Случайны выбор дневника Раскрыть/свернуть полный список возможностей


Найдено 891 сообщений
Cообщения с меткой

управление персоналом - Самое интересное в блогах

Следующие 30  »
rss_rss_hh_new

Увольте сотрудников, от которых не зависит прибыль

Суббота, 26 Июня 2016 г. 02:31 (ссылка)

Если вы предприниматель, то наверняка сталкивались с такой ситуацией, в которой ваши сотрудники утверждают, что они не могут повлиять на прибыль: она от них не зависит. Эта очень удобная позиция, чтобы не стараться, не проявлять инициативу и не принимать на себя ответственность за успех организации.



Предположим это действительно так, и прибыль от данного сотрудника ни как не зависит. В этом случае его можно смело уволить. Если прибыль от него действительно не зависела, то ваша организация с его уходом не станет зарабатывать меньше. Вы даже станете получать доход в виде экономии на его окладе. Он ведь не влиял на прибыль? Или все-таки влиял?



«Я делаю, что мне велели, от меня прибыль не зависит...» — эту фразу можно слышать от кого угодно: от разработчика, сотрудника тех. поддержки, бухгалтера и даже менеджера по рекламе. Вы скажете: а от бухгалтера как может зависеть прибыль? Рядовой бухгалтер мало на что может влиять: он не может поднять продажи, в его обязанности не входить разработка стратегии и тем более проявление инициативы. Хорошо, увольте бухгалтера: прибыль от него не зависит! Не получается? Все-таки зависит? Наверное, если уволить бухгалтера, прибыль может вообще исчезнуть.



В чем же причина этого парадокса: с одной стороны прибыль зависит от всех сотрудников, но с другой находятся те, кто считает, что не могут ни на что повлиять?



Я думаю, причина в двух факторах:


  1. Есть люди, у которых просто такой характер или образ мыслей. Они чувствуют себя щепкой в реке и плывут по течению. Им дают задачу и они ее выполняют, поэтому результат всегда зависит от того, кто ставит эти задачи.

  2. Мы путаем прямое влияние и косвенное. Когда рабочий точит детали или менеджер по продажам находит клиента, он видит результат своего труда сразу, и это — прямое влияние. Многие сдельные рабочие или продажники справедливо считают, что прямо влияют на прибыль. Более того, они иногда утверждают, что именно они кормят организацию. Когда же влияние косвенное, человеку начинает казаться, что от него мало что зависит. Работник, прямо не влияющий на продажи или производство, может не замечать своего влияния или просто не знать, как он это влияние может увеличить.



Оба фактора могут усиливать друг друга, и человек начинает просто плыть по течению, перестает стараться и проявлять инициативу.



Организация — это организм, у которого слаженная работа всех органов и клеток оказывает влияние на прибыль. В противном случае вы могли бы просто увольнять работников, от которых ничего не зависит.



Задача руководителя сделать так, чтобы каждый сотрудник видел, как он влияет на успех организации и старался это влияние усилить. Давайте поговорим о том, как это сделать.



Показатели эффективности



Установите показатели эффективности, на которые работник может оказывать прямое влияние. Выбирайте те, что наибольшим образом оказывают воздействие на успех организации. Для каждого работника их должно быть не больше пяти, а иногда и один. Используете такие показатели, которые можно легко измерять достаточно часто. Сделайте данные общедоступными для всех сотрудников, чтобы каждый мог видеть как свои результаты, так и результаты соседа. Регулярно оценивайте работу сотрудников и проводите беседы о том, как они могут улучшить свои результаты. Подбирайте показатели так, чтобы они не конфликтовали между собой. Сделайте зависимость заработной платы от результатов. Меняйте показатели, если они становятся неактуальными или перестают оказывать заметное влияние на успех фирмы.



Об этом не так много, но очень хорошо написано в книге «Клиенты на всю жизнь» — Карл Сьюэлл, Пол Браун.



Бесполезная работа



Работник может считать, что от него ничего не зависит, если он выполняет бесполезную работу. В этом случае он будет думать, что в показателях эффективности нет никакого толку. Как сказал Питер Друкер: «Нет ничего более бесполезного, чем эффективно делать то, что вообще делать не нужно». Если работа действительно не приносит пользы, найдите сотруднику другое занятие или сокращайте.



Если работа на самом деле полезная, объясните работнику значимость ее для фирмы и попробуйте вместе с ним выработать действенные показатели эффективности.



Совмещение обязанностей



Сотрудник может делать работу, для которой трудно придумать измеряемый показатель. Его работа оказывает лишь косвенное влияние на прибыль, но при этом важная. Например, для бухгалтера трудно что-то придумать, кроме вовремя подготовленной корректной отёчности и порядке в документах.



Попробуйте в этом случае ввести показатель, отражающий сокращение времени на выполнении его работы при сохранении качества. Когда он достигнет успеха, у него часть времени будет свободным, тогда его можно будет загрузить дополнительными задачами, от которых вы и он сможете получить выгоду. Будет хорошо, если два сотрудника без сбоев, авралов и сверхурочных смогут выполнять работу за четверых, а получать за троих.



Заключение



Возможно, ваш сотрудник считает, что измерять эффективность — это зло, которое плохо отражается на его творческом потенциале и отношениях внутри коллектива. Что ж, может это и так. Бывают исключения из правила, которые, однако, его не отменяют. Карл Сьюэлл таких уволил.



И еще, встречаются редкие люди, и мне повезло с одним из них работать (это один из основателей нашей фирмы). Он говорил, что эффективный человек, независимо от организации, сможет оказывать влияние на ее успех. Кроме случая, когда организация полностью блокирует его действия. Такие люди сами будут прокачивать свою эффективность и оказывать положительное влияние на всех остальных. Для них не нужна указка сверху, чтобы сделать прорывные изменения, да и управлять им не всегда возможно. Вам повезет, если вы будете работать с такими людьми.



Итак, проведите опрос среди своих сотрудников и спросите, насколько сильно они могут повлиять на прибыль фирмы. Уже это может показать, как обстоят дела в вашей организации. Внедрите показатели эффективности. Работайте с сотрудниками, как с партнерами. Старайтесь находить людей, которые сами (без пинков сверху) эффективно развивают себя и организацию.



Зависит ли от вас прибыль организации?






































Проголосовал 1 человек. Воздержался 1 человек.





Только зарегистрированные пользователи могут участвовать в опросе. Войдите, пожалуйста.


Original source: habrahabr.ru (comments, light).

https://habrahabr.ru/post/304120/

Метки:   Комментарии (0)КомментироватьВ цитатник или сообщество
rss_rss_hh_new

Свой среди своих: Как возлюбить ближнего из соседнего отдела

Четверг, 23 Июня 2016 г. 14:05 (ссылка)





Отделы в компании часто недолюбливают друг друга. Ситуации, когда “свои” противостоят “чужим” внутри одной компании, будь то маркетинг против бухгалтерии, продажи против юристов или разработка против менеджеров, похоронили немало проектов и начинаний.



Причины очевидны: разные цели и приоритеты, непонятные рабочие процессы у коллег и сложности коммуникации. По идее, системы для управления проектами и совместной работы, такие как Wrike и наши конкуренты, должны это исправлять. И обычно так оно и бывает, но иногда проблема может быть слишком глубокой, чтобы решить ее простым внедрением нового сервиса.



Полноценное “лечение” состоит из трех этапов: изменить организацию работы в команде, обеспечить техническую возможность для совместной работы и желание сотрудников ею заниматься.





Кроссфункциональные команды



Многие из читателей (особенно среди разработчиков) слышали про Agile. Набор методик, таких как Scrum или Kanban, все чаще берут на вооружение софтверные команды или компании целиком, чтобы быстрее реагировать в работе на меняющиеся внешние условия. Agile-подходы предусматривают много интересных нововведений в рабочем процессе: постоянные эксперименты с немедленной проверкой результатов, жестко заданные временные промежутки для работы с текущими задачами (спринты) без добавления новых и т. д.



В контексте отношений между отделами Agile-подходы тоже полезны, так как предусматривают фокус на плотное взаимодействие людей, работающих над общим проектом. При этом неважно, к какому отделу они принадлежат в рамках формальной структуры компании. У таких кроссфункциональных групп есть лидер, который отвечает за проект, они проводят совместные “летучки”, распределяют задачи и постоянно общаются между собой. Это разрушает ментальный шаблон “свой-чужой” применительно к сотрудникам других отделов лучше, чем любое мероприятие по тимбилдингу.



В Wrike подобная организация принята и успешно функционирует довольно давно. Мы исходим из того, что любой из отделов (и офисов — географически распределенная структура тоже создает предпосылки для обособления) сам по себе бесполезен для бизнеса, и нужна общая рабочая среда всех без исключения отделов, для того чтобы достигнуть любой цели, будь то рост продаж на 20% в месяц, попадание в “тройку” рейтинга систем управления проектами или около нулевая текучка кадров.



Так, для разработки новой функции в Wrike создается посвященная проекту кроссфункциональная команда. Туда входят менеджер продукта, разработчики, UX-специалисты, маркетолог и sales-менеджер. Частично привлекаются поддержка, дизайнеры и другие подразделения. Вместе они придумывают и воплощают единую стратегию для новой функции, которая включает разработку, продвижение на рынке и обработку обратной связи. При этом все члены команды постоянно находятся в контакте, и можно избежать ситуаций, когда в маркетинге или продажах не знают, какие достоинства новой “фичи” важно подчеркнуть в промо-материалах и разговоре с клиентом.



Технологичная связка







Масла в огонь подливает и то, что каждый отдел использует собственный набор сервисов и приложений. Причем это может касаться не только решений как специфических задач (Marketo в маркетинге, Zendesk в поддержке), но и вполне себе типичных для любого потребностей — мессенджеры, таск-трекеры и сервисы хранения файлов. Все “шаринги”, доступ к общим папкам и каналам в этом случае ограничиваются сотрудниками одного подразделения, и шанс самостоятельно получить такую информацию коллегой из соседнего отдела ничтожен. То есть непрозрачность между командами такая автоматизация только усугубляет.



Это одна из причин популярности на рынке таких связующих сервисов как Zapier, а количество и качество интеграций — один из ключевых факторов для компаний при выборе корпоративных систем. Когда мы обратили на это внимание, интеграции стали частью продуктовой стратегии Wrike. Сегодня сервис может служить информационным хабом для тридцати с лишним решений — от Salesforce до Office 365, не считая сотни связок через Zapier.



Плюс, на днях, благодаря интеграции с Unito, появилась возможность связать Wrike с JIRA. Можно считать это рекламой, но это, пожалуй, самое важное из того, что мы когда-либо делали для сближения сотрудников в компаниях наших клиентов.



Не секрет, что Wrike предпочитают менеджеры, сотрудники маркетинга и креативных групп. Сервис хорошо справляется с мониторингом рабочих ресурсов и предлагает много инструментов, чтобы отслеживать ход работы над проектом. Однако, во многих компаниях разработчики привыкли к JIRA. Они заводят там тикеты на обнаруженные баги, ведут их учет, распределяют ответственных за задачи — обычно все это не особо очевидно для всех остальных в компании. В результате, попытки выяснить текущий статус того или иного фикса могут вылиться в многочасовые совещания и расследования.



Типичный сценарий — разработчики создают продукт, исправляют баги и вносят изменения по запросам, используя JIRA. Между тем, продажи и маркетинг взаимодействуют с пользователями и получают обратную связь, но эти команды работают в Wrike. С синхронизацией в обе стороны маркетологи и sales-менеджеры смогут посылать запросы и замечания разработчикам из Wrike, а те в свою очередь смогут отвечать на них прямо в JIRA.



Это только один пример. Понятно, что рабочих ситуаций, когда интеграция систем разных отделов упрощает жизнь, гораздо больше.



Сближающие мотиваторы







Организационная перестройка не всегда дается легко. Например, руководителям отделов может не понравиться, что их сотрудники вроде как уже и не совсем их — например, получают задания от каких-то непонятных людей со стороны. Так что начинать подготовку к “дефрагментации” команды стоит с убеждения ключевых людей в преимуществах нового подхода, чтобы избежать противодействия и тихого саботажа в разгар работы.



Для успешного взаимодействия самих сотрудников также нужна не только возможность, но и желание. Люди в принципе нередко считают свою работу более значимой, чем труд других профессий, и низко приоритизируют (а в тяжелых случаях и игнорируют) запросы коллег из соседних отделов. Худшее, чем можно попытаться исправить такой настрой, — это требовать более активной помощи друг другу в приказном порядке. Это верный способ заставить отделы окончательно обособиться по враждующим кланам.



Впрочем, это не значит, что повлиять на отношение сотрудников, нельзя совсем. Во-первых, людей объединят общие цели. То есть среди ключевых показателей эффективности работы должны быть не только личные результаты, но и общие (важно, конечно, еще, чтобы эти цели ставились не для галочки).



Во-вторых, взаимодействие людей из разных команд можно поощрять. Так, в Wrike для этого предусмотрена специальная система бонусов. Раз в три месяца вы можете поблагодарить тех коллег, которые помогли вам справиться с работой, наградив их приятным дополнением к зарплате. Номинируя коллегу на получение бонуса, нужно указать причину, по которой хочется отметить его работу. Это может быть проект, ситуация или событие, которые имели место за прошедший квартал. Нельзя номинировать топ-менеджеров, директоров, непосредственных руководителей и коллег из своей команды, включая свою scrum-команду. Также рекомендовано не номинировать людей, которые номинировали вас, чтобы избежать взаимного обмена.



Все вместе (общие проекты + инструменты + мотивация) должны помочь справиться с “сепаратистскими” настроениями в компании. Впрочем, всегда есть куда расти. Так что если у вас есть свой опыт оптимизации работы между разными командами в компании, будем признательны за комментарий.
Original source: habrahabr.ru (comments, light).

https://habrahabr.ru/post/303942/

Комментарии (0)КомментироватьВ цитатник или сообщество
rss_rss_hh_new

Как Джек Ма мог бы исправить главную ошибку своей жизни?

Среда, 22 Июня 2016 г. 19:22 (ссылка)





17 июня 2016 года, гость ПМЭФ-2016, Джек Ма, легендарный создатель крупнейших сервисов электронной коммерции на планете Земля, группы компаний Alibaba, заявил, что создание этой компании стало главной ошибкой в его жизни.



Подробнее об этом заявлении можно прочитать тут. А в данном посте проанализируем, что можно предложить уважаемому Джеку Ма в качестве решения сложившейся ситуации. Ошибки можно и нужно как-то исправлять. Давайте вместе разберем и найдем решение «главной ошибки жизни» Джека Ма!



Общие условия задачи:

Для тех, кто не в курсе, напомню, что Alibaba стал крупнейшей e-commerce площадкой в Китае (на всех трех сегментах: b2c, b2b, c2c). Дочерний проект Alibaba AliExpress в России стал крупнейшим e-commerce продуктом уже в России, за ним с отрывом идут e-bay, затем Ozon… Денег и ответственности у компании достаточно.



Джек Ма заявил, что, имея такую ответственность и такой большой бизнес, большой капитал, он несет огромную ответственность и вынужден все свое время посвящать работе компании для обеспечения ее качественного развития.



Если вы помните, недавно в марте похожее по содержанию заявление сделал основатель крупнейшей в России сетки уличного ритейла “Магнит” Сергей Галицкий. Он сказал, что «устал от работы и предпочел бы заняться футболом, если бы мог бросить бизнес» и «Уходить некуда, я не вижу, кому можно было бы отдать».



Когда я услышал заявление товарища Джека Ма, у меня появилась идея, как помочь этим двум талантливейшим предпринимателям разрешить их личные вопросы красиво, одновременно повысив качество развития их же бизнесов, и открыв возможности для развития предпринимательским сообществам, как в Китае, так и в России. И не только в сфере e-commerce или розничной торговли…



Цитаты Ма (рассмотрим дополнительные критерия и условия решения кейса):

«Крупнейшая моя ошибка заключается в том, что я создал Alibaba. Я не думал, что это так изменит мою жизнь, я просто пытался создать небольшую компанию. Однако эта компания стала такой крупной», — заявил он.

По словам Ма, из-за работы у него «нет жизни». «Я хочу жить сам по себе, я хочу радоваться своей жизни», — посетовал основатель компании.

«И если у меня будет следующая жизнь, я никогда не буду заниматься таким бизнесом <...> Я хочу, чтобы у меня была возможность отправиться в любую страну мира и провести там спокойно время. Я не хочу говорить о бизнесе, я не хочу работать», — заключил Ма.

В то же время своей главной мечтой основатель Alibaba назвал создание «электронного коридора, который поддержит все предприятия в мире».



Решение задачи: что же нужно сделать товарищу и господину Джеку Ма?

1) Нужно учредить траст “Alibaba Holding”, который будет управлять Alibaba, переймет все его, Джека Ма, подходы и ценности, но при этом будет институционализирован и не будет зависеть от одного человека, его времени, энергии и настроения.

2) На прибыль из Alibaba нужно учредить инвестиционный фонд “Alibaba Ventures”, который будет инвестировать в технологические компании в Китае, в России, в мире.

3) Для обеспечения преемственности организационной культуры и качества профессионализма всех кадров холдинга и компаний нужно учредить корпоративный университет “Alibaba Academy” и часть денег траста и фонда вложить в его создание и развитие, а также направить ресурсы на развитие продуктов, которые развивают сообщества (такие как Habrahabr), часть денег в образовательные продукты (один из подходящих LinguaLeo), часть впрямую вложить в обучение всех специалистов его же компаний их профессиям (тут помогут онлайн курсы, я рекомендую платформу LeveL90).



В чем польза этого подхода к исправлению главной ошибки в жизни Ма?

Alibaba дальше растет, эффективно и на тех же принципах

Ма свободен, и сможет уделять время себе, семье, внукам

лично Ма и компания Alibaba начнут вкладывать в развитие сообществ, в обучение профессиям, которые нужны как среда для того, чтобы сама Alibaba росла и появлялись похожие на нее компании

капитал Alibaba будет вкладывать через фонд в новые технологические компании в Китае, России и по всему миру

вложения Ма и Alibaba в Российские компании очень выгодны всем: они сейчас невысоко оцениваются, при том, что их технологический и инженерный потенциал высок, Ма и Alibaba могут помочь им выйти на китайский рынок, где подобных продуктов нет, инвестиции Ма могут помочь этим компаниям стать по настоящему международными проектами (выйти не только в Китай и рынки ЮВА, но и в Европу, на рынки Северной и Южной Америк, на другие рынки).



Итак, Ма и, по аналогии, Галицкому нужно создать по трасту для управления своими компаниями, и венчурный фонд, который будет инвестировать в проекты технологических предпринимателей. Я как технологический предприниматель, считаю эту идею достойной для продвижения, в том числе, надеюсь, ее оценят уважаемые Ма и Галицкий. Галицкому, конечно, нужно также создать холдинг, обучать сотрудников для нивелирования “человеческого фактора”, коего очень много в продуктовом ритейле, автоматизировать все автоматизируемое, а затем наслаждаться своим футболом!



Что вы можете добавить к сказанному?

Как можно доработать это предложение или рекомендуете это предложение как есть через знакомых китайских топ-менеджеров AliExpress товарищу Джеку Ма? Галицкий, надеюсь, и сам прочитает, если ему покажут этот пост на Хабре!

Original source: habrahabr.ru (comments, light).

https://habrahabr.ru/post/303884/

Комментарии (0)КомментироватьВ цитатник или сообщество
rss_rss_hh_new

«12 часов, 10 интервьюеров»: Как получить работу в сфере финансов на примере собеседования в Goldman Sachs

Понедельник, 20 Июня 2016 г. 15:26 (ссылка)





В нашем блоге ранее мы уже рассказывали о том, какие психологические тесты проходят сотрудники в финансовых компаниях, в каких условиях трудятся финансисты, и чего стоит ждать в этой сфере разработчикам (список других актуальных вакансий ITinvest доступен по ссылке).



Сегодня же речь пойдет о том, насколько вообще сложно получить работу в области финансов — на примере процесса прохождения собеседования в инвестбанке Goldman Sachs, который поможет составить мнение о том, чего ждать при трудоустройстве в компании финансового сектора.



По статистике, работу в Goldman Sachs получают только 3-4% из огромного числа претендентов. Недостаточно быть лучшим на своём курсе, в университете или на предыдущем месте работы. Каждый год один из самых уважаемых инвестиционных банков получает десятки тысяч резюме — строгий отбор проходят преимущественно выпускники университетов Лиги плюща.



Путь в Goldman Sachs открыт не только для членов элитных сообществ, но для всех остальных попасть на собеседование ещё сложнее, даже на летнюю стажировку. Для успешного прохождения собеседования нужно серьёзно подготовиться и доказать, что вы действительно нужны Goldman Sachs, а не только он вам.



Процесс отбора



Кандидат с впечатляющим резюме заполняет онлайн-анкету и проходит два этапа собеседований и тестирование. Обычно на собеседования и тесты отводят три или четыре дня. Если кандидат заинтересовал Goldman Sachs и предупредит о важных собеседованиях в других компаниях, процесс могут ускорить до одного дня.



Например, по рассказу бывшего менеджера хедж-фонда Владимира Новаковски, собеседование на должность кванта или финансового аналитика продлилось с 9:00 до 21:30. За это время он успел встретиться с 10 сотрудниками компании — от HR-специалиста до вице-президента, решил большое количество математических и экономических задач, прошёл тестирование на способность работать в команде и задал свои вопросы.



Как советуют представители Goldman Sachs, вы должны очень хорошо знать своё резюме и быть готовы обсуждать любую его часть. Полезно планировать наперёд и подготовить основные пункты для рассказа о себе: учёба, научные работы, проекты и любые другие занятия — всё, что поможет составить ваш «портрет», понять сильные и слабые стороны.



Будет хорошо, если вы расскажите про ваши интересы в конкретных областях и продемонстрируете желание работать и развиваться в сфере финансовых услуг. Если включили в резюме свою статью или исследование, вы должны глубоко разбираться в этих темах, даже если работали над ними несколько лет назад — вас могут попросить рассказать об этих проектах в подробностях.



Кандидат может поделиться последними новостями, связанными с рынками, рассказать о происходящих на биржах изменениях, показать свои знания о глобальных процессах и событиях на микроуровне. Естественно, нужно знать котировки акций в день собеседования. Вы можете задавать свои вопросы — это отличная возможность проявить интерес к компании.



Основная цель собеседования — понять, приживётесь ли вы в команде, достаточно ли вы мотивированы, чтобы работать на уровне их стандартов. Поэтому обязательно стоит изучить Goldman Sachs подробнее: на каких рынках компания работает, в чём её уникальность, кого они хотят видеть в качестве своих сотрудников, и почему вы именно тот, кто им нужен.



В каждом конкретном случае процесс может отличаться, но на основе отзывов уже проходивших собеседование в GS людей можно составить общий для всех план.



Первый этап



Во время собеседования кандидата проверяют на способность работать в команде, креативность, способность устранять проблемы, лидерские навыки, честность, инициативность, умение работать с клиентом, уровень перфекционизма и самоотдачи.



Первое интервью обычно длится минимум полчаса, его проводит один из старших сотрудников отдела, в который вы проходите отбор. Основная задача этого собеседования — понять, подойдёте ли вы в качестве члена команды. На этом этапе нужно показать свои социальные навыки и свой настоящий характер. В этом интервью вас будут спрашивать по пунктам резюме.



Также на этом этапе вас могут спросить, почему вы хотите работать в Goldman Sachs, почему именно на этой должности, спросят об успехах и неудачах, об интересах, сильных и слабых сторонах. К концу интервью вам предложат задать свои вопросы.



Вопросы разнятся и зависят от человека, который проводит собеседование. Вам могут задавать неожиданные задачи, чтобы проверить на способность ориентироваться в нестандартных ситуациях. Иногда в этом интервью спрашивают о чём-то из финансовой сферы — о причинах последнего экономического кризиса, например.



После интервью вы должны пройти два теста: вербальный и числовой, на каждый даётся примерно 20 минут. Вербальный тест похож на широко распространённые тесты SHL, где приводятся отрывки текстов и утверждения, из которых нужно выбрать правильный вариант. В числовом тесте может быть несколько правильных вариантов ответа. Пользоваться калькулятором не разрешается — для решения этих задач достаточно знаний старших классов школы. Чаще всего в следующий этап попадают кандидаты, решившие оба теста полностью правильно.



Если вы проходите отбор в технологический отдел, то вместо тестов вы будете решать одну задачу на примере конкретной ситуации. Выполнение этого задания требует развитого аналитического мышления.



Второй этап



Приглашения на второй этап иногда приходится ждать до двух недель из-за большого количества кандидатов.



Заключительный этап состоит из трёх или четырёх интервью с сотрудниками Goldman, каждая беседа длится примерно 30 минут. На этих встречах присутствуют несколько человек, и все они задают вам вопросы. Последнее собеседование обычно проводит вице-президент. Вопросы на этом этапе зависят от конкретной должности и ожидаемого от вас уровня знаний.



На протяжении всего процесса сотрудники GS проверяют вашу компетентность, поэтому вы будете возвращаться к рассказу о своих достижениях, целях и развитых способностях несколько раз. Одно из собеседований будет сконцентрировано на ваших технических знаниях — стоит ожидать сложных узкоспециализированных задач, вопросов на проверку логического мышления и много головоломок.



На основе информации с сайта Glassdoor и анонимных опросов сотрудников выделяют часто повторяющиеся и общие для всех вопросы во время собеседования в Goldman Sachs:




  • Как бы вы оценили конкретную компанию?

  • Чем рост Китая угрожает экономике Германии?

  • С какими проблемами инвесторы могут столкнуться в будущем?

  • Где вы видите себя через 5 лет?

  • Приведите пример моральной дилеммы, с которой вы сталкивались.

  • Как вы справляетесь со стрессом?

  • Вы сидите один в лодке посередине озера и бросаете якорь — повышается или понижается уровень воды?

  • Расскажите о что-нибудь интересное, о чём вы недавно прочитали.

  • Как вы убедите клиента, что их запрос не может быть выполнен?

  • Чем вы будете заниматься в первый год в Goldman Sachs?

  • Кратко опишите вашу жизнь за 30 секунд.

  • Сколько в Лондоне канализационных люков?

  • С кем из самых известных и влиятельных людей вы хотели бы познакомиться?

  • Расскажите о проблеме, с которой вам пришлось столкнуться в прошлом, как вы решили её?

  • Можете назвать момент, когда не уложились в утверждённый срок?

  • Что важнее — дедлайны или качество выполненной работы?

  • Можете привести пример процесса, который вы смогли оптимизировать?

  • Расскажите о вашей предыдущей работе.

  • Какую роль вы обычно занимаете в команде?

  • Что о вас говорят коллеги?

  • Почему ваши коллеги могли бы выбрать для работы кого-то вместо вас?

  • Приведите пример момента, когда вы проявили себя в качестве лидера.

  • Назвали бы вы себя перфекционистом?

  • Что важнее — креативность или эффективность?

  • Если вас арестуют за то, что вы не считали преступлением, как поступите?

  • Назовите статью в новостных сводках, которая повлияет на бизнес Goldman Sachs.

  • Что происходит, когда вы вводите «google.com» в браузере? (кстати, на Хабре публиковался интересный материал по этому поводу)

  • Есть ли что-то волнующее вас в этой работе?



В ответах на такие вопросы они не ожидают услышать правильные, но их интересует то, как кандидат выстраивает рассуждения.



Итоговые рекомендации



Одних только технических знаний для попадания в Goldman Sachs недостаточно, вы должны уметь работать с людьми и делать это очень хорошо. Постарайтесь наладить контакт и запомните имена людей, которые проводят с вами собеседования — вас могут спросить об этом, а социальные навыки ценятся очень высоко. Ведите себя уверенно и активно, но без надменности и эгоизма. Очень полезны знания иностранных языков, постарайтесь их проявить, если можете.



Прочитайте всё о компании и подразделении, куда вы хотите устроиться, ориентируйтесь в их работе, прочитайте годовой отчёт Goldman Sachs. Следите за новостями из GS в социальных сетях и новостных лентах.



Регулярно читайте бизнес-издания, чтобы понимать происходящее в мире финансов. Но не злоупотребляйте профессиональным жаргоном, особенно если не знаете точного значения и применения этих слов, иначе испортите о себе впечатление, когда вас попросят объяснить произнесённый вами термин.



Нужно запастись терпением — с первого собеседования до окончательного решения компании в среднем проходит месяц, в некоторых случаях люди ждут ответа по 2-3 месяца.



Другие материалы по теме от ITinvest:




Original source: habrahabr.ru.

https://habrahabr.ru/post/303680/?utm_source=habrahabr&utm_medium=rss&utm_campaign=best

Метки:   Комментарии (0)КомментироватьВ цитатник или сообщество
rss_rss_hh_new

[Перевод] Переговоры о зарплате — как не прогореть

Четверг, 16 Июня 2016 г. 21:48 (ссылка)

image

Все фотографии в этой статье взяты из трилогии Кристофера Нолана «Тёмный рыцарь». Это всё же Бэтмен!



Давайте сыграем!



При подготовке вы хорошо поработали с телефоном. Интервью в офисе этим утром проходили занятно. После общего обеда сотрудник отдела кадров сел за стол напротив вас. Он спросил: «Какую зарплату вы желаете?».



Что вам делать? Что же вам делать?!




Что бы вы ни делали, не называйте ему конкретную цифру. Как только у него появится цифра, он сможет задать тон при продолжении переговоров. Эта цифра будет потолком — самое высокое предложение, которое вы сможете получить на этом месте. Но, скорее всего, вы получите меньше.



Или, возможно, он попробует другой подход, чтобы подтолкнуть вас назвать цифру: «Какая зарплата у вас сейчас?».



Этот вопрос звучит вполне резонно. Разве не надо отвечать на этот вопрос?



На этот вопрос отвечать тоже не надо! И вы не обязаны отвечать на него. Работодатели знают, что принципиально всё выше вашей текущей зарплаты будет улучшением для вас и они, соответственно, скорректируют вниз предложение, которое планировали дать вам.



Как же наилучшим образом обойтись с этими вопросами? Просто скажите: «Мне неудобно сообщать эту информацию в данный момент», — затем верните обсуждение к работе, по которой вас интервьюируют. Если вопрос повторяют, то также повторяйте ваш ответ, пока собеседники не оставят вас в покое с этим вопросом.



В какой-то момент процесса вы выходите на то, что я описываю как «Да, если …» или «Нет, но …». «Да, мы готовы работать с вами, если сможем прийти к взаимно удовлетворительному соглашению по зарплате», — сравните: «Нет, вообще-то, мы не готовы работать с вами, но, пожалуй, смогли бы, если бы оказалось, что вы согласны на невысокую зарплату». После того как вы услышали принципиальное согласие: «Мы готовы работать с вами здесь. Что требуется для этого?» — тогда и только тогда начинайте разговор о деньгах. — Патрик Маккензи



Помните — у вас есть эта информация. У них — нет. Ваше знание собственной текущей и ожидаемой зарплаты является, в принципе, единственным вашим информационным преимуществом в переговорах по оплате.



И, поверьте мне, вам потребуется любое и каждое преимущество, которое сможете получить.



В процессе переговоров по работе у вас принципиально изначально более слабая позиция



image



В распоряжении кадровиков имеется невероятное количество информации о вас. По крайней мере, у них есть ваше резюме, записи в LinkedIn, описание ваших работ и ваш профиль на GitHub, которые вы предоставили им ранее при подаче резюме. Возможно, они также просмотрели ваши профили в социальных сетях и позвонили бывшим работодателям (и необязательно только тем, которых вы указали им) с вопросами о вас.



Мало того, что сотрудники кадрового подразделения имеют преимущества от огромной информационной асимметрии, но они ведь и занимаются подбором кадров профессионально, зарабатывая этим себе на жизнь. Они — профессиональные переговорщики. Вероятно, они уже привели к снижению ожиданий зарплаты у других кандидатов ранее в тот день перед тем, как начать разговор с вами. И завтра они проснутся, придут на работу и будут снова и снова сбивать ожидания зарплаты у кандидатов.



Что вы знаете о них, кроме имени и должности, которое они сообщают, представляя себя? Вы не знаете, как ваши интервьюеры заранее оценили вашу эффективность, уже не говоря о бюджете подразделения, отведённом для вашего найма.



Вашей целью должно быть, как минимум, максимально возможно выровнять шансы на этом игровом поле. Одним важным способом сделать это является перевод личных переговоров о зарплате из реального времени в переписку по электронной почте.



Электронная почта имеет два преимущества: она даёт вам письменное документирование предложений, которое делает для работодателя более трудным отказ от них («О, у Джона не было полномочий сделать предложение такой высокой оплаты»). Но что ещё более важно, она даёт вам свободу, чтобы обдумывать предложения и даже использовать их как средство для получения других мест с более высокой оплатой.



Независимо от предложения настаивайте в переговорах на более высокой оплате



image



Что, если вы переключаетесь с низкооплачиваемой профессии, как, например, работа учителя, на более доходную, такую как, например, разработка программного обеспечения? Первоначальное предложение, которое вы получите, может быть значительно выше той суммы, которую зарабатывали вы или ваши коллеги когда-либо.



Вашим первым желанием может быть подпрыгнуть на стуле с криком «Да!».



Но сохраните непроницаемое лицо. Почти всегда имеется свобода манёвра, чтобы настаивать в переговорах на более высокой оплате.



Конечно, есть опасность, что работодатель откажется от предложения работы, если вы будете слишком долго рассматривать его предложение или будете слишком жёстко бороться за более высокую оплату. Работодатели знают, что люди, выбирая, в глубине своей предпочитают снижение риска потери, а не потенциал повышения зарплаты. И работодатели готовы использовать ваше желание избежать риска против вас же.



Давайте подавим сейчас тот страх перед возможностью потери предлагаемой работы, а вместо этого подумаем практически об обстоятельствах, которые работодатель вынужден принимать в расчёт, когда дело доходит до найма.



Прежде всего, уже затрачены немалые средства на подготовку всех этих интервью и — нередко — на авиабилеты для доставки вас в город расположения главного офиса, на размещение вас в гостинице.



Возьмём для примера Гугл. Гугл делает предложение только 1 из 7 кандидатов, которые доходят до интервью на месте. Подумайте о десятках рабочих часов высококвалифицированных специалистов, затраченных на интервью, — и о десятках тысяч долларов на авиабилеты и счета за гостиницу — только чтобы сделать одно предложение.



Если вы отклоняете их предложение, то они должны снова затратить всё те же время и деньги, пытаясь найти другого кандидата, который соответствует их стандартам.



Поэтому если вы получили предложение, то у вас появляется определённая возможность по управлению ситуацией.



Знайте рынок



image



Конечно, вы могли бы найти кого-нибудь в сети LinkedIn, кто работает на подобной должности у работодателя, предлагающего вам работу, и спросить его: «Сколько вам платят в Microsoft?». Это может дать вам одну точку данных.



Но, кто знает, может быть, этот сотрудник не настаивал при переговорах на повышении зарплаты. Возможно, ему недоплачивают, а он даже не знает об этом.



Вместо того, чтобы пытаться определить разумную зарплату, задавая деликатные вопросы о зарплате разным людям, перейдите прямо к базовым данным. Имеются три главных параметра, имеющих здесь значение: местоположение, компания и должность.



В Мумбае зарплата 100 тысяч долларов в год обеспечит вам роскошную жизнь. А в Сан-Франциско? Так себе. Если вы переезжаете в другой город для новой работы, то обязательно учтите стоимость жизни в этом городе. Имеется подсчёт стоимости жизни для большинства крупнейших городов мира.



Некоторые компании платят лучше. Например, известно, что компания Netflix платит своим разработчикам намного больше, чем в среднем по рынку. Поэтому постарайтесь сравнить сделанное вам предложение с зарплатой других специалистов на той же должности в похожей компании. Для этого можно было бы использовать инструмент типа GlassDoor, но имеется намного более объективный подход: получите данные прямо из Министерства труда США.



Но подождите, разве правительство США предоставляет данные о том, сколько компании платят своим сотрудникам? «Да» — это действительно для сотрудников, прибывающих в США по рабочей визе H1-B. Такие сотрудники обязаны сообщать о своём заработке.



И какой-то гений поместил все эти данные в одну большую, доступную для поиска базу данных, содержащую более 1,6 миллионов записей о зарплате. Можно искать по компании, городу и должности. Доступ в базу бесплатный; имеются даже опции фильтрации и построения диаграмм.



Учитывая, что негражданам США требуется виза, — и, таким образом, они имеют более низкий переговорный потенциал, чем американские граждане, — эти зарплаты, вероятно, представляют собой нижний уровень для людей, которые могут уже легально работать в США. Поэтому убедитесь, что всё, что вам предлагают в конечном счёте принять, по крайней мере, соответствует этим средним данным с учётом местоположения, компании и должности.



Опционы на акции могут оказаться пустышками. Ориентируйтесь на наличные деньги



image



Если компания предлагает вам акции как часть вашего вознаграждения, но компания ещё не является публичной (с ликвидной торговой площадкой, где можно продать эти акции), то эти акции, вероятно, ничего не стоят.



Многие большие компании выпускают для сотрудников свои опционы на акции, которые со временем становятся собственностью сотрудников, способствуя закреплению их на работе. Если можно с выгодой реализовать эти опционы и затем продать сами акции на открытом рынке, то всё прекрасно. Они тогда во многих случаях представляют собой почти то же самое, что наличные деньги.



Но подавляющее большинство новых компаний терпит неудачу, и стоимость их акций обращается в ноль. На того граффитиста, у которого стоимость акций Фейсбука, выданных ему на пару-тройку тысяч долларов за созданные им в 2005 году фрески на стенах офиса компании в Пало Альто, Калифорния, составляет сейчас 200 миллионов долларов, приходятся многие тысячи сотрудников других стартапов, у которых их опционы на акции буквально ничего не стоят.



Даже если вы оказались в успешном стартапе, налоговые сложности могут помешать реализовать ваши опционы. Компания Uber использует этот приём, чтобы основательно прикреплять сотрудников к себе. Через эту структуру вознаграждения они по существу говорят: «Оставайтесь с нами, пока мы не выйдем на публичное размещение акций, и тогда вы сможете, в конечном итоге, стать богатым. Уходите, но тогда вам лучше бы иметь кредитную линию на несколько миллионов долларов, чтобы вы могли оплатить основу всех налоговых счетов».



Следует иметь в виду, что, если работодатель охотно предлагает вам акции компании вместо того, чтобы просто платить вам больше наличных средств, то это говорит много о его собственном представлении перспектив компании и об его ожидании, сколько эти акции в конечном счёте будут стоить.



Если вы всё ещё интересуетесь вращением колеса фортуны в виде опциона на акции, то имеется база данных, которая может помочь выяснить, сколько акционерного капитала следует ожидать поверх вашей заниженной зарплаты.



Да, высокая начальная зарплата, действительно, заслуживает всего этого напряжения сил



image



Мой друг торговался с Apple несколько недель по своему начальному окладу. После шести встречных предложений он, наконец, получил желаемую зарплату, и они с женой смогли позволить себе приобрести дом в Кремниевой долине. Его зарплата почти вдвое превзошла первоначальное предложение Apple.



А другой мой товарищ смог получить предложения от нескольких различных компаний в течение нескольких недель и затем сделал так, чтобы работодатели играли друг против друга. Даже при том, что он уже с первого дня знал, в какой компании в конечном счёте хотел бы работать, он продолжал проходить интервьюирование. И он использовал эти дополнительные предложения в качестве средства максимизировать свой начальный оклад на работе своей мечты.



Если у вас есть время для длинного, захватывающего чтения, то Хэсиб Куреши — профессиональный игрок в покер, ставший разработчиком, — написал подробный отчёт о том, как он провёл переговоры как сумасшедший и столкнул работодателей друг с другом, получив в конечном счёте компенсационный пакет на 250 000 долларов на своей первой должности разработчика.



«Но это исключения», — можете подумать вы. «Всё это требует громадных хлопот, прохождения собеседований и интервью во многих местах, проведения множества подготовительных расследований. А на мне висят счета, которые надо оплачивать прямо сейчас».



Реальность такова, что ваши будущие повышения и, в некоторой степени, ваша зарплата на дальнейших рабочих местах — сильно зависят от вашей начальной зарплаты на этой следующей работе.



Старт с пониженной зарплатой — как это произошло, скажем, у большинства американцев, которые закончили колледж во время Великой рецессии, — сильно скажется на вашем жизненном зарплатном потенциале. Это связано частично с тем, что рост зарплаты обычно определяют как процент от вашей текущей зарплаты.



Какое различие при зарплате 100 и 120 тысяч долларов в год накопится за пять лет? Примем, что рост зарплаты составляет 10% каждый год (что является несколько заниженным значением для отрасли программного обеспечения в США):




  • При зарплате 100 тысяч долларов: 100k + 110k + 121k + 133,1k + 146,4k = 610,5 тыс. долларов общего дохода

  • При зарплате 120 тысяч долларов: 120k + 132k + 145,2k + 159,7k + 175,6k = 732,5 тыс. долларов общего дохода



Именно так — добавка только $20 тысяч к начальной зарплате может привести к дополнительному доходу за пять лет более чем на $120 тысяч. Чтобы реально оценить эту сумму — она больше, чем большинство американцев тратит на всё своё высшее образование.



Готовы ли вы несколько недель обследовать базы данных и обмениваться электронными письмами, если это может привести к тому, что будут возвращены все деньги, затраченные на колледж вами или вашими детьми?



Да. Переговоры о зарплате заслуживают того.



image
Original source: habrahabr.ru.

https://habrahabr.ru/post/303422/?utm_source=habrahabr&utm_medium=rss&utm_campaign=best

Метки:   Комментарии (0)КомментироватьВ цитатник или сообщество
rss_rss_hh_new

10 способов злоупотребления сотрудниками своим служебным положением и методы борьбы с ними с помощью учетной системы

Четверг, 16 Июня 2016 г. 20:01 (ссылка)

Не так давно на одном из проектов во время инвентаризации была выявлена очень большая недостача. Как результат, одно из важнейших требований клиента по проекту было: разобраться с тем, что у него происходит в системе, и привести остатки, как он выразился, «в адекватное состояние».



А незадолго до этого у меня в практике был случай, когда уже на второй день после внедрения качественной системы учета движения наличных денежных средств (кассы) также была выявлена недостача, но уже в кассе.



И в первом, и во втором случае вину за возникновение проблемы представители заказчика попытались возложить на людей, которые занимались внедрением новой системы. И только после долгих и, надо признаться, довольно неприятных и очень эмоциональных разбирательств, удалось доказать клиенту, что система работает правильно, а виноваты в случившемся сотрудники копании, которые намеренно или ненамеренно создали фактическую недостачу товара и денег.



Подобные ситуации в моей практике далеко не единичные. В малом и среднем бизнесе, с которым я работаю, сложности с учетом и злоупотребления, связанные с отсутствием полноценной системы учета, являются очень распространенной проблемой. А потому я вынужден из раза в раз объяснять клиентам одни и те ж вещи, банальные для меня, но, как оказалось, не для клиентов.



Эта статья призвана систематизировать мой опыт в выявлении злоупотреблений, и раскрыть типовые случаи, с которыми я сталкиваюсь очень часто. Я надеюсь, что она поможет руководству и владельцам бизнеса избежать ошибок и неприятных ситуаций. И, конечно же, очень надеюсь, что после написания этой статьи мне намного реже придется пояснять основные понятия и типовые схемы злоупотреблений своим будущим клиентам.



Важно: в этой статье я пишу о методах, которые используют недобросовестные сотрудники. Я прекрасно понимаю, что большая часть сотрудников в любой компании — честные и порядочные люди, которые никогда не позволят себе некорректное поведение и обман работодателя. Но, как говорится, в семье не без урода, и как раз о таких ситуациях я и хочу поговорить. Тем более, что встречаются они, как это ни прискорбно, намного чаще, чем нам всем хотелось бы.


Ниже я приведу 10 наиболее распространенных методов злоупотребления сотрудниками своим служебным положением, а также методы борьбы с ними. Но для начала нужно разобраться: почему такая ситуация вообще возможна?



Причины злоупотреблений: как такое возможно?



Дело в том, что представители современного малого и среднего бизнеса (а нередко и крупного) очень слабо разбираются в системах учета. Причина здесь кроется в том, что в нашей стране бизнес в “тучные годы” рос очень быстро, и руководители начинали работу с самыми простыми системами, а к тому времени, когда потребовалась более-менее серьезная система учета, у них уже был наемный персонал.



В результате, участие во внедрении и постоянную работу с системой учета ведут сотрудники, а руководитель не находит времени, чтобы лично вникать во все нюансы, и с новой системой он также почти не работает. Как итог, руководство компании очень слабо разбирается в системе учета, которая используется в их собственной компании. Понятно, что сотрудники, обладающие определенными знаниями, видят возможность воспользоваться этой неосведомленностью в свою пользу.



В прошлые «тучные» годы большая часть этих злоупотреблений оставалась незамеченной, так как на фоне высокой прибыли ее можно было просто не замечать. Но в последние годы в условиях кризиса и спада в экономике, владельцы и руководители бизнеса начали учитывать даже небольшие суммы убытков и обращать на них внимание.



Почему такие злоупотребления вообще возможны? Главная причина – это отсутствие необходимых знаний у руководства, и наличие глубокого знания системы учета у сотрудников, которые с ней работают. Понятно, что человек в процессе работы с любой системой постепенно ее изучает, видит все «входы и выходы», замечает различные «дыры» и недочеты. И возникает соблазн использовать эти знания в свою пользу.



При этом очень часто сотрудники компании преднамеренно вводят в заблуждение руководство о своем уровне знаний системы. Пытались так обманывать и меня, когда я выступал в роли приглашенного бизнес-консультанта и занимался изучением текущей работы компании. В некоторых случаях я даже начинал обучать работе в системе людей, которые ее на самом деле очень хорошо знали.



Как я выяснял, что меня и руководство компании вводили в заблуждение, вопрос отдельный. Здесь я хочу рассмотреть причины, по которым люди поступали таким образом. И сводятся они к разным видам злоупотреблений, которые сотрудники пытались скрыть при помощи кажущегося незнания. Давайте рассмотрим самые распространенные из них.



1. Реальное оказание одной услуги и проведение другой



Этот вариант злоупотреблений обычно присутствует в сфере услуг. Например, я наблюдал такие действия в массажном салоне, где мастер оказывал реально услугу клиенту стоимостью 1000 рублей и получал наличными именно такую сумму. А в систему вносилась другая услуга, стоимость которой была всего 300 рублей. И в кассу компании отправлялась также небольшая сумма.



Такое злоупотребление почти всегда предполагает наличие сговора с администратором, т.е. с человеком, который проводит услуги в системе, а также осуществляет контроль работы салона или отдела продаж. В другом случае подобные злоупотребления крайне рискованны, а потому возможны разве что в единичных случаях.



Как с этим бороться:




  1. Персонификация клиентов и бонусные баллы. Если каждый ваш клиент будет зарегистрирован в системе, и после оказания услуги ему будут начисляться бонусные баллы, то фактором защиты от злоупотреблений сотрудников станут сами клиенты, заинтересованные в правильном начислении бонусов.

  2. Мотивация сотрудников. Продуманная система оплаты и мотивации также снижает число возможных злоупотреблений.

  3. Строгий учет продаж с персонификацией по сотрудникам и грамотная система отчетности. В этом случае руководитель всегда сможет проанализировать, какие услуги оказывает каждый из сотрудников, какие виды услуг продаются в каждом случае. Такая отчетность наглядно показывает, кто из сотрудников работает хуже других, продает больше дешевых услуг и т.д. Она же помогает заметить резкие изменения в работе сотрудников или несоответствия проданных услуг общей картине.



Понимание, что такие показатели руководство может проанализировать в любой момент, и что сотрудников с низкими показателями продаж могут наказать финансово и даже уволить, также заметно снижает желание заниматься таким видом злоупотреблений.



2. Услуга (продажа) не проводится через систему вообще



В этом случае клиент получает товар или услугу, оплачивает ее в полном размере, но не получает чек и сама продажа вообще не проводится через систему учета. Покупатели об этом могут знать, а могут и не знать, это зависит от множества факторов.



В случае продажи неучтенной услуги проблема заключается в недополученной прибыли, а при продаже товара, которую не провели вообще, возникают недостачи по складу, которые впоследствии также почти всегда «заминают». Их списывают на пересортицу или прячут в общем документе об инвентаризации среди других товаров, которые по разным причинам также оказались в графе «недостача». А потому выявить такую продажу впоследствии практически невозможно.



Как с этим бороться:




  1. Так же, как и в предыдущем случае, хорошо работает персонификация клиентов и бонусная система. Заинтересуйте покупателей в том, чтобы их покупки правильно регистрировались, и они будут сами контролировать процесс продажи.

  2. Контроль работы сотрудников. Необходимо учитывать в системе входящие, исходящие звонки, переписку с клиентами через интернет, любые заявки клиентов.



Для внедрения перечисленных решений подойдет качественно настроенная система работы с клиентами (CRM), а для покупателей нужно создать отдельный сервис, где они смогут увидеть свои покупки и начисленные бонусы. Очень хорошо работает, например, система смс-уведомлений, когда после каждой покупки человек получает уведомление «Спасибо за покупку, вам начислен бонус в размере …» или любые другие подобные методы.



3. Менеджер продает товар (услугу) с одной скидкой, а проводит – с другой



Здесь очень важно понимать, что вашим покупателям интересна их выгода, а не ваша прибыль. При этом в большинстве случаев возврат товара не производится, а потому покупателям не очень и нужны какие-то гарантийные документы и чеки или другие документальные подтверждения покупки. Особенно часто такая схема работает в небольших компаниях, которые зарегистрированы как ИП, и, соответственно, чеки им для бухгалтерской и налоговой отчетности не нужны.



Как это происходит? Клиенты очень легко идут на сговор с продавцом, чтобы получить товар по лучшей цене. В результате менеджер проводит товар «для себя», т.е. с максимально возможной скидкой для сотрудников. Либо еще каким-то образом оформляет продажу со скидкой, например, создает карточку фиктивного оптового покупателя, на которого и оформляет товар, в то время как реальная продажа проходила нескольким розничным клиентам.



При этом покупатели получают от менеджера некоторую скидку, например, 5%, и оплачивают покупки наличными. А менеджер оформляет товар с 15-20% скидкой, проводит поступление средств через кассу, а разницу забирает себе.

Еще один вариант — это продажа товара вообще без скидки, а оформление покупки на карточку клиента, у которого имеется в системе неплохая скидка. Конечно, при сверке с клиентом эти продажи могут быть выявлены, но если всю работу с клиентом, в том числе и сверки по задолженностям проводит тот же менеджер, что и оформляет фиктивную продажу, то при такой схеме он остается безнаказанным.



Как с этим бороться?



Здесь поможет только качественный и постоянный контроль клиентской базы. При выявлении незнакомого крупного клиента, который оплачивает наличными, руководитель отдела продаж должен заинтересоваться, что это за клиент и как с ним можно связаться. Также вопросы должны возникнуть, если менеджер оформляет на себя большое количество товара.



Любые хитрости менеджеров в подобных случаях выявляются только при помощи строгого контроля продаж. Качественная работа с базой клиентов – это метод, который поможет, как избежать обмана со стороны сотрудников, так и повысить качество работы с покупателями.



4. Махинации с курсом валют



Этот метод очень распространен в компаниях, где цены связаны с долларом, евро или любой другой иностранной валютой. Суть его заключается в том, что на момент сделки курс валют был один, а проводят эту сделку по другому, более выгодному для покупателя курсу.

Например, компания продает товары по цене 1 у.е. Что дальше:




  1. Заказчик покупает, допустим, 20 единиц такого товара.

  2. По курсу 1 евро = 70 рублей сумма получается 1400 руб. Именно ее и оплачивает наличными покупатель.

  3. Менеджер проводит продажу по курсу 1 евро = 67 рублей.

  4. В результате стоимость покупки оказывается 1340 рублей, а разница (60 руб.) оказывается в кармане продавца.

  5. Курс в системе меняется обратно. Но накладная уже проведена, в ней сумма не меняется.



Обычно такие махинации практикуют при продажах больших партий товара или при высокой цене в условных единицах. В некоторых случаях также вполне возможен сговор с клиентом, тогда разница в цене делится между менеджером и покупателем (последний получает скидку в рублях, т.е. продажу по курсу выгоднее, чем это реально на день покупки).



Как с этим бороться?



Общие рекомендации – это грамотное разграничение доступов к системе. Сотрудник с правами продавца не должен иметь доступа к смене курса в принципе. К сожалению, в малом и среднем бизнесе очень часто не обращают достаточного внимания на разграничение прав доступа сотрудников к системе либо продавец по совместительству занимается также и другими вопросами, в том числе, своевременной сменой курса валют.



В последнем случае приходится искать нетривиальные решения. Например, один из моих клиентов реазизовал такую схему: при каждом изменении внутреннего курса валют в системе ему на электронную почту приходит уведомление. В его случае именно такой метод оказался наиболее эффективным.



5. Правка задним числом



В этом случае продавец создает правильный документ, проводит продажу по всем правилам, после чего помечает документ на удаление. При этом продавец получает на руки всю сумму налом, она оказывается полностью в его кармане, а в системе продажа оказывается «не состоявшейся».



В этом случае обычно менеджер работает в связке с кладовщиком, сумма от продажи делится между ними, и потом при инвентаризации недостача прячется тем или иным способом. В случае недостаточного учета по складу кладовщик ссылается на пересортицу. А если это невозможно, то сумма восполняется при следующей закупке, т.е. компания получает в итоге товар или, в случае компенсации недостачи из зарплаты кладовщика, себестоимость продукции, кладовщик возмещает ущерб из суммы аннулированной накладной. А прибыль от продажи эти товаров, которую должна была бы получить компания, вместо этого делится между менеджером и кладовщиком.



Также нередко задним числом корректируют суммы скидок или переносят расходный документ с одной даты на другую, чтобы получить продажу по выгодному курсу или расход товара по ценам до переоценки (повышения). Здесь менеджер работает обычно месте с кассиром, так как изменять надо также и оплату, а деньги получить можно только наличными из “плюса” по кассе, который при этом образуется.



Как с этим бороться?




  • Самый эффективный метод – запрет на работу с документами задним числом на уровне прав доступа сотрудника.

  • В случаях, когда запрет на работу с проведенными документами по тем или иным причинам невозможен, также можно настроить уведомление руководителя о любом редактировании или пометке на удаление документов задним числом.



Таким образом, каждая аннулированная после проведения накладная должна быть обоснована. Если менеджеры об этом знают, а руководитель не ленится вникать в причины правок в том или ином документе, то проблема также вполне успешно решается.



6. Перед инвентаризацией товар продают без документов или крадут, а недостача списывается на неразбериху



Обычно это происходит перед первой инвентаризацией в компании или при внедрении новой системы учета. Бывали случаи, когда люди вообще увольнялись перед самой инвентаризацией, которая и выявляла значительную недостачу.



Как с этим бороться?



Единственный эффективный метод – это установка видеонаблюдения. Программно проконтролировать подобные действия практически невозможно, так как обычно подобные хищения происходят перед инвентаризацией, которую проводят в целях наведения порядка и создания современной системы учета.



Также дает определенный эффект выборочный подсчет реального товара на складе. Например, можно выбрать группу товаров и посчитать их за 2-3 дня до инвентаризации. Далее проверить движения по этим товарам в продажах. Если при инвентаризации количество не совпало с пересчитанным раннее (с учетом проданных позиций), значит, воровство выявить удалось.



С другой стороны, можно быть уверенными, что после внедрения качественной системы учета товаров и продаж подобные хищения будут минимальными или прекратятся вообще. При каждой последующей инвентаризации можно будет наглядно увидеть, имеет ли место пересортица. А по группам товара, где недостача оказывается значительной, всегда можно просмотреть подробное движение (продажи, списания, перемещения и т.д.), выявить причину и принять соответствующие меры.



7. Оплата несуществующего вознаграждения



Этот вид злоупотреблений практикуется в случаях, когда компания практикует ту или иную реферальную систему. Например, в моей практике была организация, которая торгует строительными материалами. И там работала система, при которой постоянные покупатели или партнеры по реферальной программе (дизайнеры, строители, ремонтные бригады и пр.) каждый раз, когда приводят клиента, получают определенный процент вознаграждения от суммы сделки. Аналогичные варианты вознаграждения за привлечение покупателей практикуются и в других сферах.



Что делают в этом случае менеджеры по продажам? Часть сделок, которые не имеют никакого отношения к партнерам-рефералам, они проводят как сделки с участием реферала. В результате формируется сумма вознаграждения, которую менеджер забирает себе либо делит с рефералом, от имени которого проводятся эти сделки.



В отдельных случаях, которые я наблюдал на практике, реферала и сумму выплат отражали в расходной накладной в качестве комментария. Обычно учетные системы изменения в комментариях не фиксируют, а потому впоследствии такие пометки очень легко было изменить или вообще удалить. В других случаях фиктивных “рефералов” добавляли в накладную в момент продажи, после чего никие правки уже не требовались.



Как с этим бороться?



Здесь может помочь только качественная система учета покупателей и продаж. Должно быть видно, каким образом появился тот или иной клиент (фиксироваться звонки и запросы через интернет), должна быть максимально возможная персонификация покупателей и т.д.



8. Редактирование кассовых документов задним числом

В этом случае из кассы сотрудник берет наличные средства, а потом, чтобы скрыть недостачу по кассе, задним числом изменяет какой-то из кассовых документов. Например, помечает на удаление приходный документ, который был проведен 3-4 дня назад. Либо изменяет в нем сумму на меньшую. В результате оставшиеся наличные средства в кассе совпадают с остатками, которые на сегодняшний день показывает кассовый отчет.



Давайте разберемся на примере, как это работает:




  1. Остаток в кассе по итогам дня должен составлять 35 000 рублей. При этом на утро остаток был 15 000 рублей, а приход наличных средств от продажи товаров составил 20 000 рублей.

  2. Из кассы изымают наличные на сумму 10 000 рублей. Получается недостатча. Что делает кассир?

  3. Из приходных кассовых документов, проведенных 2-3 дня назад, удаляется сумма 10 000 рублей. Это может быть пометка на удаление приходного документа или изменение суммы (уменьшение) и перепроведение задним числом.

  4. Результат: остаток на утро составляет 10 000 рублей. Продажи сегодня никто не трогал, они полностью соответсвуют реальности — 20 000 рублей. Остаток в кассе — 25 000 рублей. Сотрудник изъял из кассы для личных целей 10 000 рублей, но по остаткам у него все сходится.

  5. Как с этим бороться?



Здесь также наиболее эффективен запрет корректировки документов задним числом. Либо, если это невозможно по каким-то причинам, настройка уведомлений руководства в случае любых подобных корректировок.



9. Передача заказов на сторону



Очень распространенное злоупотребление, когда менеджер за вознаграждение передает заказы конкурентам. Это делается либо прямым текстом, т.е. клиенту сообщают «мы этим не занимаемся, но есть такая фирма – вот ее контакты – они вам помогут». Либо заказ принимается, но вся информация, включая перечень товаров, цены, дополнительные потребности клиента, его контактные данные, оперативно передается в отдел продаж конкурента.



Как с этим бороться?



Здесь поможет только внедрение CRM-системы, когда будут фиксироваться все обращения клиентов, все контакты, звонки и т.д. При этом очень важно, чтобы каждый сотрудник знал, что любой его контакт с клиентом на любом этапе, в том числе, в случае отказа от сотрудничества, может быть проверен руководителем. Контроль работы отдела продаж – это не менее важно, чем контроль учета товаров или денежных средств.



10. Закупка товара у поставщика по завышенной стоимости



Об этом методе злоупотреблений знают, наверное, все. И слово «откат» также не единожды звучало в любой компании. В случае этого злоупотребления сотрудник, отвечающий за закупки товаров, соглашается покупать тот или иной ассортимент у поставщика по завышенной цене, а разницу между реальной стоимостью и завышенной поставщик выплачивает ему наличными.



Продавцы часто соглашаются на махинации с «откатами», так как подобная схема гарантирует, что покупатель будет работать с ними долго и делать закупки большими объемами. И останется верным поставщику даже в том случае, если на рынке появятся конкуренты с интересными для компании-покупателя предложениями. Выгода сотрудника или группы сотрудников, ответственных за закупки, очевидна.



Как с этим бороться?



Здесь поможет загрузка прайсов поставщиков, оформление заказов поставщикам через систему учета и контроль разницы цен между прайсом и приходными накладными при закупке товаров. Кроме программных, также помогут методы выборочного контроля.



Например, запрос прайса может провести руководитель компании, просто как анонимный потенциальный клиент. После чего цифры также нужно сравнить с теми, которые указаны в прайсах, введенных в систему учета. Особенно важно проверять те товарные позиции, цена на которые при стандартной наценке почему-то оказывается выше, чем у конкурентов. Также стоит выборочно мониторить цены других потенциальных поставщиков выбранной для контроля группы товаров.



Давайте подытожим: почему эти беды стали возможными?



На самом деле, почти все злоупотребления сотрудников становятся возможными просто потому, что в компании по тем или иным причинам, нет строгой системы автоматизации работы, нет жесткого контроля, зато присутствуют те или иные нарушения. Самые распространенные ситуации, которые способствуют злоупотреблениям сотрудников:




  • Недостаточная кассовая дисциплина. Многие компании стараются сэкономить на налогах, и принимают оплату на банковские карточки частных лиц (руководства компании, сотрудников), наличными без кассового чека и т.д. Все эти платежи – это потенциальные возможности для махинаций сотрудников, так как они не имеют отношения к клиент-банку или кассовому аппарату, подобные продажи проводятся с минимумом документов, а в систему такие варианты оплаты всегда вводятся вручную. Потом эти документы в системе нередко корректируются либо по причине злоупотреблений, либо просто из-за ошибок, связанных с человеческим фактором.

  • «Серый импорт». Это ситуация, когда компания официально торгует одним брендом, а заказчикам предлагается на выбор: оригинал или «почти такой, но дешевле, даже с тем же штрих-кодом, но сделанный в Подмосковье». В результате подобных не совсем корректных продаж сотрудники также получают «поле для деятельности», так как товар имеет разную цену, а различить его почти не реально. К счастью, я лично не сталкивался с такими ситуациями, но слышал о подобных методах работы неединожды и понимаю, что здесь злоупотреблений избежать невозможно.

  • Излишнее доверие владельцев бизнеса наемным сотрудникам. При этом очень часто эти же люди платят наемному персоналу совсем небольшую зарплату. Нужно понимать, что каждый из сотрудников, даже если он работает давно и много пользы приносит компании, в первую очередь, заинтересован в собственном благосостоянии, и только потом готов работать для вашего бизнеса. А потому повышенное доверие – это ненужный соблазн.



Посмотрите, насколько жесткая кассовая дисциплина у кассиров в банках. Весь этот свод правил и жестко регламентированный перечень действий нужен как раз для того, чтобы у людей, которые работают с деньгами, не было ни малейшей возможности злоупотребить служебным положением.



Также важно понимать, что при низких зарплатах соблазн улучшить свое финансовое положение всегда выше, чем в случае достойного заработка. Особенно это заметно в компаниях, где суммы сделок, которые заключает менеджер, насчитывают миллионы рублей, а его зарплата – 30 000 рублей + небольшие проценты. При этом итоговая сумма на руки составляет, например, около 45 000 рублей.



Я видел такую ситуацию не единожды, и понимаю, что при таком подходе, особенно, если сотрудник еще и видит закупочные цены и может посчитать прибыль от сделки, мысли о том, что ему недоплачивают, появятся обязательно. А дальше только от человека зависит, что он сделает – уволится или будет при помощи разных злоупотреблений «исправлять несправедливость». Методы борьбы с такой ситуацией, думаю, очевидны: платить нормальные деньги и обязательно контролировать работу сотрудников.



Кроме того, важно понимать: злоупотребления возможны не только при оплате наличными, но и в тех компаниях, которые работают только по безналичному расчету. При необходимости менеджер может вступить в сговор с кем-то из клиентов, и получить аналог “отката”, но уже от покупателя. А если сумма того стоит, любой сотрудник может в самые сжатые сроки создать фиктивную компанию либо ИП, а также провести безналичную оплату через третьих лиц по договоренности. Все зависит от выгоды: если итоговая цифра стоит того, никакие сложности ваших сотрудников не остановят. А потому учет и контроль также важны для компаний, которые работают только по безналу, как и для всех остальных.



Надеюсь, что эта статья поможет вам избежать потерь от злоупотреблений сотрудников, а также оптимизировать работу своей компании. При этом очень важно создать продуманную систему контроля и учета товаров, продаж, движения денежных средств, при которой руководитель сможет получить доступ к любой информации при помощи удобных отчетов. А сотрудники будут знать, что проверить их могут быстро и неожиданно. Отсутствие соблазна – лучшая гарантия честности!



С уважением, Рамиль Кинзябулатов.
Original source: habrahabr.ru (comments, light).

https://habrahabr.ru/post/303464/

Метки:   Комментарии (0)КомментироватьВ цитатник или сообщество
rss_rss_hh_new

Что заставляет нас каждое утро идти на работу?

Воскресенье, 12 Июня 2016 г. 23:55 (ссылка)



Мы выбираем, нас выбирают, как это часто не совпадает. Недавно я задался вопросом, почему люди зачастую держатся за работу, которая им не приносит удовлетворения, но они все равно туда ходят, причем годами. Результаты размышлений и выводы как можно повысить мотивацию привожу в данной статье.



Все возможные варианты я разделил на 5 групп:


  1. Зарплата

  2. Условия работы

  3. Интересная работа

  4. Перспективы профессионального роста

  5. Возможности личного роста



Здесь я не рассматривал варианты, когда в населенном пункте существует только одно градообразующее предприятие и 100 500 человек там работают от безысходности, а также другие депрессивные сценарии.



Зарплата.



Если Вас мотивирует каждый ходить на работу только зарплата ¬¬- это самый плохой вариант, особенно в государственных организациях. Данному сотруднику все равно может быть на корпоративную культуру, на ценности компании, он может практически не общаться с коллективом и как только его перестанет устраивать заплата, он скорее всего уйдет.

За 6-9 месяцев человек привыкает к любой зарплате, а что значит привыкает? Это значит, что он начинает прокрастинировать (более подробно об этом можно прочитать в статье «Почему прокрастинаторы прокрастинируют…»), производительность падает и он начинает работать «как обычно».



Привязывать сотрудника к KPI тоже бывает не всегда эффективно.

«Надо ставить большие волосатые дерзкие цели, хотеть сделать вмятину во Вселенной. Человек должен знать ради чего выкладывается, а не просто хотеть достичь на полпроцента больше, чем его коллега»

Том Питерс.



Здесь есть два интересных подхода:


  1. В McKinney и некоторых других прогрессивных компаниях действует подход «Up or out». Сотрудник должен постоянно развиваться, повышать квалификацию. Как только он это перестает делать, ему указывают на дверь.

  2. Олег Торбосов, основатель весьма прогрессивного HR агентства, говорит, что он своим сотрудникам в компаниях вообще не платит зарплаты, даже базового оклада нет. Только проценты с прибыли. Продажник получает % с продаж; HR получает зарплату в зависимости от количества новых сотрудников, вышедших на работу; операционный директор получает % от оборота компании и т.д.



Лучшим решением здесь будет не брать на работу тех сотрудников, которые заинтересованные только в зарплате и не разделяют корпоративные ценности.

Я писал уже в первой статье про одного своего друга («Почему мы не достигаем целей которые ставим»). Здесь одна его фраза как нельзя к месту.

«Я же не могу приезжать к 8 часам на работу. Я согласился на зарплату, а не на работу.»


Условия работы



Почти тоже самое, что «Зарплата», но здесь сотрудников интересуют другие факторы. Например, в ВУЗах очень многие люди работают за небольшую зарплату только потому что им дают общежитие и может быть когда-нибудь дадут квартиру или они могут совмещать таким образом работу и учебу.

Может быть нравится график работы, при котором можно совмещать эту работу с какой-то другой более интересной или высоко оплачиваемой.

Здесь чаще всего люди попадают в зону комфорта и предпочитают даже за небольшую зарплату работать годами, ничего не меняя.



Интересная работа



Если вы нашли работу, которая вам по душе и где можно себя реализовать, считайте, что вам очень повезло, так же, как и вашему работодателю.

Особенно это важно для молодежи. Для нашего поколения крайне важно, чтобы работа приносила удовольствие. Закончить ПТУ и пойти на работать на завод – это не про нас. Так как среда, в которой мы росли менялась очень быстро, то большинству присущи черты получать немедленное вознаграждение за проделанную работу, абсолютное неверие в отдаленную перспективу. Когда такому человеку говорят, что нужно десять лет работать ради обеспеченной жизни, он отвечает: «Какие десять лет? У нас может быть другая страна через десять лет. Десять лет назад не было ни быстрого интернета, ни смартфонов, ни носимой электроники.



Перспективы карьерного роста.



Для тех, кто хочет карьеру в корпоративном секторе, важно устроиться в компанию своей мечты даже на какую-то не очень престижную должность и усердно работать. Вроде очевидные вещи, но то, что было очевидно для наших родителей, для нас не так очевидно. Мы же думаем, что вот придем такие красивые после института и нас сразу возьмут на хорошую должность, с приличным окладом и секретаршей с длинными ногами.

Я сам первый раз задумался об этом когда прочитал книгу Дэвида Шварца «Искусство мыслить масштабно».

При этом если приходит сотрудник толковый, то стоит к нему присмотреться и создать условия, при которых он с вами останется надолго (см. следующий пункт).



Возможности личного роста



Здесь уже идут не на должность, а на конкретного начальника.

«Учись у своего начальников или меняй начальника.

Если он не учит, зачем вам такой начальник».

Игорь Манн, маркетолог


Раньше так молодые люди приходили в подмастерья к известному кузнецу, оружейнику или другому ремесленнику, чтобы обучиться у него мастерству и потом продолжить его школу.

С позиции личного роста здесь наиболее оптимальна ситуация, когда начальник перфекционист, а подчиненный лентяй или прокрастинатор. Об этом я писал в статье «Почему прокрастинаторы прокрастинируют…».

При этом, дорогие руководители, учитывайте, что такому сотруднику должно быть с вами интересно в течение долгого времени, иначе получив нужные знания и опыт он уйдет от вас. Поэтому начальник должен расти вместе с подчиненными, иначе через некоторое время им с вами станет не интересно.

Личный рост и профессиональный рост так же можно стимулировать, создавая возможности для творчества и давая задачи, которые требуют постоянного развития.



Итак, подводя итоги, можно сказать, что самый плохой вариант – это когда сотрудник приходит ради высокой зарплаты и не разделяет ценности компании, а самый лучший – ради интересной работы, тогда мотивации хватит достаточно на долго.



А если работа перестала быть интересной, подумайте, как сделать ее интересной. Уделите большее внимание категории важных, но не срочных дел, до минимума сократите количество неважных не срочных дел. Жизнь заиграет новыми красками (об использовании матрицы Эзенхаура при организации дела можно более подробно прочитать в статье «Лень как признак гениальности. 4 вида лени и стоит ли с ней бороться»).



Запомните, два главных и самых эффективных мотиватора – интерес и тщеславие.



Матчасть (для углубленного изучения):


  1. Шварц Д. Искусство мыслить масштабно. М.: Попури, 2008.

  2. Питерс Т. Представьте себе! Превосходство в бизнесе в эпоху разрушений. М.: BestBusinessBooks, 2011.

  3. Дергунова Т. Формула менеджмента. Практическое пособие начинающего руководителя. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015





А ради чего вы ходите на работу? (укажите главную причину)




































































Проголосовало 2 человека. Воздержалось 3 человека.





Только зарегистрированные пользователи могут участвовать в опросе. Войдите, пожалуйста.


Original source: habrahabr.ru (comments, light).

https://habrahabr.ru/post/303138/

Метки:   Комментарии (0)КомментироватьВ цитатник или сообщество
rss_rss_hh_new

Как избежать неожиданного увольнения

Четверг, 09 Июня 2016 г. 18:27 (ссылка)

— Скажите, пожалуйста, куда мне отсюда идти?

— Это во многом зависит от того, куда ты хочешь прийти, — ответил Кот.

— Да мне почти все равно, — начала Алиса.

— Тогда все равно, куда идти, — сказал Кот.

— Лишь бы попасть куда-нибудь, — пояснила Алиса.

— Не беспокойся, куда-нибудь ты обязательно попадешь, — сказал Кот,- конечно, если не остановишься на полпути.




Всем привет.



Я предлагаю для ознакомления вторую статью из некоторого, еще неопределенного (тема получается длинная, долгая и может быть, не особо и интересная никому кроме меня), числа статей на тему что нужно знать и понимать молодому сотруднику в той рабочей среде, где он находится. Для понимания общей направленности изложения крайне рекомендую прочитать первую часть. Напомню, что целью данных статей является не проливание горьких слез за бесцельно прожитые годы, не учение жизни, не восхваление себя любимого (хотя…). Целью данных статей является попытка поделиться опытом, чтобы сотрудник мог подготовить себя к т.н. организационным неожиданностям, и чтобы они для него стали неожиданностями если не с нулевым, но стремящимся к нулю фактором влияния на эмоциональное состояние.



А теперь все кто хочет — под кат.



Вводное

Для тех, кому совсем лень читать первую часть кратко о содержании первой серии:

Я решил самонадеянно поделиться своим 20 летним опытом поиска, работы виде процесса и смены (не всегда добровольной) работы в виде места. Статья моя адресована молодой аудитории (не по возрасту, а по состоянию души) и ставит своей целью предложить свой взгляд на устройство рынка труда в России и разъяснить некоторые фундаментальные вещи, которые позволят избежать ненужных стрессов в разрешении принципиальных моментов как в отношении с коллегами, так и с работодателем, а также предложить свое видение фундаментальных принципов построения такого явления, как рынок труда в России и почему он именно такой и что от него ждать (и чего не ждать). Например, почему никакой опыт, никакое старание и никакой положительный отзыв коллег и заказчиков никак не влияет на шанс внезапно стать безработным. Впрочем, именно об этом будет в другой части.



Чуть вступления

Замечание для скептиков «а, опять набаянит тут на ндцать страниц»:

Чтобы избежать резких движений в сторону «да это все банальщина», рекомендую задуматься над таким простым и, казалось бы, набившим оскомину термином как «кризис», который, к сожалению, так часто мы слышим и последнее время и регулярно каждые 7-10 лет. Задуматься над тем, а что, собственно это такое. Нехватка или отсутствие денег? Рост безработицы? Остановка предприятий? Банкротства? Нет! Это не кризис. Это его последствия. Его симптомы. Ведь никто де не говорит, что температура является болезнью грипп. Как раз наоборот, грипп (его вирус) является, как заболевание, помимо всего прочего (у меня с гриппом личные счеты, т.к. чуть кони не двинул несколько лет назад из-за него), причиной повышенной температуры тела. А что является «гриппом» в случае таких симптомов как исчезновение денег или рост безработицы? Не известно? Вот ведь. Занятно, не правда ли? Хотя, казалось бы, ну, о чем тут можно говорить, когда и так все ясно? Все, да не все, как на мой взгляд. Ладно, если все пойдет удачно, дойдем и до этого.



А теперь поговорим о том, на что надо обращать внимание после получения приглашения на работу, подписания договора и вливания в дружный (все так говорят, да?) рабочий коллектив.



Алгоритм чтения

Ну что ж. Надеюсь, все удачно? На собеседовании (одном или нескольких) все прошло ровно, получен офер и контракт подписан? Тогда самое время воспользоваться сменой статуса на «свой» и чуть-чуть (или глубже) поизучать то место, где вам придется провести… А вот сколько придется провести и чем все это может закончится как раз и будет лейтмотивом нашей сегодняшней встречи.



Но в начале я постараюсь сэкономить ваше время и проставить пару буллитов напротив ключевых моментов дальнейшего повествования. Прежде чем приступить к изучению нового окружающего мира, давайте обратимся к миру внутреннему. Т.е. к сами себе. Что мы вообще хотим в данный момент от того места, куда мы попали. Понимание куда мы попали в общих чертах должно быть полностью сформировано недели через две. Другими словами, вы уже готовы ответить на вопрос «нравится?» или да или нет, или не знаю, что суть «нравится» в данном случае. В общих чертах. А раз так, то от этого и начнем плясать. Как говорили в моем детстве – начинаем от печки. Если вам не нравится, то на этом можно заканчивать. Вот понравится – это повод перейти к следующему абзацу. В ином случае – повод поискать другое место.



Предположим вам все нравится. Отлично. Это уже кое-что. По крайней мере вас не тошнит от утреннего пробуждения «ох, опять туда». И теперь самое время определиться что же мы хотим получить от этого места. Если нам все равно (как сказано в эпиграфе) что получать, то просто катимся по течению «будет что будет» и на этом опять же заканчиваем чтение данной статьи. Если же нет – переходим к следующему абзацу.



Основная часть

Какой самый глупый вопрос может быть на собеседовании? Наверное, кем вы себя видите в нашей компании через 5 лет. Но если на собеседовании это совсем неконструктивный вопрос, то после пары недель на новом месте вы уже можете на него попытаться ответить. Самому себе. На таком этапе, на мой взгляд, надо четко понять или мы тут остаемся в долгосрочной перспективе или нет. Если нет, то мы тогда рассматриваем место как отличный тренировочный зал для прокачки знаний и умений. Этим надо пользоваться. Не стесняться. Сдавать сертификационные экзамены, вписываться в различные проекты и т.п. Т.е. раз вы не видите свое будущее в данном месте, то постарайтесь хотя бы потратить время с максимальной пользой. Как технический специалист, вы имеете шикарную возможность учиться, не затрачивая со своей стороны практически ничего в материальном плане. Рассматривайте рабочее место как лабу. Ведь, по крупному счету, компании меняются, а знания и сертификаты остаются. Тем более, если мы говорим о первом рабочем месте. Самое важно тут это понимание, что вы набиваете свое пустое резюме. Без разницы, как сложится дальше. Это лишним не будет. И ничего зазорного в этом нет. Не поддавайтесь искушению убивать время на форумах, в играх и т.п. Потом пожалеете. Возможно, в более поздних статьях я расскажу и о морально-этической стороне вопроса эксплуатационного варианта труда. Тут важно, повторюсь, не увлекаться всякой ерундой и уложиться в отведенное вам время с максимальной эффективность. Тем более, что вы не знаете, сколько вам отведено. Интрига, да? Но т.к. это перекликается с частью, когда вы все же решили остаться, то об этом моменте рассказ пойдет ниже. И маленькое уточнение: как эффективно использовать свое время – решать только вам. Я постараюсь лишь подсказать вам, как заметить, что оно кончается.



В общем, вы решили остаться. Т.е. покрутились, посмотрели и пришли к выводу, что это место – ТО САМОЕ МЕСТО. Грубо говоря, вы не видите в обозримой перспективе причин, которые могут заставить вас сменить данное место. Год-два-десять-пятьдесят лет не играет роли. Это лишь субъективный горизонт планирования, который пока также далек, как и настоящий. Все бы хорошо. Но, увы, мы живем в такое время и в таких условиях, когда не столько мы выбираем, сколько нас выбирают. Или за нас. Поэтому, чтобы все не особо становилось неожиданностью, надо уметь, опять же на мой взгляд, прогнозировать тот или иной ход событий. Уточню, что прогноз – это предполагаемый вариант. Чем он, собственно, и отличается от предсказания. Поэтому если вы не увидите то, что прогнозировали, это не ошибка, а естественный ход вещей. Более того, некоторые вещи будут происходить, но не обязательно в тот срок, что вы думаете. При этом срок этот может скакнуть не только вперед, но и назад. Это тоже очень важно держать в голове, потому что бывает иногда обидно. Так вот, чтобы обидно не было и стоит смотреть на вещи в несколько минорном представлении.



Например, когда я пришел работать в одну очень стабильную на тот момент компанию, у меня при наблюдении возникли определенные подозрения о ее судьбе. Я их озвучивал среди коллег, за что получил ярлык «пессимист». Через два года эти подозрения переросли в уверенность. А еще через почти три все произошло так, как я и думал. При этом, если бы не произошли некоторые сопутствующие события, все бы шло своим чередом еще неопределенное время. Не отменяя финала, но лишь отдаляя его. А т.к. я был готов к подобному, то само событие стало всего поводом сказать «ага» и собрать вещи. Без слез, лизания чужих задов и валяния в чужих ногах (а как вы хотели? Это пока молод никаких обязательств. А когда ты уже взрослый, то потеря источника доходов иной раз просто катастрофа).



На что же надо обращать внимание? Тут огромную роль играет такой параметр, как размер компании. Чем больше компания, тем больше факторов вы будете видеть, но тем тщательнее их надо анализировать, чтобы увидеть полную картину. И наоборот. Это можно выразить рисунком ниже.





В крупной компании событий много, но значение каждого крайне мало (разумеется, мы не рассматриваем события уровня «всем спасибо, все свободны»). В мелкой компании событий меньше, но влияние их в разы сильнее. Тут хорошим сравнение будет игра в покер. Почему в покер играют только на деньги? Потому что в ином случае эта игра теряет любой смысл, превращаясь лишь в генератор случайных чисел. Деньги же вносят огромный психологический фактор влияния, делающий весьма примитивную игру покер именно покером. И если вы начинающий игрок с маленьким стеком с такими же противниками, то вы можете просто играть «в карты», выжидая сильную руку. Но если вы сели за стол с сильным игроком, он очень быстро оставит вас без всего играя произвольными комбинациями. Потому что в первом случае у вас можно сказать мелкая контора, где событий мало – лишь сила вашей руки – и огромная степень влияния этого события на принятие ваших дальнейших решений. А во втором у вас уже большая компания где и ставки другие и событий масса — начинают играть роль такие вещи как: какая у вас позиция за столом, какой размер стека, как вы играли до и трогаете ли вы мочку уха, когда блефуете. Т.е. много мелких событий, которые расскажут вам про вашего соперника (а другим про вас). Если, конечно, вы за ними наблюдаете и понимаете, что видите. И степень влияния одного события крайне мала. Важна именно общая сумма выводов по совокупности. И принципиальное отличие первого от второго: количество денег за столом. В первом случае это так, курам на смех. Во втором – иной раз как неплохая прибавка к пенсии. Тому, кто лучше понимает то, что видит.



Жизненные примеры

Как обычно, поясню на примере. Любая компания зарабатывает деньги. От наличия и размера прибыли зависит и ее существование вообще и существование в теле компании ее сотрудников. Работал я как-то в крошечной конторе на 50 человек. Платили мне отличную зарплату. При этом приходить на работу как-то особо не требовалось. Буквально. Т.е. если ты проснулся утром и не хочешь никуда, то можно было и не ходить. Даже два дня. А то и три. Меня это несколько озадачило поначалу, но не сильно. Админ все же. Многое могу и из дома делать. А тут понимающий руководитель. Но наблюдение показало, что есть сотрудники, которые непонятно чем занимаются. Может показаться странным, но если ты в компании на 50 человек год или два наблюдаешь человека (или человеков), который непонятно чем занимается, при этом ездит на неплохой машине и отдыхает за границей, то у него с доходами все неплохо. А когда тебя спрашивают другие коллеги про него «а что это за человек? Только ходит по кабинетам», то можно сделать однозначный вывод – у компании есть сверхдоходы. Т.е. такие доходы, которые достаются ей без особых усилий, и она может позволить себе содержать армию бездельников (и тебя в том числе, как бы резко это не звучало). Условия тепличные. Живи и радуйся. Да. Можно. Если это будет всегда. А если нет? Значит надо поинтересоваться источником финансирования. Поинтересовался. Да, все законно, все интересно. Но! Способ заработка был очень крут в 90е, даже в начале 2000х. Но позже это уже было далеко не так. И динамика была катастрофичная. Не хочу вдаваться в подробности, но в итоге у меня нарисовался удручающий график падения доходов компании. Я примерно прикинул, как и что и ушел из нее, хотя, как же в ней было хорошо. На сегодня этой компании больше нет. Т.е. если немного отвлечься от своего сиюминутного комфорта, то внезапно можно увидеть, когда этот комфорт закончится. И чтобы это событие не стало внезапным и болезненным, лучше нанести по нему превентивный удар. Он тоже будет болезненный, но куда менее.



И второй пример. Из компании куда более крупной. Тут было значительно сложнее понять, что к чему. Во-первых, контора очень прочно стояла на рынке кучу лет. Во-вторых, декларируемые ценности были на каждом шагу и зомбирование проходило вполне успешно. Это потом я научился игнорировать любые декларируемые ценности любой компании как ничтожные. А на тот момент еще вполне поддавался влиянию. Плюс очень жизнерадостный коллектив. Всякие корпоративы и тому подобное. Зарплата, опять же, крайне неплохая и очень привлекательная система мотивации. Но феншуй разрушал один сотрудник. Всего один, но такие вещи обращают на себя внимание. Весьма щуплое телосложение, но крайне вызывающее поведение. Как по мне, за 70% того что я слышал в чужой адрес (в мой тоже доставалось, но по работе мы не пересекались, а личного общения я старался избегать) надо было слегка набить морду. А уж за 10%… Тут были перегибы для любого, находящегося в здравом рассудке и хоть немного себя уважающий. Но так ведь быть не должно. Или у нас дружная команда или у нас вот такой вот, бесящий почти всех, сотрудник. Эти вещи не могут быть совместимы. Значит есть иные факторы. И после очередного публичного конфликта, где данный персонаж зашел далеко за грань допустимого поведения даже в неприличном обществе я увидел совершенно вопиющую защиту прав на эти выходки от высокого руководства. Ну как так? А очень просто. Человек в проектах приносил огромные деньги и был любим заказчиками. Значит, отметил я, единственная весомая ценность в этом месте – это деньги. Но жажда денег – вещь порочная. А раз так, то порочно и все остальное. Разве что комфортные условия смазывают и сглаживают углы. И как только эта смазка пропадет, все обострение полезет наружу. С непредсказуемой скоростью.



И раз есть такая хорошая смазка, благодаря которой люди готовы забить и на честь, и на собственное достоинство как человека (я уж не буду говорить о достоинстве как мужчины, ибо это сексизм, расизм и не толерантно) то должен быть и ее источник. Некоторое наблюдение и основной источник был определен. В принципе, его никто и не скрывал, но и самим фактом никто особо не интересовался. Называли красиво «наш основной заказчик». Это ставилось на первый план. Зависимость не озвучивалась. Но раз компания находится в прямой зависимости от одного источника и не хочет в своей парадигме ничего менять много лет, то остается лишь присматривать за источником, чтобы видеть свое будущее. И как только источник стало колбасить, я мысленно стал собирать вещи. Компания может блефовать сколько угодно. Может выпускать пресс-релизы о том, какое у нее шикарное будущее, какие конкурсы выиграны и как вообще все хорошо. Это блеф. На руках у нее остался лишь «мусор». Да, я не знал точной даты, когда это случится, но то, что моя работа (как и очень многих) уже по факту закончена, стало свершившимся делом. Остальное было лишь делом времени. Которое не заставило себя ждать. Грубо говоря, если в вашем лепрозории выписали последнего больного с проказой, это плохая примета.



Выводы:

Обращайте внимание на то, что выпадает из общего порядка вещей. Помните как в фильме «Люди в черном» герой Уила Смита выстрелил в человека на том основании, что она была совершенно не в тему среди чудовищ? Так и тут. Если среди ваших чудовищ появляется девочка с учебниками — к этому стоит, как минимум, приглядеться.



Как-то опять очень длинно получилось. Поэтому я заканчиваю на этом вторую часть своего повествования. Если будут пожелания что-то раскрыть подробнее или акцентировать внимание на чем-то, то пишите в камментах.



Вместо заключения

Если все нормально, то в третьей части поговорим о причинах того, почему реальность немного иная, чем декларируемая и как так получается, что описанного в первой части и во второй не только не избежать, но это есть объективная сущность нашего бизнес мира. В котором сохранность рабочего места не гарантирует, повторюсь, ни профессиональный опыт, ни профессиональные навыки и вообще никакие профильные качества не играют ровно никакой роли в возникновении вопроса «надо ли мне искать другую работу?». Ответ на этот вопрос всегда «надо». Стоит лишь уточнить «когда?».



А если все плохо, то извините за попытку графоманства. Надеюсь, это не так.

Original source: habrahabr.ru (comments, light).

https://habrahabr.ru/post/303020/

Метки:   Комментарии (0)КомментироватьВ цитатник или сообщество
rss_rss_hh_new

Как приблизить удаленную команду

Среда, 08 Июня 2016 г. 13:33 (ссылка)

Сотрудники стремительно удаляются от нас. За десять лет число людей, работающих отдельно от руководителей, выросло на 80 с лишним процентов. Очевидно, потому что это выгодно. Сотрудники экономят время на дорогу, могут гибко планировать свое время и не отвлекаются на офисные раздражители. 69% удаленных работников говорят, что вне офиса трудятся продуктивнее.



Не в обиде и компании. Можно сэкономить на содержании и размере офисных помещений и оплате лишних рабочих часов, а также получить широкий выбор кандидатов из разных регионов. Но, как и с любыми переменами, удаленная работа несет с собой не только позитив. В распределенных командах появляются проблемы нового типа, в первую очередь нехватка коммуникации. Wrike работает с сотрудниками по всему миру, и мы хотим поделиться некоторыми советами, исходя из полученного опыта.







1. Нужен полный парк collaboration-инструментов

Отсутствие доступа к необходимой информации — главная головная боль удаленных команд, и полумерами тут не обойтись. Каждой команде нужно подобрать собственный джентльменский набор из онлайн-инструментов, который позволит добиться ощущения, что коллеги находятся на расстоянии клика. Это сервис видеоконференций, корпоративный мессенджер, файлохранилище, совместный редактор документов и, конечно, система управления проектами.



Здесь есть два важных момента. Во-первых, надо определиться, когда и что использовать, то есть установить правила. Например, срочный рутинный вопрос удобнее обсудить в чате, но все ключевые этапы работы и согласования обязательно должны быть отмечены в системе управления проектами и быть в общем доступе.



Во-вторых, все инструменты нужно по максимуму интегрировать между собой. Стоит обратить внимание на поддержку интеграции с нужными сервисами еще при выборе инструментов.



2. Ответственность важно четко разделить и обозначить

Рабочие процессы в удаленной команде могут быть особенно непрозрачными. Менеджер может месяцами не замечать пробелов в знаниях нового сотрудника. Пробуксовывающая часть проекта, которой никто не занимался, может вскрыться прямо перед дедлайном. Получить понятный отчет о состоянии дел тоже зачастую проблематично. Чтобы этого избежать, везде где можно надо создать шаблоны для типовых задач и проектов, поэтапно описать все действия, а также ответственных за них. Это позволит новичкам быстрее освоиться, а все остальным понять, на каком этапе находится работа, и кто за это отвечает.



Кстати, полезным в удаленных командах может оказаться наставничество — когда кто-то из ветеранов команды отвечает за то, чтобы ввести новичка в курс дел.



3. Формируйте неформальные отношения

С одной стороны, замечательно, когда сотрудники сфокусированы на работе, а не участвуют в конкурсе историй “как я провел выходные” у кулера. С другой — недостаток неформального общения не прибавит им продуктивности и хорошего настроения. Люди не ходят вместе обедать, не играют в настольные игры и не обсуждают новости. Нужно что-то придумать вместо этого, чтобы развивать личных отношений между сотрудниками. Это могут быть отдельные чаты для общения на нерабочие темы или видеоконференции, на которых новые и старые сотрудники могут представиться и рассказать о себе. Другой пример из нашего опыта — для того чтобы объединить нашу команду саппорта, распределенную между тремя городами, мы устраиваем ежегодный слет всей команды в разных уголках мира.



4. Доносите общее видение через регулярные совещания

Никто не любит совещания, а удаленные сотрудники меньше всех. Однако, работая отдельно от команды, потерять общее видение проекта гораздо проще, чем в офисе. Поэтому обзорные совещания все-таки нужны — пусть они будут ежемесячными или ежеквартальными. На них можно обсудить общий прогресс команды и то, чем должен заняться каждый, чтобы у всех была единая картина происходящего. Там же можно поощрить одних и обсудить трудности других.



5. Личные качества могут быть важнее опыта

Над шаблонной последней строчкой требований в каждой второй вакансии не шутил только ленивый — все эти “инициативность, организованность, умение общаться”. Их трудно оценить на собеседовании и не особо понятно, насколько критичны для работы. Однако, в случае с удаленной работой эти качества внезапно становятся топовыми требованиями. Иногда они могут оказаться даже важнее профессионального опыта и навыков.



Суть в том, что нельзя отбирать сотрудников в офис и удаленно по одним и тем же критериям. Спрашивайте другие вещи, подготовьте специальные тестовые задания и используйте испытательный срок, чтобы понять, насколько самостоятелен человек и получается ли у него взаимодействовать с коллегами.



Если у вас есть свои советы по организации удаленной команды, набитые шишки и интересная история на эту тему, добро пожаловать в комментарии.

Original source: habrahabr.ru.

https://habrahabr.ru/post/302894/?utm_source=habrahabr&utm_medium=rss&utm_campaign=best

Метки:   Комментарии (0)КомментироватьВ цитатник или сообщество

Следующие 30  »

<управление персоналом - Самое интересное в блогах

Страницы: [1] 2 3 ..
.. 10

LiveInternet.Ru Ссылки: на главную|почта|знакомства|одноклассники|фото|открытки|тесты|чат
О проекте: помощь|контакты|разместить рекламу|версия для pda