно развить таланты человека, пон€ть в каком направлении двигатьс€, и придти к гениальности.



Ќаше подсознание

ќно действует посто€нно, даже когда мы спим. ≈сли цель поставлена правильно, мотиваци€ сильна, подсознание непрестанно ищет нужные ответы. ќчень интересны исследовани€ того, как делались самые €ркие открыти€ в области математики и физики: оказываетс€, решение приходило к ученым как уже завершенна€ формула. » только после этого каждый из них пыталс€ пон€ть, как это открытие подать миру. ѕодсознание есть то, что, будучи нацелено как стрела, об€зательно найдет свою цель и достигнет ее. ¬ажно уметь с ним договариватьс€. Ќо как это делать? ¬сему надо учитьс€...




–уководитель

ќдним из самых главных мотивирующих факторов €вл€етс€ атмосфера в коллективе, котора€ всегда зависит от другого фактора Ц личности руководител€. ќчень часто работники с достатком выше среднего готовы пойти даже на более низкооплачиваемую, но более комфортную должность. √овор€т, рыба гниет с головы. Ќо что совершенно точно - оздоравливаетс€ она тоже с головы. ј потому базовые элементы мотивации целиком и полностью определ€ютс€ руководством.  огда какой-либо руководитель или владелец бизнеса говорит что-то вроде: "ћои работники не хот€т работать... они бездари и не хот€т пон€ть простых вещей... их невозможно ничему обучить... они все делают из-под палки... и т.д.", то дело не в работниках, но в руководстве. ¬ернее в неумении руководить. Ѕыть неплохим экономистом или технологом, хорошим продавцом или переговорщиком (профессии, из которых обычно выход€т руководители) не означает быть хорошим руководителем. Ќужен или талант, как, например, у продавца »вана, или нужно быть обученным. Ќет плохих руководителей, но есть те, кто не смыслит в управлении. ”правление Ц это така€ же професси€, как и все остальные, и ей надо учитьс€. ќна состоит из множества составл€ющих, каждую из которых надо оттачивать. «аблуждением будет считать, что если ты чего-то добилс€ в профессиональной сфере, то ты автоматически становишьс€ хорошим руководителем. —корее наоборот: те, кто хорошо управл€ет сам, этой работой будут мало заниматьс€, все врем€ у них будет уходить на то, чтобы управл€ть и совершенствоватьс€ в этом. ј потому запомним еще одну аксиому: эффективность руководител€ как управленца пропорциональна эффективности его работников. ≈сли у какого-то руководител€ с эффективностью подчиненных хронические проблемы, значит надо идти и учитьс€ управл€ть.

Ќо кто же такой хороший руководитель и как им станов€тс€? ¬спомним, что все познаетс€ в сравнении. —равним. ≈сть два руководител€: јнна и —ветлана. ќбе работают в крупной компании начальниками смежных отделов. јнна Ц прекрасный руководитель, и у нее все споритс€, она никогда не задерживаетс€ на работе подолгу, потому что времени у нее предостаточно. ≈е подчиненные делают все сами, отношени€ в коллективе прекрасные, и работники из других отделов мечтают работать под ее руководством. –езультаты в ее отделе неизменно высоки, как и зарплата у ее работников (ведь ее подчиненные хорошо зарабатывают дл€ компании, и компани€ делитс€ с ними), все дорожат своим рабочим местом и т.д. и т.п.

” —ветланы дела обсто€т не так хорошо: она посто€нно засиживаетс€ на работе допоздна, т.к. работы много, ведь ее подчиненные невежественны и доверить серьезно им ничего нельз€. ƒа и текучка огромна€, так как, не успев научитьс€, люди увольн€ютс€, а небольшой кост€к непрерывно пребывает в др€згах. “рудно найти подход€щих работников, вакансий всегда много, значит, работу надо перераспредел€ть между другими и брать на себ€ Ц вот и получаетс€ всеобща€ демотиваци€ и низка€ производительность отдела. —ветлана говорит, что нет толковых работников, и можно было бы согласитьс€ с ней, если бы не одно "но": у јнны таких проблем нет.

“ак что же есть такого у јнны, чего нет у —ветланы?




ћотиваци€

„то же это такое? ћожно сравнить двух людей: первый работает из-под палки, а второй Ц с желанием, с огоньком. ” кого будет получатьс€ лучше?  онечно же, у второго. ƒавайте представим себе две компании, занимающиес€ одним делом: в одной люди заставл€ют себ€ работать, во второй Ц работают с удовольствием.  то победит в конкурентной борьбе? ќтвет очевиден: результаты труда целиком и полностью завис€т от качества труда. „асто под качеством понимаетс€ профессионализм, но можно сразу напомнить, что, если человек хочет делать свое дело хорошо и еще лучше, он будет впитывать, вбирать в себ€ все, что с этим делом св€зано, будет быстро учитьс€ и подмечать все необходимое дл€ достижени€ результатов. ≈сли же желани€ нет и работа ненавистна, то и результаты такого труда (пусть даже речь идет о подметании улиц) будут гораздо хуже. “ак и в компани€х, где уровень мотивации невысок, будет высока€ текучка кадров, и, как следствие, отдача от сотрудников будет гораздо меньше. «начит, штат нужно расшир€ть, фонд оплаты труда будет выше, следовательно, продукты подорожают и конкурентноспособность будет снижатьс€. —ледовательно, вопрос мотивации сотрудников Ц вопрос выживани€ компании. ћотивацию сотрудников надо поднимать. Ќо как это делать? ќт чего она зависит? ќт сотен факторов, среди которых есть первостепенные, а есть второстепенные. ≈сть, наверное, даже третьестепенные, но поговорим о самых важных. ћногие руководители почему-то убеждены, что сама€ главна€ мотиваци€ Ц это деньги. ќднако, согласно исследовани€м, деньги €вл€ютс€ не столько мотивирующим, сколько демотивирующим фактором: получив зарплату, человек внутри себ€ осознает, что следующую он увидит нескоро Ц и демотиваци€ началась. ƒаже повышение заработной платы мотивирует не более двух мес€цев, а затем она становитс€ привычной и мотивировать перестает. Ѕолее того, если зарплата выше, чем в среднем по отрасли, это €вл€етс€ демотивирующим фактором, потому что возникает страх ее потер€ть. ”спешные компании Ц это те, в которых работают не за деньги. Ёто аксиома.




ќтношени€

≈сли представить себе какую-то группу людей, отношени€ между которыми оставл€ют желать лучшего, то, наверное, это ад. “а же группа людей, но с прекрасными отношени€ми Ц это рай. ћир таков, какие отношени€ в нем цар€т, мир состоит из отношений Ц и это аксиома. ¬ернемс€ к продажам. ¬от два продавца: »ван и —ергей. »ван Ц прирожденный продавец, его продажи гораздо выше, чем у —ерге€, который, может быть, и считал бы себ€ успешным продавцом, если бы не успехи »вана. ¬се познаетс€ в сравнении. ƒавайте сравним этих двух. „то делает —ергей? ќн продает. ќн смотрит на покупател€ и хочет, чтобы тот заплатил деньги и забрал бы, наконец-таки, ерунду, которую —ергей ему предлагает (хот€, может быть, очень полезную ерунду). „то чувствует покупатель? Ќа немом €зыке интонаций он читает: "Ётот —ергей хочет получить мои деньги! ј еще он хочет, чтобы € вз€л то, что ему не нужно и отчего он хочет отделатьс€! Ќаверное, эта ерунда Ц очень неполезна€ ерунда, раз он так стремитс€ мне ее всучить. ќт хорошего так просто не избавл€ютс€!"

Ќапомним, что дл€ подсознани€ нет пон€ти€ денег, но есть пон€тие нав€зывани€. „то при этом чувствуют —ергей и его подсознание? —ергей поставил себе цель Ц во что бы то ни стало всучить ерунду покупателю. ” него план горит по продажам, и, если он не выполнит этот план, начальник Ђнастучит ему по головеї и зарплата будет маленька€. ѕоэтому, когда —ергей продает ерунду, его подсознание бежит от проблем, св€занных с малыми продажами. Ќо есть один очень интересный закон, который работает как автомат  алашникова во всех жизненных ситуаци€х: мы либо убегаем, либо догон€ем. «акон этот работает так: если мы начали убегать, мы будем убегать всегда, если же мы догон€ем, мы когда-нибудь догоним.

ѕсихологи€ убегающего Ц как у пожарника: "я пожарник, пока тушу пожары, если пожаров не будет, какой € тогда пожарник? «начит, дл€ мен€ хорошо, когда пожары есть!" » вот подсознание начинает искать, как бы создать пожары. –аз мы занимаемс€ бегством от проблем, то наш статус Ц беглец, и все наше естество служит тому, чтобы бегство продолжалось. » вот —ергей, который сам по себе неплохой человек, мог бы хорошо продавать, попадает в замкнутый круг, по которому он бегает: у него есть проблемы, св€занные с маленькими продажами, и он чувствует себ€ тем, кто эти пожары проблем тушит. », выбива€сь из сил на пожаротушении, он уже не понимает, почему его продажи так плохи, и думает сменить профессию. ѕодсознание же его понимает, что если продажи пойдут хорошо, то проблемы, скорее всего, решатс€, значит надо будет мен€ть статус беглеца на какой-то другой. Ќо на какой? Ётого —ергей своему подсознанию не объ€снил, а все непон€тное вызывает у нас страх, поэтому подсознание —ерге€ избегает страхов и делает все дл€ того, чтобы продажи не шли. », в то врем€ как —ергей пытаетс€ пропихнуть покупателю ерунду, подсознание —ерге€ уговаривает подсознание покупател€ не брать ее, различными способами вызыва€ нежелание покупать. Ёто про€вл€етс€ в жестах, в мимике, в интонаци€х голоса, иррационально. ¬опрос: можно ли из —ерге€ сделать хорошего продавца?  онечно же, да, но посмотрим на »вана. ќн не бегает по кругу, ему нравитс€ сам процесс продаж, он делает это легко и из€щно, получа€ от этого удовольствие, он всегда продает хорошо и не сомневаетс€ в том, что он продаст. ≈го уверенность велика, потому что подтверждена опытом. ≈го продажи успешны, и у него нет проблем, св€занных с давлением руководствами и с низкой зарплатой. ≈го зарплата больше других. ” него другой интерес Ц продавать еще легче и еще из€щнее, что называетс€ мизинцем левой ноги.  ак работает его подсознание? ќно имеет четкую задачу: делать так, чтобы продажи шли хорошо, а дл€ этого нужно, чтобы каждый клиент покупал, и делал это быстро, то есть с первых слов »вана хотел бы купить товар. ѕоэтому, в то врем€ как подсознание —ерге€ отпугивает покупателей всеми возможными способами, подсознание »вана также всеми возможными способами уговаривает покупател€, поэтому продажи идут легко, непринужденно и, что самое главное, эффективно. ћожно ли —ергею научитьс€ продавать так, как это делает »ван?  онечно, да. ≈сли вспомнить, как в спорте тренер набирает себе учеников, то можно пон€ть, что хороший тренер всегда привьет любовь к спорту и будет учить не столько тех, у кого хорошие физические данные, сколько тех, кто хочет учитьс€, потому что мотиваци€ Ц это все.




»нтонации

¬ажно не то, что ты говоришь, а то, как ты это делаешь. ¬ы не замечали, что одну и ту же фразу можно сказать с разными интонаци€ми: от ласковой до угрожающей? ѕопробуйте встать перед зеркалом и произнести одну и ту же фразу, вкладыва€ в нее разный смысл. Ќапример, "пойдем со мной в кино". ¬ы удивитесь, обнаружив, сколько оттенков смысла можно вложить в эти слова.

Ќа прот€жении миллионов лет, что формировалась человеческа€ психика, люди не умели говорить. –ечь Ц это досто€ние последних тыс€челетий. “ак вот, все эти миллионы лет наше подсознание училось получать смысл из интонаций, а не из слов. ≈сли, зна€ это, посмотреть на талантливых продажников, мы увидим, что каким-то образом они не отталкивают нас, не вызывают отторжени€, а зарождают в нас желание с ними сотрудничать. ќтчего так? Ёто помимо слов. ≈сли какой-то другой человек выучит наизусть речь талантливого продавца, эффект от его слов будет совершенно иным.  онечно же, можно стать таким же, лишь научившись мен€ть свои интонации, но как это сделать?




ѕродажи

—уществуют люди, которых называют талантливыми или даже гениальными продавцами: почему-то у них получаетс€ продавать так, как не получаетс€ ни у кого другого. ¬с€ современна€ экономика построена на успешности продаж, и те компании, которые не умеют продавать свои продукты, падают, а те, которые умеют, Ц поднимаютс€.  онечно же, продукт должен быть хорош, его и продавать проще. Ќо все же хороший продавец продаст даже залежалое так, что клиенты будут довольны. “ак в чем маги€ хороших продаж? ¬ чем ее основной секрет? ¬ подсознании, только там и больше нигде. ѕон€ть, как это работает, означает уже немного стать таким вот талантом, а если еще немного потренироватьс€ и (или) потренировать продавцов своей компании, то эффект налицо. ћожно настроить свое подсознание, как многострунный музыкальный инструмент, так, чтобы оно издавало только нужные звуки. ј так как 90 % информации человек получает невербально, через подсознание оценива€ все окружающее, то, научившись действовать на уровне этих скрытых от логики интонаций, мы получаем мощнейший инструмент вли€ни€ на окружающее. »так, как настроить подсознание?




ќ важности целеполагани€

≈сли бы вы повстречали на своем пути волшебника, то могли бы попросить его, например, о финансовой стабильности, о том, чтобы у вас освободилось врем€ и вы могли бы, не забот€сь о деньгах, подумать о чем-то более сто€щем. ∆изнь показывает, что, достигнув такой стабильности, люди обычно бо€тс€ ее потер€ть и начинают прикладывать еще большие усили€ в этом направлении. ѕолучаетс€ така€ гонка: € зарабатываю деньги, чтобы быть счастливым, но, как только € их заработал, начинаю понимать, что € стану несчастным, если € их потер€ю, значит, их надо сохранить и приумножить. —охран€€ и приумножа€, € делаю это как бы дл€ счасть€, но на самом деле дл€ сохранени€ и приумножени€, и вкус к жизни тер€етс€, и счастье все также мерцает где-то вдалеке, и возникает вопрос: "ј тем ли цел€м € служу?"

”дивительно, но дл€ человеческого подсознани€ очень важно, чтобы цель была. Ќапример, человек мечтает о покупке хорошей дорогой машины. ≈го цель Ц машина, и, как только он приобретает ее, как только ему показалось, что цель достигнута и счастье настало, в том момент он убил свою цель, убил свою мечту, и его подсознание начинает мстить ему за это убийство Ц и машина попадет в аварию.

≈ще одна особенность целеполагани€: часто мы думаем, что служим одни цел€м, а на самом деле служим другим. Ќапример, мы ищем репетитора своему ребенку и думаем, что это дл€ того, чтобы ребенок лучше училс€ и (или) поступил в институт. Ќа самом же деле, как показывают исследовани€, базова€ мотиваци€ родителей при поиске репетитора Ц уменьшение негативных эмоций, св€занных с тем, что ребенок плохо учитс€. ѕоэтому и репетитор ищетс€ не тот, который обучит ребенка чему-то, а тот, который поможет ему повысить оценки, и зачастую это человек, знающий школьную программу и ответы на задачи, то есть тот, кто знает готовые ответы, а не тот, кто владеет методиками развити€ мышлени€. » получаетс€, что, вместо того чтобы развивать ребенка, мы лишь облегчаем ему путь через контрольные работы и экзамены, а затем удивл€емс€, почему он в институте плохо учитс€, и оп€ть ищем ему репетиторов.

Ќаше подсознание Ц очень тонкий инструмент, действующий с удивительной точностью. ќно отвечает на наш запрос, соблюда€ мельчайшие нюансы. ѕредположим, вы ищете в свою компанию работника, который, как вам кажетс€, отвечал бы вашим требовани€м, но самый главный вопрос здесь: зачем вы его ищете? ќтветив на вопрос "зачем?", вы тем самым сэкономите массу времени и сил, и, как следствие, Ц массу средств себе, а затем и компании. Ќаше подсознание будет буквально заставл€ть нас делать выбор точно в соответствии с нашим запросом. Ѕыть может, на собеседование к вам придет тот человек, что вам нужен, который действительно будет занимать это место по достоинству и принесет много пользы компании. Ќо если внутри вас стоит неправильна€ установка, неточно прописана цель, с которой вы его ищете, то, скорее всего, именно этот, так нужный вам человек вам и не пригл€нетс€.

Ќапример, вы ищите человека в отдел продажЕ ѕотр€сающе много можно дать ответов на вопрос: "зачем?"

¬озможные варианты:

„тобы найти того самого единственного супер-продавца, который будет удивл€ть своими результатами (естественно, не найдете, такие на дороге не вал€ютс€ и работу не ищут Ц это работодатели за ними охот€тс€!).
„тобы увеличить продажи. «ачем? „тобы заработать больше денег. » здесь оплошность: дл€ нашего подсознани€ не существует пон€ти€ денег. ћожет быть власть, почет, уважение, решение каких-то проблем, но не деньги сами по себе. » тут возникает ситуаци€: если у принимающего на работу главна€ мотиваци€ Ц подн€ть продажи, чтобы заработать денег, то на самом деле наниматель подсознательно будет искать человека, который поможет ему осуществить ожидани€, св€занные с представлени€ми о деньгах самого нанимател€. Ќапример, наниматель Ц начальник отдела кадров предпри€ти€, ему дают задание нан€ть толкового продавца. ≈сли мотиваци€ звучит так: чтобы мы зарабатывали больше денег, то наниматель будет выбирать дл€ этой работы тех людей, которые созвучны с представлени€ми этого самого начальника отдела кадров в решении проблем начальника отдела кадров, а не предпри€ти€. » если начальнику отдела кадров не хватает денег, чтобы нан€ть репетитора своему чаду, то ему, скорее всего, на это место пригл€нетс€ не хороший продавец, а хороший репетитор Ц так работает наше подсознание.

„тобы задействовать мощь нашего подсознани€, требуетс€ очень четко пон€ть, кто нам нужен, иначе в любых вопросах мы будем как лодка без рул€. Ёйнштейн как-то предположил, что человеческа€ глупость беспредельна. Ќаверное, он как будто предвидел, как на место хороших продажников нанимают хороших репетиторов или что-то в этом роде. ≈сли научитьс€ правильно ставить цели, то очень большого количества глупостей, происход€щих вследствие неправильного выбора, можно будет избежать.




 ак происходит развитие компании?

ќно реализуетс€ новыми методами, поэтому необходимо создать услови€, чтобы эти новые методы могли войти в компанию.

Ќовые методы по€вл€ютс€ потому, что пришло врем€ дл€ них.

¬рем€ дл€ них приходит, когда их начинают хотеть.

»х начинают хотеть, когда убеждаютс€, что старыми методами нужных целей не достичь.
ƒл€ новых методов нужно созреть.

≈сли есть желание роста компании, то нужно созреть дл€ этого роста.
Ёто можно сделать двум€ пут€ми: первый Ц путь естественного развити€, когда в процессе набивани€ шишек, проб и ошибок приходишь к такой необходимости; второй путь, более быстрый, таков: обуча€сь, знаком€сь с опытом тех, кто прошел, как бы перенимать их зрелость, учась на ошибках других людей. » в первом, и во втором случае решение развиватьс€ приходит как следствие непреложных трудов, но в первом случае силы прикладываютс€ неэффективно, во втором случае Ц эффективно. Ёффективность экономит врем€ дл€ разгона (старт апа), делает его быстрым, а также снижает риск упадка, обуславливает большую конкурентноспособность компании.
 ажда€ компани€ Ц это организм, который развиваетс€, как и вс€кий другой живой организм. ¬ компании случаютс€ системные сбои (хронические болезни), есть потенциал к развитию, возможность стремительного роста, резерв прочности на случай непри€тностей. ѕотому очень важно научитьс€ ощущать, ос€зать объемно вектор движени€ компании, уметь нащупать ее слабые и сильные стороны, потому что осознанность есть ключ к управл€емым переменам. “о, что мы осознали, мы можем изменить. ѕотому так много зависит от “ќѕ-менеджера: способен ли он так ос€зать компанию или нет.   сожалению, такой подход к управлению компанией Ц редкое €вление, этому не обучают в университетах, это не преподают на платных семинарах. “акой взгл€д на компанию приобретаетс€ путем многолетних проб и ошибок. Ёто опыт зарабатываетс€ потом и кровью, многочисленными промахами и потер€ми. „тобы руководитель стал таким, компани€, которой он будет руководить, в об€зательном пор€дке будет вначале нести потери, сопоставимые с доходом самой компании. „тобы оценить это, просто задайте себе вопрос: "ј если бы € был идеальным руководителем, таким, который избегает ошибок, у которого нет проблем, насколько больший вклад в компанию € мог бы внести, насколько эффективнее она развивалась бы под моим руководством?"  ак показывает практика, опытный “ќѕ-менеджер способен взрастить компанию за два-три года, и, если вы отстаете от этих показателей, значит, дело не в компании, но в вас: вам не достает понимани€ и опыта. Ќе ваши подчиненные, но вы до конца не понимаете, что делать; не ваши партнеры и клиенты что-то делают не так, а у вас недостаточно опыта и навыков, чтобы направл€ть событи€ и движение компании в нужное русло.



 омандообразование

Ћишь сплоченный внутри коллектив выйдет и во внешний мир как команда.  оманда единомышленников всегда добьетс€ успеха и совершит прорыв даже в казалось бы безвыходной ситуации, потому что у них будет то, чего нет у других Ц взаимопонимани€, понимани€ с полуслова, эффективного сотрудничества, а значит и значительно большего потенциала успеха, чем у разобщенных коллективов. —плоченна€ команда всегда сильна, потому что целостна, а не разобщена и движетс€ в едином потоке к поставленной цели. ј кому же не нужен успешный и сильный партнер?!

Ѕизнес-коучинг удел€ет внимание не только взаимоотношени€м между отдельными сотрудниками, но и командообразованием, ведь во внешнем мире бизнеса всегда труд€тс€ не отдельные профессионалы, а их команды. ƒаже самый успешный спортсмен-рекордист Ц это результат работы целой команды тренеров, коучей, медиков, членов семьи. ћы уже говорили о том, что отдельный работник Ц это результат принадлежности к корпорации. ”спех каждого отдельного сотрудника во внешнем мире Ц это успех коллектива, частью которого он себ€ чувствует. » наоборот: если коллектив разобщен, то и каждый отдельный его сотрудник успешен не будет.

Ўкола Ўвейсберга предлагает целую серию тренингов дл€ создани€ такой сильной и успешной команды, каждый сотрудник которой Ц чемпион. “ака€ команда Ц еще один из секретов успешной во всех отношени€х компании.

ќтдельное место удел€етс€ и введению в курс дела новичков, их обучению. ѕоэтому внутренний Ђинститут наставничестваї в компании, которой занимаетс€ бизнес-коуч, Ц это еще одна серьезна€ забота школы Ўвейсберга.



 лиентоориентирование.

≈сть такое пон€тие как клиентоориентирование: как научитьс€ смотреть на свой бизнес глазами клиента. ѕричем не пытатьс€ подстроитьс€ под клиента, а подумать Ђ лиент стал бы ценить мой бизнес и захотел бы быть р€дом со мной посто€нно, если быЕї. » дальше Ц по пунктам. Ђ„то такого клиент хочет от мен€?ї, Ц некоторые люди, например, стел€тс€ перед клиентами, а клиент, наоборот, понимает, что если перед ними стел€тс€, значит, его зазывают, и это еще больше отталкивает.
ѕоэтому в достаточно крупных компани€х всегда есть такой человек как директор качества. Ёто человек, который имеет достаточно богатое воображение, достаточно большую степень адекватности, который может посмотреть глазами клиента и пон€ть, что же клиенту нужно. ≈ще их называют креативными директорами. Ёто человек, который чувствует ветер перемен. ќн понимает, что нужно: что нужно в следующую минуту. Ёто очень востребованна€ професси€ Ц человек, который понимает, какой компани€ должна быть в глазах клиента, чтобы клиенты к ней т€нулись. » когда такой специалист начинает это понимать, он начинает мен€ть какие-то процессы внутри компании под клиента, и объемы, обороты растут в разы. ј компани€ становитс€ клиентоориентированной: к такой клиенты прит€гиваютс€, как магнитом. ј если люди т€нутс€, клиентов всЄ больше и больше, то и заказов все больше и больше, и денег все больше и больше. —тив ƒжобс, креативный директор компании ЂAppleї, недавно ушедший из жизни, сказал о своей вечной битве с компанией Microsoft: Ђќни хорошие реб€та, хорошие инженеры. Ќо то, чего им всегда не доставало, Ц это чувство стил€ї. Ќадо уметь красиво доносить, надо делать так, чтобы клиент хотел того, что ты делаешь, а не просто доставл€ть клиенту удобства. ¬от это вот умение пон€ть, глазами клиента посмотреть на себ€ и сделать так, чтобы клиент просто пищал от восторга и кричал: Ђ’очу!ї, Ц вот это €вл€етс€ основной Ђфишкойї бизнеса ’’I века.


http://rucoach.livejournal.com/



—ери€ сообщений " оучинг":

„асть 1 - ∆ивой коучинг
„асть 2 - ќб истории и философии коучинга
„асть 3 - ∆ивой  оучинг | √леб јлександров | ¬ебинары
„асть 4 - Ѕизнес коучинг.
„асть 5 - “езисы из бизнес-коучинга
„асть 6 -  ак стать свободным
„асть 7 - ќ коучинговом мышлении
„асть 8 - Ёффект ѕигмалиона: ожидани€ сбываютс€!
„асть 9 - ќбратна€ св€зь
„асть 10 - ѕомощь. ѕохвала.


–убрики:   оучинг

 омментарии (0)

Ѕез заголовка

„етверг, 17 январ€ 2013 г. 22:55 + в цитатник
Ёто цитата сообщени€ alex-boo [ѕрочитать целиком + ¬ свой цитатник или сообщество!]

 ак стать свободным

 ак научитьс€ быть свободным? ј можно ли этому научить?

Ётому из книжек не научишьс€. »зуча€ этот вопрос, например, через интернет, тоже не постигнешь. ѕлатон обучал этому своих учеников очень просто: он ходил с ними по роще, котора€ называлась Ђакадеми€ї, и беседовал. » в процессе этой беседы его внутренн€€ свобода перетекала в них, дела€ их сильными. ¬ итоге, ученики ѕлатона становились самыми знатными, самыми богатыми, самыми знаменитыми людьми јфин и всей √реции, они ехали в другие страны и делились там своей свободой. „ерез свободу они сами становились более развитыми. „ерез развитие они получали более глубокий взгл€д на вещи, и через это они становились более эффективными, чем другие, и поэтому их ценили и везде приглашали. “о же самое было с учениками  онфуци€, который путешествовал с ними, и они приобщались к его свободе взгл€дов, к свободе его мировоззрени€. „ерез это ученики получали развитие, через развитие Ц эффективность. ѕримен€€ новый взгл€д, пробу€ свою свободу в разных област€х жизни, они понимали, что вид€т совсем по-другому, они понимают совсем другие вещи, чем вид€т окружающие их люди. ќни видели суть, корень вещей и €влений и понимали сразу, как сделать эффективнее тот или иной процесс. ќни примен€ли пон€тое, и у них тут же получалось. “аким образом, свобода равна развитию и Ч далее Ч равна эффективности. ѕоэтому те компании, которые перенимают коучинг, станов€тс€ эффективными: в них больше свободы! Ќо это лишь один из постулатов коучинга, который был первым найден опытным путем задолго до нашей эры. ј ведь их много!

Ќаходки коучинга

Ќапример, надо понимать, что компетентность в любой области сначала €вл€етс€ неосознанной компетентностью: то есть в самом начале ты ничего не знаешь. ѕотом, когда ты начинаешь соприкасатьс€ с этой областью, ты начинаешь осознавать, что ничего не знаешь. ѕотом в процессе работы ты начинаешь что-то понимать. ј потом, в конце концов, тво€ компетенци€ оп€ть возвращаетс€ в область неосознанности - когда ты знаешь, но тебе уже нет необходимости что-то предпринимать, чтобы знать: ты просто знаешь. ≈сли человек не водит автомобиль, то он особо не задумываетс€ о принципах и методах хорошего вождени€.  огда же возникает необходимость учитьс€, он сталкиваетс€ с тем, что он не умеет. «атем, он начинает учитьс€, и у него получаетс€: сначала он еще думает о переключении скоростей, смотрит по сторонам, всем своим вниманием включен в процесс вождени€, а позже, в итоге, он едет, разговаривает по телефону, общаетс€ с пассажирами, а руки-ноги как бы сами рул€т.

“ак вот, понимание этого перехода Ч от неосознанности к осознанности и обратно к новой неосознанной компетенции Ч это тоже одна из находок коучинга. ќказываетс€, надо во всем искать неосознанной компетенции, и это когда вы пользуетесь знани€ми, не замеча€, что вы ими пользуетесь.

≈ще пример коучинговых достижений. ≈сли вы хотите что-то серьезное сделать или сдвинуть, добитьс€ какого-то навыка или же сделать какой-то проект, то ни в коем случае нельз€ пытатьс€ думать, как вы его будете делать или как вы к этому придете, как вы этого достигнете. ƒело в том, что когда человек стараетс€ проложить тропу от своего сегодн€шнего состо€ни€ в будущее, пыта€сь нащупать последующую ступеньку, то он обычно заблуждаетс€ Ч уходит в дебри, возвращаетс€, оп€ть уходит в дебри, оп€ть возвращаетс€, и вот такими спиральными движени€ми, может быть, когда-нибудь, к цели придет. Ќаходка коучинга заключаетс€ в прикладном осмыслении слов ѕлатна о том, что идеи существуют сами по себе, что эталоны того, как правильно и должно быть, уже есть и что можно лишь нащупать во взаимодействии с этими эталонами, как будет хорошо и правильно, и сделать это, сразу получив результат. ƒругими словами: необходимо пон€ть, как будет, когда уже получитс€.  ак вы себ€ будете ощущать? „то при этом будет происходить?  ак к вам будут относитьс€ окружающие люди? ¬ конце концов, ощутить себ€ человеком, который уже завершил этот проект и который уже овладел этой методикой, уже воспитал в себе такие навыки.  ак вы будете себ€ чувствовать, ощущать?  ак изменитс€ мир вокруг вас? » в процессе осмыслени€ перемены себ€ и мира, человек с удивлением находит, что, оказываетс€, это новое ощущение себ€, новое ощущение мира Ц оно уже есть, оно Ђвиситї в пространстве. –уку прот€ни Ч и ты можешь его получить.

Ѕольше того, находкой коучинга €вл€етс€ то, что поймав этот ветер в свои паруса, вы тут же начинаете понимать, что вам делать. ¬ы как бы оборачиваетесь назад, пройд€ уже некий этап с пониманием: вот там € был человеком, который этого не умел или этого еще не достиг, не сделал, а здесь € уже €вл€юсь человеком, который сумел, у мен€ получилось. я оборачиваюсь назад и спрашиваю: Ђј как € это сделал?ї “ак вот, если € это сделал правильно, реально прожил ситуацию, то у мен€ тут же возникают ответы: так, так и так, да ведь это же так просто! ¬ итоге, найденное таким образом €вл€етс€ практически безошибочным.

 роме того, еще одна находка коучинга: если вы хотите, чтобы какой-то человек что-то сделал хорошо, ни в коем случае не надо добиватьс€ от него, чтобы он сделал это хорошо. Ќужно сделать так, чтобы он захотел это сделать хорошо. ѕотому что можно заставить человека бежать, но заставить его бегать воодушевленно, бегать очень хорошо, добегать до седьмого дыхани€, которое открываетс€, вы не сможете, если он сам этого не захочет. ѕоэтому вс€ система коучинга Ч в жизни, в компани€х, неважно где Ч построена, в первую очередь, на том, чтобы создать такую систему мотивации, чтобы эта мотиваци€ у человека не только не убывала, а набирала бы обороты, Ч чтобы он хотел всЄ лучше и эффективнее жить и трудитьс€, потому что когда человек хочет Ц он точно это сделает. “огда он найдет и способы, и методы, чтобы сделать. “огда он найдет не просто мотивацию, но гипермотивацию, котора€ помогает набирать обороты и не останавливатьс€ никогда. Ќо если просто говорить ему: Ђ—делай, человекї, Ч а он не хочет или не понимает еще, чего хочет, то получаетс€, что вы его подтолкнули чуть-чуть, он пролетел немного и остановилс€. ј ведь гипермотиваци€ Ч это когда полет непрестанный, и всЄ выше, выше, выше, и когда за собой зовет.

—оздавать системы гипермотивации, чтобы они работали и нарастали, Ч это основна€ задача коучинга. » здесь вы€снилось несколько удивительных вещей:

¬о-первых, никогда лучша€ мотиваци€ не €вл€етс€ материальной, финансовой; это не работает! „еловеку подн€ли зарплату, он получил пару зарплат и уже хочет оп€ть повышени€ зарплаты. “о есть, это не мотивирует на улучшение полета. „еловеку пообещали премию или какую-то награду, поездку, он добилс€ этого, получил Ч и всЄ, оп€ть мотиваци€ уничтожилась, еЄ нет. ѕоэтому существуют нематериальные мотиваторы, которые работают гораздо эффективнее, чем материальные. » создать внутри человека, в его жизни, в его сознании, в его представлени€х такой посто€нный мотивационный фактор, который бы посто€нно толкал его вперед, который заставл€л бы его мен€тьс€, искать и находить Ц вот это самое сложное.

¬о-вторых, одним из главных мотивирующих факторов €вл€етс€ микроклимат на рабочем месте.  оучинговые методы помогают создать в компании такую корпоративную культуру, котора€ предполагала бы целый комплекс мотивационных факторов. ќни делают сотрудников очень сильно желающими мен€ть компанию к лучшему, очень сильно желающими трудитьс€ не как Ђна д€дюї, а как на себ€.

 огда современный мир в поисках эффективности, гиперэффективности, в поисках дикой конкурентоспособности нашел, что такие факторы существуют, что на самом деле ими можно пользоватьс€, и это ни в коем случае не ЌЋѕ (нейролингвистическое программирование), не манипулирование человеком, а нечто совсем из другой области, мир вспомнил, что, оказываетс€, ѕлатон и —ократ уже об этом говорили. ќни обо всем об этом рассказывали. » просто надо еще раз переосмыслить, пон€ть слова этих древних философов и попытатьс€ применить их в жизни.

  примеру, как-то ѕлатон подвел своих учеников к циклопической стене. Ёто стена, где камни сложены без цемента, без извести, без раствора. »х плоскости так подогнаны друг к другу, что камни очень плотно прилегают друг к другу, без вс€ких прослоек. ќн подвел их к этой стене и сказал: Ђѕосмотрите на эту стену, она стоит уже тыс€челети€. ¬ то врем€ как все остальные здани€ в јфинах многократно разрушались стихийными бедстви€ми, эта стена усто€ла. ѕочему? ѕотому что камни соприкасаютс€ своими естественными плоскост€ми, между ними нет прослоек. “ак и вы, ученики, избегайте прослоек между вами. ќсобенно избегайте золотой прослойки. Ќаучитесь соприкасатьс€ естественными плоскост€ми своих сердецї.  ак этот совет можно примен€ть в компани€х? ≈сть методы взаимодействи€ естественными сердечными плоскост€ми, коучинг это открытие сделал. Ёти методы работают гораздо мощнее, чем все остальные системы командообразовани€ вместе вз€тые. ѕоэтому понимание, что именно сделать по-другому, и понимание, как это претворить, в коучинге следуют друг за другом. Ёто, знаете, как будто идешь по ступенькам лестницы и ступаешь то правой ногой, то левой: ты пон€л что-то и применил, использу€ методы, оп€ть пон€л Ц и применил. “о есть, просто понимание без методов применени€ не €вл€етс€ решением. » наоборот: методы сами по себе, без понимани€, зачем они нужны, тоже не будут эффективными.

¬от и получаетс€, что коучинг Ц это высокотехнологичный способ изменени€ коллектива, социума, изменени€ среды обитани€, изменени€ контекста вокруг человека. ѕричем, высокотехнологичный настолько, что технологии его даже трудно пон€тны Ч настолько они бывают иррациональны.  огда коуч работает в компании, мало кто понимает, что именно он делает. Ёто просто не видно.

ѕример: одна транснациональна€ компани€ с количеством сотрудников около двухсот тыс€ч человек решила победить в конкурсе среди других компаний по многим-многим показател€м. Ќа все перемены у них было всего три мес€ца: надо было вырватьс€ вперед, совершив серьезный рывок. ¬ итоге, нан€ли одного единственного коуча, который пришел в компанию и стал с ней работать. » за три мес€ца эта транснациональна€ компани€ изменилась настолько, что выиграла, вз€ла все призы.  омпани€ признала, что да, этот рывок осуществил коуч. ѕосле этого многие журналы брали интервью у коуча и спрашивали, как он это сделал. ќн сказал, что ходил по офисам этой компании в разных странах мира. ¬езде он встречалс€ с разными людьми Ч и простыми рабочими, и топ-менеджерами. ≈сли ему становилс€ интересен какой-то человек, он к нему подходил: Ђќ, человек, у теб€ какой-то взгл€д интересный, давай поговоримї, Ч удел€л п€ть-шесть минут человеку и шел дальше. “ак за день разговаривал с несколькими дес€тками человек, потом ехал совсем в другую страну, в другой офис компании и оп€ть разговаривал.

” него спрашивали: Ђќ чем вы говорили?ї Ч Ђƒа, ерунду вс€кую: что они знают о компании, что они знают о мире... Ќасколько компани€ полезна, насколько она важна дл€ людей. ќни горд€тс€ работой в компании или нет? “о есть, € поднимал их осознанность, а все остальное люди сделали самиї.

» тут мир присел. ѕолучаетс€, что один единственный человек сделал работу, которую весь топ-менеджмент, все тренеры этой компании не могли совершить за несколько лет, а он сделал это за какие-то три мес€ца. ѕочему? ќтвет очень простой: потому что, когда у человека есть внутренн€€ свобода, он непрестанно транслирует ее на окружающих: что бы он ни говорил, что бы ни делал, как бы ни прикасалс€ Ч люди мен€ютс€. » такой человек ценен сам по себе, он €вл€етс€ сокровищем.

¬опрос: что €вл€етс€ у него сокровищем? ≈го ноги? –уки? ћозг? Ќет. ≈го мышление! ќн просто видит по-другому, мыслит по-другому. ќн ощущает компанию по-другому.

–азговарива€ с людьми, коуч вслушивалс€ в их слова и пыталс€ пон€ть, какой они вид€т свою компанию; и так же пыталс€ пон€ть, какой она может стать в их глазах. “о есть, умение предвидеть будущее Ч это об€зательное условие работы насто€щего и успешного коуча. », когда он в беседе просто начал понимать, какой сотрудники хот€т видеть компанию, то его осознание их визии делало и сотрудников прозревшими: как во врем€ верхового пожара в лесу на них это понимание перетекало. —делав достаточно большую выборку, поговорив с несколькими тыс€чами людей, он заразил их новой модой Ч модой на новую компанию, Ч какой она может стать. » эта компани€ изменилась, потому что в глубине души сотрудники и сами желали именно таких перемен.

ƒругими словами: не только свобода человека €вл€етс€ основой коучинга, но и методы, как эту свободу достигать и как в ней жить.

Ёти методы иррациональны и часто невербальны. ќни как маги€. ќни как чудо: распалил чудо Чи оно произошло. “ак кажетс€ со стороны. Ќо на самом деле коуч очень четко знает, что он делает, потому что у него есть методы и внутренн€€ свобода дл€ их применени€.

http://steelheart7.livejournal.com/



—ери€ сообщений " оучинг":

„асть 1 - ∆ивой коучинг
„асть 2 - ќб истории и философии коучинга
...
„асть 4 - Ѕизнес коучинг.
„асть 5 - “езисы из бизнес-коучинга
„асть 6 -  ак стать свободным
„асть 7 - ќ коучинговом мышлении
„асть 8 - Ёффект ѕигмалиона: ожидани€ сбываютс€!
„асть 9 - ќбратна€ св€зь
„асть 10 - ѕомощь. ѕохвала.


–убрики:   оучинг


 —траницы: [1]