Случайны выбор дневника Раскрыть/свернуть полный список возможностей


Найдено 144 сообщений
Cообщения с меткой

целевая аудитория - Самое интересное в блогах

Следующие 30  »
Арина_Вел

Как правильно стартовать в инфобизнесе с помощью соцсети 100kursov | Женская логика и internet

Вторник, 14 Марта 2017 г. 12:18 (ссылка)
iozarabotke.ru/2017/03/kak-...ursov.html


Здравствуйте дорогие друзья!



Так случилось, что после того, как я рассказывала о возможностях и заработке в соцсети 100kursov, мне постоянно приходят сообщения в личку: "А что делать дальше?", "Как здесь заработать?", "Как набирать подписчиков?" и т.д.



Кратко ответить не возможно, да и смысла нет так, что приходится тратить много времени на переписку. Поэтому решила сделать подробную инструкцию в определенной последовательности, чтобы облегчить знакомство с сервисом, его функциями, возможностями, которые помогут правильно и прибыльно стартовать новичкам в инфобизнесе.



Так, как соцсеть постоянно развивается, то естественно происходят различные усовершенствования функциональности и удобства для ее участников. Одно из них это новая стартовая страница с полным описанием того, что человек получит, если решит присоединиться.



После регистрации на указанную вами почту приходят 2 сообщения. Первое с просьбой подтвердить регистрацию и второе с небольшой видео инструкцией о том, как и куда можно обратиться за помощью при знакомстве с соцсетью. 



После активации аккаунта сервис предлагает выбрать свои интересы, что впоследствии будет учитываться при поиске целевой аудитории. Выбор довольно большой и можно указать столько, сколько вам необходимо, после чего вы попадаете на свою страницу.

Метки:   Комментарии (1)КомментироватьВ цитатник или сообщество
plushewa

Раскрутка видео на Ютуб. Youtube SEO

Воскресенье, 06 Марта 2017 г. 00:30 (ссылка)
md-eksperiment.org/post/201...outube-seo


Сделайте действительно интересное и качественное видео. Ваше видео должно быть недлинным, уникальным и, конечно же, полезным для зрителей. Советуем изучить популярные видеоролики на ютубе и понять их изюминку.

Комментарии (0)КомментироватьВ цитатник или сообщество
kseniasamohina

Раскрутка видео на Ютуб. Youtube SEO

Воскресенье, 05 Марта 2017 г. 23:24 (ссылка)
md-eksperiment.org/post/201...outube-seo


Сделайте действительно интересное и качественное видео. Ваше видео должно быть недлинным, уникальным и, конечно же, полезным для зрителей. Советуем изучить популярные видеоролики на ютубе и понять их изюминку.

Комментарии (0)КомментироватьВ цитатник или сообщество
Понтифик_Иванов

Раскрутка видео на Ютуб. Youtube SEO

Воскресенье, 05 Марта 2017 г. 23:12 (ссылка)
md-eksperiment.org/post/201...outube-seo

Сделайте действительно интересное и качественное видео. Ваше видео должно быть недлинным, уникальным и, конечно же, полезным для зрителей. Советуем изучить популярные видеоролики на ютубе и понять их изюминку.
Комментарии (0)КомментироватьВ цитатник или сообщество
rss_rss_hh_new

Серьезное проектирование серьезных сайтов. Часть 1. Аналитика

Вторник, 27 Декабря 2016 г. 17:41 (ссылка)

Почти 4 года назад мы написали одну из самых популярных статей в рунете про проектирование больших проектов с таким же названием, как и эта: часть 1 и часть 2. Только на Хабре её прочитало более 170 тыс. человек, а вообще она публиковалась в самых разных изданиях мира. Более 1000 стартапов использовали наработки из этой статьи для проектирования, и это только те, о которых я слышал и которые нам писали. Но время не стоит на месте, а мы постоянно развиваемся. С тех пор наша технология проектирования значительно эволюционировала и стала еще лучше. В этой статье мы опишем нашу обновленную технологию проектирования и покажем много живых примеров для каждой стадии.



Проектирование — это первый этап разработки любого большого проекта. Это основа его успешности. Когда мы строим небоскреб, нам нужно продумать все — до каждого болтика: внешний вид здания, количество этажей, локации внутри, используемые материалы. А еще нужно сделать его устойчивым к землетрясениям, позаботиться об экологии, сделать в нем офисы и магазины. Это все решается на этапе проектирования небоскреба. И проектирование в данном случае — это гарантия качества будущего строения, что оно не развалится и не похоронит под обломками людей. Этот этап позволяет понять властям города и владельцам, как именно будет выглядеть здание в итоге, увидеть предварительную проектную модель, провести точные расчеты.







В статье будет много картинок. Хабр, к сожалению, не разрешает загружать большие картинки, поэтому их можно посмотреть в полной версии статьи на нашем сайте: http://seclgroup.ru/article_serious_design_of_the_serious_websites.html



Некоторые утверждают, что проектирование и Agile противоречат друг другу. Но почему-то небоскребы не строятся по классическому Agile, когда все происходит одновременно. Сначала делается проект здания. Тяжелобольного в больнице не лечат по Agile, когда лечение и обследования идут одновременно. Сначала нужно понять, чем болен пациент. Неисправный автомобиль не чинят по Agile. Сначала нужно узнать, какая именно деталь поломалась. А когда мы уже прошли этот первый этап, тогда можно делать все одновременно, делать по Agile. Во всех 3-х примерах есть аналогичный проектированию этап. Все это часть правильного планирования, которое позволяет найти единственно правильный путь и решить поставленную задачу максимально эффективно.



Не поймите меня неправильно, я не противник Agile, наоборот, мы всегда его применяем в разработке своих проектов. Но Agile — это не волшебная таблетка на все случаи жизни. Это методология со своими целями и правилами. Нельзя бездумно брать её и применять, как описано в теоретической книжке. Посмотрите на любую ИТ компанию, которая применяет Agile, и в частности Scrum. Кто из них применяет классический Scrum, по всем правилам? Я думаю, почти никто. У всех этот подход оптимизирован под реалии компании. У нас, кстати, тоже не классический Scrum, есть элементы XP, а несколько проектов идут по Kanban. Проектирование НЕ противоречит Agile, давайте отделять мух от котлет.



Подавляющее большинство больших проектов делаются по Agile, и это чуть ли не единственный путь к успеху. Если брать теорию, то нужно садиться и делать все одновременно. На практике, если мы начнем все одновременно, включая проектирование и программирование, то нам придется многое переделывать. Более эффективное решение — спроектировать основу (этап аналитики, обычно 1-2 недели), чтобы увидеть весь проект, а потом садиться проектировать первые интерфейсы, пока программисты будут продумывать архитектуру, выбирать технологии, писать ядро системы. То есть первой итерацией по Agile у нас будет голое проектирование, аналитическая его часть, а уже со второй (через 1-2 недели) можно начинать программировать, а еще через 2 недели, когда будет первый спроектированный в Axure интерфейс, можно подключать дизайнеров и т.д. То есть проект ведем по Agile, но думаем головой вместо задницы. С таким подходом уже через месяц после старта проекта у нас будут видны границы проекта, выбраны технологии, архитектура и даже первая страница в дизайне, и что самое важное, все это не придется переделывать по 10 раз.



Убедил? Думаю, не всех. В комментариях к каждой моей статье всегда находятся люди, которые утверждают, что это необоснованно дорого. Обычно это программисты, которые привыкли писать код, они не думают предпринимательскими масштабами. Представим, что мы решили работать без проектирования. Посадили программиста, он начал что-то делать. Посадили дизайнера, показали ему описание на несколько страниц, сказали «рисуй». Программист думает технически: какой язык выбрать, какую архитектуру заложить, как БД будет устроена. Дизайнер думает творчески: какой стиль выбрать, какие цвета, где какой блок расположить. В итоге у нас будет красивая картинка от дизайнера и правильный код от программиста, но работать на достижение конечной цели это не будет, придется корректировать логику, двигать блоки, добавлять функционал. И в таких случаях часто получается первые 90% проекта и вторые 90% проекта. Любое изменение в логике влечет за собой правки дизайна, верстки и программирования, а после это все тестируется и опять меняется / дорабатывается. Знакомая картина? Я думаю, большая половина читателей этой статьи её видела. Именно проектирование может защитить от бесконечных переделок, то есть это не лишний этап в нагрузку, это тоже самое, как проектирование при строительстве, обследование больного или диагностика неисправностей автомобиля. Другими словами, это — обязательный этап разработки любого большого сайта, и пора к этому привыкать.



Глобально есть два подхода к проектированию: 1. Mobile first — когда мы начинаем проектировать с версии под мобильные устройства, а потом полнофункциональную версию. 2. Desktop first — когда мы начинаем проектировать полнофункциональную версию, а после делаем упрощенные для мобильных устройств. У обоих подходов есть свои плюсы и минусы, я предпочитаю второй вариант, упрощать всегда легче, особенно имея за плечами классную аналитику, которую я опишу ниже. Кроме того, второй вариант и более принят во всем мире, хотя Mobile first в последнее время активно развивается.



Ниже в статье будет много примеров из нашей практики, и я покажу поэтапно, как именно проектируется большой проект и для чего нужен каждый этап.



Исходные требования







Для начала нужно собрать все требования по проекту. Проблема в том, что эти первые требования приходят в очень разном виде: от простого описание идеи на одну страничку до динамического прототипа. В любом случае, за 10+ лет работы я не видел ни одного правильного ТЗ. Чаще всего работу нужно начинать почти с нуля. Даже если и есть наработки, их все равно нужно проверить и еще раз пройтись по всем этапам, чтобы не была нарушена технология, в которой каждый новый этап связан с предыдущими.



Проект — это всегда особое видение его создателя. Поэтому для начала нужно задать правильные вопросы. С одной стороны, это поможет понять, что именно хочет создатель проекта, с другой, даст понимание зрелости идеи в его голове. Как правило, каждая вторая идея еще не дозрела у самого создателя, а потому, за неё браться рано и местами даже опасно для команды. Ниже я разделил все вопросы на группы, которые нужно проработать, прежде, чем приступать к проектированию. Если в какой-то из групп ответов у создателя не будет — это верный сигнал недозрелой идеи.



1. Цель и основная идея. У любого начинания должна быть цель и критерии успеха. У инвесторов есть очень классный прием, они просят сформировать идею проекта в одном предложении. Если стартапер может это сделать, с ним говорят дальше, если не может — идея слишком сырая, и её нужно дорабатывать.



2. Целевая аудитория. Любой предприниматель или менеджер должен знать, кто именно будет пользовать проектом. Определение: «Все, от 18 до 60 лет» — нам точно не подходит. Портрет ЦА должен быть довольно четким, от этого зависит, что именно будет спроектировано. Нужно понимать, кто будет пользовать, кто платить, кто важен для продвижения проекта и т.д. В идеале подкрепить догадки исследованиями.



3. Рынок. У любого продукта есть свой рынок. Это может быть рынок ограниченный географией отдельной страны, языком, тематикой и т.д. От этого также зависит будущее проекта. Сегментаций при этом может быть несколько, например, страна и тематическая ниша в этой стране. В идеале надо узнать не только границы рынка, но и его особенности и правила, если такие имеются. Многое зависит от культуры: например, в России и Украине пользователи не привыкли платить за какие-то услуги в Интернете, чего нельзя сказать о США и других развитых странах. То есть при одной и той же идее и размере аудитории, мы можем получить совершенно разные особенности проекта и размер конечной прибыли от него.



4. Конкуренты. Их нужно знать намного глубже, чем просто название, и вообще наличие их на рынке. Чем они дышат, какие у них проблемы, какие планы. То есть нужен человек с рынка, который его знает досконально. Это очень сильно поможет спроектировать действительно сильное решение. Часто бывают прямые и косвенные конкуренты — знать нужно всех. Я очень люблю проекты, которые задумываются в профильных компаниях для своих же рынков. Некая оцифровка реального бизнеса. Такие проекты очень часто становятся очень успешными, потому что: а) они знают рынок; б) они имеют достаточно ресурсов; в) нишевых проектов в Интернете до сих пор очень мало.



5. Монетизация. Большая проблема владельцев продукта в том, что у них есть классная идея, но нет понимания, как с этого зарабатывать. Это же — одна из основных причин смерти стартапов. Вариант «подумаем об этом позже» абсолютно не подходит. Это — то, с чего нужно начинать думать. Реже бывают случаи, когда проект создается не для заработка, а для продажи большой компании, и инструменты монетизации там априори не нужны. Но это 1 случай из 100. Да и продаться, будучи прибыльными, все равно намного легче. При этом почти всегда новые проекты стартуют без инструментов монетизации, их дорабатывают потом, но планировать монетизацию нужно сразу.



6. Слабые и сильные стороны. Очень часто знание рынка и конкурентов является настолько сильным преимуществом, что его хватает на создание проекта. Сильные и слабые стороны обычно рождаются из таких вот знаний, либо из прошлых наработок компании или конкретного человека.



7. Сроки. Это то, на что стоит обратить особое внимание. Если идея инновационная, и делается что-то новое, чего нет нигде в мире или на конкретном рынке — сроки будут критическими, нужно сделать максимально быстро, чтобы занять нишу. Если делаем что-то стандартное, как, к примеру, интернет-магазин, то это делается для реального бизнеса, у которого есть четкое планирование. В любом случае, даже несмотря на то, что мы будем делать проект по Agile, и сроки у нас размытые, нам нужно узнать временные рамки и контрольные точки.



Цели проекта





Рис. 1. Цели проекта «Маркетплейс».



Раньше мы делили цели на цели клиента и цели проекта. Сейчас мы ушли от этого и оставили только цели проекта, однако клиента все равно нужно спросить, куда он хочет прийти и зачем делается проект. Это связано с тем, что цели клиента, чаще всего, типичные. Нужно буквально проникнуться видением клиента, стать с ним на один уровень и посмотреть его глазами. Тогда только приходит правильное понимание целей и появляется возможность правильно управлять продуктом.



С момента написания прошлой статьи мы разработали несколько собственных продуктов и разрабатываем их сейчас. В какой-то момент пришло понимание, что нам недостаточно Project Manager'ов, нам нужны Product Manager'ы. То есть люди, которые могут управлять продуктом, а не только ставить задачи по написанию кода и рисованию картинок. Тоже самое относится и к UX / UI Designer'ам или на русский манер, к проектировщикам. Нужны люди, которые смогут понять бизнес клиента. Я не зря об этом написал в блоке про цели, именно тут начинается работа, и нужны правильные люди, с абсолютно другим складом ума, которые не просто способны осознать, что вообще нужно сделать, но и добиться этого.



Цели у проекта могут быть самые разные, все зависит от проекта. Обычно все это сводится к глобальным целям: деньги, пользователи, действия, внимание, доля рынка и т.д. Для достижения каждой глобальной цели нужно достичь много мелких, локальных целей. И тут обычно есть множество продуманных механик, как это делается. Но это все равно не конструктор. Даже если проектировщик и менеджер продукта знают много базовых механик достижения тех или иных целей, это всего лишь механики, а не сама реализация и достижение каких-то результатов.



Кроме самих целей важно выяснить критерии успеха. Некий набор KPI, который покажет нам, добились ли мы целей или нет.



Цели — это направление движения, некая отправная точка. От их правильной постановки зависит все проектирование, да и вообще весь проект. Нужно, не спеша, их продумать и контролировать по мере развития проекта.



В итоге у нас получается первый документ со списком целей и критериев успеха. В нем стоит выделить приоритетные направления. Этап сделать невозможно без владельца продукта и его постоянного фитбека, впрочем, как и многие другие этапы.



Целевая аудитория







Чтобы сделать качественный продукт, нужно детально понимать, кто будет его пользователями. И понять это нужно с самого начала. Опрос владельца продукта даст нам не более, чем догадки, реальная картина обычно скрыта. Проводить свои полноценные маркетинговые исследования и опросы обычно нет ни времени, ни ресурсов. Поэтому исследовать целевую аудиторию можно несколькими простыми способами, которых будет достаточно для проектирования.



Для начала, всю ЦА нужно разделить на группы по целям и основным признакам. Набор таких признаков в каждом проекте будет разный. Например, если мы делаем проект по фотографии, то нашей ЦА могут быть: профессиональные фотографы, фотографы-любители, заказчики услуг фотосъемки, модели и т.д. У каждого из них есть свои параметры, по которым мы можем их группировать. Это важно сделать, чтобы спроектировать полезный сайт для основных групп ЦА, который будет решать задачи каждой из них. В больших проектах обычно таких групп до 10, и они должны отражать цели для 98% пользователей будущего сайта. Одна из групп при этом будет основной, в неё войдет самый большой процент пользователей будущего проекта, на неё следует обратить особое внимание.



При этом важно не забыть, что кроме внешних пользователей, у проекта есть еще и внутренние, например, контент-менеджеры, менеджеры по продажам, менеджер по поддержке и другие. Для этих пользователей не обязательно делать подробный портрет, но их цели все равно нужно учесть. Именно для этих пользователей будет разрабатываться админка. Огромный кусок работы, о котором большинство даже не задумывается, но который в некоторых проектах даже сложнее, чем внешний сайт.



Далее, для каждой из этих групп нужно составить описание, некий портрет. Тут уже сложнее. Хорошо, если команда проекта досконально знает рынок и может довольно точно описать ЦА, но это редкость. Я бы рекомендовал составить список важных для проекта вопросов, и пойти с ним общаться к представителям разных групп. Это можно сделать на разных профессиональных ивентах или в социальных сетях. Причем сделать абсолютно бесплатно. В данном случае мы говорим о неком аналоге глубинного интервью, который позволяет понять мотивы человека и предугадать его поведение. Цель — понять нашу целевую аудиторию, чем она живет и как думает. В каждой из групп достаточно опросить по 20-30 человек, хотя, чем больше людей мы будем спрашивать, тем лучше.



После таких интервью мы должны довольно хорошо понимать нашу ЦА. Всю информацию нужно систематизировать. В идеале вспомнить классику маркетинговых исследований, и для каждой группы составить описание в 4-х плоскостях:



Социально-демографические характеристики: пол, возраст, образование, уровень дохода, род занятий, семья, дети и т.д. Это базовая информация, от неё мы будем отталкиваться. Поведение (потребности, ожидания и т.д.) человека с доходом в 300$ явно будет отличаться от поведения человека с доходом в 30000$, то есть в рамках одной группы параметров могут быть очень разные люди, и сделать проект одинаково интересным всем просто невозможно. Для этого мы и должны выделить основные группы ЦА, а после оптимизировать сайт под них.



Психографические характеристики: стиль жизни, особенности личности, черты характера, жизненная позиция, система ценностей и т.д. Это менее очевидные, но даже более важные особенности будущей ЦА проекта. Система ценностей студентов будет явно отличаться от системы ценностей политиков или бизнесменов. Это кажется очевидным, однако никто точно не сможет сказать, чем именно отличается та или иная целевая группа, поэтому вопрос нужно исследовать и вникать.



Поведенческие характеристики: повод для регистрации, искомые выгоды, частота посещаемости конкурентов, степень готовности к переходу на другой сайт, отношение к проекту (если он не новый), приверженность к существующим сайтам и т.д. Эту группу мы немного переделали от классических маркетинговых исследований в сторону Интернета, то есть нам тут интересно, как пользователь себя ведет именно в Интернете. В некоторых случаях, когда мы делаем проект, связанный с офф-лайном, нам также будет важно поведение пользователей и в реальном мире. Выяснить это будет сложнее всего, однако именно тут скрывается ключ к успеху проекта. 5-7 лет назад была мода на копирование Facebook, так вот все те, кто копировал, вообще не думали про поведение пользователей. Все воспринимали Facebook, как сайт с удобными инструментами взаимодействия, а на самом деле, люди пользовались и пользуются Facebook совершенно по другим мотивам. Зная хотя бы что-то о проектировании, очень многие компании могли бы не выбрасывать деньги на клоны Facebook, но нет, лавры Марка Цукерберга до сих пор не дают спать некоторым людям.



Географические характеристики: страна, город, район. В новых проектах я часто слышу, что им будут пользоваться «все». На самом деле, у каждой страны не только свой язык, но и своя культура. Так что даже в интерет-проектах нам важно понимать, на какие страны мы ориентируемся. А если проект будет связан с офф-лайном, тогда эта группа приобретет особое значение. Пользователи из США явно будут отличаться от пользователей из Тайланда, причем отличаться почти во всём.



Кстати, если кто-то еще не догадался: на этапе опросов ЦА вопросы в анкетах должны соответствовать 4-м группам, описанным выше. Они должны раскрывать каждую из этих групп.



В конце этого этапа у нас будет документ с группами ЦА, и к каждой будет описание. Также, при исследовании ЦА появится много полезных идей, которые нужно будет выписать в отдельный документ.



Персонажи и Empathy Map





Рис. 2. Персонажи проекта «Маркетплейс».



Целевая аудитория у нас разбита на группы, и каждая из них описана. На предыдущем этапе мы даже сделали опросы каждой из групп. Но этого еще недостаточно. Далее нам нужно заняться разработкой персонажей к каждой из групп ЦА. Персонаж — это некий типичный образ конкретной группы, которому нужно разработать целый портрет с описанием кто он, где живет, чем увлекается и т.д. Это поможет нам более глубоко понять нашу ЦА и оптимизировать проект под неё. Проектировщик должен будет поставить себя на место каждого персонажа и подумать о проекте с его точки зрения. Все это поможет сгенерировать идеи для проекта.



В описании персонажа должно быть:




  • ФИО

  • Фото

  • Возраст

  • Страна и город

  • Род занятий

  • Семейное положение

  • Поведенческие характеристики



То есть во многом мы повторяем предыдущий этап, когда описывали каждую группу по заданным параметрам. Описание одного персонажа должно быть до 1000 знаков, время на эти работы тоже имеет ценность. Фото должно быть реальное, но при этом незнакомого человека, чтобы персонаж не воспринимался нами через призму знаний о ком-то.



Самое важное после портрета — это задачи-проблемы-решения каждого такого пользователя. Именно тут мы генерируем основную часть идей для нашего проекта. Идеи из предыдущего этапа, в котором мы описали первую часть ЦА, мы можем добавить в задачи-проблемы-решения, чтобы понимать, как именно эти идеи появились и с чем связаны.



После разработки персонажей можно приступать к картам эмпатий, их можно делать для каждого персонажа отдельно. Это позволяет еще глубже понять ЦА, а конкретно, посмотреть на проблему глазами пользователей. Иногда карта эмпатий применяется вместо персонажей, так как и персонажи, и карта эмпаний ставят нас на место пользователей и заставляют смотреть с их колокольни. Но, по сути, персонажи и карта эмпатий решают несколько разные задачи. Парсонажи показывают все задачи и пути их решения, в то время, как карта эмпатий поможет найти самое основное для пользователей, вскрыть их основные шаблоны поведения и расставить акценты в проектировании.





Рис. 3. Карта эмпатий проекта «Маркетплейс».



Суть карты эмпатий в том, чтобы разделить отношение пользователя на 4 блока:




  • Думаю и чувствую.

  • Говорю и делаю.

  • Вижу.

  • Слышу.



Затем проанализировать их и сделать выводы в двух плоскостях:




  • Проблемы и болевые точки.

  • Ценности и достижения.



Этот инструмент пригодится не только в проектировании, но и в маркетинге.



На выходе вы получите документ с рядом персонажей и к каждому из них свою карту эмпатий. Также после этого этапа должно быть много идей для дальнейшего проектирования.



Рынок и конкуренты





Рис. 4. Сравнение конкурентов проекта «Маркетплейс».



После того, как мы определились с целями и целевой аудиторией, можно переходить к изучению рынка и конкурентов. При оценке любого устойчивого бизнеса или стартапа всегда оценивается сам рынок, его объем, перспективы и т.д. Для этого нужно отслеживать тренды и исследования, чувствовать рынок. Обычно владелец продукта в курсе общих тенденций, иначе он начинал бы проект. Но тут важно изучить ситуацию на сегодня и найти прогнозы по росту рынка.



Есть три ситуации на рынке: 1. Рынок падает. 2. Рынок стагнирует. 3. Рынок растет. Если рынок падает — на нем вообще ничего не стоит начинать, за очень редким исключением. Если он стагнирует, то есть стабильный, скорее всего, все основные свободные ниши уже заняты, и влезть туда будет сложно. Самая выгодная ситуация — это когда рынок растет. И чем быстрее он растет, тем больше шансов сорвать куш. Успешные проекты обычно появляются при росте рынка. Есть еще одна ситуация, четвертая, когда проект создает рынок. То есть владелец продукта придумал что-то совершенно новое, чего нет в мире. Эта самый сложный вариант и самый рискованный. Когда рынка нет, проект создается в полном непонимании, вслепую. Именно в такой рыночной ситуации скрываются единороги, проекты на миллиарды.



Чтобы понять, где мы, нам нужно еще раз посмотреть на цели и вспомнить, какие именно потребности решает проект. У любого рынка есть границы. Опять же, сказать, что наш рынок — весь интернет, потому что у нас интернет-проект, это в корне неправильно: у рынка должны быть более четкие границы. И чем уже рынок, тем понятнее, что именно нужно спроектировать. Мы обычно описываем рынок по 3-м параметрам: 1. Продукты (потребительские свойства, группы продуктов, заменители, цены, комплект поставки и т.д.) 2. География (страны, города). 3. Время (сезонность, перманентный или временный). С первыми двумя группами более-менее понятно, нужно только вывести критерии для проекта и описать его. Параметр «время» бывает довольно редко и свойственен некоторым типам проектов, которые завязаны на сезонности. Например, сезонность может быть важна в туристических проектах, и от понимания этого феномена в проектировании мы сможем заложить определенные «сезонные» функции, типа сезонных предложений / рассылок / активностей.



Часто онлайн рынок конкурирует с оффлайн рынком. Например, кредиты онлайн — это отдельный рынок со своими правилами и особенностями. Конкурирующим рынком будет кредиты оффлайн. В данном случае параметры рынка будут отличаться только по первой и по второй категории: по продуктам и географии. Продукт будет отличаться тем, что онлайн кредит получить быстрее, удобнее, другая процентная ставка и т.д. По географии: у нас нет привязки к отделению кредитной организации, поэтому получать такие кредиты может каждый в любой точке страны. При этом, чаще всего, сама страна будет иметь значение, но онлайн сервис можно значительно легче масштабировать. С первого взгляда и там, и там кредиты, разве что один кредит выдается наличными, а другой на пластиковую карту. Но если всмотреться в рынок, окажется, что все разное. И онлайн кредиты намного удобнее старых добрых оффлайн, потому сервисы по онлайн кредитованию растут как грибы.



Говоря о рынках и стратегиях я всегда вспоминаю замечательную книжку «Стратегия голубого океана». Понимание рынка и нашего места на нем даст возможность расставить правильные акценты в проектировании и сделать такой продукт, который сможет конкурировать с другими. Пока многие не задумываются об этом, так как в интернете еще нет такой большой конкуренции, как в оффлайне. Но время идет, проектов становится больше, а свободных ниш все меньше. Поэтому, изучение рынка и конкуренции с каждым годом будет только усиливаться в проектировании.



Зная рынок, мы можем исследовать конкурентов. Цель — быть лучшими. Особенно это важно, когда мы выходим на уже существующий рынок, на котором есть похожие проекты. И классного дизайна нам будет недостаточно, нам нужно быть на несколько порядков лучше, иначе конкурентную борьбу не выиграть. В идеале придумать уникальную «фишку», которая будет отличать нас от конкурентов, а прежде, нужно узнать каждую клеточку каждого конкурента.



Для начала нужно сделать список конкурентов, разбить его на прямых и косвенных. Прямые — это проекты, которые решают ту же потребность, что и мы. Косвенные — это проекты-заменители, они часто решают часть потребностей, или те, на которых находится наша целевая аудитория, и мы с ними будем конкурировать за пользователей. Мы обычно спрашиваем признанных экспертов на рынке, гуглим по ключевым словам, ищем рейтинги, тематические каталоги и т.д. Если наш рынок ограничен географически, очень помогает изучение подобных проектов на западе и в соседних странах. Эти проекты не являются нашими конкурентами, но могут быть источником полезных идей. Например, мы сейчас делаем один государственный сайт. В целях изучить опыт подобных организаций мы посмотрели такие же сайты в соседних странах, а также в США и Великобритании, что позволило почерпнуть много полезных идей.



Прямых конкурентов нужно проанализировать методом SWOT-анализа. Для каждого будет табличка с описанием: сильных сторон, слабых сторон, возможностей и угроз. Это чем-то напоминает Empathy Map, которую мы делали при анализе целевой аудитории, только для конкурентов. Сильные стороны и возможности у нас в проекте должны быть не хуже, чем у конкурентов. На слабых сторонах и угрозах мы можем сыграть, они должны быть значительно лучше, чем у конкурентов. Результаты этого анализа повлияют, как на проектирование, так и будут полезны в маркетинге. Он позволит понять, на что именно сделать акцент в проектировании, и поможет сгенерировать много полезных идей.





Рис. 5. SWOT-анализ для проекта «Маркетплейс».



Есть еще один замечательный способ — конкурентная разведка. Когда мы под видом клиента идем к конкурентам и получаем много интересной информации. Иногда без такой разведки вообще невозможно провести нормальное исследование.



Когда мы исследовали основную информацию о конкурентах, мы все это можем собрать в красивый сводный анализ — большую таблицу, в которой выведем основные интересующие нас параметры и сравним всех конкурентов. Параметры формируются в зависимости от проекта, ведь сравнивать мы всегда будем очень разные проекты.



Отдельно стоит сделать таблицу сравнения функционала прямых конкурентов. То есть выписать все типичные функции конкурентов в одну таблицу и галками проставить, у кого какая функция есть. Причем каждую функцию оценивать по баллам (от 1 до 10), так как качество реализации функции тоже может отличаться. В конце вывести общее количество баллов, чтобы понять, какой из конкурентов наиболее проработанный. Все расчеты нужно делать по методу взвешенных коэффициентов, так как важность всех функций для нас разная. Также можно применять принцип «разумного заимствования» и копировать некоторые функции у конкурентов, если они будут действительно востребованы в нашем проекте. Чаще всего это делается для крупных блоков базового функционала или для отдельных стандартных мелочей в интерфейсе, чтобы пользователь видел то, к чему уже привык, и лучше понимал новый проект. При этом уникальный функционал обычно не копируется, именно в этой части проект должен отличаться, ведь наша задача сделать не клон, а конкурента на порядок лучше уже работающего проекта.



На этой стадии мы четко представляем, что хотим сделать, что нужно нашей целевой аудитории и что происходит на рынке, в том числе у конкурентов. То есть это самая базовая информация, на которой строятся все последующие решения. От качества этих этапов будет зависеть успех всего проекта. Если посмотреть на современные стартапы, то большинство из них не проводят подобных исследований и основываются на догадках основателей. Именно поэтому самой распространенной причиной смерти стартапов является невостребованность рынком (42%), о чем я писал ранее. То есть все это нам нужно не для красивых картинок, которые можно показать инвестору, а для гарантированного успеха всего начинания.



В конце этого этапа у нас будет краткий документ с описание рынка и сравнением конкурентов. Обычно мы анализируем 5-7 прямых конкурентов и несколько западных аналогов. Кроме того, в нашем проекте прибавится новых идей, подсмотренных у конкурентов.



Задачи-Проблемы-Решения





Рис. 6. ЗПР для проекта «Маркетплейс».



Один из самых важных этапов для генерации идей будущего проекта. При изучении целевой аудитории и рынка у нас уже есть много полезных идей, но тут их станет намного больше. У каждого человека есть свои потребности (задачи), при решении которых каждый из нас обычно сталкивается с какими-то сложностями (проблемами). Цель проектировщика придумать такие механики (решения), которые смогут решить задачи и проблемы пользователей. Например, у человека может быть задача купить новый аккумулятор для своего автомобиля, при этом проблемой может быть незнание, какой именно аккумулятор подойдет и какой из них качественный. Решениями в этом случае могут быть функции с рейтингом запчастей, отзывами пользователей, функция подбора запчастей по марке автомобиля и т.д. Таким образом, мы не просто придумаем функции для проекта, а сделаем его полезным именно для нашей узкой целевой аудитории.



Этап ЗПР берет свое начало в персонажах и Empathy Map. К каждому персонажу мы должны создать таблицу с тремя колонками: Задачи-Проблемы-Решения. Вживаясь в роль наших персонажей, мы сможем представить, что именно они хотят и с какими проблемами сталкиваются. Именно по этой причине очень важно качество самих персонажей, чтобы они максимально отвечали реальности. Сама таблица получится у нас очень большой, ведь у нас будет около 8-10 персонажей, и у каждого из них может быть по 5-7 задач и проблем, которые могут повлечь за собой 20-30 идей для будущего проекта. Получится таблица с сотней идей. Все их реализовывать будет очень долго и затратно, поэтому тут нужно выбрать и разделить все на этапы. Для первого этапа нужно отобрать самое важное, функционал MVP. Но как выбрать самое важное? С ответом на этот вопрос нам поможет Empathy Map.



Карта эмпатий для каждого персонажа позволит дополнить ЗПР и выявит самые важные функции для пользователей. Для этого нам нужно досконально изучить у всех персонажей «проблемы и болевые точки», а также «ценности и достижения». Сами по себе эти группы несут общую информацию и по ним генерировать конкретные функции порой бывает довольно сложно. Но зато, они нам могут подсказать, на каких именно функциях стоит сделать акцент. Например, в ценностях может значиться «стремление к самовыражению», особенно, если мы проектируем социальную сеть или сайт знакомств. На первый взгляд сгенерировать конкретные функции из этой особенности ЦА довольно сложно, но, с другой стороны, она нам показывает, что для нашей ЦА будут важны все функции, связанные с самовыражением. То есть проектируя подобный сайт, нам нужно выносить эти функции на более заметные и центровые места в интерфейсе, уделить особое внимание их детализации.



Делая ЗПР, многие допускают ошибку и начинают вписывать общие задачи. Я видел интернет-магазины и корпоративные сайты, в которых пытались всунуть форумы или еще что-то очень общее. Все это мотивировалось тем, что: «люди в обычной жизни общаются, так почему они не будут делать это в нашем проекте!?». Подобные идеи не просто пустая трата ресурсов, это прямой вред проекту, размывание основной идеи. У любого проекта должна быть специализация, и чем она уже, тем проще его продвигать и доносить пользователям его ценность. Именно для этого мы и ограничили себя целевой аудиторией и рыночными границами, чтобы за них не выходить. Поэтому в ЗПР должны быть только те задачи, которые связанны с нашим проектом. Могу поспорить, что при правильном подходе их будет и так очень много, больше, чем есть ресурсов.



В конце этого этапа у нас должна получиться большая таблица с 3-мя колонками, и все они будут привязаны к конкретными персонажам. Самой большой из них будет колонка с решениями. Это и будут основные функции нашего будущего проекта.



Customer Development





Три года назад мы отдельно не выделяли этот этап. У нас почти в любом проектировании разрабатывался документ «Монетизация» или подобный. В интерфейсах мы учитывали платежные инструменты. Да и вообще одна из основных наших специализация — это электронная коммерция, довольно широкое понятие, которое сводится к продажам-покупкам через Интернет всего, чего угодно, мы хорошо разбираемся в этих вопросах, но системно подходить к вопросам CustDev начали только недавно.



На предыдущих этапах мы получили много информации о будущих потребителях и рынках. Мы знаем, чего они хотят, какие у них проблемы и знаем, как их решить. Самое время понять, за что можно брать с нашей ЦА деньги. В этом и есть суть Customer Development — создать настолько большую ценность, за которую готовы будут платить. Это безумно сложный, но и безумно важный этап. Именно тут лежит ответ на вопрос: станет ли стартап бизнесом и как быстро. Сделать популярный проект недостаточно, с него нужно научиться зарабатывать.



Существует несколько популярных моделей монетизации:




  1. Реклама — показ рекламы пользователям, основные функции для них бесплатные. Например, контекстная реклама в Google.

  2. Подписка — платная подписка на премиум функционал или просто доступ. Например, платные приложения в App Store.

  3. Freemium — базовый функционал бесплатно, а остальное за деньги. Например, VIP анкета на сайтах знакомств.

  4. Платформа — проект выступает платформой, на которой люди (компании) друг другу что-то платят, а проект с этого берет процент. Например, фриланс сайты, которые берут процент от транзакций.

  5. Услуги — разовая или постоянная оплата за какие-то услуги. Например, за открытие какой-то информации или возможность выделится.

  6. Реальные товары — продажа товаров реального мира, классическая электронная коммерция. Например, любой интернет-магазин.

  7. Виртуальные товары — продажа виртуальных товаров. Например, продажа виртуальных товаров в играх.



Многие модели могут пересекаться друг с другом. Например, Facebook и Google 80% своих доходов получают от рекламы, но у них также есть много разных продуктов, которые можно купить по подписке, есть целые платформы и т.д.



Кроме популярных моделей есть и довольно уникальные. Например, можно собирать и продавать личную информацию пользователей для рекламных целей, что многие и делаю в США сегодня. В любом случае, не нужно бежать за модой, нужно предлагать нашим пользователям тот инструмент, за который они готовы платить.



Для начала проектировщик должен понять, за что люди готовы платить. Для этого лучше всего использовать Empathy Map, которая нам показывает самое ценное для пользователей. Затем нужно продумать, как именно применяется та или иная модель монетизации. И третьим шагом, нужно сделать расчеты по выручке, при этом привязываясь к пользователям. Например, есть мы решили делать платформу и брать 3% ос всех транзакций, то нам нужно добиться оборота хотя бы в 1 млн. долл. в мес., чтобы проект заработал 30 тыс. долл. А еще у нас есть текущие затраты на поддержку такого сайта, команда разработки, которой нужно платить и т.д.



Отдельно стоит задуматься над тем, сколько клиенты будут готовы платить за ту ценность, которую мы предлагаем. Для этого нам нужно понять, сколько сейчас они тратят денег и времени на решение своей потребности или сколько они сэкономят, воспользовавшись наши продуктом. Например, если у нас SaaS сервис, скажем CRM, то мы помогаем клиентам продавать больше, значит, зарабатываем для них больше денег. Как выяснить, насколько больше наши клиенты зарабатывают с нами? Для этого можно: 1. Сделать расчет. 2. Спросить клиентов. 3. Сделать сравнение конкурентов. У каждого из методов есть проблемы: 1. При расчете можно ошибиться, да и данных обычно недостаточно. 2. Клиенты не всегда говорят правду, да и платить хотят как можно меньше. 3. Конкуренты не всегда есть. Но в любом случае мы должны на чем-то основывать в ценообразовании, и это тоже часть правильного проектирования, в которой нам могут помочь профессиональные маркетологи.



В конце этого этапа мы должны получить документ, в котором будут выбраны модели монетизации, будет описана их механика работы, сроки внедрения, а также расчеты эффективности и выход на точку безубыточности.



Mind map





Рис. 7. Mind Map для проекта «Маркетплейс».



Итак, у нас куча идей. В любом большом проекте идей на этом этапе у нас должно быть за сотню, может даже несколько сотен. В такой массе идей можно просто потеряться. Кроме того, мы не видим иерархию идей, связей и что на что влияет. Далее нам нужно собрать все эти идеи в один большой Mind map, где будет видна вложенность и связи. Это первый шаг к визуализации.



Основная часть идей у нас в большой таблице ЗПР. Берем колонку решения и по порядку вписываем все идеи в нашу Mind map, параллельно их группируя. Выписывать следует краткие, но понятные формулировки, весь текст в Mind map запихивать не нужно. При этом, если у есть идея какой-то функции, которая имеет разны параметры, мы их должны выписать, как продолжение карты ума. Например, если у нас есть функция «онлайн-оплата» и у неё есть варианты: кредитная карта, PayPal и наличными, то в карте ума так и показываем, ветка «Онлайн-оплата», вложенности — 3 варианта оплаты. Детализировать карту очень важно, местами вплоть до полей во всех формах. Проблема в том, что пока мы работаем с аналитикой, мы хорошо помним, что нужно сделать. Как только мы перейдем на работу с отдельными интерфейсами, все начнет забываться. И если мы не детализируем карту, нам придется проектировать интерфейсы не по карте (как правильно делать), а рыться в прошлых этапах аналитики и вспоминать, что мы придумали. Также, кроме ЗПР, нам нужно внести идеи в нашу карту и из других документов, которые у нас накопились. Абсолютно все идеи должны быть отражены в карте.



Обычно делается одна большая карта, но проекты бывают настолько большими, что для удобства приходится делить карты на несколько. Обычно в карте есть 7-10 основных веток и все пишется в них, создавая длинные логические цепочки с вложенностями. В них мы сразу можем цифрами разделить функции на этапы внедрения и важность. Также мы должны показать стрелочками все связи. Например, функция регистрации часто связана с очень многими функциями в проекте, и, как минимум, после регистрации пользователю становятся доступны особые функции — все это нужно отразить на карте. Также допустимы и другие метки. Задачи могут быть самыми разными, и в этих сотнях идей, даже разбитых на логические связи, можно потеряться. В любом случае, проделывая эту процедуру, мы превратим хаос в систему и, прежде всего, сделаем это для себя в своей же голове.



Мы делаем карты в специальной программе — Xmind, хотя есть много альтернативных программ и онлайн сервисов. Тут не принципиально.



По сути, после создания этой карты мы уже можем подключать программистов, которые на её основе будут закладывать архитектуру и могут начинать разрабатывать ядро, поэтому важно визуализировать этапность.



Все предыдущие этапы и сама карта не занимают много времени. Это нулевая итерация в проекте, после которой уже можно начинать программировать, пока проектировщик будет работать над первыми интерфейсами. Даже если проект большой, этап аналитики у нас в среднем занимает 40-60 часов. Небольшая цена, чтобы заложить правильную основу, и не переделывать позже.



Дальше нужно будет проектировать интерфейсы. И делать это нужно будет на основе Mind map. Если карта детализирована настолько, что проектировщику не нужно возвращаться к прошлым этапам аналитики, значит карта сделана хорошо.



В конце этого этапа у нас будет одна Mind map или несколько на разные части проекта, этапность внедрения фич и приоритеты.



Структура сайта





Рис. 8. Структура сайта для проекта «Маркетплейс».



Сделав карту по функционалу, в теории можно приступать к интерфейсам. Но на первом же интерфейсе возникнет проблема — какую структуру и какое главное меню сделать? В нашей Mind map у нас 7-10 основных разделов, а еще есть множество важных второстепенных. Золотое правило юзабилити («Кошелек Миллера») гласит: в одном блоке не может быть более 5-7 элементов. Это же распространяется и на главное меню. Впрочем, есть и исключение, если все пункты меню несут одинаковую смысловую нагрузку, то можно и больше. Например, сайты СМИ или интернет-магазинов, где меню — это тематические разделы. Внутри каждого пункта меню статьи, просто разной тематике. Бывают и другие исключения, но это редкость.



Для начала нужно понять, что не все функции нашей Mind map — это разделы. Даже основные. Разделы сайта должны быть простые, понятные, и каждый должен нести пользу нашим юзерам. Поэтому для структуры обычно делается отдельная Mind map, в которой мы отображаем только страницы и разделы будущего сайта. В идеале, не превышать 3-х уровневую вложенность, хотя современные сайты уже не так строго придерживаются этого правила. Все разделы и подразделы должны быть интуитивно понятными, по каждому названию человек должен сразу понимать, что его ждет по этой ссылке и какие подразделы там могут скрываться. Часто в больших проектах есть основное меню и несколько вспомогательных. Например, в интернет-магазинах основным меню будет каталог товаров, а вспомогательным информация об оплате, доставке, контакты, о магазине и т.д. Бывает, что отдельно нужно отобразить меню личного кабинета для разных ролей или другие скрытые от всех пользователей разделы.



В конце этого этапы у нас будет полная структура сайта и понимание главного и второстепенного меню. Она ляжет в основу первого интерфейса.



Это конец первой части статьи. То, что мы называем аналитической частью проектирования. В следующей статье вы узнаете, как превратить всю эту аналитику в интерфейсы и в частности в динамический прототип.



P.S. На днях у нас стартовал курс по проектированию от авторов статьи: Проектирование серьезных сайтов. Еще можно записаться на курс со скидкой. Для этого пишите на info@digitov.com



P.P.S. Чтобы получать наши новые статьи раньше других или просто не пропустить новые публикации — подписывайтесь на фан страницы SECL Group: Facebook, VK, и Twitter.



Автор:

Никита Семенов

CEO

Компания «SECL Group»



В ваших проектах было проектирование?






































Проголосовало 14 человек. Воздержалось 2 человека.





Только зарегистрированные пользователи могут участвовать в опросе. Войдите, пожалуйста.


Original source: habrahabr.ru.

https://habrahabr.ru/post/318598/?utm_source=habrahabr&utm_medium=rss&utm_campaign=best

Комментарии (0)КомментироватьВ цитатник или сообщество
AlinkaColnishko

Бесплатная доска обьбявлений поможет продвинуть частный бизнес

Понедельник, 19 Декабря 2016 г. 13:50 (ссылка)

На данный момент проживая и работая в Украине, я столкнулась с проблемой продвижения своего бизнеса. И это не потому, что наше предприятие стало выпускать некачественные товары, а причина сокрыта в другом. Большинство постоянных клиентов теперь переехали в Россию и ведут свой бизнес там. Теперь, чтобы наладить с ними партнерские отношения, я решила разместить рекламные обьявления о своей компании на самых популярных ресурсах.
К их числу относится и главная доска объявлений на онлайн-сервисе Dorus.ru. Здесь можно в любое удобное время, подать свое, грамотно составленное обьявление, заполнив простую форму. Кстати, на этом ресурсе есть полезные разделы, изучив которые, вы сможете правильно создать и подать обьявление, увеличить его рейтинг. К примеру, во многих разделах, обьявлению можно присвоить статус VIP совершенно бесплатно, или присвоить ему ярлык "спрос", а также можно добавлять качественные фото до десяти штук. Кстати частные компании и агенства наделены возможностью подавать бесплатно обьявления на этот ресурс. Хочу обратить ваше внимание и на такой момент. На главной странице ресурса, всегда можно изучить популярные обьявления и последние комментарии к ним (на основании которых, можно сделать выгодные покупки или продажи). Результат не заставил себя долго ждать, посыпались звонки, нашлись надежные партнеры, теперь стоит задуматься о приобретении соответствующего транспортного средства, для перевозки нашей продукции по территории России.
Ив этом вопросе опять мне помог онлайн ресурс Dorus.ru. В его разделе
http://stavropol.dorus.ru/auto/trucks/, можно на выгодных условиях, приобрести грузовой транспорт.
И так, проведенной работой этого ресурса я осталась очень довольна (быстро нашла целевую аудиторию), и теперь советую воспользоваться его услугами и вам.

Метки:   Комментарии (1)КомментироватьВ цитатник или сообщество
rss_rss_hh_new

Качественный контент для сайта: какой он?

Пятница, 23 Сентября 2016 г. 12:12 (ссылка)

«Качественный контент» — старая страшилка для тех, кто связан с сайтами и их наполнением. И сколько бы нас ни пугали, до сих пор на корпоративных порталах крупных компаний продолжают появляться тексты, рассказывающие о динамично развивающейся компании с многолетним стажем, и фотографии типичных людей с фотостоков — счастливых и идеальных, с улыбками в 32 белоснежных зуба.



Так чем отличается подобный контент от «качественного»?



Как говорят о нём маркетологи и редакторы, этот контент «мёртвый». Знаете, как мёртвый язык — мало кому понятен, ещё меньше интересен. Хотя мёртвые языки исследуют учёные-лингвисты (и в этом есть смысл!), а вот «мёртвый контент» не любит читать никто.



image



Для начала давайте разберёмся, что такое контент?





Это то, что считывает пользователь, попав на сайт: тексты, картинки, видео, графики, таблицы, фотографии и их визуальная подача. Хотя, как показывает статистика, хороший контент будут изучать, даже если сайт не слишком прекрасен и не адаптируется под мобильные устройства (но не стоит преувеличивать безграничность терпения пользователя).



А теперь — для кого он?



Чтобы понять, какой конкретно контент вам необходим, нужно разобраться с тем, для кого вы работаете — с вашей целевой аудиторией. Поразмышляйте:




  • Кто ищет информацию о вас в интернете и с какой целью?

  • Какую информацию?

  • Что для этого человека важно?

  • Почему он вообще вдруг вспомнил о вас?



Опишите 3-5 пользователей, которых вы ожидаете на сайте, для большей наглядности подберите им фото, придумайте имена и короткие истории о тернистом пути сквозь выдачи поисковиков к вашему сайту.



Например, вы — это завод, производящий изделия из мрамора. У вас можно купить колонны, заборы, плитку, вазы, подоконники, столешницы, заказать скульптурную композицию и прочее красивое и каменное — в единственном экземпляре или оптом. Скорее всего, один из ваших клиентов — это некий Григорий Петрович, который достроил загородный дом и планирует его «облагородить». Если быть точнее, это планирует его жена. Она уже представляет, какими колоннами украсила бы гостиную. Ещё она (назовём её Еленой) любит читать книги издательства МИФ и посещать театр. У неё всегда идеальный маникюр, запасные туфли в багажнике и аккаунт в инстаграме с 5-10 тысячами подписчиков.



Можно смело продолжить это описание дальше.



image



Возможно, они даже заказывали дизайн-проект дома, но практичный Григорий Петрович решил немного сэкономить на строительстве, а Елена предпочитает такие ответственные вопросы, как внешний вид своей гостиной, решать самостоятельно. И вот она попадает на ваш сайт.



Не расстраивайте своих клиентов






Фотография улыбающегося идеального мужчины в каске на технологичном заводском фоне и текст:



Компания РосПрофДобМрамор занимается производством изделий из натурального мрамора с 1991 года. За это время компания достигла больших успехов, а её сотрудники приобрели огромный ценный опыт в обработке мрамора. Качество производимой продукции — наша приоритетная задача. Мы изготавливаем высокопрочные конструкции на заказ — оптом и в розницу. В 2001 году компания получила диплом «Лучший мрамородобытчик» [скан диплома].



Вы уже примерно представляете, что написано дальше?






Елена заскучает примерно на второй строчке текста «О нас» и перейдёт в каталог изделий. А там ей предлагается выбор между белым, чёрным, серым, жёлтым, коричневым, голубым и другими цветами мрамора, но при этом ни одной картинки, которая бы помогла понять, что скрывается под «голубым мрамором». Вдруг это как с котами: окрас называется «голубой», а на деле очень даже серый. Наугад Елена выбирает серый мрамор. Читает про его свойства страницу текста и только на финише узнаёт, что данный вид мрамора для изготовления колонн не подходит.



image



Здесь мы уже ушли в «джунгли» пользовательских сценариев, но всё же. Елена закрывает вкладку расстроенной, так и не найдя необходимой ей информации (а она в правой колонке, но скрывается под неочевидным «Конструкции для декора помещений» и фотографией атланта).



О чём эта история?



Контент на сайте должен удовлетворять запросам ЦА



А не исключительно желаниям руководства или где-то принятым стандартам. Поэтому прежде чем заказывать (или писать тексты)




  • Сегментируйте целевую аудиторию

  • Разберитесь с ожиданиями каждой группы

  • Разработайте портреты пользователей



Когда проделана эта работа, опираясь на структуру будущего сайта, можно составить примерный список статей и фотографий/картинок.



У каждого бренда есть голос



Практически в каждом брифе веб-студии вы увидите вопросы или их вариации: «Опишите вашу компанию пятью прилагательными», «Как ваша компания позиционируется на рынке». За ними скрывается вовсе не вопрос ради вопроса, а желание разглядеть цельный образ компании. Мало знать, что вы работаете с 1991 года, гораздо важнее ваше крайне серьёзное отношение к своему и то, что ваш директор лично проверяет изготовленные подоконники, а дом менеджера по качеству окружён забором, сделанным у вас же (и проверенным директором).



image



Поэтому когда вам задают подобный вопрос, не стесняйтесь рассказывать истории, связанные с вашим делом. Возможно, на ваш взгляд, они мало кому интересны и не о мраморе, но на деле именно такие истории помогают услышать настоящий «голос» бренда, скрывающийся за годами опыта и наградами. А затем этот «голос» ретранслировать клиентам.



Почему веб-студии просят предоставить контент до старта стадии дизайна?



Потому что это правильно. Человек-дизайнер должен знать, сколько информации вы хотите рассказать о компании, чтобы найти для неё визуальное решение. Часто случается так, что дизайнер закладывает 2-3 абзаца текста, которые разбавляет примерной картинкой с фотостока. Но через неделю оказывается, что вы — большой молодец, у вас полторы вордовских страницы интересного текста о компании, а ещё видео и 10 фотографий с производства. Вряд ли теперь это можно красиво вписать в уже разработанное решение. Поэтому готовьте контент заранее.



Закончить первую часть нашей «саги» о контенте хотелось бы небольшим алгоритмом, который резюмирует написанное выше.




  • Сегментируйте целевую аудиторию

  • Разберитесь с ожиданиями каждой группы

  • Разработайте портреты пользователей

  • Опираясь на структуру будущего сайта, составьте список статей и фотографий/картинок

  • Разберитесь с позиционированием (найдите голос вашего бренда)

  • Подготовьте контент до старта стадии дизайна

  • Отдайте материалы веб-студии



В продолжении мы будем искать источники контента и рассмотрим инструменты для его создания.


Original source: habrahabr.ru (comments, light).

https://habrahabr.ru/post/310808/

Комментарии (0)КомментироватьВ цитатник или сообщество
rss_rss_hh_new

Ошибки анкетных опросов. 2 ошибка: формулировка анкеты. 13 случаев непонимания и манипуляций в опросе (1 часть)

Среда, 31 Августа 2016 г. 15:56 (ссылка)

Я продолжаю делиться опытом ошибок и находок в анкетных исследованиях. В первой статье я рассказала, как можно привлечь релевантных респондентов и увеличить возврат заполненных анкет.



Читать первую статью Ошибки анкетных опросов. 1 ошибка: смещение выборки. 8 способов привлечь нужных респондентов







В этой статье я расскажу, почему проблема понятности анкеты для участников опроса гораздо важнее, чем кажется на первый взгляд. Рассмотрим также примеры манипуляции мнением респондентов, фальсификации результатов опроса и использования опросов в маркетинговых целях.



Преимущество анкетных опросов – большой охват и быстрый результат – становится и их основным недостатком. Теряя возможность коммуникации с конечным респондентом, мы вынуждены делать дорогое допущение: «все респонденты понимают смысл анкеты и заполняют ее корректно». Если сделать это допущение, можно выдохнуть и работать с результатами опроса, как с релевантными фактами и мнениями. А если такое допущение не сделать, исследование может превратиться в череду перепроверок и согласований и в итоге полностью парализоваться.



Если честно, пройдя через сложности привлечения респондентов и возврата анкет, меньшее, чего хочется исследователю – это сомневаться в том, что анкеты заполнены корректно. Но еще грустнее – осознать, что анкеты испорчены из-за неверного понимания участниками инструкции, или вопросов. И чтобы оградить себя и заказчика от этих сомнений, можно соблюсти ряд подготовительных этапов, которые значительно повысят доверие к исследованию. Мы рассмотрим эти этапы в следующей статье. Вначале разберемся, где могут крыться сложности понимания, и к чему это может привести.



Можно выделить, как минимум, следующие части анкетного исследования, где может возникнуть непонимание:



1. Непонимание слов и специальных терминов.

2. Непонимание инструкции.

3. Непонимание направленности опроса.

4. Непонимание формулировки вопросов.

5. Непонимание критериев оценки.


1. Непонимание слов и специальных терминов



Здесь все просто. Респонденты, действительно, часто не понимают значение слов, которые кажутся исследователю очевидными. И это не всегда касается профессионального сленга. Иногда, казалось бы, обычные слова русского языка вызывают затруднения у участников опроса, но у экспериментатора редко появляется возможность узнать об этом.





На картинке: комментарий пользователя к анкетному опросу, опубликованному на сайте (источник: pikabu.ru)



Пример: Мы проводили исследование людей разного социального статуса и разных возрастных групп. В числе исследовательских методик использовался тест Т. Лири – авторитетный психологический тест, адаптированный для русскоязычных респондентов, применяемый десятилетиями для оценки личности и отношений. Тысячи исследований проведены в России с использованием этого теста. В нашем исследовании уже приняло участие несколько сотен человек, когда мы пришли опрашивать студентов престижного вуза. Студенты заполняли анкеты прямо в аудитории. Через несколько минут они стали поднимать руки и говорить, что не понимают значение некоторых слов из теста. Вот список этих слов: мягкотелый, самобичующий, деспотичный, тщеславный, покладистый, легко расположен, легко впадает впросак, черствый. Для нас это стало открытием. Оказалось, адаптация классического авторитетного теста уже устарела для некоторых респондентов этого возраста и статуса. Собранные к тому времени сотни анкет от респондентов других возрастов и статусов тоже оказались под сомнением: люди не уточняли у нас значения слов, значит – либо понимали их, либо стеснялись спросить и отвечали наугад.


Вторая угроза исходит от употребления в анкетах сленга, который может либо не пониматься участниками, либо раздражать их. Такое может случиться, если исследователь пытается заигрывать с целевой аудиторией и употребляет в анкете их сленг, не являясь носителем этой культуры.



Пример 2: Когда мы исследовали коммуникацию между отделами в одной ИТ-компании, несколько ее разработчиков рассказали на интервью, что их очень злит, когда HR-менеджеры, проводя внутренние опросы, или делая рассылки, копируют особенности языка и вставляют англицизмы. Хотя сами разработчики часто этим грешили, их раздражало, когда сотрудники, не включенные в контекст их работы, перенимали этот сленг.


2. Непонимание инструкции



Непонимание инструкции – самый очевидный пункт в этой статье и, казалось бы, бесполезный. Почти все исследователи проясняют во введении к анкете, на что направлено исследование, и как стоит заполнять бланк. Почти все респонденты уже имеют опыт участия в каких-нибудь опросах, и сейчас редко можно услышать взволнованные вопросы, которые нам задавали лет 8 назад: «А в квадратик нужно ставить плюсик, или галочку?» и «А можно зачеркнуть ответ, если я передумал?».







На картинке: Анкета с неточными инструкциями для соискателей (источник: pikabu.ru).



Несмотря на опытность обычного респондента, вопрос юзабилити анкет снова возникает, если исследователь пробует новые формы (например, on-line опросы и анкетирование на мобильных устройствах с неочевидными инструкциями или невозможностью пропустить ответ), забывает про опцию «один вариант ответа/ несколько вариантов ответа», или забывает дать корректную инструкцию к сложным вопросам (например, вопросам с ранжированием, или попарным сравнением). И для исследователя большая удача, когда получается узнать о затруднениях участника, как в примере на картинке ниже.





На картинке: комментарий пользователя к анкетному опросу, опубликованному на сайте (источник: pikabu.ru)



То, что кажется очевидным исследователю и большинству респондентов, может представлять сложности для менее опытных участников.





На картинке: Анкета с неточными инструкциями, не адаптированная для участника опроса (источник: adme.ru).



Пример 1: Мы проводили исследование сотрудников компании, имеющей филиалы в маленьких городах и поселках. Представители филиалов съехались на обучение в столицу, поэтому опросить их всех после обучения показалось хорошей идеей. Мы выступили перед сотрудниками, дали инструкции и раздали опросники, пообещав выслать результаты на e-mail каждому участнику, или принести на следующий день. Опросник был довольно большой, люди в тишине заполняли его. Как только первый участник отдал заполненную анкету, в конце комнаты поднялась женщина и направилась к двери. Когда мы спросили, где ее анкета, она ответила: «Я не понимаю, что такое имейл, и не понимаю, куда и что вы мне хотите выслать. Лучше я пойду». Оказалось, она просидела больше получаса, так как не поняла наши слова, но стеснялась уточнить инструкцию. Для нас это был вопиющий случай: мы узнали, каких масштабов может достичь непонимание инструкции. А при удаленных и on-line опросах у исследователя обычно не появляется возможности понять, что пошло не так: анкеты либо не возвращаются, либо заполняются некорректно.



Пример 2. Однажды мы организовали большое тестирование людей разных возрастов с использованием психологических опросников, которые включали шкалу лжи. По правилам таких тестов, запрещено интерпретировать результаты, если показатель лжи превышает установленный порог. Одна из участниц получила критический балл по шкале лжи и, когда мы отказались анализировать результаты, была крайне удивлена, сказав, что всегда старается говорить правду и уж точно не стала бы врать в психологическом тесте. Мы взялись с ней разбирать ответы, среди которых было, например: «Я всегда перехожу дорогу на зеленый свет», «Я всегда говорю правду» и другие очевидные вопросы на социальную желательность. На все она ответила «Да». Тогда я спросила:



– Ну, а если задуматься, за всю жизнь вы точно ни разу не перешли дорогу на красный?

– Было, конечно. Но я же старалась отвечать так, как считаю правильным себя вести, а не как веду. А так – в жизни разное бывает.




Оказалось, подробная и четкая инструкция к тесту все-таки была осмыслена женщиной по-своему.



Пример 3: Во время исследования стилей поведения в служебных отношениях среди директоров предприятий, как всегда, нам удалось привлечь намного больше женщин, намечался сильный перекос выборки, и потому мы очень обрадовались, когда узнали, что завтра поступит сразу несколько анкет от мужчин, директоров крупных гос. организаций. Мы были готовы на следующий день приступить к обработке, но вечером мне позвонил один из директоров. Он бодро сообщил, что с несколькими директорами заполняет наши анкеты и хотел бы получить пояснения по некоторым ситуациям из теста, так как у них возникли споры в выборе вариантов ответа. Оказалось, директора, приехав на повышение квалификации, решили совместить общение и заполнение интересного теста, и принялись заполнять наши анкеты вместе в номере гостиницы, бурно обсуждать каждую ситуацию, спорить и убеждать друг друга. Индивидуальное исследование личных стилей поведения превратилось в групповое принятие решений, все анкеты оказались заполнены одинаково и потеряли всякую ценность для нашего исследования.


3. Непонимание формулировки вопросов



В создании анкеты, или планировании интервью есть одно правило: «Вопрос – это уже почти ответ». Информативный ответ можно получить только при очень хорошо продуманном вопросе. Для того, чтобы создать такие вопросы, проводится большая подготовительная работа (в следующей части статьи я расскажу про этапы этой подготовки).



Но наш опыт общения с исследователями показывает, что на такую подготовку почти никто не обращает внимания. Ответственность за ответ часто возлагается на респондента, делается существенное предположение, что респонденты имеют сформулированное мнение по нашему вопросу и очень хотят высказать его. Часто это совершенно ошибочное предположение. Не только проблемы исследователей, но язык их вопросов часто не воспринимаются респондентами.





На картине: Кадр из фильма «Автостопом по галактике».



Википедия: «Окончательный Ответ на величайший вопрос Жизни, Вселенной и Всего Такого (…): «Сорок два». Реакция была такой:

— Сорок два! — взвизгнул Лунккуоол. — И это всё, что ты можешь сказать после семи с половиной миллионов лет работы?

— Я всё очень тщательно проверил, — сказал компьютер, — и со всей определённостью заявляю, что это и есть ответ. Мне кажется, если уж быть с вами абсолютно честным, то всё дело в том, что вы сами не знали, в чём вопрос.

— Но это же великий вопрос! Окончательный вопрос жизни, Вселенной и всего такого! — почти завыл Лунккуоол.

— Да, — сказал компьютер голосом страдальца, просвещающего круглого дурака. — И что же это за вопрос?»



Пример 1: Однажды со мной поделилась идеей исследования ТОП-менеджер производственной компании. В тот момент она заканчивала обучение в MBA и заинтересовалась изучением мотивации рабочих на производстве. Исследование мотивации – сложная тема, мы спросили, какие методы она будет использовать. «А какие тут нужны методы? – удивилась она. – Раздам им бумажки с вопросом «Что вас мотивирует?» и соберу ответы». Жаль, общение с ней не продолжилось, и мы не узнали, как рабочие завода восприняли ее анкеты, и как она использовала результаты такого исследования.




Пример 2: Второй пример несоответствия языка исследовательских анкет языку заполнявших их людей тоже из производства. HR-директор крупного производственного холдинга как-то похвастался нам в личной беседе, что ему за несколько лет удалось увеличить вовлеченность персонала на 12% (!). Рабочий персонал и средний менеджмент заводов – специфическая группа для исследований. Как он изучал их вовлеченность? Оказалось, опросником от компании «Gallup».



Тут нужно пояснить. Самый большой недостаток использования опросника – не столько расплывчатые и неадаптированные для людей рабочих специальностей формулировки вопросов (например, вопросы №5, 6, 8), сколько его применение в качестве теста с подсчетом интегрального числового показателя вовлеченности. Другими словами, даже если у участников возникнет непонимание формулировок анкеты, исследователь не проанализирует ответы отдельно, не проследит за выбросами, а подсчитает суммарный показатель. Текст опросника приведен на картинке.




На картинке: Один из вариантов русскоязычного перевода опросника вовлеченности персонала от компании «Gallup» (Источник: antropos.ru).



Нам не удалось найти ссылки на публикации с адаптацией и валидизацией опросника «Gallup» (обязательными этапами при использовании переводных методик). Тем не менее, можно найти несколько вариантов его вольного перевода, много рекомендаций его применения в бизнес-изданиях и еще больше предложений от консалтинговых компаний, которые используют 12 невалидизированных и неадаптированных вопросов, как единственный инструмент для измерения вовлеченности персонала.



Естественно, когда клиент видит в отчете только обобщенные показатели вовлеченности и – еще лучше – рост таких показателей, он редко спрашивает о методах, которыми они были получены.



4. Непонимание направленности опроса



Непонимание направленности вопроса – куда более сложная и распространенная ошибка в анкетных исследованиях. Иногда и предположить нельзя, как человек может интерпретировать, казалось бы, однозначно сформулированный вопрос.



Для этой проблемы есть изящное решение, которое мы обсудим в следующей части. А пока, можно поговорить о случаях, когда исследователи намеренно прячут истинный смысл вопроса, или вносят путаницу в формулировки, чтобы получить желаемый ответ.



Иллюзия выбора. В практике социальной манипуляции есть такой ход: предоставление собеседнику иллюзии выбора, при которой любой его ответ будет выгоден манипулятору. Классический пример иллюзии выбора из продаж сетевых ресторанов быстрого питания: При заказе клиентом кофе официант спрашивает: «Вы к кофе возьмете маффин, или пирожок?» (вопрос «Не желаете ли что-нибудь к кофе?» считается куда менее эффективным с точки зрения продаж). Такой ход часто применяется в анкетных опросах, когда организатор исследования заинтересован в определенных ответах.





Пример: Несколько лет назад наша компания выступала организатором корпоративной игры для менеджеров среднего и высшего звена известного завода. Незадолго до этого контрольный пакет акций этого завода был куплен немецкой компанией, которая сразу начала внедрение корпоративных стандартов поведения. Стандарты эти на русском языке представляли не вполне корректно переведенный и не всегда понятный для русского менталитета свод правил, и перед нами поставили задачу организовать игру так, чтобы менеджмент усвоил эти стандарты. На игру отводилось всего несколько часов, и мы сразу объяснили, что за такое время нельзя сформировать поведенческие паттерны и нельзя даже развить принятие и согласие с чуждыми нормами. Сошлись на том, что целью игры будет уменьшить эмоциональное напряжение, которое вызывали новые стандарты. Итак, мы разработали игры и конкурсы, в основе которых было взаимодействие с каждым правилом, сделали акцент на вовлечении, групповой работе и положительных эмоциях.



Игра прошла хорошо, все руководители вовлеклись и расходились довольными. А через несколько дней HR-служба компании попросила нас провести опрос удовлетворенности игрой, чтобы предоставить отчет руководству. Мы понимали, что новые нормы не были усвоены сотрудниками и, тем более, не перешли в привычки. Но цель свою – уменьшить напряжение – мы выполнили. Поэтому, наша анкета была сосредоточена исключительно на положительных эмоциях после игры (см. рисунок).




На картинке: Фрагмент анкеты обратной связи для участников игры.



Вопросы 5, 6 и 9 – вопросы с иллюзией выбора. Они выглядят довольно полно. Но, если присмотреться, любой вариант ответа либо отражает положительную оценку, либо перекладывает ответственность на заполняющего (по принципу «это не игра была плохая – это я все еще не понимаю стандарты поведения, которые мне объясняют уже несколько месяцев», или «я и так хорошо понимаю суть стандартов»).



Последний вопрос – образец вопроса с иллюзией выбора. Все его варианты положительные. Формулируя его, мы знали, как результаты будут выглядеть в отчете: как в диаграммах будут смотреться положительные эффекты, заданные нами заранее в анкете, и как приятно руководителю будет рассматривать их. Когда человек просматривает такой отчет, у него редко появляется вопрос, были ли предусмотрены анкетой негативные варианты ответов.



Расстановка акцентов



Если заказчик исследования не интересуется исходным текстом анкеты и не уточняет, какие варианты были предоставлены участникам, организаторы могут подменить смысл результатов, расставив акценты.



Пример: Недавняя публикация результатов исследования общественного мнения россиян вызвала бурное обсуждение в Интернете (см. рисунок). В основном, обсуждение крутится вокруг термина «удовлетворительно». А для нашей статьи интересно, как результаты опроса преобразились в заголовке статьи за счет игры слов русского языка. В заголовке значится «половину россиян удовлетворяет экономика страны», в то время как в расшифровке статьи сказано, что только 6% оценили экономику положительно. Если бы в отчете были представлены только «существенные» результаты и был упущен вариант с положительной оценкой, то, благодаря богатству смыслов языка, понятие «удовлетворяет» воспринималось бы, как очень хороший результат опроса (а не как оценка «на троечку»).




На картинке: фрагмент новости о результатах соцопроса (источник: www.solidarnost.org).



Пример 2: Еще один веселый пример расстановки акцентов. Если ввести в поисковике фразу «почти половина россиян не доверяет полиции», выдаются ссылки на источники vedomosti.ru, rbc.ru, echo.msk.ru и др. А если ввести “почти половина россиян доверяет полиции», выдаются ссылки на ria.ru, news.sputnik.ru, www.business-gazeta.ru, ridus.ru (последний источник – на удивление, в отличие от скриншота).






На картинке: скриншот новостной ленты – расстановка акцентов разными изданиями (источник: joyreactor.cc)



Подмена понятий. По сути, практика защиты перед заказчиком одних только результатов исследования без предварительного рассмотрения сырых данных и способов их сбора, оставляет огромное поле для подделки данных и манипуляции результатами без всякой подделки. В таких случаях важно обращать внимание на логику и направленность вопросов в анкете перед тем, как анализировать ее результаты.



Поэтому особенно забавно смотрятся предложения обучающих и консалтинговых компаний самостоятельно оценить эффект от обучения персонала, или проведенных внедрений, и предоставить заказчику отчет о возврате на инвестиции. В анкетах обратной связи подрядчики могут спрашивать сотрудников совсем не о том, а в итоговом отчете подменять понятия. Но заказчики обычно с готовностью принимают такие отчеты, так как они выглядят вполне авторитетно, и не требуют усилий со стороны внутренних служб.



Пример: Недавно нам представили компанию, оказывающую PR-услуги. Представили, с гордостью пояснив, что эта компания – одна из немногих в отрасли, дающая четкий отчет по KPI (ключевым показателям эффективности) своей деятельности в процентах. Действительно, оценить эффективность маркетинговых и PR-кампаний, очистить замеры от всех влияющих условий рынка, непросто. Мы заинтересовались методикой. И, когда мы спросили, как именно проводится измерение эффективности PR-деятельности и вычисляются проценты, выяснилось, что в качестве единиц измерения используется план (например, «написать 10 статей в отраслевых изданиях»), а в качестве отчета – подсчет выполнения этого плата (по логике этой компании, если написано 9 статей, то KPI по PR выполнены на 90%). Конечно, существует разделение на процессные и фактические KPI и есть бизнесы, где важно именно четкое выполнение процесса. Но это не касается тех сфер, где процесс не имеет значения, если не достигнут результат. И у меня есть подозрение, что, предоставляя заказчику отчет об эффективности PR-кампании в численных показателях, эти подрядчики совершали грубую подмену понятий.


Наводящие формулировки. Тональность вопроса в анкете, или его направленность могут наводить участника на определенный ответ. Выгода организатора исследования от таких ответов заключается в подтверждении собственной позиции (например, при фальсификации теорий, или оправдании управленческих решений).



Пример: Хорошо этот эффект иллюстрирует «Теория перспектив» А. Тверски и Д. Канемана об экономии интеллектуальных затрат (за исследования иррациональной природы принимаемых людьми решений они получили Нобелевскую премию).



В одном из экспериментов по исследованию принятия решения в зависимости от контекста подаваемой информации, известном как «Азиатская болезнь», участникам предлагалось решить задачу: «Представьте, что Соединенные Штаты Америки готовятся к вспышке эпидемии неизвестной «азиатской болезни», вследствие которой, как ожидается, погибнет 600 человек. Для борьбы с этой болезнью предложены две альтернативные программы. Какую из них стоит выбрать?» Далее двум разным группам участников сообщалась одна и та же информация, но в разных формулировках (с позитивным и негативным фокусом). Авторы эксперимента доказали, что, стремясь сэкономить усилия при принятии решения, люди предпочитают полагаться на интуицию, прошлый опыт и более простые и оптимистичные варианты.






На картинке: Формулировки «программ» эксперимента «Азиатская болезнь» и предпочтение ответов участниками.



Еще один распространенный пример из исследований Д. Канемана: если одну группу испытуемых спросить: «Дожил ли Ганди до 114 лет? В каком возрасте он умер?», а другую: «Дожил ли Ганди до 35 лет? В каком возрасте он умер?», то первая группа оценит жизнь Ганди как гораздо более долгую, чем вторая.



Так, удачно формулируя вопросы анкеты, делая акцент на положительных вариантах, или используя наводящие цифры, исследователи создают «эффект привязки» и могут манипулировать ответами участников.



Второй вариант, при котором применяется техника наводящих формулировок, — это постепенное изменение убеждений участника исследования с помощью анкеты. В этом случае от вопроса к вопросу создается канва, при которой респондент вынужден отвечать определенным образом, сталкивается со своими ответами, как с новыми представлениями, и постепенно меняет точку зрения. Продолжением такого метода являются вопросы, создающие потребность (см. следующий пункт).



Пример: Однажды я сама стала жертвой жесткого манипулятивного опроса. Его проводила авторитетная организация, предлагая пройти on-line анкетирование людям со всего мира. Исследование подавалось под видом «Оцените, насколько правильно вы питаетесь». Начало анкеты было стандартным, задавались вопросы о разных продуктах, но постепенно анкета стала сужаться до фильтрующих вопросов о мясе (употребляете ли мясо, сколько раз в неделю, и т.д.). После моих ответов следующие вопросы анкеты стали предлагать мне просмотреть фотографии и видео о том, как умертвляют животных на фермах, как разделывают туши, как утилизируют отходы и др. И уже совсем скоро вопросы приобрели такой характер: «Зная, как страдают животные на фермах, вы по-прежнему будете регулярно употреблять мясо?» и «Не считаете ли вы, что стоит предпочесть растительные белки, такие же полезные и питательные, чтобы прекратить издевательство над животными?». Эти вопросы сыпались градом: никто уже не интересовался моим рационом. Казалось, завершить этот поток можно, только отвечая в духе «я все осознал и пойду теперь убеждать всех, кого встречу на пути». Впервые у меня был такой травматический опыт от заполнения анкеты. Я прекратила отвечать на вопросы, и мне потребовалось время, чтобы снова укрепиться в своих представлениях о питании, которые оказались под большим влиянием из-за этого опроса.


Опросы, создающие потребность. Создание у участников нужных потребностей с помощью правильно сформулированных вопросов – еще одна тактика манипуляций и продаж. И анкетные опросы в этом мероприятии оказывают хорошую поддержку продающим компаниям.



Никого уже не обманут псевдо-социологические опросы в стиле «Правильно ли вы ухаживаете за кожей?», или «Все ли вы знаете об очищении организма?», где после третьего вопроса появляется: «Знакомы ли вы с продукцией компании N?». Лет десять назад в нашей стране эти опросы были очень популярными.



Сейчас тактику создания потребностей используют более тонко. Первый вариант – это скрытое информирование участника с помощью анкеты об ассортименте и новых продуктах компании, что рождает осведомленность и вызывает любопытство (см. рисунок).





На картинке: фрагмент анкеты, рекомендованной Минздравом для определения группы риска по употреблению наркотиков подростками. Среди вопросов были также такие: «Сколько раз, если такое случалось, вы нюхали ингаляты – клей, аэрозоль, бензин – специально, чтобы получить «необычные ощущения»?». Анкеты предлагалось раздавать детям 10-13 лет, что вызвало бурное возмущение родителей. (Источники: Ridus.ru, RG.ru).



Второй вариант создания потребности – предложить клиенту анкету, якобы помогающую сориентироваться в том, какого вида услуга (товар) на самом деле ему нужна. Нельзя сказать, что это однозначная «политика зла». Такие анкеты, действительно, помогают уточнить потребности клиента, но они и очень хорошо помогают продавать.



Суть продажи заключается в том, что под видом опроса:



а) респондента подводят к мысли, что у него чего-то нет, или что-то используется неэффективно (вызывают чувство тревоги),

б) информируют о новых услугах (товарах, опциях), которые помогут решить его проблему (о которой он не знал до начала опроса).



Примерный алгоритм анкеты, создающей потребность:



1. Вводные нейтральные вопросы по теме, «айс-брейкеры».

2. Вопросы об актуальном состоянии респондента, которые постепенно подводят его к идее, что у него чего-то не хватает, или что-то устарело.

3. Вопросы, уточняющие, понимает ли респондент, какие последствия имеет эта нехватка, и чем она может обернуться лично для него или его бизнеса.

4. Вопросы о том, знаком ли респондент с некоторыми решениями (товарами, услугами, технологиями).

5. Вопросы, информирующие респондента, как именно эти решения помогают справиться с его проблемой.

6. Вопросы, наводящие на мысль о покупке (информирующие о цене, скидке, условиях).

7. Вопросы, подтверждающие, что при покупке этого решения проблемы респондента будут решены, и он получит дополнительную выгоду.



Пример: Если бы я хотела продать эту статью с помощью анкеты, я вначале задала бы несколько формальных вопросов о вашем опыте анкетных исследований и о том, получили ли вы специальное образование для проведения исследований (уже здесь начинается работа с тревогой). Потом спросила бы, с помощью каких процедур вы устанавливаете и доказываете, что респонденты правильно понимают инструкцию, формулировки и критерии оценки в ваших опросах. Затем спросила бы, знакомы ли вы с такими-то примерами из вашей сферы, когда результаты дорогих опросов приходилось выбрасывать из-за того, что не все респонденты верно понимали инструкцию, или суть вопросов. Упомянула бы, какой позор постиг организаторов таких опросов из такой-то компании. Потом я спросила бы, знакомы ли вы с процедурами концептуализации, операционализации, валидизации, адаптации, апробации и пилотного запуска, и в каком объеме вы их используете. Затем привела бы примеры, как эти процедуры помогли спасти дорогостоящие исследования. И, наконец, я поинтересовалась бы, что должно произойти в вашей компании для изменения подхода к опросным исследованиям и сколько, по-вашему, может стоить статья, в которой содержится алгоритм применения этих процедур, чтобы ваши исследования стали надежными, принесли успех вашей компании и лично вам.


В этом примере все еще отчетливо видны «белые нитки» продажи, но, чем ближе ваш респондент к статусу клиента (например, заполняет анкету на сайте продукта) и чем ближе он к покупке, тем лучше будет воспринята им такая анкета и тем легче получится увеличить объем его покупки за счет дополнительных продаж.



Третий вариант создающих потребность анкет, очень популярный сейчас, это развлекательные тесты. Интернет-пользователей до сих пор привлекают тесты в стиле «Хорошо ли вы разбираетесь в компьютерных играх?» (где можно невзначай добавить несколько вопросов с перечислением игровых новинок определенной компании), «Умеете ли вы управлять своим временем?» (здесь уместно упомянуть несколько специализированных мобильных приложений, которые вы хотите продать) и т.д. Такие тесты иногда выглядят профессионально и доставляют положительные эмоции, даже когда их рекламная природа очевидна.



Пример: Несколько дней назад друг предложил мне пройти тест на знание итальянских сыров на сайте «Медуза». Тест был отмечен значком «партнерский материал», а в названии упоминался бренд производителя сыров, но друг этого не заметил. Он зачитывал вопросы, а я воспринимала их на слух. Тест был, действительно, интересным.



И в какой-то момент, захотев уже салат с сочной полезной моцареллой, я шутя воскликнула:



– Да похоже, они продают эти сыры!

– Действительно, смотри, тут в конце теста написано: «Ну и конечно теперь мы просто обязаны вам рассказать, что U. тоже производит все сыры, о которых мы упомянули в тесте, – и не только. Они свежие и полезные, и даже кальций в них – со вкусом Италии».




Много зная о маркетинговых уловках и манипуляции, мы все равно восприняли этот тест положительно и заинтересовались компанией, так как форма подачи и полезность контента перевысили знание об истинных целях организаторов теста.



Один из вопросов теста представлен на рисунке.




На картинке: Один из вопросов теста на знание итальянских сыров (Источник).



Опросы со смещенной целью. Особняком в этом списке опросов со скрытыми мотивами стоят опросы со смещенной целью, так как они используются, в основном, не для манипуляции, а для более изящного исследования мотивов респондентов, когда такое невозможно сделать с помощью прямых вопросов.



Пример: Об этом опросе рассказала моя ученица, директор частной мебельной фабрики. Она пыталась понять причины плохих продаж в фирменных магазинах. Несколько месяцев назад фабрика (изготавливавшая до этого только мягкую мебель) приобрела производство кухонь. Соответственно, в фирменных магазинах, кроме мягкой мебели, началась продажа кухонь. Но, на фоне стабильных продаж мягкой мебели, кухни продавались очень плохо. У директора возникла гипотеза, что причина плохих продаж не в плохом качестве продукции (у нее была возможность проверить реальный спрос), а в предвзятом отношении продавцов, которые саботировали продажи. Напрямую спросить об этом продавцов было невозможно, и потому она организовала среди них опрос в стиле «Почему, на ваш взгляд, кухни плохо продаются». Продавцы обрадовались возможности высказать, наконец, все свое недовольство от инноваций, и красноречиво отвечали на вопросы анкеты. Так ей удалось подтвердить свою гипотезу, собрать основные предубеждения продавцов против нового товара, понять их сопротивление и получить базу для работы с возражениями (в ее случае – с возражениями самих продавцов, а не клиентов).


5. Непонимание критериев оценки



Исследователи не всегда разъясняют критерии оценки, ожидая, что они интуитивно понятны участникам.



Пример: Традиционно из десятков анкет, присылаемых мне на экспертизу, около 30% содержат вопросы с просьбой оценить какой-то параметр (услугу, товар) от 1 до 5 баллов, но не содержат расшифровки значений, или хотя бы указания, какой полюс является положительным. Иногда все исследование пропадает, если организаторы обращают внимание на диаметральные различия в оценках респондентов и только потом догадываются, что некоторые респонденты ставили «1», предполагая, что это «первое место» в рейтинге, а другие ставили «1», как самый низкий балл.


Как выход из таких ситуаций, принято использовать шкалу Лайкерта (Лейкерта, Ликерта), содержащую более детальные формулировки для оценки (например, от «Совершенно не нравится» до «Очень нравится», или от «Никогда» до «Очень часто»). Можно найти или придумать много формулировок этой шкалы для самых разных вариантов вопросов. Но и у этой шкалы есть недостатки, так как субъективное понимание, например, частоты каких-то действий у разных людей может различаться. И если нам важно знать не их мнение о частоте, а более-менее точный показатель, лучше конкретизировать такие варианты ответов точными промежутками (например: «Реже одного раза в год» — «…» — «Несколько раз в день»).





На картинке: комментарии участников к анкетному опросу, опубликованному на сайте (источник: pikabu.ru)



Проработка вариантов ответа становится особенно важной, когда анкетный опрос применяется для оценки сложных, субъективно-значимых параметров. В таких случаях респонденты склонны к «ментальной экономии» и выбирают варианты оценки, соответствующие их общему представлению об объекте, не задумываясь над вопросом (например, «игра мне, в общем, нравится, проставлю везде 4 и 5 – не важно, оцениваю я звук, или уровень обратной связи с игроками»).



Такие усредненные оценки встречаются часто при проведении оценки сотрудников методом 360 градусов. Оценивая своих коллег, люди склонны ставить положительные баллы «любимым» и нейтральные, или отрицательные, баллы «нелюбимым», независимо от того, по какому параметру ставятся оценки (нелюбимый сотрудник может быть сильным лидером, или ни с кем не конфликтовать, но «рука не поднимется» поставить ему высокие баллы даже за эти показатели). В итоге, такая оценка оказывается совершенно бесполезной для организаторов исследования, так как не дает возможности выделить реальные проблемные точки у сотрудников компании.



Точно так же обстоят дела при оценке пользовательского опыта при работе с ИТ-продуктами. Если сайт, или компания, в общем, нравятся пользователю, он будет склонен ставить, в общем, высокие оценки, чтобы «никого не обидеть». И такой опрос не поможет разработчикам сделать продукт лучше.



Пример: Забавный случай случился с моей знакомой, когда только начал развиваться сервис «Одноклассники». Заведя аккаунт значительно позже своих знакомых и еще не зная негласных правил поведения на сайте, она стала просматривать профили друзей и ставить оценки фотографиям. Очень скоро несколько подруг ее заблокировали. Она была крайне удивлена и смогла разговорить одну из них, чтобы вяснить причину. Оказалось, подруг (уже давно закончивших школу) сильно задели низкие оценки, которые она ставила их фотографиям. «Как ты не понимаешь? Ты понизила мне общий балл своими двойками!» – призналась одна из них. А моя знакомая, в отличие от большинства пользователей «Одноклассников», была убеждена, что механизм оценки фотографий существует для того, чтобы искренне высказываться насчет удачности кадра, цвета, перспективы и др., а не для выполнения социальной функции поддержки друзей.


В таких случаях высшим пилотажем исследователя становится разработка «поведенческих» вариантов ответа, описывающих примеры проявления качества в поведении человека (или – при оценке продукта – особенности взаимодействия пользователя с ним). По поведенческим вариантам нельзя однозначно определить, какой из них положительный, и какой отрицательный, и респонденту приходится выбирать вариант, наиболее приближенный к реальности.



Пример: Можно предложить такие поведенческие варианты для оценки конфликтности: «Этот человек никогда не повышает голос и всегда держится в стороне от любых разногласий и споров» (самый низкий балл) – «Этот человек остро реагирует, когда его точка зрения не принимается коллегами, или когда поведение коллег кажется ему несправедливым; он может повышать голос, или даже решать разногласия силой» (самый высокий балл). Соответственно, в таком же ключе формулируются остальные промежуточные варианты оценки.




На картинке: Пример вопроса оценки «ориентации на команду» для оценки сотрудников методом 360 градусов. В каждом варианте можно заметить положительные и негативные черты, что увеличивает вероятность честной оценки, в отличие от простого приписывания высоких, или низких баллов сотруднику (Источник).



Разработка поведенческих вариантов оценки – сложный этап. Особенно сложно подобрать адекватные варианты, когда не совсем понятно, как они проявляются в реальном поведении (или взаимодействии пользователя с продуктом). Например, при оценке звуковых эффектов в игре высшей оценкой звука будет: «Звуки не отвлекают от игры, создают хороший фон», или «Звуки играют важнейшую роль, помогают следить за динамикой игры, во время подсказывают действия игрокам». Для того, чтобы варианты оценки получились наиболее соответствующими реальному опыту пользователя, используется этап операционализации, о котором я подробно расскажу в следующей части статьи.



Краткие выводы



Я попыталась описать примеры, когда очевидные для организаторов исследований этапы анкетирования неверно понимаются участниками. Респонденты могут неверно понимать слова и фразы, формулировки вопросов, инструкции к анкете, критерии оценки и направленность вопросов. Эти сложности приводят к сбору нерелевантной информации, или невозврату анкет.



Также мы рассмотрели примеры, когда замешательство респондентов провоцируется намеренно с целью манипуляции результатами опроса. Среди таких манипуляций:



— предоставление иллюзии выбора;

— расстановка акцентов;

— подмена понятий;

— наводящие формулировки;

— использование эффекта привязки;

— создание потребности: 1) через информирование и любознательность, 2) через провокацию тревоги, 3) через развлекательные тесты,

— опросы со смещенной целью.



Чтобы оценить, не манипулируют ли вашим мнением исследователи, предоставляя результаты анкетного опроса, можно задать им несколько вопросов по процедуре исследования:



1. Попросите посмотреть исходный текст анкеты и попробуйте самостоятельно ее заполнить перед тем, как знакомиться с результатами (еще лучше – перед тем, как санкционировать исследование).

2. Представьте, как заполняет эту анкету ваш типичный клиент, или сотрудник (все ли термины и формулировки будут ему понятны).

3. Обратите внимание на формулировку вопросов и вариантов ответа: есть ли негативные варианты, занимают ли они равное место с позитивными вариантами.

4. Обратите внимание, нет ли в вопросах анкеты наводящих формулировок и «привязок».

5. Просмотрите, насколько однозначно и конкретно сформулированы критерии оценки в вопросах анкеты (не провоцируют ли они на «ментальную экономию» – на нейтральные, или исключительно положительные ответы). Лучший вариант – если критерии оценки сформулированы в поведенческих примерах.

6. При анализе итогового отчета обратите внимание, на основе каких вопросов анкеты построены выводы: не подменяют ли исследователи понятия, не выдают ли мнения респондентов за факты.

7. Если используется зарубежная методика (например, от известной компании), поинтересуйтесь ссылками на публикации с описанием процедуры ее перевода, адаптации и валидизации. Без этих процедур методику нельзя считать авторитетным методом исследования, независимо от статуса ее разработчика.

8. Запросите точное распределение участников опроса по группам (пол, возраст, социальный статус, или: отделы, должности), чтобы избежать перекоса выборки (подробнее об этом – в предыдущей статье о выборке).



В следующих статьях:



Ошибка 2. Формулировки вопросов: почему вы решили, что вас понимают? (2 часть)

Ошибка 3. Виды лжи в опросах: почему вы верите ответам?

Ошибка 4. Мнение не равно поведению: вы действительно спрашиваете о том, что хотите узнать?

Ошибка 5. Виды опросов: вам нужно узнать, или подтвердить?

Ошибка 6. Разделяйте и насыщайте выборку: среднее ничего не помогает понять.

Ошибка 7. Пресловутый «Net Promouter Score» – это НЕ изящное решение.
Original source: habrahabr.ru.

https://habrahabr.ru/post/308938/?utm_source=habrahabr&utm_medium=rss&utm_campaign=best

Комментарии (0)КомментироватьВ цитатник или сообщество
Copirayter

Кто будет это читать, или определение целевой аудитории

Вторник, 30 Августа 2016 г. 23:14 (ссылка)


Как определить целевую аудиторию



Привет, на связи Павел Тимощенко!



Определение целевой аудитории – первое, что должен сделать любой человек, который создает информационные продукты или товары, если он хочет добиться успеха на выбранном поприще.



Читать далее

Метки:   Комментарии (0)КомментироватьВ цитатник или сообщество
rss_rss_hh_new

Ошибки анкетных опросов. 1 ошибка: смещение выборки. 8 способов привлечь нужных респондентов

Четверг, 11 Августа 2016 г. 18:56 (ссылка)

В этих статьях я попыталась собрать опыт своих ошибок и находок, связанных с малозаметными ловушками в исследованиях. Обычно при обучении исследованиям много внимания уделяется выбору методологии, технике сбора данных и статистической обработке, но почти никто не говорит об организационных нюансах, которые могут извратить результаты, или полностью провалить исследование. Многие из них при прочтении покажутся вам очевидными, но для того, чтобы их подметить и начать учитывать в собственном исследовании, иногда требуются годы. Я провожу лично, преподаю и руковожу исследованиями уже больше 15 лет. Часто встречаясь с бизнес-исследованиями в ИТ-компаниях и видя их изнутри, я уверилась, что эти ловушки редко принимаются в расчет даже опытными исследователями.







А значит, материал будет полезен тем, кто проводит исследование пользователей (клиентов, сотрудников, учеников) с помощью анкетных опросов, кто делает это сам, или заказывает такие исследования. Для профессиональных исследователей эта статья будет представлять меньший интерес, чем для любителей.



Возможно ли исследовать потребности пользователей в опросах?



Иногда у компании возникает необходимость получить мнение пользователя о продукте (или мнение сотрудника о компании), узнать его потребности и скрытые возражения. Обычно выбирается простое решение. Составляется анкета с, казалось бы, логичными и простыми вопросами и рассылается пользователям. Вернувшуюся часть анкет математическими методами обрабатывают и принимают за репрезентативную выборку (отражающую взгляды типичных пользователей), анализируют с помощью статистики, визуализируют и готовят отчет для принятия решений и выработки стратегии. Часто ошибочный и бесполезный отчет.



Одна из самых коварных проблем таких исследований: потребности очень сложно исследовать, но почти всегда кажется, что исследование прошло удачно.



В этой и следующих статьях я расскажу про несколько типичных ошибок в исследовании потребностей пользователей и способах, которыми можно уменьшить их влияние на результаты исследования.



Ошибка 1. Смещение выборки, или кто все эти люди и почему они вам отвечают?



Все, кто когда-либо встречался с анкетными опросами, знают, что из розданных анкет возвращается только малая часть. Иногда – меньше 10%.



Способам уменьшить это зло посвящено много публикаций. В том числе, с советами по статистическому «подгону» выборки. Строго или не строго, но вернувшуюся часть анкет часто признают адеватной выборкой из генеральной совокупности (всей совокупности пользователей, мнения которых исследователь хочет изучить) и работают с тем, что есть. Иногда эта «выборочность» и вовсе незаметна – когда, например, приглашение к опросу рассылается безадресно, и откликнувшиеся пользователи считаются выборкой.



Пример. В крупной ИТ-компании (штатом в несколько тысяч) проводилось исследование удовлетворенности сотрудников работой HR-службы. Нас пригласили помочь только на этапе обработки результатов. До этого сотрудники подразделения сами составили анкету и сами запустили опрос, рассылая работникам приглашения по корпоративной почте. Они не позаботились о мотивации участников опроса и об «административном рычаге» (почти самой важной части любого организационного исследования) и просто рассчитывали на хороший отклик сотрудников. В итоге, анкеты вернулись с 15% отдачей. На анкеты отвечали, в основном, новые или совсем неопытные работники (они еще почти не сталкивались с деятельностью этого подразделения, но анкеты заполняли охотно и, как правило, выставляли завышенные баллы). Самая главная группа – руководители отделов – была представлена всего тремя (из нескольких десятков) самыми лояльными участниками. Возможность привлечь внимание к опросу была упущена, провести опрос повторно тоже было невозможно (организаторов обвинили бы в спаме). В итоге, они выбрали изящное решение – представили руководству результаты в процентном соотношении по каждой группе сотрудников, не указывая количество участников. В отчете получилось, что руководители отделов крайне удовлетворены работой подразделения. Срок жизни такого отчета – до того момента, пока руководитель не узнает, сколько человек из каждой группы реально принимали участие в опросе. Но такие вопросы задаются редко, и организационные исследования, на которые никто из сотрудников не обращает внимания, процветают.



Разберем 3 причины смещения выборки:

1) неправильный выбор канала поиска участников,

2) отзывчивость,

3) меркантильность.



1. Неправильный выбор канала поиска участников



Почти во всех учебниках по статистике вы найдете предостережение о смещении выборки, которое появляется, если вы опрашиваете, скажем, участников только одного Интернет-форума (при условии, что контингент пользователей значительно шире), или если вы проводите опрос сотрудников, находящихся в столовой в рабочее время, или опрашиваете самую доступную вам группу пользователей (например, пришедших на презентацию нового продукта): согласуются ли их мнения с мнениями остальных пользователей, или это все-таки специфическая группа? Эти предостережения – классические советы для исследователей, их наверняка многие учитывают.



Но я хочу обратить внимание на другие опасности смещения выборки – отзывчивость и меркантильность.



2. Отзывчивые враги исследователя



Ответьте честно: когда вы в последний раз были рады заполнению анкеты? Чаще всего, наверное, соглашались из солидарности, пытаясь помочь коллеге. Так вот, ваши ответы стоит исключить из выборки, как нерелевантные (вы отвечали на вопросы, как лояльный друг, или сочувствующий коллега, а не как «наивный» пользователь). В классических маркетинговых исследованиях принято после первичного анализа выборки исключать всех представителей смежных специальностей, в том числе, всех рекламщиков и маркетологов, так как их мнение считается профессионально деформированным. Кто тогда останется?

Кто все эти люди, отвечающие на наши опросы и находящие на них время? Кто в потоке около супермаркета подходит к социологу, кто открывает двери квартиры, или заполняет анкету в Интернет-опросе? Очевидно те, кого опрос волнует лично, или те, у кого полно времени, развит мотив помощи и общения и, возможно, недостаточно других интересных занятий.



Помните, в советском фильме «Самая обаятельная и привлекательная» главная героиня хочет выйти замуж с помощью подруги-социолога, специалиста по семейным отношениям. Вместе они пытаются исследовать потенциальных женихов героини и сталкиваются с их занятостью и нежеланием отвечать на вопросы. Но находится отзывчивый сотрудник, с удовольствием отвечающий на любые вопросы – совершенно не интересный невесте и исследователю респондент. Так и в жизни: в ситуации массового опроса, вероятно, мы можем не заметить, что за многочисленными ответами отзывчивых и нерелевантных пользователей мы не получили ни одного ответа от наших целевых клиентов.



В старом исследовании J.M. Darley, C. D. Batson, 1973 было показано, что даже ученики семинарии, встречая просьбы о помощи, оказывали ее значимо реже, если были заняты и спешили (например, готовились выступить на тему о добром самаритянине).







Источник: Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность: В 2 т. Т. 2. М: Педагогика, 1986. С. 234-248 / Darley, J. M., and Batson, C.D., «From Jerusalem to Jericho»: A study of Situational and Dispositional Variables in Helping Behavior". JPSP, 1973, 27, 100-108.



А нужны нам ответы таких отзывчивых и незанятых людей? И будут ли их ответы отражать мнение типичных пользователей о нашем продукте? Они будут хвалить продукт, желая показаться хорошими, или, наоборот, критиковать его, желая привлечь к себе внимание?



Пример. Исследуя несколько лет назад лояльность сотрудников средней по размеру компании, мы обратили внимание на подозрительно позитивные, «монотонные», ответы нескольких ее сотрудников. Они первыми прислали полностью заполненные анкеты, высказывались о компании хорошо и полно, предлагали идеи и, в общем, представляли собой просто идеальных участников опроса. У нас это вызвало подозрения, которые мы смогли прояснить во время глубинных интервью. Оказалось, что сверх-отзывчивость к опросу проявили только продавцы, чувствовавшие свое шаткое положение перед приближающимся отчетным периодом. Они же и давали исключительно положительные отзывы о компании и руководстве (если бы мы взялись анализировать средние, эти отзывы существенно сместили бы общую картину результатов исследования). Один из продавцы и во время интервью расхваливал компанию и искренне признавался, что понимает, что задолжал ей, потому что не показывал результаты в течение года. Когда мы принесли отчет с предостережением для руководства, мы узнали, что «лояльный» сотрудник опередил нас, за день до этого подав заявление об увольнении.

Если портрет вашего пользователя «человек с большим количеством свободного времени, с развитой потребностью в помощи и общении», то да, можно смело использовать результаты таких опросов. Если ваш пользователь – человек занятой и рациональный, нужно дополнительно подумать, как привлечь его к исследованию. Чуть ниже я расскажу про свои находки для такого привлечения.




3. Меркантильные враги исследователя

Вторая проблема смещения выборки и получения ошибочных данных – это участие в опросах «искателей наживы».



Проблема внешней и внутренней мотивации участников опросов тоже обсуждается часто: стоит ли платить за труд, предлагать дополнительные награды и приятные бонусы клиентам, которые ответят на вопросы анкеты? В таких спорах есть четкая позиция: не вводите внешнюю мотивацию (деньги, бесплатный доступ, подарки, отгулы и др.) до тех пор, пока возможно работать с внутренней. И дело тут не в жадности. Внешняя мотивация почти всегда необратима, ее стоит считать последним отчаянным шагом.



Но смещение выборки среди реальных пользователей или потенциальных клиентов в сторону тех, кто заинтересован в оплате своего участия, – это еще малое зло. Большее зло, крайне актуальное сейчас на рынке исследований, – это когда с целью заработка люди выдают себя за ваших реальных или потенциальных клиентов, не являясь таковыми.



Сейчас многие сервисы on-line опросов предлагают услугу доступа к панели платных респондентов. Они привлекают и оплачивают труд участников исследования разными методами и остается догадываться, насколько щепетильно они относятся к таргетингу, и насколько такой удаленный таргетинг вообще выполним.





На рисунке: скриншот одного из сайтов, приглашающих активно участвовать в разных опросах.





Сомнения в чистоте таргетинга подкрепляются параллельно развивающейся волной активности со стороны участников таких опросов, размещающих советы о том, как заработать на онлайн-опросах и повысить вероятность получения приглашения (попадания в выборку). Например, советуют при заполнении анкеты написать, что у вас средний возраст, средний или выше среднего доход, вы состоите в браке, у вас есть водительские права, ребенок, вы являетесь постоянным потребителем определенных продуктов (о каких спросят в анкете – с такими и соглашайтесь) и не являетесь представителем определенной профессии (о какой спросят в анкете – ту и отрицайте). Все эти советы помогают сойти за типичного пользователя, попасть в исследование и получить деньги за участие. Представьте, какие люди зарабатывают на таких исследованиях, и какие ответы они будут давать на ваши вопросы.







На русскоязычных сайтах искателям наживы советуют выдавать себя за средних европейцев или американцев, а дальше – отвечать, как получится, даже без знания иностранного языка. Не нашими ли безработными соотечественниками и их случайными ответами определяются продуктовые стратегии западных брендов?



Мы можем игнорировать смещение выборки только в том редком случае, если для нас совершенно не важно, о каком пользователе идет речь, и нужны, например, какие-то его психофизические показатели, свойственные каждому нормально развивающемуся человеку без учета возраста и пола, или в том случае, если мы только начали тестирование продукта, и на этом этапе нам важны совершенно любые отзывы и идеи, независимо от портрета типичного пользователя. В последнем варианте имеет смысл только сбор «сырых данных» для подготовки более основательного опроса на релевантной выборке.



Как привлечь подходящих?









Чтобы не работать с «хорошей» выборкой неподходящих респондентов, мы время от времени используем такие психологические способы привлечения релевантной выборки.



Способ 1. Нужны деловые и рациональные? Мы находим для них смысл.



Чтобы человек выделил время на заполнение анкеты, ему нужно найти в этом смысл. В таких случаях мы формулируем «легенду», приглашение к исследованию так, чтобы занятой человек, не испытывающий желания нам помогать, проникся идеей важности опроса и согласился, что на него стоит потратить время.



1. Важно для него. Иногда характер исследования позволяет подобрать мотивирующие стимулы, которые касаются лично респондента.



Пример 1. Несколько лет назад нам нужно было апробировать большой психологический опросник. По нему запрещено было сообщать результаты, пока опросник не пройдет проверку. Чтобы привлечь людей, мы присоединили к нему два авторитетных психологических теста, служивших для валидизации опросника. Каждому участнику после опроса давалась подробная индивидуальная расшифровка по этим тестам, что было для них хорошим стимулом участвовать в исследовании. Некоторым региональным участникам мы приносили распечатанные результаты или даже присылала бумажные письма, потому что у них не было e-mail. Однажды на Новый год я даже получила от одной участницы открытку с поздравлением и благодарностью за результаты.



Пример 2. Мы разрабатывали методологию и автоматизировали внутреннюю ежегодную оценку персонала в одной из компаний наших клиентов. Перед тем, как предложить методологию оценки, мы провели краткий опрос и узнали у сотрудников, что больше всего в предыдущих оценках их расстраивало отсутствие обратной связи о результатах. Им сообщался общий рейтинг, или начислялись премии, но развернутый результат никто не предлагал. Автоматизация помогла нам сделать процесс предоставления обратной связи мгновенным, развернутым и направленным на развитие каждого сотрудника.



Во-первых, после ответа на вопросы анкеты о себе и о своих сотрудниках (один из этапов оценки по принципу 360 градусов) каждый участник мог посмотреть, как его оценили сотрудники и руководство (оценки были визуализированы в паутинковой диаграмме и представляли вполне наглядные результаты) – см. рисунок.








Во-вторых, после получения итоговых баллов оценки личностных качеств сотрудник мог просмотреть расшифровку качества, узнать, что значит именно его оценка, и прочитать личные рекомендации для развития компетенций – в зависимости от полученных баллов, ему предлагались советы по поведению с сотрудниками и руководсвом, или специальные тренинги и семинары (см. рисунок).







В-третьих, после прочтения рекомендаций участник мог посмотреть, какую литературу он может прочитать для развития тех качеств, которые у него были оценены недостаточно высоко. Ссылки на литературу вели в корпоративную on-line библиотеку, где сотрудники могли оценивать прочитанные книги и оставлять комментарии (см. рисунок).







Так нам удалось вовлечь сотрудников в процесс оценки, добиться быстрого заполнения on-line анкет и существенно расцветить формальный процесс оценки.



2. Важно для общества. Когда лично респондента заинтересовать не получается, мы рассказываем в приглашении, почему возникла необходимость исследования, что угрожает обществу (природе, культуре, науке и др.) и почему важно получить ответы именно такого человека, чтобы понять, как изменить ситуацию. Конечно, такие объяснения подходят только для глобальных исследований, или социально-значимых проектов.



3. Важно для вас. Пожалуй, самый слабый аргумент. Часто эгоизм исследователей вызывает раздражение. Но бывают и удачные примеры, когда исследователь объясняет свое затруднительное положение и вызывает сочувствие.



Пример 1: Я встречала похожие призывы. Обычно они срабатывают: «Я устроился на работу своей мечты. Но могу не пройти испытательный срок, если не проведу хорошее исследование клиентов. (Пишу дипломную работу / Стараюсь выиграть грант на обучение). Я очень стараюсь, чтобы исследование получилось качественным. Только никак не могу собрать нужное количество экспертов для участия в опросе. Пожалуйста, помогите мне получить работу мечты. Вам нужно ответить всего на пару вопросов, а мне это даст огромный шанс сделать что-то стоящее».



Пример 2: Однажды меня по-настоящему подкупил звонок из известной МЛМ-компании, распространяющей косметику. Девушка начала разговор такими словами: «Мы заметили, что в последнее время репутация нашей компании стала падать, и мы решили провести опрос общественного мнения, чтобы понять, что именно не нравится нашим клиентам. Не могли бы вы помочь нам и ответить на несколько вопросов, чтобы мы смогли улучшить свою репутацию и снова радовать клиентов?» Я прониклась их проблемой, готова была подробно ответить на ее вопросы. К сожалению, после этой вводной фразы девушка снова вернулась к обычным шагам телефонных продаж, и я быстро прекратила разговор.




Способ 2. Рассказываем, к чему это приведет.



Одно из самых неприятных переживаний для человека – переживание тщетности усилий. Вероятность заполнения анкет в наших исследованиях обычно повышается, если мы объясняем участникам, как будут использованы их ответы. Иногда мы честно рассказываем, что сейчас выбираем стратегию развития продукта, и будем основывать выбор на решении клиентов. Или сообщаем, что в результате исследования будет опубликован отчет с рекомендациями для всех производителей подобных товаров. Участники исследования имеют право знать, где будут использованы результаты их работы, чтобы решить, стоит ли принимать в этом участие.



Способ 3. Угадываем «внутренний» мотив.



Какие личностные мотивы клиентов могут повлиять на заполнение анкеты? Какую радость мы можем им принести?



Приведу неполный список потребностей, которые можно учитывать в приглашениях и благодарностях для участников опросов. Мы никогда не задействуем все варианты сразу. Тип опроса и особенности целевой аудитории задают и варианты привлечения респондентов. Некоторые ходы требуют от нас дополнительных усилий, но одни из них помогают привлечь участников, а другие помогают сделать их лояльными и возвратить, когда их мнение снова нам понадобится.



Потребность в развитии и самопознании – в этом случае мы гарантируем каждому участнику отчет с результатами исследования, или ссылку на его публикацию в прессе. Если у нас есть ресурсы и участники нам очень дороги, каждому из них мы составляем сравнительный отчет: как его ответы отличались от ответов большинства других участников опроса. Аппаратно организовать это не так сложно, но эффект получается хорошим.



Пример. Однажды такой ход помог нам привлечь к исследованию директоров государственных предприятий. Их желание узнать, как их мнение отличается от мнений других директоров в отрасли, стало единственным мотиватором для участия в нашем опросе. Мы получили богатую специализированную выборку, а затратили на это всего лишь дополнительный день работы недорогого ассистента и немного бумаги для отчета каждому участнику.



Потребность во власти – в этом варианте мы подчеркиваем, что ответы участника будут специально рассматриваться при принятии решения об изменении продукта, или политики компании. И обязательно обещаем выслать отчет о таких изменениях. Самое главное в таких обещаниях – потратить дополнительные усилия, чтобы выдержать их. Так мы повышаем лояльность к продукту и обеспечиваем себе участников для следующего исследования.



Потребность в принадлежности – в этом случае можно создать сообщество тестеров/ друзей / евангелистов продукта, сделать площадку для их общения, давать им привилегии в виде эксклюзивной информации, тестового доступа, тестирования новых функций. Здесь важно выбрать признак, по которому участника можно отнести в небольшую группу подобных ему пользователей: сообщить в приглашении, что этот человек был отобран в группу самых активных (или самых молодых, столичных, владеющих минивэнами, и т.д.) пользователей продукта.



Потребность в получении новых знаний (любопытство) – с этой потребностью работать просто, если в опросе принимают участие эксперты, или фанаты продукта. Опрос можно сделать развивающим, предложить уникальное тестирование новых функций продукта, сообщать в вопросах факты о продукте, или другие важные детали, скомбинировать итоговый отчет с тематической статьей, или пообещать выслать развернутый материал по этой теме, когда закончится исследование. Здесь важно избегать смещения выборки: статья, или обещание эксклюзивного материала привлечет только экспертов в этой области. Если вам нужны мнения неопытных пользователей, нужно обещать им что-то неспециализированное и развлекательное.



Потребность в восхищении (тщеславие) – эту потребность мы задействуем, когда исследуем ограниченное число экспертов. В таких случаях мы обещаем упоминание компании участника, или его имени (если это уместно) в публикации результатов отчета, включение в клуб евангелистов, или клуб рецензентов, и др. Если участников много, мы можем потратить время на именные благодарственные письма каждому из них через несколько дней после исследования, в которых еще раз подчеркиваем, как важно было именно его участие в исследовании.



Потребность оказывать помощь – довольно сильный мотиватор, его можно применять почти во всех опросах. Когда мы его используем, мы подчеркиваем сложное положение, в котором оказались разработчики, рассказываем подробнее о затруднениях (увеличилось число отказов, пользователи недовольны продуктом, но мы не можем понять, что их не устраивает, или не знаем, как сделать лучше, и потому очень нуждаемся в совете). Здесь важно не стесняться показаться в слабой позиции. Иногда компании выдумывают затруднения, чтобы вовлечь в бесплатную работу сочувствующих пользователей. Участникам исследования приятнее чувствовать себя экспертами, чем подопытными, поэтому позиция “просящего о помощи” не ослабит вас, но привлечет более мотивированных участников.



Способ 4. Придумываем нематериальный «внешний» мотив.



Предоставление скидки, эксклюзивных условий использования продукта для пользователей, часа отгула для сотрудников, и т.д. – все еще рискованные стимулы, они могут сместить интерес от заполнения анкеты на получение награды. Нематериальной наградой станет подарок в виде ссылки на интересное видео, анекдот в конце анкеты, неожиданный сувенир.



Если нужно привлечь экспертов для получения профессиональной обратной связи, в таких случаях часто используют предоставление уникального доступа к новой версии продукта, авторы книг и приложений рассылают их бесплатные версии для тестирования и рецензий. Проводятся целые кампании по привлечению ранних тестировщиков продукта. Все это служит еще и маркетинговым целям продвижения.



Способ 5. Стараемся не заигрывать с анонимностью.



Часто я слышу жалобы от сотрудников разных компаний на проводимые внутриорганизационные опросы: «Они заверяют, что опрос анонимный, но просят прислать ответы по e-mail и спрашивают мою должность, пол и возраст! Как только я это увидел, я отказался заполнять их лживый опросник».



Пример:







Источник: pikabu







Часто эта «ложь» у организаторов исследования появляется не со зла, а от желания насытить данные, сегментировать участников и сделать исследование более детальным. Так что, лучше не обещать анонимность, если респондентов можно вычислить по ответам.



В таких случаях мы либо используем максимально защищенные способы сбора ответов (конвертные исследования, анонимный опрос по ссылке), либо обещаем только такую защиту данных, которую можем выполнить сами.



Пример: Наша компания недавно стала партнером в проведении исследования лучших работодателей в Беларуси. Наш партнер, известный Интернет-ресурс о работе в ИТ, проводит это исследование среди ИТ-компаний уже несколько лет. Они выбрали такой вариант обеспечения анонимности: в исследуемую компанию приезжают сотрудницы с коробкой конвертов. Внешне конверты одинаковые, но внутри каждого находится уникальная ссылка на on-line анкету. Конверты раздаются участникам рандомно, имена участников не фиксируются и не сопоставляются с определенными конвертами. Так удается снять тревогу участников по поводу соотнесения ответов с определенным сотрудником. Уникальные ссылки на опрос нужны для того, чтобы защитить исследование от искусственных накруток со стороны руководителей компании-участника и снять подозрения сотрудников на этот счет. Конечно, остается проблема возврата анкет (здесь можно вернуться к вопросу об отзывчивости) и проблема узкого таргетирования, за которым особенно тревожные сотрудники могут заподозрить попытки их вычислить (эта проблема увеличивается по мере уменьшения размера компании, где вычислить сотрудника по полу, возрасту и должности становится просто, и для ее снижения авторы анкеты избегают слишком точных вопросов о возрасте и должности сотрудника).







На фото: коробка с анонимными конвертами для участников исследования.



Когда добиться анонимности совсем сложно, можно гарантировать сохранение данных и доступ к ним только исследовательской команды.



Пример формулировки в приглашении: «Мы гарантируем, что ваши ответы будут анализироваться совокупно с ответами остальных участников исследования, не будут рассматриваться отдельно, разглашаться или передаваться третьим лицам, не участвующим в проведении данного исследования».



Способ 6. По возможности снимаем тревогу по поводу времени.



Анкета становится более привлекательной, если она маленькая, а в введении сразу видна информация о количестве вопросов и ожидаемом времени заполнения. Если присмотреться к анкете придирчиво и переформулировать вопросы, обычно можно сократить ее в 2 раза. И еще треть вопросов – почти всю «паспортичку» – заполнить самостоятельно (если исследование не анонимное, и вы знаете данные об участнике), или дать сразу подготовленную анкету (разделить бланки / ссылки для женщин и мужчин, разных возрастных и статусных групп, и т.д.). Все это уменьшит возражения респондентов против участия в опросе.



1. Обещаем простоту сразу во введении.

Пример: «Анкета содержит 10 простых вопросов, и ее заполнение не займет у вас больше 5 минут».



2. Если вопросы требуют перехода, и участник не видит сразу, где кончается анкета, мы показываем прогресс выполнения – это увеличивает вероятность заполнения анкеты до конца.

Пример: «Вопрос 1 из 19, Вопрос 2 из 19 и т.д.», если анкета моделируется в зависимости от предыдущих ответов, пишите в заглавии вопросов: «Часть 1 из 4, Часть 2 из 4».



3. Маленькая хитрость. Если участник уже заполнил большую часть анкеты, ему жалко потерянного времени, и он, скорее всего, пройдет анкету до конца. Поэтому, в начале анкеты мы обычно помещаем легкие вопросы, которые могут максимально завлечь участника (это вопросы о самом участнике, его вкусах, но не личные вопросы и не сложные сравнения, которые могут сразу отпугнуть).



Способ 7. Устанавливаем временные границы.



Заполнение анкеты люди часто относят «на потом» и вовсе забывают. Мы считаем удачей, если получается сразу вовлечь участников в заполнение анкеты. Это хорошо проходит в организационных исследованиях, когда есть возможность пригласить участников в отдельную комнату для исследования в рабочее время, или когда руководитель выделяет сотрудникам время для заполнения анкеты.



В on-line опросах быстрого заполнения анкеты удается добиться, когда это импульсивное участие в кратком опросе. В других случаях мы дополнительно ограничиваем время и просим прислать заполненную анкету, например, до 22:00 этого дня, или до пятницы, и т.д. Иногда, если участники достаточно лояльны, ближе к истечению срока мы присылаем напоминания.



Способ 8. Развлекаем и удерживаем внимание.



Если анкета все-таки получилась большой (больше 10 вопросов), можно добавить к некоторым вопросам картинки, видео или забавные факты. Мы стараемся чередовать сложные и простые вопросы, убираем по возможности таблицы, сравнения, сложные списки, вопросы с ранжированием: их очень любят исследователи и очень не любят респонденты.



Когда у нас есть больше ресурсов, мы стараемся сделать опрос игровым и максимально визуальным. Это уже отдельная тема геймификации опросов, здесь я приведу только пару примеров из своего опыта.



Пример 1: Сейчас мы заканчиваем проект по внедрению on-line обратной связи для крупной торговой компании. Клиентов обычно очень сложно мотивировать на предоставление обратной связи, особенно, если дело касается быстрой купли-продажи. Для вовлечения клиентов в такой опрос и удержания их лояльности, мы с помощью профессионального иллюстратора визуализировали каждое правило обслуживания клиентов в положительном и негативном ключе. Получился красочный, местами шутливый, комикс с примерами хорошего и плохого обслуживания и приглашением поставить галочку по 6-балльной шкале по каждому пункту. От картинки к картинке в комиксе начинают узнаваться персонажи, поневоле клиент начинает за ними следить, у него усиливается любопытство и ожидание следующей картинки. Это вовлекает участников и страхует нас от не до конца заполненных анкет. Кроме того, для компании это – дополнительная возможность напомнить о своих стандартах обслуживания и показать заботу о клиенте.

Официальный релиз проекта состоится уже совсем скоро, поэтому, я смогу показать примеры и рассказать о результатах внедрения только в следующих статьях.



Пример 2: В компании с автоматизированной оценкой персонала, о которой я писала выше, вопрос первичного вовлечения участников мы также решили за счет визуализации. При опросе сотрудников о том, что они хотели бы поменять в оценке, мы услышали такие мнения: «Вот в Одноклассниках мне интересно ставить оценки, там я сразу вижу, кого оцениваю». Шутка шуткой, а мы решили использовать набиравший тогда силу интерес к Одноклассникам у более взрослых сотрудников компании для вовлечения их в нашу on-line оценку. При оценивании каждого сотрудника перед участником в системе появлялась карточка с его фотографией, возможностью дать быструю, или развернутую оценку, и написать личное пожелание. Эти пожелания никак не учитывались при подведении результатов оценки, но служили для вовлечения сотрудников за счет создания дополнительного канала коммуникации.








Итак, в этой статье я рассказала, какие методы мы применяем в исследованиях, чтобы вовлечь максимально релевантных участников, и не допустить смещения выборки.



Подытожу эту часть в виде краткой памятки по составлению анкеты:

1. Определите портрет целевого респондента и подумайте, что может привлечь такого человека к участию в опросе.

2. В приглашении к исследованию, вводной и заключительной части анкеты сделайте участникам предложение, значимое для их личностных потребностей (потребности во власти, любопытстве, самопознании, принадлежности, помощи, восхищении).

3. Не используйте внешнюю мотивацию на участие в опросе, если можно использовать внутреннюю.

4. Обещайте только тот уровень анонимности, который можете обеспечить.

5. Сократите анкету, насколько это возможно. Оставьте участникам на заполнение только те поля, которые вы не можете заполнить за них.

6. Старайтесь не включать в анкету сложные задания и сравнения. Расскажите участникам про простоту анкеты во введении.

7. Задайте четкие временные рамки.

8. Продумайте развлечение для участников во время и после заполнения анкеты.



В следующих частях:



Ошибка 2. Формулировки вопросов: почему вы решили, что вас понимают?

Ошибка 3. Виды лжи в опросах: почему вы верите ответам?

Ошибка 4. Мнение не равно поведению: вы действительно спрашиваете о том, что хотите узнать?

Ошибка 5. Виды опросов: вам нужно узнать, или подтвердить?

Ошибка 6. Разделяйте и насыщайте выборку: среднее ничего не помогает понять.

Ошибка 7. Пресловутый «Net Promouter Score» – это НЕ изящное решение.

Original source: habrahabr.ru.

https://habrahabr.ru/post/307620/?utm_source=habrahabr&utm_medium=rss&utm_campaign=best

Комментарии (0)КомментироватьВ цитатник или сообщество
Новое-Видение

Что такое Целевая Аудитория в бизнесе и как ее определить?

Среда, 20 Июля 2016 г. 15:27 (ссылка)


 



Целевая аудитория – это Ваши будущие партнёры и клиенты.



Для чего нужна интернет-предпринимателю ЦА?



Целевая аудитория (target audience, целевая группа - отсюда и название - таргетинг) — аудитория, на которую, в первую очередь, целевым образом направлена маркетинговая коммуникация. Целевая аудитория  — группа людей, объединенная товаром и(или) услугой — покупатели, потребители, потенциальные потребители и лица, способные оказать влияние на решение о покупке



Другими словами - ни один серьезный бизнес, ни одно предложение ни в интернете,ни на земле не возможно сейчас продвигать без понимания - кому это нужно? кому это будет полезно и зачем?



Делать скидики, что это касается традиционного бизнеса и не касается млм бизнеса это ошибочно.



И в бизнесе офлайн и в бизнесе онлайн -  понимание своей ЦА является обязательным для результативности.



 



ВАША ЦЕЛЕВАЯ АУДИТОРИЯ - ЭТО ТЕ ЛЮДИ, КОТОРЫМ СЕЙЧАС ВАЖНО, НУЖНО И НЕОБХОДИМО ТО, ЧТО ЕСТЬ У ВАС!!





 



Целевая аудитория и реклама.



Понимание целевой аудитории безусловно важно и для размещения рекламы в том или ином информационном канале.



Необходимо определить, что смотрит, читает, слушает,читает  ваша целевая аудитория.  При разработке рекламного сообщения необходимо учитывать различные особенности целевой аудитории (психологию, традиции, ментальность, религиозные, этические, политические и прочие убеждения, привычные способы получения информации и т.д.).



 



Существует специальная  методика для определения ЦА.



Методика М.Шеррингтона (методика "5W") предполагает выявление целевой аудитории путем поиска ответов на следующие пять вопросов, задаваемых респондентам в отношении покупаемых товаров, способов совершения покупки:



Для того что бы разобраться с ней, нужно прежде всего определить ваши цели -



что Вы хотите от вашего кандидаты ?



Определив свои цели, Вы сможете соотнести это с тем - КОМУ ЭТО НУЖНО? КОМУ ЭТО БУДЕТ ПОЛЕЗНО?



Алгоритм следующих вопросов поможет Вам детальнее разораться в определении вашей ЦА



what(что?) – что предпочетает потребитель, тип товара, качественные харакетристики товара;



who(кто?) – кто приобретает товар, тип потребителя, его поло-возрастные характеристики;



why(почему?) – мотивация, потребность в товаре, приверженность марке, ценовые предпочтения, пирамида Маслоу;



when(когда?) –  как происходит покупка (время совершения покупки, способы совершения отложенной по времени покупки);



where(где?) – места покупок, где чаще всего спрашивается и приобретается товар,каналы распределения товара.



 



И в заключении хочу добавить, чем более детальнее Вы представите себе ЧЕЛОВЕКА ( а не толпу,которая дружно "идет"  в ваш бизнес)



тем легче вам будет понять нужды и проблемы этого человека, а значит вы сможете и дать ему решение его проблем.



 



 



 



 

Метки:   Комментарии (0)КомментироватьВ цитатник или сообщество
Монте_Карло

Выгодное и быстрое SEO продвижение в сети.

Вторник, 01 Марта 2016 г. 16:38 (ссылка)

Покупка различных товаров в сети стала неотьемлемой частью нашей жизни. Поэтому, многие компании стремятся развить свой бизнес через интернет, в частности добиться огромного количества целевых покупателей и войти в топ лучших позиций Google и Яндекс. Добиться таких высоких результатов, помогут специалисты студии seoone, которые выведут ваш сайт в ТОП ровно за три недели, на выгодных условиях. Для этого они эффективно проведут внутреннюю оптимизацию сайта (будут писаться уникальные статьи, оригинальные заголовки, описываться в тегах) и его внешнее продвижение (реклама вашего сайта на других ресурсах). В результате, вы получаете продвинутый бизнес, большое количество целевой аудитории, а значит постоянную прибыль.
seo-up-440x300 (440x300, 33Kb)

Метки:   Комментарии (0)КомментироватьВ цитатник или сообщество
lapikova

Подбор минус слов для рекламных объявлений

Четверг, 08 Октября 2015 г. 18:12 (ссылка)
nevozone.com/negative_words...rtisements

Подбор минус слов для рекламных объявлений


Подбор минус слов для рекламных объявлений

Минус слова – это слова, которые не должны входить в запросы пользователей.







Подробнее:http://nevozone.com/negative_words_for_advertisements


 

 

Метки:   Комментарии (0)КомментироватьВ цитатник или сообщество
rss_rss_hh_new

[Перевод] Развитие успешного международного бизнеса с Google Play

Вторник, 02 Июня 2015 г. 19:22 (ссылка)

Привет, Хабрахабр! За один только прошлый год мы зарегистрировали 50 миллиардов установок приложений из Google Play, и мы не намерены на этом останавливаться: за это надо сказать спасибо вам, разработчикам, создающим отличные продукты.



В феврале мы объявили, что выплатили авторам приложений более семи миллиардов долларов и расширили свой рынок за счёт таких регионов, как Индия, Южная Азия и Средний Восток, так что теперь разработчики приложений Android могут найти своих клиентов в 190 странах мира.



Мы уже рассказывали про нововведения в Android М, сегодня же поговорим о других новинках, которые мы представили на конференции Google I/O, а точнее — а новых инструментах, которые помогут вам развивать бизнес: точнее прогнозировать последствия решений, основываясь на более точных данных и эффективнее привлекать пользователей интересным контентом.



Рекламная кампания в консоли разработчика



Как только вы создали классное приложение, перед вами встаёт следующий вопрос: как найти способы его продвижения и расширения пользовательской базы. Один из таких способов – объявления, предлагающие пользователям установить приложение. В течение следующих месяцев у вас появится возможность легко и быстро настраивать рекламные кампании прямо в консоли разработчика Google Play.



image



Всё, что вам нужно будет сделать, – это указать общий бюджет кампании и стоимость, которую вы готовы заплатить за одного привлеченного пользователя. Ваше рекламное сообщение смогут увидеть в контекстно-медийной и поисковой сети таких наших сервисов, как, например, Google Поиск, YouTube и Google Play (объявления для последнего сейчас тестируются). Благодаря этой функции вы сможете быстрее найти пользователей, которых заинтересует ваше приложение, а они — установить приложение в один тап.



Точная статистика



Даже если вы не платите за привлечение клиентов, вам наверняка интересно, откуда они приходят. В ближайших обновлениях консоли разработчика появится новая функция, благодаря которой вы сможете узнать, сколько пользователей просмотрели страницу вашего приложения, а также сколько из них установили или совершили покупки внутри него. Но самое главное — вы сможете понять, по каким каналам вас находит самая ценная (то есть платёжеспособная) аудитория. Новая функция работает как с обычным, так и с привлечённым (платным) трафиком, и позволяет лучше понять, на чём следует сосредоточиться для увеличения аудитории вашего приложения.



image



A/B Тестирование страницы приложения



Страница вашего приложения в Google Play – едва ли не самый важный компонент продвижения, ведь именно с неё чаще всего начинается знакомство пользователей с вашим продуктом. Начиная с этого дня оптимизировать страницу приложения стало проще за счёт поддержки A/B тестирования.



image



Вы можете запускать эксперименты с различными версиями текстов и картинок, а затем сравнивать, какие из них были более эффективными, т. е. привели к большему количеству установок. Эффект от нововведения просто ошеломительный: разработчику Kongregate при помощи новых инструментов удалось увеличить число установок в десятки раз.



Тестирование приложений на устройствах с помощью Cloud Test Lab



На сегодняшний день насчитывается почти два десятка тысяч различных моделей Android-устройств. Безусловно, у многих из них очень похожие аппаратные характеристики, часть из моделей устарела и практически не встречается, и, тем не менее, разнообразие устройств — то, с чем приходится мириться, давая возможность пользователям выбирать устройства, которые им действительно по душе (и по карману). Архитектура Android позволяет разработчикам в большинстве случаев избежать многих проблем, связанных с отличиями в аппаратной составляющей тех или иных устройств, однако ничто не заменит тестирования приложения на реальном железе.



image



Так как даже мысли о покупке всех более-менее популярных моделей и проведении на них ручного тестирования звучат достаточно безумно, мы представляем вам новый сервис Cloud Test Lab, который можно найти в консоли разработчика. С его помощью вы сможете автоматически протестировать свои приложения на сотнях настоящих Android-устройств, причём совершенно бесплатно.



Всё, что от вас потребуется — загрузить APK-файл для альфа- или бета-тестирования. Далее Google Play выполнит полностью автоматизированные испытания приложения на реальных устройствах, которые соответствуют заданным вами критериям. После этого вы получите отчет с подробным анализом возникших проблем, скриншотами и отчётами. Экспериментальный сервис Cloud Test Lab попадёт в открытый доступ и станет доступен всем разработчикам позже в этом году, а пока вы можете записаться на закрытое тестирование.



Игры по новым правилам



Google Play Игры — самая быстрорастущая платформа для мобильных игр. За прошедших пол года мы зарегистрировали больше 185 миллионов новых игроков, и их число продолжает расти.

image

В марте мы запустили Player Analytics — бесплатный инструмент для создания отчетов, которые помогают в управлении игровым бизнесом. Чтобы сделать его ещё более эффективным, мы добавляем новые категории собираемых данных: сегменты игроков, игровые метрики, типы событий и др.



Подробное отражение среза аудитории, игровых предпочтений, потребностей и пожеланий пользователей позволит вам оперативно и точно обновлять игровой контент, то есть делать игры более живыми и отвечающими запросам игроков.



Эффективный поиск приложений



Пользователи любят хорошие игры и качественные приложения, следовательно, их должно быть легко найти. Для облегчения взаимодействия с аудиторией есть несколько путей, и сегодня мы добавляем ещё один. Теперь вы можете создать брендированные страницы внутри Google Play, отличающиеся уникальным оформлением и контентом. Добавьте ярких красок, симпатичных картинок, расскажите о своей компании и выберите ключевое приложение, на которое хотите обратить внимание пользователей. Подобная страница позволит вам, как разработчику, не тратить ресурсы на продвижение отдельных приложений, сосредоточившись на вашей странице в Google Play.



Разумеется, мы не забыли и о пользователях. Мы прекрасно понимаем, что у каждого из них свои интересы и увлечения, и поэтому предлагаем пользователям персонализированные поисковые выдачи. Индивидуальный подход позволяет найти именно тех, кто может быть заинтересован в игре, а значит вероятнее всего захочет приобрести её.







Специально для пользователей с более широким кругом интересов (например, шоппинг) мы разработали новый принцип поиска подходящих приложений. Основная идея заключается в том, что правильная поисковая выдача сильно сужает сферу интересов и сосредотачивает внимание пользователя. В качестве примера можно привести группировку приложений по темам, таким как купоны, мода, распродажи и т. д. Таким образом, пользователи смогут увидеть именно те приложения, которые их интересуют, а это, в свою очередь, повышает шансы вашего приложения (если оно находится в этой группе) быть замеченным и активно используемым.



Контент для всей семьи



Теперь пользователям не придётся искать ваш «семейный» контент по всему Google Play. Мы добавили раздел «Для всей семьи» на страницы «Приложения и игры» и «Фильмы», в котором собраны предложения, предназначенные для определенных возрастных групп.



На странице «Книги» подобный раздел называется «Книги для детей». Контент разбит на возрастные категории, что позволяет найти наиболее подходящее приложение. Если вы уже зарегистрировали свои приложения в программе Designed for Families и они прошли нашу проверку, они будут включены в раздел «Для всей семьи», а родители смогут быстрее найти их среди других предложений. Подробную информацию об этой программе можно найти здесь.



Посмотреть видеозапись конференции, а также найти остальные материалы об этих и других обновлениях можно на странице developers.android.com/distribute.

Original source: habrahabr.ru (comments, light).

http://habrahabr.ru/post/259377/

Комментарии (0)КомментироватьВ цитатник или сообщество
Dmitriykn

Как во Вконтакте настроить показ рекламы только для вашей целевой аудитории — лайфхак по таргетингу

Воскресенье, 15 Марта 2015 г. 13:41 (ссылка)
ktonanovenkogo.ru/seo/prodv...?_utl_t=li


Как во Вконтакте настроить показ рекламы только для вашей целевой аудитории — лайфхак по таргетингу | KtoNaNovenkogo.ru - создание, продвижение и заработок на сайте



 



Какие способы таргетинга (фильтрации целевой аудитории) существуют в Контакте и какие из них сейчас лучше всего использовать при настройке рекламной кампании

Метки:   Комментарии (0)КомментироватьВ цитатник или сообщество

Следующие 30  »

<целевая аудитория - Самое интересное в блогах

Страницы: [1] 2 3 ..
.. 10

LiveInternet.Ru Ссылки: на главную|почта|знакомства|одноклассники|фото|открытки|тесты|чат
О проекте: помощь|контакты|разместить рекламу|версия для pda