Случайны выбор дневника Раскрыть/свернуть полный список возможностей


Найдено 926 сообщений
Cообщения с меткой

управление персоналом - Самое интересное в блогах

Следующие 30  »
rss_rss_hh_new

Женщины в мире технологий

Суббота, 23 Июля 2016 г. 23:58 (ссылка)

Все мы рано или поздно начинаем работать. И неважно инженером или педагогом, а может водителем или медработником… практически в каждой сфере среди сотрудников можно увидеть как мужчин, так и женщин. При этом приятно наблюдать за тем, что представительницы красивой половины человечества не боятся браться за те дела, которые еще некоторое время назад считались более мужским занятием. А кто-то из них добивается настоящего успеха, тем самым показывая всем, что может делать работу не хуже мужчин. Мир технологий, как и любая другая сфера деятельности, не является исключением из правил, но обо всем по порядку, милости прошу под кат.







Из личного опыта



За свою довольно длительную профессиональную карьеру мне приходилось несколько раз менять работу, и практически всегда значительную часть руководящих должностей в компаниях, где я работал, занимали именно женщины. Честно сказать, делали они это вполне успешно. Например, свой первый профессиональный опыт я получал, работая в одном из магазинов очень популярной на то время сети супермаркетов. Так вот, руководила им женщина, под ее управлением магазин делал самый большой оборот не только среди всех магазинов сети нашего города, но и, в целом, по всей стране.



Правда длительность нашего сотрудничества было недолгим и буквально через несколько месяцев я оказался на предприятии по производству ветеринарных препаратов. Там за технологию производства отвечала представительница прекрасной половины человечества. А основным способом производства лекарств была лиофилизация. Как сейчас помню — белый халат, волшебная улыбка… и ни один процесс разлива не проходил без предварительного согласования с таким, еще совсем «зеленым» студентом, как я, честно, было приятно.



Но время шло, нужно было браться за голову, вот так меня занесло в одно конструкторское бюро (КБ) при Министерстве энергетики, которое в последствии вошло в состав самой главной атомной структуры нашей страны. Наверное, где-то половиной отделов КБ руководили женщины. Что уже говорить, если опытным производством (ОП), где изготавливались те изделия, которые мы с коллегами проектировали, руководила женщина. Я уже молчу за отдел качества (нормоконтроль), бухгалтерию и плановый отдел. Не подумайте, мужчины тоже в КБ работали, но роль женщин в жизни той организации была, есть и будет довольно значимой. Именно из-за чудесного микроклимата, в первую очередь благодаря женской половине, организации и хорошей структуры компании, мне было тяжело оттуда уходить.



Но, необходимо было двигаться дальше, да и большинство моих друзей уже давно «крутились» в сфере ИТ, тем самым периодически приглашая меня присоединиться к ним. Немного обдумав (где-то месяцок, второй) все за и против, мной было принято решения погрузиться в мир хостинга. Так как компания только начинала увеличивать штат, сотрудников было немного, а девушек вообще не наблюдалось. Для меня это было немного дико, но через годика два (да, пришлось подождать) ситуация изменилась — в нашем коллективе появились представительницы красивый половины человечества. Можно многое поведать о нашей совместной работе, и честно сказать — есть о чем рассказать. Так как наш опыт работы именно в ИТ сфере небольшой, думаю будет интересней узнать о тех женщинах, которые уже успели заявить о себе в мире технологий, пускай и не так громко.



Леди мира технологий



Для начала давайте вспомним о тех леди, которые на слуху — Джинни Рометти (Ginni Rometty) — исполнительный директор Голубого гиганта IBM и Маргарет Уитмен (Margaret Whitman) — генеральный директор Hewlett-Packard Enterprise, которая также была президентом компании eBay. Список можно продолжать — Сафра Кац (Safra Catz) — со-директор корпорации Oracle, Шерил Сэндберг (Sheryl Sandberg) — операционный директор Facebook и первая женщина, попавшая в совет директоров социальной сети. Кстати, работая в Корпорации Добра (Google) она была вице-президентом по международным продажам и операциям. Откровенно говоря, сам лично был приятно удивлен, узнав, что техническим директором компании Cisco Systems является также женщина, а зовут ее Падмашри Уорриор (Padmasree Warrior). В свое время она занимала подобную должность в компании Motorola. И наверное самая яркая представительница данной группы руководящих ИТ-леди — Марисса Майер (Marissa Mayer). Она сменила пост вице-президента по поиску товаров в компании Google на должность генерального директора Yahoo. Это далеко не все представительницы прекрасной половины человечества, которые на слуху, но дальше речь пойдет о женщинах, которые только заявляют о себе в мире технологий. Поверьте, будет интересно и… красиво.



Элис Тейлор — генеральный директор и основатель MakieLab







Победительница LA Tech Summit 2015 «Shark Tank» и королева движения Maker Элис Тейлор (Alice Taylor) осваивает новый подход к игрушкам и детскому творчеству. После пяти лет создания и контроля контента на канале BBC и еще четырех лет в качестве редактора на канале Channel 4, она бросила свою работу и основала первую компанию по 3D печати кукол MakieLab.



Платформа MakieLab под названием Toymaker позволяет клиентам создавать и настраивать свои собственные куклы, так называемые Makies. Далее производится печать на 3D принтере и уникальные творения рассылаются своим создателям по всему миру. После завершения программы Disney Accelerator, Элис подписала трехлетний контракт на лицензионное соглашение с такими компаниями как Pixar, Marvel и Disney для создания одежды и аксессуаров для своих кукол Makies.



Кристал Роуз — операционный директор и соучредитель Sensay







Технолог и предприниматель из Лос-Анджелесе Кристал Роуз (Crystal Rose) на сегодняшний день основала цифровое интерактивное агентство и два стартапа. Последнее предприятие, которое было запущено Кристалл является Sensay. Это мобильная служба обмена сообщениями, в которой пользователи могут спрашивать друг у друга советы на разные темы. Кристалл также является основателем и продюсером L.A. Startup Week.



Сумайя Кази — генеральный директор и основатель Sumazi







Годы социального опыта в СМИ, в том числе место одного из первых руководителей социальных медиа, где Сумайя Кази (Sumaya Kazi) прививала социальную стратегию компании из списка Fortune 500 — Sun Microsystems, принесли ей нынешнюю роль основателя и генерального директора Sumazi. Sumazi — это платформы для анализа соцсетей. Трехлетняя компания помогла Сумайе стать «Лучшим молодым предпринимателем» по версии делового журнала BusinessWeek издательства Bloomberg и получить звание «Влиятельной женщины» от журнала Silicon Valley Business.



Энн Гринберг — основатель и генеральный директор Sceneplay







Предприниматель и изобретатель Энн Гринберг (Ann Greenberg) основала несколько компаний, которые объединяют зрелищность и технологичность. Последней была Sceneplay — платформа, которая позволяет автоматизировать совместное рассказывание историй. Также Энн является соучредителем Gracenote. Gracenote — полнофункциональный сервис распознавания и доставки музыки, который сначала был приобретен компанией Sony, а затем японская корпорация продала его холдингу Tribune. Энн Гринберг сотрудничает с британским рок-певцом Дэвидом Боуи, отцом эмбиентной музыки Брайаном Ино и американской рок-группой Primus. Ее впечатляющая карьера охватывает несколько успешных предприятий, и теперь она делится своим успехом как наставник акселератора стартапов SparkLabs, и является консультантом для разного рода компаний из сферы развлечения.



Райна Кумра — соучредитель Mavin







Как соучредитель и директор по маркетингу компании Mavin — мобильного стартапа, основной целью которого является сделать Интернет более доступным — Райна Кумра (Raina Kumra) руководит маркетинговой стратегией по мере роста компании на развивающихся рынках. Продукт компании Gigato — это первая платформа, которая оплачивает мобильную передачу данных (мобильный интернет) своих пользователей в Индии. Она приносит пользу как разработчикам, так и конечным пользователям. Также Райна Гардинер была генеральным директором агенства Juggernaut, деятельность которого связана с дизайном и разработкой стратегии развития бренда.



Анна Мейсон — соучредитель BurnThis







Бывший трейдер с Wall Street Анна Мейсон (Anna Mason) является одной из основателей BurnThis. Она погрузилась в мир стартапов в 2013 году, чтобы превратить свою страсть к фитнесу в передовой технологический бизнес. Приложение BurnThis, продается как «Pinstagram» для фитнеса, оно дает возможность пользователям размещать и обмениваться «fitspiration» (фитнес-мотивационными) фотографиями, создавать сообщества поддержки под названием «BurnThis FitFam». Программный продукт был признан одним из топовых фитнес-трекеров в магазине приложений App Store, и, как следствие, транснациональная корпорация Beachbody приобрела его в конце 2015 года. Сейчас Анна отвечает за инвестиции в компании Revolution и является содиректором Vinetta Project.



Ингрид Сандерс — основатель Popexpert







Как основателю и генеральному директору сервиса дистанционного обучения Popexpert, Ингрид Сандерс (Ingrid Sanders) приписывают создание интернет-платформы, которая позволяет любому пользователю получить информацию от специалистов с помощью онлайн видео сессий на самые разнообразные темы. Сайт работает с тысячами экспертов и платежеспособными клиентами в более чем 90 странах мира. В марте этого года они объявили о приобретении Online Marketing Institute — лидера в области подготовки специалистов цифрового маркетинга.



Даниель Вайсберг — соучредитель TheSkimm







Она самая молодая представительница в данном списке и соучредитель проекта ежедневной новостной рассылки под названием TheSkimm — наиболее быстро растущего информационного бюллетьня на рынке. Перед тем как Даниель Вайсберг (Danielle Weisberg) и ее лучшая подруга Карли Закин (Carly Zakin) запустили TheSkimm, обе работали на NBC News. В дополнение к нарастающей базе подписчиков, компания привлекла 7,9 млн долларов в 2014 году, а Даниель и Карли вошли в список самых ярких звезд бизнеса моложе 30 лет по версии журнала Forbes. Также проект является эксклюзивным партнером сайта Опры Уинфри.



Дебби Стирлинг — генеральный директор и основатель GoldieBlox







Думаю немногим известно, что американка Дебби Стирлинг (Debbie Stirling) решила создать альтернативу «царству розового» в магазинах игрушек и основала компанию по выпуску инженерных игрушек для девочек GoldieBlox. Вот так с 2012 года сотрудники компании создают инновационные и забавные игрушки для девочек, которые направленны на развитие уверенности в решении разного рода техзадач, а также прививают ранний интерес к технике и технологиям. Сама Дебби имеет ученую степень в области машиностроения и промышленного дизайна Стэнфордского университета.



Николь Шариат Фарб — соучредитель и генеральный директор Darby Smart







Николь Шариат Фарб (Nicole Shariat Farb) сделала то, о чем большинство людей мечтает, но никогда на самом деле не делают — она оставила ведущую должность в компании из списка Fortune 100, чтобы следовать своей мечте и монетизировать свою страсть. В 2013 году бывший глава развивающихся частных компаний в одном из крупнейших в мире инвестиционных банков Goldman Sachs основала стартап Darby Smart — онлайн площадку ремесла (DIY — сделай это сам). Два года спустя, общий объем товаров увеличился на 296 процентов и более чем 2,5 тыс. дизайнеров и блогеров присоединились к проекту.



Кара Нортман — член совета директоров Seedling







Кара Нортман (Kara Nortman) вместе с Фиби Хейман (Phoebe Hayman) и американской актрисой Солей Мун Фрай (Soleil Moon Frye) является учредителями компании Seedling. Она была основана в Новой Зеландии еще в 2007 году и в настоящее время продает свои игрушки, подарки и наборы в более чем 20 странах мира. Кара также является партнером в компании Upfront Ventures.



Луан Кокс — основатель и генеральный директор Crowdnetic







Используясь свои знания в области финансовых технологий и имея опыт работы в должности генерального директора Interactive Data Managed Solutions, в 2011 году Луан Кокс (Luan Cox) основала Crowdnetic. Ее корпорация является ведущим поставщиком финансовых технологий, инфраструктуры и решений для кредитования, а также отрасли crowdfunded-ценных бумаг. Crowdnetic владеет и управляет кредитованием Lendvious, CrowdWatch и занимается организацией ведущих финансовых событий, таких как Crowdfinance.



Джоанна Макфарлэнд — генеральный директор и соучредитель HopSkipDrive







Джоанна Макфарлэнд (Joanna McFarland), будучи мамой двоих деток, всегда искала возможность сделать перемещение детей более простым и безопасным. Вот почему, после 15 лет работы на должности менеджера по продукту, она стала соучредителем компании HopSkipDrive, чтобы раз и навсегда решить эту проблему. Стартап был основан в 2014 году тремя мамами для организации перевозки самого ценного – детей. Каждый нанимаемый водитель должен уметь не только управлять автотранспортом, но также иметь опыт по уходу за ребенком. В настоящее время к услугам компании прибегает более чем 2000 пользователей, штат водителей насчитывает более 100, планируется расширить службу на национальном уровне.



Вот так целая группа довольно успешных женщин делает свой вклад в мир технологий. Если в один прекрасный день дочь подойдет и изъявить желание связать свою жизнь с техникой — отговаривать ее не стану. И не потому что мир техники мне ближе, чем любое другое гуманитарное направление, а потому что настоящих успехов люди добиваются лишь в том деле, которое искренне любят. «Гениями не рождаются, гениями становятся.»
Original source: habrahabr.ru (comments, light).

https://habrahabr.ru/post/306264/

Метки:   Комментарии (0)КомментироватьВ цитатник или сообщество
rss_rss_hh_new

Когда разработчику вредно совмещать программирование и техническую поддержку ПО

Четверг, 21 Июля 2016 г. 12:53 (ссылка)



Изображение сайта easywebstudio.ru



Наверняка, большинству читателей приходилось слышать жалобы программистов по поводу того, насколько им не нравится выполнять функции технической поддержки. Во многих компаниях им все же приходится это делать. Иногда подобные требования прописываются в тексте вакансий. Однако нередки случаи, когда новые обязанности сваливаются на разработчика уже после его трудоустройства.



Так или иначе, перспектива совмещения техподдержки и разработки программного обеспечения радует далеко не всех программистов. Работа специалиста технической поддержки зачастую оказывается серьезным испытанием для нервов разработчика. Более того, такое совмещение часто сказывается на его результативности. Головному мозгу требуется время для переключения с одной деятельности на другую. Для многих программистов это означает несколько потерянных часов, которые тратятся на то, чтобы вернуться из мира людей в мир алгоритмов и кодирования. А неудачное общение с разгневанным пользователем и вовсе может выбить некоторых разработчиков из колеи на весь день.



Одной из причин ухода программистов из компании, как ни странно, может стать именно необходимость совмещать техническую поддержку с разработкой. В одной из компаний, например, для разработчиков были введены своеобразные «дежурства»: каждый должен был отработать в поддержке определенное количество часов в неделю. Ситуацию усугубляло то, что это приходилось делать не каждый день, и психика разработчика не успевала выработать устойчивую привычку. Как рассказывал один из сотрудников этой компании, каждое дежурство превращалось в отбывание тяжкой повинности.



Возможно, ситуация, когда специалист совмещает поддержку и разработку ежедневно, кому-то покажется менее болезненной. Но в целом, сути это не меняет: приходится выполнять дополнительную, зачастую неприятную, работу в ущерб основной.





Изображение сайта stihi.ru



Еще один путь к упомянутому совместительству – это, как ни странно, повышение. Когда разработчика повышают до гордого звания «ведущего программиста», среди его новых обязанностей может оказаться и поддержка. По крайней мере, так заведено в некоторых компаниях. В довершении ко всему, этот человек становится негласной «службой поддержки» для младших по званию программистов.



Большинство сотрудников, которые высказывают недовольство по поводу такого совмещения, аргументируют его не только личной неприязнью к работе с людьми, но и отсутствием необходимой квалификации. Если человеку не даны такие способности от природы, то без специального обучения работа на этой позиции действительно вызывает напряжение.



Более того, результаты этого специалиста на поприще разработки в этом случае тоже начнут снижаться, что приведет к переработкам, а возможно, к более нервозной обстановке во всей команде. Помимо этого, у разработчика-совместителя не хватит времени на личное саморазвитие в плане программирования и изучения новых технологий. Это грозит снижением стоимости этого специалиста на рынке труда и также делает его менее полезным компании.



Руководство допускает такие ситуации, в том числе, потому, что не относится к технической поддержке достаточно серьезно. На территории СНГ распространены две крайности – в поддержке работают люди, которые умеют общаться, но не обладают знаниями в предметной области; в поддержке работают квалифицированные специалисты, которые не умеют правильно выстроить общение с разгневанными пользователями.



Безусловно, техническая поддержка – это такая же специальность, как и остальные. Но часто этим очевидным фактом пренебрегают, надеясь таким образом сэкономить, либо просто недооценивая роль поддержки в своем бизнесе.





Изображение сайта alexandrgilenko.com



Но даже те, кто пытается обратить внимание на техподдержку, хотят не одного и того же: кому-то нужно вежливое общение и психологическая помощь, а кто-то верит, что первична эффективность и скорость решения конкретной проблемы пользователя. Последние даже утверждают, что первые путают техническую поддержку с «телефоном доверия».



Таким образом, в каждой компании приоритеты выстраиваются по-разному. В том случае, когда техподдержка является еще и активным двигателем маркетинговой стратегии, вряд ли пойдет на пользу участие разработчика продукта. Пусть, он знает предметную область лучше всех, но в этой ситуации нужны другие знания и навыки. Тогда, даже разработчики, которые горят желанием поработать в поддержке, вряд ли принесут большую пользу.

Но если техподдержка призвана быстро решать конкретные проблемы пользователя, то разработчик при желании (это стоит подчеркнуть), может свернуть горы на этом поприще.



Чтобы не противопоставлять разные виды поддержки, отметим очевидный факт: они часто сосуществуют. Но, опять же, в силу различных причин не все умеют гармонично развивать эти направления. Кроме того, в зависимости от финансового положения компании руководство может сосредоточиться на том или ином виде поддержки, сэкономив на остальных.



Но если разработчик все-таки стал заложником такой «оптимизации» бизнес-процессов компании и на него свалилось тяжкое бремя техподдержки, у него еще остается надежда на спасение.





Изображение сайта videoforme.ru



Если в качестве инструментов применяются e-mail, специализированные helpdesk системы, чаты и социальные сети, то большинству программисту будет намного легче освоиться. Более того, если и пользователь, и разработчик умеют связно излагать свои мысли в письменном виде, они быстро найдут решение проблемы. Ведь в письменно зафиксированном запросе будут на виду детали, которые могут пригодиться для решение проблемы.



При устном общении нельзя гарантировать, что не будут пропущены критически важные детали. Не говоря уже о том, что часто пользователь все равно вынужден отправлять скриншоты или видео, потому что на словах описать проблему гораздо труднее.



«Приучив» клиентов к письменному общению, компания может надеяться, что разработчик-саппортер сбережет себе нервы, будет быстрее переключаться между двумя типами деятельности. Для этого достаточно организовать свою работу так, чтобы письма пользователей обрабатывались в удобное время, не прерывая ход глубоких сермяжных мыслей программиста и его процесс разработки в целом.





Изображение сайта journal.ib-bank.ru



Если смотреть на это без излишней драматизации, ко многому можно привыкнуть. Речь идет лишь о том, как было бы эффективнее использовать ресурсы компании и личные ресурсы каждого сотрудника. Если функции саппорта вешаются на разработчика принудительно, нет гарантии, что через месяц он не найдет другую работу. А если он еще и хороший разработчик, то его уход может обойтись компании дороже, чем дополнительно нанять специалиста-техподдержки на полставки.



Вариантов развития событий может быть много. Не все разработчики одинаково полезны. Некоторые программисты, наоборот, уходят в техподдержку с головой. Кто-то, оказывается, одинаково хорош и в разработке, и в саппорте. Поэтому никто не призывает мыслить стереотипно, но внимание к общим тенденциям и обратной связи сотрудников еще никому не повредило.



Количество ресурсов компании всегда ограничено, но обычно их можно как-то комбинировать, перетасовывать, находя схемы наиболее эффективного взаимодействия. Другими словами, вполне может оказаться, что функции саппорта лучше в данном компании не поручать разработчику, а делегировать другому специалисту.



Часто бывает, что работу в технической поддержке органично может совмещать специалист по тестированию программного обеспечения. В общем-то, успешность такого подхода нам и показывает практика. Тестировщик знает программный продукт, его узкие места и взаимодействует с ним с точки зрения пользователя. Чаще всего этот специалист лучше знает, как обойти эти узкие места, он сможет подсказать пользователю и нюансы работы с продуктом. «Прокачанное» внимание тестировщика к деталям будет как нельзя кстати при анализе пользовательских жалоб, запросов.



В одной компании довелось наблюдать, как технической поддержкой занимался системный администратор. Он отлично справлялся с этим. Иногда даже возникали сомнения, в какой из двух ролей он смотрится лучше.



А в каких-то случаях, к технической поддержке лучше привлечь менеджера проектов. Особенно, когда поддержка не «слишком техническая» – такая, где более важны общение и достижение каких-то договоренностей.



Подобные рассуждения по поводу «перетасовки» кадров актуальны, скорее, для небольших компаний, либо для крупных, но бережливых фирм. Кроме того, как известно, четкого разделения полномочий не стоит ждать и от стартапов, где каждый сотрудник вполне может выполнять несколько функций.



P.S.



Справедливости ради, отметим, что истории известно гораздо меньше случаев привлечения специалистов поддержки к программированию. Однако точно известно, что некоторые из них были бы не против. Отдельно стоит упомянуть компании, занимающиеся 1С-разработкой. Там действительно распространена схема перехода из консультантов в программисты. Конечно же, после соответствующего обучения. Ну и саму работу консультантом амбициозные личности воспринимают как этап обучения.



А в среднем по больнице, с большим трудом можно найти жалобы (если они вообще есть) на принуждение сотрудников саппорта к программированию.





Изображение сайта joyreactor.cc



P.S.S.



«Ты ж программист» – эта фраза давно стала мемом. Так или иначе, каждый ИТшник периодически оказывает техподдержку своим родственникам, друзьям, друзьям друзей и так далее. Иногда это выполняется бесплатно или за «шоколадку» и иногда вызывает раздражение, когда такое происходит слишком часто. Так что, если вдруг на работе предлагают заниматься подобными вещами на постоянной основе, у многих «тыж-программистов» всплывает накопленный негатив.

Original source: habrahabr.ru (comments, light).

https://habrahabr.ru/post/306120/

Метки:   Комментарии (0)КомментироватьВ цитатник или сообщество
rss_rss_hh_new

[Перевод] Найм технических специалистов просел на 40% — и никто не говорит об этом

Среда, 20 Июля 2016 г. 16:48 (ссылка)

Я веду портал с предложениями рабочих мест по техническим специальностям, прежде всего, для веб-специалистов. Мы работаем примерно с 2005 года. Этот год выглядит явно ненормально по сравнению с предыдущими.



• В январе 2016 года на нашем сайте было предложено прим. на 40% меньше мест для работы по сравнению со средним объёмом каждого января, начиная с 2012 года.

• Количество мест в апреле 2016 года составило прим. половину от мест в апреле 2015 года.

• В настоящий момент наш ежегодный объём предлагаемых мест прогнозируется на уровне 63% к 2015 году и 59% к 2014.



Что же происходит? Вопрос на миллион долларов — и это не совсем образное выражение в данном случае.



Что мы знаем



Такое не только на нашем портале. Мы знаем это, потому что отслеживаем некоторых из наших ближайших конкурентов уже несколько лет. Наш процесс довольно простой: мы просматриваем их сайты (или источники) каждое утро, смотрим число заявок со вчерашнего дня и добавляем их в таблицу рядом с нашими ежедневными цифрами.







Предложения работы на портале Authentic Jobs (чёрный график) и на порталах четырёх ближайших конкурентов (цветные графики)



По графиками видно, что тенденции у Authentic Jobs и у конкурентов схожие. Поток поднимает — или опускает в данном случае — все наши лодки, в основном, одинаково.



Что мы не знаем



Почему! С одной стороны, можно осторожно предположить, что меньшее количество предлагаемых рабочих мест означает, соответственно, меньшее количество имеющихся. Мы понимаем, что у компаний много путей для информирования об имеющихся рабочих местах — социальные сети, рекрутёрские агентства, общение самих сотрудников, фирменные сайты и т.п. Компании могут решить в любое время передавать информацию о рабочих местах через эти каналы вместо портала о вакансиях. Таким образом, на самом деле, возможно, то же количество рабочих мест имеется и в этом году по сравнению с предыдущими, но только не на порталах трудоустройства.



С другой стороны, наши тенденции объёма были очень последовательными и устойчивыми в последние четыре года. Но в 2016 году эти тенденции внезапно потеряли смысл. Можно теперь только гадать, каким будет наш объём в следующий месяц, и невозможно опираться на предыдущие данные.







Предложение рабочих мест на портале Authentic Jobs в 2016 году (чёрный) в сравнении с 2015 (зелёный) и 2014 (жёлтый)



Поскольку предыдущие годы были сравнительно последовательными и устойчивыми и поскольку цифры наших конкурентов выключены аналогичными мерами, мы можем уверенно предположить, что в отрасли предлагается меньше вакансий. Составляет это уменьшение 40% или иное значение, можно только догадываться.



Когда цифра федерального отчёта о рабочих местах в мае оказалась намного меньше той, что была в прогнозе для США, никто из нас в главном офисе Authentic Jobs не был удивлён. На самом деле, удивило только то, что лишь в мае выплыло на поверхность наблюдаемое нами уже несколько месяцев. Цифра июньского отчёта, оказавшаяся значительно выше прогноза, заставляет думать, что основная часть прироста рабочих мест может происходить из отраслей, не связанных с промышленностью.



Недавно я поместил заметку об этом в Фейсбуке, и мой друг отреагировал:



Я слышал истории от команд, занимающихся информационными технологиями на предприятиях всех размеров — от стартапов до Fortune 200, о проводимых подготовительных мерах (сродни задраиванию люков на кораблях перед штормом) в рамках подготовки к замедлению экономического роста в конце этого года. И это было ещё до суматохи, вызванной Брекситом. Сдерживание развития, ограничение расходов, сокращение рискованных предложений продукта — и приостановка приёма на работу или замедление роста команды. Рынки приняли удар на себя на некоторое время, и возникает ощущение — правильно или неправильно - что SaaS-компании, которые уже стали публичными, цитирую, «недооценены»; это создаёт чувство, что капитал / венчурный капитал скоро будет труднее привлечь.


Правда, некоторые компании продолжают расти невероятными темпами. Аномалии будут существовать всегда. Но если такие порталы о рабочих местах, как наши, сравнить с канарейкой в угольной шахте (предупреждавшей шахтёров о появлении взрывоопасного газа), то можно сказать, что рост инфотехнологических компаний в целом снижается в 2016 году.
Original source: habrahabr.ru.

https://habrahabr.ru/post/306040/?utm_source=habrahabr&utm_medium=rss&utm_campaign=best

Метки:   Комментарии (0)КомментироватьВ цитатник или сообщество
rss_rss_hh_new

Ученые опять «ломают голову»: Возможен ли апгрейд мозга и что стоит от него ожидать

Пятница, 15 Июля 2016 г. 11:58 (ссылка)





/ фото A Health Blog CC



Идея о том, что человек использует лишь 10% возможностей своего мозга в повседневной деятельности, звучит заманчиво и вынуждает непосвященных обывателей отправляться на поиски волшебного средства, позволяющего пробудить скрытые интеллектуальные резервы.



Но наглотавшись ноотропов, проведя часы за развивающими играми и не почувствовав себя Эдди Морра, люди приходят к выводу, что идея все-таки – миф. Существенно «разогнать» мозг не получится. Но что будет, если провести его апгрейд, и стоит ли вообще его затевать?



Ученые пока не добились успеха в пересадке мозга или его частей, зато им есть чем похвастаться в области передачи нервных импульсов. В 2013 году они установили связь между мозгами двух лабораторных крыс, одна из которых умела дергать рычаг за вознаграждение, а другая – нет.



Записав электрический сигнал моторной коры первой крысы, ученые с его помощью стимулировали тот же участок мозга у второй. Стимуляция привела к тому, что вторая крыса начала дергать рычаг, хотя предварительно не обучалась этому и находилась на огромном расстоянии от первой крысы.









В 2014 году мозг пациентки, страдающей боковым амиотрофическим склерозом, буквально подключили к планшету Nexus 9 с помощью системы BrainGate. Врачи подсоединили массив из 100 электродов к части левого полушария мозга, отвечающей за движение.



Благодаря этому, парализованная женщина может перемещать курсор по экрану и делать клики «виртуальным пальцем», что позволяет ей почти полноценно пользоваться планшетом. Интерфейс BrainGate связан с Nexus 9 c помощью Bluetooth и определяется как мышь. Разработчики в данный момент пытаются реализовать возможности мультитача.



Мозг-компьютер: самые безумные предположения ученых



Рэй Курцвейл предсказывает, что к 2030 году нанороботы, взаимодействуя с корой головного мозга, смогут подключать наше сознание к сети интернет, а интеллект человека будет дополнен искусственным помощником, что добавит нам «божественных» возможностей.



Кроме усиления интеллекта, Курцвейл обещает, что технология поможет развить творческую и эмоциональную составляющую человека. Нанороботов, по его словам, возможно изготовить методом «ДНК-оригами». Ученые научились создавать из ДНК различные структуры, в том числе способные к передвижению. Пример: ДНК-машина, передвигающаяся на «углеродных колесах».



Футуролог Михаил Анисимов считает, что науке нужно пройти три шага, прежде чем создание сверхразума станет возможным. Сначала необходимо научиться подключать мозг человека к внешним источникам информации. Образно выражаясь, «открыть доступ к гуглу» на телепатическом уровне.



После этого следует соединить c компьютером зрительную кору. Это откроет новые возможности для визуализации, значительно разовьет пространственное мышление. Человек будет способен мгновенно вообразить, например, схему в мельчайших деталях и, конечно же, сохранить ее в долговременной памяти.



Создавая подобные интерфейсы с другими частями мозга, можно развить тактильные ощущения, слух и другие органы чувств. Наконец-то не придется доставать гаджет и запускать Shazam, когда играет классная песня – ее название будет понятно на интуитивном уровне.



Заключительным этапом является создание связи с префронтальной корой мозга, отвечающей за визуализацию сложных схем и планов, дифференциацию противоречивых мыслей и понятийную интерпретацию информации от органов чувств.



Аналитические и интеллектуальные способности индивидов с компьютеризированной префронтальной корой будут поистине впечатляющими – они смогут делать точнейшие прогнозы на основании имеющихся данных, изобретать технологии, неподвластные осознанию обычным человеком и, возможно, даже контролировать разум других людей.



Суровая реальность



Но не все ученые разделяют такой позитивный взгляд и не считают, что обмен информацией между мозгом и компьютером возможен. Роберт Эпштейн – старший психолог-исследователь Американского института Поведенческих исследований и технологий, находящегося в Калифорнии, отрицает, что мозг работает по тем же принципам, что и компьютер.



Люди всегда пытались найти объяснение работы нашего сознания и интеллекта. Самое древнее обоснование – религиозное: бог создал человека из глины и вселил в него свой дух, который и является сознанием.



В 3 веке до нашей эры было выдвинуто предположение, что интеллект обусловлен течением жидкостей в теле. Верхом технической мысли тогда была гидравлическая инженерия, поэтому и трактовка работы сознания опиралась на ее базу.



В 1500-х годах нашей эры мозг сравнивался с механизмом, состоящим из движущихся шестерен, а в 1800-х – с телеграфом. Получается, что во все времена люди пытались описать работу мозга с помощью наиболее совершенной доступной технологии.



Неудивительно, что к 1960-м годам образовалась теория функционирования мозга человека на манер компьютера, являющаяся доминирующей в настоящий момент. Согласно ей, мозг человека получает информацию, обрабатывает ее и хранит в памяти для последующего извлечения.



В основе теории лежат две объективные предпосылки:




  • Компьютеры могут вести себя разумно;

  • Компьютеры – информационные процессоры.



Однако, по словам Эпштейна, ученые делают на их основании ошибочный вывод, что все, что может вести себя разумно, является информационным процессором, в том числе и человек. Если бы человек был информационным процессором, он мог бы хранить в памяти, например, все увиденные рисунки и воспроизводить их с точностью до мельчайших деталей.



Эпштейн любит проводить следующий эксперимент. Он просить студента нарисовать на доске долларовую купюру «по памяти». После этого он закрывает получившееся изображение и предлагает студенту нарисовать купюры с натуры. Оба рисунка сравниваются, и становится видно, что первый рисунок гораздо менее детализирован, чем второй.







Рисунок долларовой купюры, выполненный “по памяти”







Рисунок долларовой купюры с натуры



Почему студент не может извлечь из своей памяти информацию о том, как выглядит доллар? Потому что ее там попросту нет. Когда мы видим что-то в первый раз, в нашем мозге происходят изменения, позволяющие нам переживать и визуализировать увиденное. Когда мы слышим что-то, наш мозг также изменяется таким образом, что мы можем пережить и интерпретировать услышанное.



Как именно изменяется структура мозга, никто из ученых сказать не может. Для каждого человека характерен абсолютно уникальный набор нейронов в головном мозге, который иногда называют «отпечатки мозга» (brain fingerprints). Каждое событие в его жизни изменяет этот набор неизвестным нам образом.



Таким образом, чтобы «познакомить» мозг с компьютером, необходимо выучить язык мозга, состоящий из непредсказуемых комбинаций миллиардов нейронов, триллионов связей между ними и множества состояний более 1000 белков, обеспечивающих эти связи. Все эти характеристики индивидуальны для каждого человека, и их необходимо интерпретировать в понятной для компьютера форме.



Нужно подсоединить к мозгу миллионы электродов, при этом не факт, что с их помощью удастся декодировать информацию мозга. Напомним, что у пациентки, использующей BrainGate, в мозге присутствуют лишь 100 электродов, а максимальное количество каналов, подсоединенных к мозгу на сегодняшний день составляет 1000.



Мешает развитию технологии и этическая сторона вопроса. Вмешательство в мозг извне несет огромный риск появления побочных эффектов, таких как судороги и безумие. Для снижения этих рисков необходимо построить детальную виртуальную модель мозга, что, по словам Михаила Анисимова, будет возможно не ранее 2080-х годов, если вообще возможно, так как, по словам доктора Эпштейна, модель мозга не имеет практического применения без человеческого тела. Кроме того, для интерпретации состояния мозга человека необходимо знать всю историю его жизни, вплоть до малейших подробностей.



Уже имеются прецеденты подобных исследований, однако, неудачные. Генри Маркрам планировал создать полную топологию мозга с помощью суперкомпьютера к 2023 году. Его проект был профинансирован Евросоюзом на сумму 1,3 миллиардов долларов, однако вскоре после начала проект был закрыт из-за своей «мозголомности».







Довольный Эдди Морра в фильме «Области тьмы»



А что можно сделать сегодня, чтобы стать умнее? Практически ничего. Ноотропы не делают нас умнее – они лишь усиливают секрецию нейромедиаторов, что приводит к повышению мотивации и более интенсивному расходованию энергии. Развивающие игры и чтение фактически не делают нас умнее – они лишь обучают нас новым навыкам и знаниям. Но разве это плохо?



Как говорит президент международного сообщества исследования интеллекта Ричард Хайер: «Если бы на рынке продавалась работающая «панацея для ума», то я бы первый побежал за ней».



Пара дополнительных материалов из нашего блога:




Original source: habrahabr.ru.

https://habrahabr.ru/post/305668/?utm_source=habrahabr&utm_medium=rss&utm_campaign=best

Метки:   Комментарии (0)КомментироватьВ цитатник или сообщество
rss_rss_hh_new

Типичные ошибки начинающего технического директора в ИТ — мнения экспертов

Четверг, 14 Июля 2016 г. 19:04 (ссылка)



Изображение с сайта tech.co



От некоторых сотрудников ИТ-компаний до сих пор можно услышать такую реплику: «Я не совсем понимаю точное значение должности Технический директор». Как отметил в предельно простой форме один из пользователей «Тостера», «CTO — технический человек, который что-то понимает в бизнесе». Если рассматривать это понятие чуть шире, то можно сказать, что он балансирует на стыке между разработкой ИТ-продуктов с командой технических специалистов и принятием бизнес-решений совместно с менеджерами.



Соответственно, для специалистов, желающих занять позицию технического директора в ИТ, существует, как минимум два пути:




  1. стандартный — «Developer -> Senior -> Team lead -> CTO»;

  2. гуманитарный – «PM -> Senior PM -> CTO».



Безусловно, в случае второго варианта понимать технические нюансы техническому директору может быть сложнее.



Но достигнув желаемого, в целом, опытный специалист переходит как бы в разряд начинающих. Он становится этаким Junior-CTO и сталкивается с новыми вызовами.



О том, какие ошибки и подводные камни ожидают новоиспеченных технических директоров в ИТ-сфере, мы попросили рассказать экспертов отрасли.



Виктор Шабуров, предприниматель, инвестор и один из основателей компаний Looksery Inc., Handster Inc. и SPB Software



Насколько часто начинающий технический директор ошибается с дедлайнами?



Это типичная ошибка почти всех СТО из СНГ — стараются показать себя наиболее эффективными, что умеют все быстро делать. Я даже не борюсь с этим — бесполезно. Просто удваиваю их сроки в своих оценках.



Какие случаи можете вспомнить?



Да это 100% случаев. Иногда удается объяснить СТО, что ему самому надо сроки удваивать, когда наверх даешь, но команде не говорить. Команду гнать по начальному плану — тогда получается вовремя все сделать.



Насколько это важно для вас?



Не важно, поскольку я уже вошел в дзен и с этим смирился, как с неизбежным природным явлением. Просто надо удваивать их сроки.



Насколько часто начинающий технический директор ошибается с постановкой и распределением задач среди сотрудников?



В принципе мне везло всегда работать с хорошими СТО. Они наверно часто ошибались, но хорошо следили. Через пару дней видно, если задачи распределены неправильно, и они эту проблему решали.



Насколько это важно для вас?



Если СТО внимательно следит за работой — это не проблема, быстро можно исправить.



Какие специалисты больше страдают от ошибок технического директора? Тестировщики, разработчики, проект-менеджеры? Какие случаи можете вспомнить?



Тьфу-тьфу — все СТО, с которыми я работал были отличными. Особенно везло СТО Handster (а потом Opera Software) Алексу Решетько — ему сначала нужно было запустить Hewlett Packard Appstore на Новый Год, а позже Opera Appstore снова на Новый Год, оба проекта за пару месяцев. Вся команда стояла на ушах в праздники, никто не пил и не спал.



Выкатили аппсторы на многомиллионную базу, было очень страшно оба раза — но запуски прошли отлично. Opera Appstore за год вырос до 100М ежемесячных пользователей.



Воспринимаете ли вы ошибки начинающего технического директора, как просчеты старшего товарища или как некомпетентность руководителя? Сможет /должна ли команда «воспитывать/выращивать» технического директора?



Техническую компетенцию человек может набрать. Но ответственность должна быть изначально — если ее нет, надо сразу менять человека, это не выращивается. Обычно это видно на интервью.



Какие случаи можете вспомнить?



Наиболее яркий случай – это, наверное, Юрий Монастыршин, который руководил технической стороной Looksery. Ответственность была очень высокая и правильный подход ко всем проблемам — их надо решать сейчас.



Для меня до сих пор загадка, как он (будучи студентом 5-го курса) справился с созданием проекта, которым сейчас пользуются сотни миллионов людей и который генерирует несколько миллиардов просмотров в день.



Дмитрий Шашлов, iOS-разработчик:



Насколько часто начинающий технический директор ошибается с дедлайнами? Какие случаи можете вспомнить? Насколько это важно для вас?



«Издревле на Руси» дедлайном стали обозначать дату, показав результат к которой, все вокруг будут просто пищать от того, насколько ты круто и четко все сделал и сдал. При всем при этом, почему-то, все майлстоуны тоже неведомым образом стали дедлайнами и если в них не укладываться, то пиши пропало, всем конец, тендер проигран и вообще с нами никто и никогда больше работать не будет.



Выходить за изначально поставленные сроки — естественно для большинства задач на рынке (начинаете работу только по ТЗ?), просто нужно уметь правильно анализировать и аргументировать, почему вы вышли из сроков, какие факторы на это повлияли, и какие меры предприняты, чтобы повторения ситуаций, аналогичных этой, в дальнейшем не произошло.



Насколько часто начинающий технический директор ошибается с постановкой и распределением задач среди сотрудников? Какие случаи можете вспомнить? Насколько это важно для вас?



Команды, в которых мне доводилось больше всего работать на 80% состоят из технарей до 30, среди которых достаточно распространены следующие реакции на постановку задачи:



— A. «Я не уверенно себя чувствую в задаче, подобную которой никогда раньше не делал»



— B. «Сверстать сайт? Отлично, я заодно разберусь как парсить на Perl'e»



— C. «Делать джойны по таблицам — для малолеток, дайте мне уже какую-нибудь нормальную задачу!»



— D. «В форме будет валидатор? Если нет — 8 часов, если будет, то 10-12.»



А дальше — конструктор: там, где нужно исследовать силами B, будет нерационально использовать D, в силу своего рационального расчета; если дать в помощь A товарища C — но и первый будет заряжен, и у второго зудеть перестанет. Так что, наверное, самое важное не быть безучастным, и применить смекалку.



Какие специалисты больше страдают от ошибок технического директора? Тестировщики, разработчики, проект-менеджеры? Какие случаи можете вспомнить? Насколько это важно для вас?



Если технический директор имеет достаточно опыта управления, то все задачи, решение которых может привести к ошибкам, критичным для дальнейшего процесса, как правило, делегируются на технических сотрудников, занимающихся непосредственным исполнением задания (либо их тимлидов), — в результате страдают потом эти самые сотрудники от своих же решений.



Тут многое зависит от организационного уровня, на котором принимаются решения — в различных ситуациях могут «пострадать» как отдельные сотрудники (принял решение, близкое себе, невзирая на контекст, в котором требуется решение), так и вся команда (на просчет технического задания было передано недостаточное количество исходных данных, не было обращено внимание на отдельные важные для реализации моменты, менеджмент производился без понимания необходимой последовательно реализации продукта).



Но, безусловно, важно не уметь не совершать ошибок, а уметь извлекать из них правильные выводы: в чем заключалась ошибка планирования, кому из сотрудников нужно давать больше/меньше свободы принятия решения, каким тестом нужно в первую очередь проверять гипотезу реализации и тд.



Воспринимаете ли вы ошибки начинающего технического директора, как просчеты старшего товарища или как некомпетентность руководителя?



Оценка сугубо субъективная, все зависит от того, какую роль CTO играет в том, над чем ты работаешь: вряд ли ты будешь относиться как к старшему товарищу к мистеру «подай да принеси»; напротив, когда у тебя сформировано ощущение, что CTO — тоже участник процесса и польза, которую он привносит непосредственно в твой производственный процесс — осязаема, и, что немаловажно, ты, как технический сотрудник, ощущаешь что в «этом джедае больше силы» — то проникаешься к такому руководителю уважением и начинаешь воспринимать ваши неудачи — как общие. Есть, правда, риск повестись на обложку, а потом сильно обломаться — тогда это опыт в собственную копилку умения читать людей.



Сможет /должна ли команда «воспитывать/выращивать» технического директора? Какие случаи можете вспомнить?



Скорее нет, чем да. Но сделать его сильнее, может только команда.



Виктор Rpsl Диктор. Человек-оркестр.



Всем привет, в первую очередь я бы хотел сделать акцент на том, что наш мир многогранен, и нельзя делать поспешных выводов об ошибках или некомпетентности руководителей. Если вы занимаете разные должности, то и «колокольни» у вас разные, и вид с них открывается соответствующий. Зачастую те упущения, которые кажутся просчетом в данный момент, могут быть полезны в долгосрочной перспективе или диктоваться бизнесом.



Насколько часто начинающий технический директор ошибается с дедлайнами? Какие случаи можете вспомнить? Насколько это важно для вас?



Я не могу припомнить историй, когда бы технический директор сильно ошибался со сроками исполнения задач. У любого начальника есть хороший опыт на позициях разработчика, и он прекрасно знает, как нужно решать задачи, какие инструменты применять и сколько на это может уйти времени. Обычно, если задача ставится с четкими сроками, то тех.дир. всегда сам закладывает «буфер» времени, плюс согласует выполнение задачи с исполнителем. Подобный подход всегда обеспечивает выполнение задач в оговоренные сроки, если задача вещественна, а не «исследовательского» плана.



Насколько часто начинающий технический директор ошибается с постановкой и распределением задач среди сотрудников? Какие случаи можете вспомнить? Насколько это важно для вас?



Если говорить о распределении задач по сотрудникам, то тут ошибки происходят гораздо чаще. Очень часто я видел, когда задачи распределялись по принципу «ты этим уже занимался, ты это быстрее сделаешь». Опять же, ошибка это или нет можно долго дискутировать, но в долгосрочной перспективе это выливается в то, что у команды теряется понимание системы и все становятся специалистами в своем узком профиле, не умея работать с остальными компонентами системы.



В своей работе я предпочитаю перетасовывать задачи между исполнителями и стараться, чтобы не было людей, которые считаются «feature owner», такой подход позволяет всем быть в курсе всего, иметь многогранный взгляд на различные компоненты, да и атмосфера в коллективе улучшается.



Какие специалисты больше страдают от ошибок технического директора? Тестировщики, разработчики, проект-менеджеры? Какие случаи можете вспомнить? Насколько это важно для вас?



От ошибок руководителей больше всего страдают его подчиненные, ведь именно им приходится разгребать то, что произошло. Это касается как обещаний по срокам, так и выбора неправильных инструментов или подходов. Важно не путать это с ситуациями, когда выбранное решение подходило, а потом появились новые требования. Это нормальная ситуация, это работа, которую нужно делать, а не ошибки планирования.



Из своей практики у меня в памяти всплывает только один момент которому уже много лет, я помню, как уговаривал своего технического директора поменять стандарты и перейти на git с svn и на idea с netbeans. Все мои попытки разбивались о стену непонимания и утверждения, что «эти инструменты не дают ничего нового, абсолютно то же самое можно делать в текущих, а значит, в смене платформ нет смысла».



Воспринимаете ли вы ошибки начинающего технического директора, как просчеты старшего товарища или как некомпетентность руководителя?



Личное восприятие ошибок других – это весьма субъективная штука, она зависит от людей, между которыми проходит это процесс, и их взаимоотношений. Одни будут радоваться неудачам, другие сопереживать.



Сможет /должна ли команда «воспитывать/выращивать» технического директора? Какие случаи можете вспомнить?



Команда абсолютно точно должна воспитывать своего начальника, как и начальник должен воспитывать своих подчиненных. Не бывает в жизни здоровых отношений, в которых одним есть дело, а другим нет. Я не хочу сильно углубляться в поведенческие факторы, но любой начальник, технический директор это или тимлид, должен быть своеобразной «мамой гусыней» для своих подчиненных.



Необязательно быть с каждым лучшим другом, но очень важно не отбиваться от команды и всегда общаться с людьми, как со всеми вместе, так и с каждым с глазу на глаз.



Помню, когда я первый раз был тимлидом, я взял за правило минимум раз в месяц ходить на обед с каждым из подчиненных, чтобы у нас была возможность поговорить по душам. Я мог рассказать о процессах, которые происходят в компании и что планируется в ближайшее время, а ребята могли обсудить со мной те вещи, которые они не хотят озвучивать при всех или в чатах. На эту тему есть много книг, например «Как пасти котов», в них это все описано гораздо лучше, чем я могу изложить.



Спасибо за внимание.



P.S.
Надеемся, высказывания экспертов натолкнули кого-то на интересные выводы. Кто-то, возможно, узнал в их историях себя, а кто-то убедился в том, что все делает правильно. В любом случае, успех или провал проектов определяется не количеством ошибок технических директоров, а конечным результатом общей работы. С этой точки зрения, «непогрешимость» CTO выглядит второстепенным фактором.

Original source: habrahabr.ru.

https://habrahabr.ru/post/305686/?utm_source=habrahabr&utm_medium=rss&utm_campaign=best

Метки:   Комментарии (0)КомментироватьВ цитатник или сообщество
rss_rss_hh_new

Кнут и пряник: как современные технологии помогают руководству контролировать рабочий процесс, и что это дает сотрудника

Четверг, 14 Июля 2016 г. 09:43 (ссылка)





В мае нынешнего года компания Натальи Касперской InfoWatch предложила инновационную систему контроля за хранением корпоративных тайн. Специалисты ИТ-компании разработали «прослушку», позволяющую перехватывать и анализировать разговоры сотрудников по рабочим мобильным телефонам. За инициативой последовало множество вопросов, главные из которых — зачем руководители внедряют технологии контроля рабочего процесса, и приносят ли новые методики оценки производительности пользу сотрудникам?



На рынке «корпоративного контроля» сегодня присутствуют сотни компаний. Сомневающиеся в качестве работы подчиненных работодатели имеют доступ ко множеству высокотехнологичных инструментов. В условиях кризиса количество «внутренних угроз» для компаний возросло, и желание руководства контролировать корпоративные коммуникации и рабочий процесс только усилилось.



Рассмотрим технологии контроля рабочего процесса и выясним, могут ли они приносить пользу не только работодателю, но и сотрудникам.



Трудовая дисциплина и исполнение служебных обязанностей: электронные системы организации рабочего процесса







Во время кризиса работодатели особенно внимательно следят за трудовой дисциплиной персонала: урезанные бюджеты вынуждают отказываться от услуг специалистов, демонстрирующих низкую производительность труда.



«Безусловно, эффективность сотрудников стала играть еще более важную роль: с ухудшением экономики подавляющее большинство работодателей провели оптимизацию численности, сохранив самый квалифицированный, работоспособный и лояльный компании персонал, который сможет работать за двоих, совмещая несколько функций», — замечает руководитель департамента по работе с персоналом Job.ru Инна Державина. «За бортом» рискуют оказаться те, кто срывает дедлайны, регулярно опаздывает на работу или посвящает рабочее время решению личных проблем.



Повысить эффективность командной работы и отследить личный прогресс сотрудников в выполнении заданий помогут системы организации и контроля рабочего процесса. Среди наиболее известных ресурсов — Pyrus, CrocoTime, Wooboard, «Стахановец», «Мегаплан». Все они помогают оптимизировать рабочие нагрузки и отражают реальную «картину дня» сотрудников офиса. Так, работодатель в любой момент может проверить, находится ли тот или иной член команды на своем рабочем месте и выполняет ли он свои прямые обязанности.



«Теперь, если кто-либо из сотрудников не выходит на работу, система учёта рабочего времени фиксирует это», — делится опытом работы с CrocoTime начальник отдела кадров B2B-Center Алина Искендерова. — «Статистика CrocoTime обновляется раз в пять минут, и мы можем оперативно связаться с руководителем отдела и выяснить причину отсутствия подчинённого». Наряду с учетом «посещаемости», ресурсы помогают определить, кто из сотрудников сидит в социальных сетях или играет в онлайн-игры в рабочее время.



Наибольшую пользу внедрение электронных системы организации и контроля рабочего процесса принесет руководителям крупных компаний. По данным аналитиков сервиса «Стахановец», в организациях, штат которых превышает 50 человек, сотрудники тратят на решение деловых задач только 38% рабочего времени, так как личный вклад каждого отдельного члена команды сложно определить.



В «плюсе» остаются и наемные работники — тщательный контроль за рабочим процессом позволяет выделять и премировать наиболее эффективных членов команды, что значительно повышает мотивацию к труду. Кроме того, внимание к личному прогрессу каждого отдельного сотрудника помогает пересмотреть систему оплаты: работники, справляющиеся с большим объемом задач, смогут получать больше, чем их неорганизованные коллеги.



Контроль качества работы выездных сотрудников: системы FSM (field service management)







С рядом сложностей сталкиваются и руководители компании, чьи сотрудники выезжают к клиентам для оказания услуг (например, для сборки мебели, ремонтных и монтажных работ, уборки помещений). В условиях офиса можно контролировать работу подчиненных лично, но следить за несколькими выездными бригадами удаленно гораздо сложнее. Эффективным решением этой проблемы может стать сервис управления выездными сотрудниками Planado, который как заявляется, способен повысить производительность труда мобильных бригад более чем на 30%.



Planado не только облегчает коммуникацию между руководителем и выездными сотрудниками, но и помогает бригадам придерживаться единых стандартов работы, что значительно повышает качество оказываемых услуг. Кроме того, ресурс позволяет следить за «невидимыми работниками»: благодаря Planado сотрудники не смогут в течение дня заниматься своими делами под предлогом «затянувшейся работы». Поможет ресурс и тем руководителям, которые подозревают свои сотрудников в подработке «на стороне» в рабочее время, — благодаря грамотной оптимизации задач, у нечестных работников просто не останется времени на то, чтобы выполнять личные заказы.



« [...] Проблема актуальна в разных областях: у компаний, которые устанавливают окна, обслуживают охранно-пожарную сигнализацию, занимаются клинингом, сбором мебели, ремонтом техники на дому и др. У всех организаций, использующих выездных сотрудников, одни и те же проблемы, которые можно решить внедрением новых технологий — замечает руководитель Planado Вадим Захариков. — Эффективность инструментов для управления доказана различными исследованиями. Судя по нашему первому опыту, работает это и в России — в среднем внедрение приложения позволяет повысить продуктивность выездных сотрудников на 31%».



Выигрывают от использования Planado и сами выездные работники. Так, диспетчер всегда посылает к клиенту бригаду, которая находится ближе всего территориально, что позволяет существенно сэкономить время на дорогу. Контроль за выполнением поставленных задач позволяет избежать временных накладок и стрессовых ситуаций — до тех пор, пока текущее задание не будет выполнено, бригада не получит новых срочных вызовов.



Внедрение системы контроля за работой выездных сотрудников Planado облегчает и процесс трудовой адаптации новичков: выполняя заказы, они могут опираться на пошаговый план работы. Фотографию результата можно отправить в офис, чтобы получить оценку более опытных коллег.



Безопасное хранение корпоративной информации: DLP-системы







По данным масштабного исследования компании Zecurion, максимальный размер ущерба, который понесла отечественная компания в результате «слива» корпоративных тайн, составил в $30 млн. Средний же финансовый ущерб крупных коммерческих организаций от одной утечки — $820 тыс. Чаще всего инсайдеры похищают и продают персональные данные сотрудников и акционеров (74,3%), списки клиентов и поставщиков (70,2%), а также персональные данные клиентов (69,2%).



Защитить корпоративные тайные помогут DLP (Data Leak Prevention) — системы. Чаще всего они выполняют сразу несколько задач — отслеживают и анализируют деловую и личную переписку с рабочих компьютеров, «перехватывают» сообщения в социальных сетях и мессенджерах, фиксируют копирование данных в облако или на внешние носители, проверяют историю запросов в браузере. Отдельное внимание уделяется переводу внутрикорпоративной информации на бумажные носители. Невероятно, но в 10% случаев краж производственных данных инсайдеры просто распечатывают необходимое на офисном принтере.



«Мы не можем контролировать всех сотрудников, мониторим в первую очередь группы риска — 85% нарушений и утечек приходится на увольняющихся сотрудников, — утверждает руководитель аналитической службы Solar Security Галина Рябова. По мнению эксперта, в «список подозрения» должны попадать и сотрудники, чьи расходы очевидно не совпадают с зарплатой. Например, те, кто неожиданно для коллег приобретает автомобиль или недвижимость.



Контроль за поведением в социальных сетях и запрет на мессенджеры



Особое внимание сотрудники служб безопасности крупных компаний уделяют и содержанию страничек сотрудников в социальных сетях. «Пост сотрудника может разрушить репутацию компании, если он напишет о задержке зарплаты, сорванной сделке или готовящихся сокращениях,» — уверен основатель компании Sidorin Lab Дмитрий Сидорин — «сейчас каждый сотрудник в социальной сети, указавший название своей компании, является носителем торговой марки».



Однако, заинтересованные в сохранении деловой репутации руководители интересуются не только постами о компании и селфи с рабочего места (на них по невнимательности нередко запечатлевают рабочую документацию), но и списками «друзей» и подписками подчиненных. Если в друзьях присутствуют сотрудники конкурирующих фирм и журналисты из профильных изданий, работник может попасть в «группу риска».



Немало подозрений вызывает и деловая переписка в мессенджерах. Так, руководитель компании «Мегаплан» Сергей Козлов предпочел закрыть доступ сотрудников к Telegram, чтобы «история общения и обсуждения оставалась в компании».



«Да, в конце прошлого года я был вынужден закрыть доступ к Telegram из офиса, чем вызвал волну негодования. Как и любой гендиректор, я хотел знать, чем заняты мои люди и есть ли проблемы в работе. Что я мог предложить? Только достойную замену. Поэтому поставил перед разработчиками задачу — сделать чат, в котором было бы не менее удобно общаться. Теперь обсуждаем задачи, не выходя из «Мегаплана», а история общения остается в компании» — заявляет Сергей Козлов.



Пряник: как избежать негативной реакции сотрудников



Далеко не все сотрудники готовы работать под постоянным контролем со стороны руководства. Наиболее негативно воспринимается желание отслеживать звонки с корпоративных сим-карт и переписку с рабочих компьютеров. Отечественные правозащитники считают подобное нарушением конституционных прав трудящихся и называют любую «офисную прослушку» незаконной. Однако, даже внедрение field management — систем может вызвать недовольство подчиненных.



Главным механизмом борьбы с негативной реакцией эксперты считают открытый и честный диалог с коллективом. «Желательно, конечно, провести анкетирование среди сотрудников и дать возможность им высказаться, чтобы точно понять, чем именно они не довольны», — советует Сергей Ожегов, коммерческий директор компания SearchInform.



Работники должны знать, какие механизмы контроля будут внедрены, и как это отразится на оценке их деятельности. Большинство руководителей считает, что сотрудники компании должны быть в курсе того, что за их работой наблюдают. Так они не смогут скомпрометировать себя случайно и успеют перестроить свою работу в соответствии с новыми требованиями.



«Как правило, сотрудники не любят нововведения, поэтому имеет смысл и материально заинтересовать их». — уверены создатели сервиса Planado. Один из возможных способов мотивации — проведение сертификации команд или офисов, которые соответствуют высоким стандартам работы и поддерживают их на протяжении долгого времени. Сотрудников-«чемпионов», которые показывают наиболее высокие результаты в работе с новой системой оценивания, можно наградить прибавкой к зарплате или премией. Важно объяснить подчиненным, что внедрение новых систем контроля рабочего процесса выгодно для них ничуть не меньше, чем для руководства. Если сотрудник справляется со своими задачами в срок, по результатам проверок он получит поощрение.



Для того, чтобы внедрение новых механизмов контроля рабочего процесса прошло «безболезненно» для коллектива, необходимо:



  1. Заранее сообщить сотрудникам о введении новых методик оценки их деятельности. Рассказать, что именно будет анализировать электронная система (посещаемость, количество часов работы, использование рабочего компьютера и офисной техники для личных нужд, своевременность выполнения рабочих задач и т.д.). В идеале — провести общее собрание, посвященное только этому вопросу.

  2. Объяснить, что нововведение принесет пользу не только руководству, но и коллективу (сотрудники, привыкшие прятаться за спинами коллег, перестанут «тормозить» работу команды, наиболее трудолюбивых и ответственных ждет награда).

  3. Быть готовым неоднократно ответить на вопросы подчиненных о нововведении.

  4. Разработать программы поощрения для сотрудников, демонстрирующих в новых условиях наибольшую производительность труда (премии и прибавки к заработной плате).

  5. Повысить мотивацию работников, устраивая корпоративные соревнования между отделами и сотрудниками, занимающими одинаковые должности. Вознаграждать тех, кто продемонстрирует наилучшие результаты.


Original source: habrahabr.ru (comments, light).

https://habrahabr.ru/post/305640/

Метки:   Комментарии (0)КомментироватьВ цитатник или сообщество

Следующие 30  »

<управление персоналом - Самое интересное в блогах

Страницы: [1] 2 3 ..
.. 10

LiveInternet.Ru Ссылки: на главную|почта|знакомства|одноклассники|фото|открытки|тесты|чат
О проекте: помощь|контакты|разместить рекламу|версия для pda