Случайны выбор дневника Раскрыть/свернуть полный список возможностей


Найдено 1482 сообщений
Cообщения с меткой

управление персоналом - Самое интересное в блогах

Следующие 30  »
rss_rss_hh_new

«Пятничный формат»: Демотивация, или любовь [к работе] за деньги не купишь

Пятница, 28 Апреля 2017 г. 09:13 (ссылка)

В нашем пятничном формате мы в 1cloud пишем о работе программистов. Например, мы рассказывали о том, как корпорации и стартапы пытаются привлекать высококлассных специалистов и выясняли, на какие зарплаты могут рассчитывать программисты в Кремниевой долине и не только. Но, оказывается, высокая зарплата, интересная работа и разнообразие бонусов совсем не гарантируют лояльность работников и даже могут демотивировать их.



/ Flickr / perzon seo / CC-BY



Так произошло, например, в подразделении Google, занимающемся разработкой беспилтных автомобилей. С 2010 года в компании ввели поощрительные бонусы для сотрудников, которые работали на этом направлении с его основания. Помимо высоких зарплат и долей в компании, они получали крупные денежные бонусы в несколько миллионов долларов.



Это привело к тому, что ведущие сотрудники получили столько денег, что перестали дорожить своей работой и занялись развитием собственных проектов. Например, технический директор проекта по разработке самоуправляемых автомобилей Крис Урмсон (Chris Urmson) в 2016 году совместно с бывшим руководителем программ Tesla Autopilot и Tesla Model X основали собственный стартап Aurora.



И это далеко не единичный случай. На счету бывших сотрудников Waymo (компании Google) еще как минимум два стартапа: директор по аппаратному обеспечению Брайан Салески (Bryan Salesky) занялся разработкой собственного ПО для самоуправляемых автомобилей Argo AI, а другая группа инжнеров основала проект беспилотных грузовиков Otto. В феврале этого года стало даже известно, что Google подали в суд на новую компанию за нарушение патента и кражу коммерческой тайны.



Премия премии рознь



Конечно, сотрудники не были обязаны работать на корпорацию всю жизнь. Но данный случай лишь подтверждает, что большие денежные премии не могут являться долгосрочным мотиватором работников. Институт управления и менеджмента в 2013 году проводил исследование, которое показало, что 47,3 млрд долларов, потраченные на выплату денежных бонусов в Великобритании, не повысили уровень заинтересованности сотрудников и их мотивированность.



Объяснений этому несколько. Если работник получает премии достаточно часто, то начинает воспринимать их как часть постоянного дохода. Поэтому когда выплаты по какой-то причине не будет, это окажет демотивирующий эффект. К этому также приводит ситуация, когда премия выдается всем сотрудникам, без учета вклада каждого отдельного человека. Избежать этого можно, если продумать систему выплат премий заранее, привязать ее к достижению определенных целей — это позволит сотрудникам лучше понимать, за что они и их коллеги получают деньги.



Не в деньгах счастье



Существует и другое мнение, подтвержденное экспериментом о влиянии денег на мотивацию, который проводился еще в 1971 году профессором психологии Эдвардом Деси (Edward Deci). Он предложил студентам решать головоломки, при этом в первой группе студенты получали по 1 доллару за решение каждой головки, а во второй группе решение головоломок никак не оплачивалось.



Самое интересное происходило в перерывах, когда участники эксперимента могли сами выбирать, чем им заняться: отдыхать, читать журналы или продолжить решать головоломки. Логично предположить, что те, кто получал деньги, продолжили работать, чтобы заработать больше. Но на самом деле все случилось совсем наоборот — решали головоломки в перерывах те люди, которые не получали деньги за участие в эксперименте.



Из-за такого «внешнего» денежного вознаграждения участник утрачивали внутреннюю мотивацию — ощущение, при котором вознаграждением является сама деятельность. При этом в другом эксперименте, у группы, в которой в качестве внешнего вознаграждения использовались позитивные отзывы о работе и вербальное подкрепление, мотивация была выше в сравнении с группой, которая продолжала работать «бесплатно». Это доказывает, что желание работать, заинтересованность и высокие показатели не всегда связаны с деньгами.



К нематериальным способам мотивирования сотрудников относятся, например, программы по признанию достижений. Однако большую эффективность показывают методы, когда коллеги сами хвалят друг друга — вербальное признание даже небольших достижений оказывает серьезный эффект на мотивацию.



Этим необязательно должны заниматься люди из одного отдела или команды, расширение «географии» такой программы внутри компании приводит к тому, что сотрудники начинают лучше понимать в чем заключается работа их коллег и узнавать об их вкладе в успех компании. Все это приводит к повышению командного духа, взаимопомощи и снижает количество прогулов и опозданий.



Другой вариант немного более материальный — вознаграждение с помощью сертификатов. Выбор сертификатов желательно персонализировать, то есть учесть увлечения и желания конкретного работника. Тогда помимо материальной составляющей такое вознаграждение может принести положительные эмоции и замотивировать.



Однако даже такую систему вознаграждения выстроить не так просто, как кажется. В 2013 году Иэн Ларкин (Ian Larkin) из Гарвардской школы бизнеса провел исследование, в котором изучил программу премирования посещаемости, введенную сетевой прачечной. Сотрудники, у которых не было прогулов или опозданий в течение месяца, получали сертификат на 75 долларов в местный ресторан или магазин, а за полгода идеальной посещаемости — еще один дополнительный сертификат на 100 долларов.



В результате в начале программы сотрудники предпочитали вовсе не приходить на работу, имитируя плохое самочувствие, если понимали, что опаздывают. Менеджеры надеялись, что за период программы люди выработают привычку приходить вовремя. Но ближе к концу девятимесячной компании, если опоздание все же случалось и сотрудник исключался из списка на премирование, ситуация с опозданиями ухудшалась в разы. К тому же, появление на рабочем месте вовремя далеко не всегда было связано с выполняемым объемом работы.



Кроме того нашлись недовольные новой программой. Те, кто всегда приходили вовремя до введения системы вознаграждений или усердно работали, были очень недовольны тем фактом, что награду получают менее трудолюбивые люди, которые изменили свое поведение лишь после начала программы. Их производительность упала на 6-8% процентов. А в целом производительность прачечной упала на 1,4%, что стоило компании 1,5 тысячи долларов в месяц.



Человеческий фактор



Демотивация, снижение эффективности и заинтересованности могут быть связаны не только с бонусами, премиями и любыми видами вознаграждений. Большое влияние на рабочую атмосферу оказывают начальники и менеджеры. Чаще всего работников демотивируют необоснованные и слишком строгие правила, которые устанавливаются в компании. Тему внутренней политики мы уже затрагивали в этой статье. Люди не очень любят, когда каждый их шаг пытаются контролировать. Это подтверждает даже приведенный нами пример про контроль опозданий и посещаемости в прачечной.



Отсутствие похвалы и фидбэка от начальства или равное отношение ко всем работникам независимо от их вклада в общее дело негативно отражаются на отношении к работе. Кроме того, многое зависит от личности начальника, который должен быть не только ответственным, обязательным и отлично выполнять свою работу, но и уметь выстраивать человеческие отношения с сотрудниками. Внимание и похвала со стороны начальства позволят работникам избежать «выгорания» и повысить продуктивность.



P.S. О чем еще мы пишем в блоге IaaS-провайдера 1cloud:




Original source: habrahabr.ru (comments, light).

https://habrahabr.ru/post/327534/

Метки:   Комментарии (0)КомментироватьВ цитатник или сообщество
rss_rss_hh_new

Как мы построили инфраструктуру для своего финансового сервиса

Четверг, 27 Апреля 2017 г. 11:33 (ссылка)

В этом материале мы в команде платежной системы для интернет-магазинов Fondy расскажем, с какими проблемами мы сталкивались при разработке нашего проекта и как их решали.



image



Инфраструктуру любой ИТ-компании можно условно и довольно грубо разделить на две составляющие: технологии (программное обеспечение, оборудование, сервисы) и бизнес-процессы. Сейчас инфраструктура нашей компании работает довольно стабильно, процессы позволяют нам быстро расти и хотя без сбоев не обходится, случаются они на порядки реже, чем в начале пути:




  • 35 сотрудников обеспечивают работу офисов в России, Украине, Латвии, Чехии, Великобритании, Словакии и Казахстане, покрывая тем самым две больших юрисдикции: EC и СНГ.

  • Более 30 серверов обеспечивают гарантированную работоспособность (Service Level) системы на уровне 99,95% (не более 20 минут запланированного, а также непредвиденного простоя в месяц) и готовы к многократному росту нагрузки.

  • Разработка выполняется по методологии Continuous Integration с применением автоматизированного тестирования, что позволяет устанавливать обновления на production систему по несколько раз в день, не боясь получить большое количество ошибок.

  • Бизнес-процессы построены так, что каждая новая функциональность проходит этап от идеи до реализации за 2-3 недели, а запуск нового проекта не более 3-4 месяцев.



Но так было не сразу. Когда мы начинали создавать компанию три года назад, у нас был за плечами десятилетний практический опыт работы с технологиями — как платежными, так и информационными, но не было опыта построения бизнеса и процессов с нуля. В этой колонке мы расскажем, какие ошибки мы допускали, с какими проблемами сталкивались и как их решали в процессе построения инфраструктуры, которую мы имеем сегодня.



Начало



На старте все казалось довольно простым и предельно понятным. Мы знали, какие технологии мы будем использовать и какую бизнес-модель испытывать. По обязанностям мы определили, что гендиректор и технический директор закроют основные задачи менеджмента:




  • гендиректор — бизнес-процессы, операционные, финансовые, юридические задачи, создание продуктов;

  • технический директор — технологическая архитектура, разработка ПО, проектный менеджмент.



А в команду наймем таких специалистов:




  • системный администратор;

  • два backend-разработчика;

  • два frontend-разработчика;

  • тестировщик для ручного и автоматизированного тестирования;

  • бухгалтер;

  • юрист;

  • специалист финансового мониторинга;

  • специалист антифрод-мониторинга.



Далее мы приступили к поиску нужных сотрудников. И с первыми проблемами мы столкнулись довольно быстро.



Проблема 1. Поиск сотрудников



Почему-то с самого начала нам не везло с поиском системного администратора. Мы работали с тремя ребятами очень не продолжительными периодами времени, но только через год смогли найти хорошего и надежного специалиста. Весь это год развертывание инфраструктуры наших серверов (среды разработки, продуктовой среды, сборки релизов, системы трекинга задач, системы контроля версии программного кода) шло с переменным успехом и с серьезными задержками, затягивая выпуск MVP.



Дополнительные сложности создавал тот факт, что как платежная платформа мы должны проходить сертификацию по стандартам безопасности, и администратор должен иметь соответствующие знания и опыт, чтобы разработать и внедрить аппаратную архитектуру.



Совет



Отнеситесь к поиску ключевых специалистов очень ответственно. Лучше наймите HR-агенство, которое будет искать кандидатов по описанным требованиям и квалификации, а вам останется только провести интервью. Если на этапе создания команды у вас не хватает компетенции прособеседовать специалиста, попросите кого-то из ваших друзей, знакомых, партнеров с нужной квалификацией сделать это для вас.



Стоит помнить, что команда бежит со скоростью самого медленного участника, и наняв низкоквалифицированного или без подходящего опыта специалиста, вы рискуете тем, что работа остальной части команды будет сильно замедлена.



Проблема 2. Запуск MVP в запланированные сроки



Запуск минимально работающего продукта мы запланировали в четырехмесячный срок. Но как бы мы детально не декомпозировали задачи и не обсуждали сроки реализации с разработчиками, любая задача затягивалась на период в 2-3 раза больше от заявленного.



Нам никак не удавалось загрузить сотрудников работой хотя бы на 50%. Постоянно где-то возникало узкое горлышко: то задача еще не описана, то не готов сервер для развертывания среды разработки и тестирования, то команда не понимает приоритета задач.



В системе учета задач не было четких процессов, а все задачи валились одной кучей, из которой разработчик выбирал либо произвольную задачу, либо ту, которая ему больше всего нравится. Большинство задач зависали на «последней миле» — вроде бы все подзадачи сделаны, но собрать все «кирпичики» не получается.



image

На скриншоте отлично видно соотношение не закрытых задач (400) к общему их количеству (552)



Сначала вам кажется, что что-то не так с командой, и видимо вы наняли слабых специалистов, и стоит многих уволить или заменить. Но на самом деле основная проблема — это отсутствие бизнес-процессов.



Совет



Для построения инфраструктуры, в которой разработка идет быстро, задачи проходят каждый этап (постановка, разработка, тестирование, релиз) в кратчайший срок важно привлечь в проект специалистов, имеющих за плечами опыт в командах, работавших по гибким методологиям, таким как Agile, Scrum, XP.



С высокой степенью вероятности в чистом виде ни одна методология разработки вам может не подойти и придется искать золотую середину. Чтобы не потратить на набивание шишек слишком много бесценного для бизнеса времени, постарайтесь привлечь к наладке процессов опытных специалистов.



Проблема 3. Быстрый рост, масштабирование и автоматизация процессов



Когда процессы постепенно у нас начали налаживаться, появляться первые клиенты, обороты расти, очередным испытание для нас стало выделение ресурсов на автоматизацию процессов.



Больш'aя часть стартапов закрываются на этапе быстрого роста из-за непропорционального увеличения затрат на обслуживание бизнеса. Когда мы автоматизировали систему подключения новых клиентов к сервису, выяснилось, что наша бухгалтерия перестает справляться с финансовыми отчетами и сведением балансов, а юристы с формированием договоров и проработкой юридических аспектов.



Перед нами стала дилемма — с одной стороны мы не могли остановить разработку релизов и бросить и без того небольшие ресурсы разработки на автоматизацию бэкофисных операций, с другой, если бы количество наших клиентов увеличилось в десять раз, нам бы пришлось нанять еще 10–20 специалистов, что съело бы все наши доходы и загнало в большой минус.



Совет



Уверены, что многие интернет-предприниматели сталкивались с проблемой, когда бухгалтер или юрист начинает корректировать вектор развития бизнеса, требуя сместить приоритеты с фронтофиса и направить их на бэкофис: например, отказаться от разработки значимой функциональности, которая нужна клиентам на сайте или в основном продукте, и сосредоточиться на разработке автоматизации операционных задач.



На этом этапе предприятию важно понимать, что бэкофис не может руководить бизнесом, но и игнорировать его потребности нельзя. Стоит скорректировать приоритеты и постараться автоматизировать самые массовые рутинные операции — в будущем, когда ваши конкуренты будут вручную высылать договоры и акты выполненных работ клиентам, допуская ошибки человеческого фактора и растрачивая кредит доверия, вы оцените важность того, что сделали.



Проблема 4. Где размещать серверное оборудование, какое ПО выбирать и сколько это должно стоить



После года работы мы начали подсчитывать, сколько нам обходится серверное оборудование и программное обеспечение. И здесь нам на руку сыграл большой опыт и выверенное годами решение.



Мы не стали покупать собственное железо и строить аппаратную инфраструктуру, а для размещения серверов выбрали облако Amazon AWS, которое представлено в 38 зонах доступности по всему миру и соответствует десяткам стандартов, норм, сертификатов безопасности, имеет защиту от DDoS и физического доступа сторонних лиц и организаций.



Общее количество серверов Amazon, по данным сторонних аналитиков, уже в 2012 году составляло почти полмиллиона, что дает практически неограниченные возможности для масштабирования. Страшно подумать, сколько нужно ресурсов и времени потратить, чтобы обеспечить хотя бы малую часть того, что делает Amazon в инфраструктуре своего проекта собственными силами.



image



На этапе разработки продукта нам такой выбор дал большие преимущества — первые полгода всё серверное оборудование нам стоило не более $300 в месяц. Этого времени нам хватило для разработки MVP и проверки гипотезы нашей бизнес-модели.



С точки зрения затрат на программное обеспечение — мы всегда были сторонниками открытого ПО. Существует ошибочное мнение, что open-source-продукты менее безопасны из-за своего открытого программного кода и несут большие риски для бизнеса с точки зрения уязвимости, стабильности и качества технической поддержки. Но как компания, которая проходит ежегодный аудит безопасности и ежеквартальное внешнее сканирование на попытки вторжения, мы можем утверждать — открытое ПО ничуть не уступает именитым проприетарным продуктам известных софтверных гигантов, а в некоторых аспектах даже превосходит.



Совет



При развертывании собственной аппаратной инфраструктуры обратите внимание на облачные решения. Они как правило дешевле в эксплуатации при небольших объемах и проще в конфигурации и поддержке. В нашей ситуации один системный администратор в состоянии обеспечивать поддержку более 30 серверов без ущерба общей эффективности. Также существенно сокращают расходы open-source-продукты: базы данных, серверы приложений, CMS, CRM, системы контроля версий кода и трекинга задач.



Помимо этого стоит уделить особое внимание корпоративной безопасности. В последнее время большое количество кибератак направлены именно на бизнес. С этой точки зрения стоит доверить свою безопасность специализированным компаниям и инструментам, например, системам защиты от DDoS, обнаружения вторжения, внешнего сканирования на уязвимости.



Проблема 5. Как обеспечить стабильность инфраструктуры и защититься от падений



Вообще-то от падений приложений, выхода из строя оборудования, обрыва связи и других форс-мажорных ситуаций избавиться невозможно. Даже самые надежные системы дают сбой. Например, удар молнии в 2011 году вывел из строя часть оборудования Amazon и много сайтов ушло в офлайн.



Стоит всегда ожидать, что в любой момент любая часть вашей инфраструктуры может выйти из строя: сервер, приложение, линия телефонной связи колл-центра, магистральный интернет-провайдер. Поскольку мы подписываем с нашими клиентами контракт (Service Level Agreement), который гарантирует уровень сервиса 99,95%, то чтобы его в полной мере выполнять мы постарались максимально зарезервировать все критические узлы нашей инфраструктуры и придерживаемся стратегии «пускай падает» — на случай падения у нас всегда есть резервные копии сервисов, которые в большинстве случаев включаются в работу автоматической системой мониторинга.



Также в компании разработан Disaster recovery plan — документ, который описывает матрицу эскалации ИТ-инцидентов (куда бежать, что делать, каким специалистам звонить) а также зоны ответственности сотрудников и топ-менеджеров по бизнес-процессам, которые были нарушены.



Совет



Шаг 1: настройте мониторинг ваших сервисов — есть несколько бесплатных приложений, которые позволяют, например, уведомлять в Telegram или Slack, если ваш сайт стал недоступен.



Шаг 2: постарайтесь в первую очередь зарезервировать те узлы, которые требуют наименьших ресурсов для этого: основной сайт, приложения, базу данных. Если есть возможность, сделайте так, чтобы основная база данных и резервная находились в разных географических зонах или датацентрах (вспоминаем историю с молнией в Amazon).



Шаг 3: проработайте матрицу эскалации инцидентов. Разграничьте разные возможные ситуации по их критичности и назначьте ответственных сотрудников. Определите для них максимальные сроки реакции, например, если основной сайт компании не доступен, то:




  • сотрудник мониторинга должен позвонить системному администратору в течение пяти минут;

  • если в течение 20 минут дозвониться не удалось, или проблема не решается — позвонить техническому директору;

  • если еще в течение 1 часа проблема не устранена — сообщить топ-менеджменту посредством SMS;

  • если еще в течение двух часов проблема не устранена — сообщить топ-менеджменту в режиме телефонного звонка с организацией конференц-кола с остальными участниками матрицы эскалации.



Проблема 6. Как не погрязнуть в операционной рутине и продолжать производить инновации



На данный момент основной проблемой, с которой мы, как предприятие, ставшее на «рельсы» бизнес-процессов боремся — это разработка инноваций в том же темпе, который мы набрали на старте. Увеличивая обороты мы постепенно начинаем погружаться в ежедневные операционные задачи, которые порой занимают столько ресурсов, что основное время команды приходится тратить на поддержку текущих процессов, а не созидание нового.



С целью адаптации к быстро меняющимся требованиям бизнеса и финтех-индустрии мы сейчас разделяем нашу команду на два подразделения: Innovation и Operation Team. Основные задачи Operation Team заключаются в поддержании уровня сервиса текущего бизнеса и обеспечение доходов существующей бизнес-модели.



В свою очередь, первоочередным для Innovation Team является поддержка быстрых изменений — генерация новых идей и продуктов, внедрение инноваций, следование трендам рынка и потребностям бизнеса. Мы верим, что и с этой проблемой нам также удастся справиться.



image
Original source: habrahabr.ru (comments, light).

https://habrahabr.ru/post/322774/

Комментарии (0)КомментироватьВ цитатник или сообщество
rss_rss_hh_new

Ваш рекрутмент не социальный: особенности социальных сетей, лайфхаки и инструменты для HR

Среда, 26 Апреля 2017 г. 17:07 (ссылка)

Социальные сети беспощадны. Они удобны и для общения, и для работы. Разделить личное и профессиональное становится всё сложнее. И пытаться не будем, а попробуем разобраться, как же компаниям продвигать бренд работодателя в социальных сетях грамотно, повышать лояльность, привлекать кандидатов и хантить крутейших. Пройдемся по особенностям разных социальных сетей и SMM-инструментов.









Что мы понимаем под социальным рекрутингом?



Любого рода коммуникацию с потенциальными кандидатами: будь то постинг вакансий, переписка, продвижение бренда компании, а также вовлечение сотрудников в трансляцию ценностей компании. Да, всё это можно назвать социальным рекрутментом. Иными словами — вся деятельность вас и ваших сотрудников для распространения информации о вашей компании как работодателе.





Почему стоит обязательно использовать социальный сети для рекрутмента?



+ Потому что это инструмент поиска «недоступных» кандидатов

Речь идёт о пассивных кандидатах при поиске талантов — социальные сети позволяют находить тех, кто хорошо спрятался или находится в пассивном поиске работы. Иного способа (такого же по охвату) нет. Это уникальное свойство социальных сетей — как иначе можно привлечь кандидата, который пока не задумывается о смене работы, но который вам подходит?



Более 60% кандидатов ищут работу в социальных сетях.



+ Потому что это бюджетно

Социальные сети предполагают трату средств на продвижение рекламы, например. Но вовсе не обязательно этот инструмент использовать. У вас уже есть уникальный ресурс — ваши сотрудники, которые помогут вам в распространении контента и станут первыми подписчиками.



Грамотный подход к социальным сетям и наполение страницы контентом гарантирует приток заинтересованной аудитории. Так что в первое время нужно научиться создавать контент, постить вакансии так, чтобы они цепляли глаз, репостить в другие группы вакансии, чтобы кандидаты подписывались на вашу страницу. Если в социальных сетях вы собираетесь просто заниматься хантингом, вам понадобятся, конечно, навыки поиска, понимание boolean search. О некоторых лайфхаках поговорим ниже.



59% рекрутеров отмечают, что кандидаты, найденные в социальных сетях выделяются среди прочих (ресурс: Jobvite)



+ Потому что это инструмент стремительного распространения информации

Лишний раз и объяснять не надо, что мощь и сила социальных сетей заключается в возможности расшарить, поделиться, охватить (ключевое вообще слово для соц. меди — охват) огромное количество людей — такого эффекта, не случится, если вы бросите вакансию на какой-нибудь работный сайт и забудете о ней. Информация будет распространяться ещё лучше, если будет сопровождаться историями, исследованиями, рассказами сотрудников, комментариями и другим контентом. О контент-стратегии мы тоже ещё расскажем.



+ Потому что это правильный современный способ коммуникации

Компании, которые параноидально следят за безопасностью, очень внимательно относятся к коммуникациям, всё равно рано или поздно приходят к социальным медиа. Прозвучит пафосно, но если вы не в социальных сетях, то где? Лучшей площадки, на которой уже вас ждут кандидаты, готовые общаться, открытые, и быть не может.



Если вы работодатель, который общается с аудиторией там, где удобно ей, а не только вам (email, работные сайты и вот эта вся история), вас полюбят.



Наличие страницы в социальных сетях говорит о том, что вы знаете, как контактировать с аудиторией и как рассказать ей о том, кто вы есть, что вы делаете и почему это здорово.





Какие социальные сети можно использовать?



Любые. Но у каждой есть своя специфика. Если вы научитесь распознавать свою аудиторию, составите портрет идеального кандидата, будете внимательно следить за аналитикой, то вскоре разберетесь, как найти идеальные каналы привлечения кандидатов. А пока лучшее, что можно сделать — экспериментировать.



И сейчас самое место для шуточки:







Facebook



Facebook — наиболее универсальная на данный момент социальная сеть для рекрутмента, потому что здесь обитает более взрослая аудитория, чем, скажем, ВКонтакте. Вы можете создать брендированную страницу, а вскоре будет возможность публиковать вакансии и сразу собирать отклики.



4 факта про Facebook:



— 28% кандидатов в России ищут работу на Facebook, 56% активных кандидатов во всем мире ищут работу в этой социальной сети;

— эксперты советуют посвящать вакансиям лишь 20% постов, и не больше;

— лента новостей здесь организована так, что вы будете видеть не все записи друзей или сообществ, на которые подписаны, а только те, что алгоритм сочтет как интересные вам. Учитываются ваши отношения с автором, любимый тип публикаций, популярность поста.

— здесь обитает разношерстная аудитория, так что здесь можно смело постить самые разные вакансии. Количество постов в день — около 4.



Страницы, за которыми можно следить: McKinsey Russia, Boing Careers



Страницы, которые хорошо оформлены:



Western Union: фирменные цвета, красиво, очень просто и привлекательно.







Facebook используют фото сотрудников — это тоже хороший вариант.









Linkedin



Linkedin — социальная сеть для профессионалов, которая вообще сейчас в России недоступна, но большая часть рекрутеров и HR’ов успешно обходит блокировку. Здесь уже немного иная аудитория, чуть более серьёзная и приходящая сюда только с целью нетворкинга, поиска профессиональной информации, установления деловых контактов. Это не про друзей и мемы совсем.



3 факта про Linkedin:

— лишь 10% кандидатов в России используют Linkedin для поиска работы, зато больше 90% рекрутеров и HR’ов регулярно ищут тут новых сотрудников;

— Linkedin — дорогая социальная сеть, для тех, кто реально хочет тут продвигать бренд работодателя, публиковать вакансии, создавать рекламу или писать InMail’ы;

— можно использовать вот эту секретную страницу для фильтрации и поиска кандидатов.



Страницы на Linkedin, на которые стоит обратить особенное внимание: Playstation, Coca Cola.



И отлично оформленная страница HubSpot на Linkedin как пример. Только посмотрите на лица сотрудников компании :)









Вконтакте



ВКонтакте — социальная сеть, у которой довольно молодая аудитория. Здесь идеально заниматься поиском молодых специалистов, вести группу для потенциальных кандидатов-выпускников.



3 факта о ВКонтакте:

— 55% кандидатов в России используют ВКонтакте для поиска работы;

— ВКонтакте недорогая реклама, а также много возможностей для взаимодействия и партнерства со студенческими группами (и не только);

— так как аудитория довольно молодая, вполне допустим постинг шуток, мемов — здесь всё это очень приветствуется и распространяется.



Страницы ВКонтакте, за которыми можно следить: Кофемания, MARS.



Здесь также особое внимание нужно обратить на оформление вашей корпоративной страницы. Отличный пример — adidas. Всё всегда в одном стиле, выглядит хорошо.









Instagram



Instagram — социальная сеть, где, очевидно, ставку надо делать только на изображения.



4 факта об Instagram:

— 77% пользователей Instagram в России — женщины;

— здесь можно и нужно рассказывать о вашей компании, уводить из этой социальной сети на отклик или страницу для оформления заявки бессмысленно, то есть Instagram — инструмент скорее HR-брендинга, чем хантинга;

— если вы настраиваете рекламу на FB, она будет показываться и пользователям Instagram;

здесь можно и нужно активно использовать систему хэштегов для ваших сотрудников или кандидатов (так делают в PwC, ищите по хэштегу #HumansofPwC).



Страницы в Instagram, на которые можно обратить внимание: Disney Careers, Hallmark Jobs, Marriot Careers.



И отличная страница @StarbucksJobs, на которой постоянно рассказывают о новых сотрудниках и даже дают советы о прохождении собеседований в компании:









SMM-инструменты, которые могут быть полезны:



potok

Ну не можем мы не сказать про potok. В potok’е можно автоматически постить вакансии сразу и на Facebook, и VK, и на Linkedin. А кандидат, если увидит вакансию, сможет откликнуться даже с мобильного устройста. Форма для отклика будет брендированной, с вашим логотипом, собрать её можно под каждую вакансию.



К тому же у нас есть сервис Dreampost — здесь можно создать красивую иллюстрацию к вакансии. Скоро прикрутим его к potok’у, чтобы всё можно было сделать одновременно.



Платформа также анализирует эффективность источников: откуда приходят кандидаты (и каждый конкретный кандидат), где и для какой вакансии эффективнее постить на работных сайтах, а где правильнее использовать работные сайты. Демо-доступ можно получить тут.



Crystal Knows

Crystal – невероятно удобное расширение для Chrome. С его помощью вы сможете найти индивидуальный подход к каждому кандидату. Просматривая профиль кандидата на LinkedIn, Facebook и прочих соц. сетях, вам необходимо будет нажать лишь одну кнопку и расширение проанализирует информацию о кандидате, его активность в сети и прочие социальные факторы. Результат — рекомендации о том, как лучше связаться с кандидатом, как с ним работать и, конечно же, как его лучше хантить.



Rapportive

Аналоги: FullContact for Gmail & Outlook Social Connector

Данные ресурсы позволяют пользователю при переписке по электронной почте сразу видеть детальный профиль собеседника, который основывается на данных LinkedIn. Это действительно очень удобно — нет нужды открывать дополнительные вкладки и заниматься поиском собеседника в социальных сетях.

Rapportive и FullContact — плагины, которые работают на Gmail. А Outlook Social Connector, соответственно, предназначен для пользователей Outlook.



Recruitin.net

Все вышеперечисленные инструменты предназначены для того, чтобы искать кандидатов в социальных сетях по ключевым словам с возможностью добавления названия позиции и исключения особых слов. Это довольно простые ресурсы, которые действительно могут помочь при поиске. Например, взглянем на Recruitin.net. Вбиваем всю необходимую информацию для формирования запроса (зависит от того, где будет искать: Google+, LinkedIn, Twitter) и получаем результаты.



Textio

Замечательный ресурс для проверки эффективности и правильности оформления вашей вакансии. Это как Hemingway, только для вакансий. Поможет выкинуть все ненужные слова, стилистически всё проверить и просто обратит внимание на важные аспекты. Незаменимая штука! Мы бы её всем советовали, но загвоздка в том, что Textio предназначен для редакции только на английском языке. Так что всем, кто часто работает с вакансиями на иностранном — welcome!



Buzzsumo

Сервис для подбора и поиска контента. Здесь вы можете посмотреть, какие новости или статьи по ключевому слову или тематике активно шарили пользователи социальных сетей в последнее время, а может и какой материал стал самым популярным в этом году.



У нас есть одно очень крутое и интересное пособие о социальном рекрутменте аж на 80 страниц. Скачать и почитать его бесплатно можно вот здесь.



P.S. Да, мы знаем про специфические ресурсы для поиска специалистов. И, конечно, в курсе о GitHub, например. Об этом напишем отдельно, так что не спешите ругаться и комментировать :P
Original source: habrahabr.ru (comments, light).

https://habrahabr.ru/post/327446/

Комментарии (0)КомментироватьВ цитатник или сообщество
rss_rss_hh_new

Мотивация сотрудников: правила офисной дипломатии

Среда, 26 Апреля 2017 г. 14:21 (ссылка)

В своей книге «Жизнь среди слонов» американский учёный-антрополог Д.-Г. Иэн рассказывает, как несколько лет провёл среди полудиких африканских аборигенов, погрузился в их образ жизни. Среди прочих автор делает очень ценный вывод: мы, современные цивилизованные люди, сами обременяем себя надуманными потребностями, которые исходят из пресловутого «приемлемого социального статуса». Хоть жизнь в джунглях и крайность, но она ярко показывает ту цену, которую мы платим за то, что иногда называют «тёплым стойлом».



Та же история происходит в сфере мотивации в офисной жизни: нам навязали какие-то шаблоны и правила, которым должны соответствовать компания и сам работник. Мотивация теряет свои очертания и уходит в крайности: например, на собеседовании могут рассказывать не про проект, а про роскошный офис и возможность поспать в рабочее время. Попробуем трезво оценить каждый элемент мотивации и разобраться, как стимулировать сотрудника работать честно и продуктивно.







Не то что бы мы так работали… Но уж больно хороша мотивация!



Мы много лет делаем RegionSoft CRM и другие программные решения для бизнеса, внедряем корпоративное ПО, реализуем крутые интеграционные проекты, автоматизируем магазины (и даже гипермаркеты), консультируем и обучаем клиентов, много пишем о CRM и не только. В общем, приносим пользу бизнесу — честно и ответственно. И у нас есть несколько идей по тому, как быть с мотивацией, чтобы сотрудники оказались союзниками, а не противниками и не жили по принципу «да с такими условиями я должен не просто не работать, а ещё и немного вредить».



Нужна работа на работе, оплата деньгами



Что бы тут ни говорили, у всех нас мотиватора два — заработная плата и условия работы. Если они сходятся в одной точке, то какое-то время любой сотрудник стабильно работает, а потом уже обрастает возможностью продвижения, ростом, нематериальными мотивами и всем прочим. Причём, и с заработной платой, и с условиями труда всё очень неоднозначно.



Зарплата



Начнём с больного — а именно с денег. В классическом случае любой сотрудник хочет больше получить, а руководитель — заплатить ровно по труду плюс премию за переработку или отлично выполненные обязанности. Но тут случается первый казус — перегревание зарплат. С одной стороны, далеко не все специалисты (и особенно программисты) себя адекватно оценивают, с другой — работодатели борются за кадры и сманивают зачастую раздутой заработной платой. Чувство собственной важности у кадров растёт, мотивация падает — работодатель теряется, что же с таким чудом делать.



В условиях современного рынка решение найти трудно. Хотя для молодых специалистов есть один секрет — сбивать спесь. Например, в проект тестирования IP-телефонии приходит мальчик и гордо говорит, что владеет всеми типами тестирования: функциональным, регрессионным, автоматизированным и т.д. Ну точно будто статью из Википедии зачитывает. Просит неплохие деньги — столько получает инженер с тремя годами опыта. Тест на знание стека протоколов TCP/IP проваливает, bash-евские команды в лицо не видел, шутим про -rm -rf — пустые глаза. Копаем глубже — нет, не Википедия, просто очень хороший теоретик и ни грамма понимания, что как работает. Соглашается на небольшую заработную плату плюс обучение три месяца. И свой специалист подрастёт, и парню преподан урок адекватной самооценки в профессии.



Вообще, теоретики — это отдельная песня. Они знают всё. Нет, не так. ОНИ ЗНАЮТ ВСЁ. Можно 15 лет писать на языке программирования и не знать того, что они выкладывают, но дай им задачку и попроси написать класс — всё, тишина и текст лекций в глазах, непонятый и неосознанный. И если теоретики в коммерции не так уж и плохи, особенно маркетологи, выращенные не на курсах Болтологии, а на книгах Котлера, то теоретики-программисты, инженеры и тестировщики — это за гранью добра и зла. И не надо рассказывать, что в институте заставляли решать задачи и писать код на листочках. Программирование — это, конечно, немножко талант, но больше практика и долбёжка по клавиатуре: любой пример из учебника должен быть разобран именно так, чтобы потом не было разрыва сердца от встречи с компилятором и 164 ошибками. Кстати, для тех, кто не знает, опенсорс — прекрасная база для тренировки. Это не значит, что нужно коммитить в Sugar CRM или крупные библиотеки, — для начала достаточно небольшого проекта.



Кстати, мы не сидели сложа руки и придумали в своей CRM-системе прикольную реализацию механизма KPI (система ключевых показателей, кто не знает), такую, чтобы мотивировать сотрудников. Все целевые показатели отображаются на рабочем столе программы справа в виде прогресс-баров за день, неделю, месяц — и сотрудник наглядно видит, где ему нужно подтянуть, чтобы получить премию. Это самомотивирует и дисциплинирует гораздо больше, чем окрики руководителя.



VisionMobile и Intel провели совместное исследование о мотивации разработчиков. Получилась такая пирамида:





Источник



Как видите, деньги далеко не на первом месте, а значит, зарплата действительно не всё решает.



Офис и время



Но вернёмся теперь к условиям труда и к режиму работы. Здесь стороны опять же перегибают палку. Все мы видели офисы Гугла, Яндекса и других компаний — они любят рассказать об этом, в том числе на Хабре. О переговорных, гироскутерах и капсулах сна, например. Но главное — это техническое оснащение офиса, которое лежит в основе комфортной работы и здоровья персонала.



Компании могут иметь разный масштаб, площадь офиса, количество сотрудников, но оснащение и условия должны быть на высоком уровне, особенно в ИТ-сфере. Например, у нас в RegionSoft Developer Studio несколько выделенных каналов интернет, выделенная серверная со стоечным сервером и круглогодичным поддержанием в ней микроклимата, современный дорогой интерьер офиса, сам офис в собственности, мощная мульти-сплит система кондиционирования, охрана на ресепшене, современный бизнес-центр и т.д. Наши сотрудники получают всё, что им необходимо для комфортной работы в офисе и обеспечения жизнедеятельности в течение рабочего дня.



Наши разработчики трудятся в компании по 10-15 лет, и им всё по душе — это тот случай, когда комплексно работают факторы «интересный проект + влияние на проект + непрерывное развитие навыков».



Кто-то считает офисы больших компаний баловством, кто-то фотографирует и гордится, но на самом деле зачастую это просто замануха, которая работает на ура. Ребята в компаниях трудятся по 8-10 часов (кто-то больше), им некогда играть в настольный хоккей или спать в капсуле — этим реально пользуются единицы в минуты короткого отдыха. Зато соискатели видят офис, в котором хочется задержаться и почти поселиться — а это мотив комфорта. Да и уйти из такого уютного офиса сложнее. Впрочем, это дело вкуса.



Что разработчику по-настоящему важно в условиях труда, так это рабочее место и рабочий компьютер. Место должно быть удобным и таким, каким хочет его видеть хозяин этого самого места, а вот компьютер должен полностью соответствовать деятельности — быть мощным, оборудованным, с установленным рабочим софтом. И тут работодателю нужно забыть о понтах — например, если ваш софт пишется в 90% случаев под Windows, не стоит закупать Macbook и ставить на него Винду. Есть гораздо более подходящие для такой разработки лошадки. Та же история и с мониторами.



Ещё одна важнейшая вещь — режим работы. Рассмотрим его по частям.




  • Фуллтайм. Часто это безвыходный вариант — например, в корпоративной разработке, когда нужно и поработать, и на стороне клиента поковыряться, и с коллегами пообщаться. В принципе, это обычный режим. В рамках него работодатель может мотивировать сотрудника, разрешая сдвигать время работы, брать отгулы с отработкой и ходить на учёбу без отработки времени.




  • Частичная занятость — сотрудник занят на проекте, в остальное время может выполнять интересную ему работу (или делать что-то другое) в офисе или дома. Такой режим мотивирует сам по себе, здесь проблемы наступают у работодателя — нужно грамотно регламентировать объём выполняемой работы.




  • Удалённая работа — сотрудник трудится полный день, но из дома, коворкинга, с пляжа в Тайланде. Популярный среди разработчиков режим, однако работодатель крайне рискует — никогда доподлинно неизвестно, где именно ваш сотрудник и чем он занят. Впрочем, обо всём красноречиво расскажет результат. Можешь сделать всё за три часа? Молодец!




  • Свободный график — довольно недисциплинированный вариант, поскольку сотрудники очень быстро учатся списывать на него опоздания, прогулы и личные дела. Свободный график — это история о доверии и ответственности. Если ваши сотрудники готовы отвечать за результат, то такой режим даст вам множество преимуществ.




Заявить, что человек способен без перерыва кодить 8 часов в сутки, 7 дней в неделю может либо руководитель-деспот, либо идиот. Для эффективной работы нужен продуктивный отдых. Только у него должны быть разумные пределы, потому что прокрастинация наступает довольно быстро — таковы уж особенности нас, простых людей.







У нас есть такие сотрудники



Теперь о клише-мотивах…



… а именно о том, что просят на собеседованиях и что на них предлагают.



Интересный проект



Есть такая категория мотивации «интересный проект». Формулировка звучит достаточно расплывчато — кому и чем этот проект должен быть интересен? Правильнее сказать, что проект отвечает текущим профессиональным ориентирам разработчика. Например, начинающему программисту интересно применить полученные знания в боевых условиях, посмотреть, как работает софт на продакшене, вольно или невольно втянуться в отношения с клиентом, продуктовым менеджером и т.д. Зрелому профессионалу интересны другие вещи: новый стек технологий, нестандартные сложные задачи, работа над престижным проектом или, наоборот, создание чего-то совершенно нового.



Опять же, заявлять на собеседовании об интересном проекте как минимум нечестно — практически ни один руководитель разработки не пустит новичка погрузиться на 100%, да и к опытному специалисту отнесётся настороженно. Поэтому, чтобы не было дальнейшей демотивации, лучше сразу уточнять сроки и этапы вхождения в проект, озвучивать правила кода и code style, если они существуют.



А ещё проект должен быть вдохновляющим — сотрудникам нужно видеть пользу, которую они приносят. Это не значит, что нужно непрерывно портировать софт на новые языки программирования и менять СУБД, это значит, что работа должна быть полезной и адекватной во всём: от содержания до руководства. Если работа сводится к поддержке старого кода, копанию в легаси и стремлению хоть как-то облегчить установочный файл, компании сложно рассчитывать на интерес со стороны работников.



Ну и о пользе. Сравните две CRM-системы: очередное «вечно предрелизное» облако, которое никому не нужно, но уже попало на ИТ-форум и его похвалил высокий чиновник, и система, которую устанавливают ежедневно, которая требует доработок в интересных внедрениях. С точки зрения работы первая — для пиарщиков, вторая — для разработчиков и коммерсантов, они приносят пользу и развиваются сами. Каждый выбирает по себе, мы все выбрали второе.



Ну и безусловно, ничто не длится вечно. Сотрудники, которые не декларативно, а реально заинтересованы именно проектом и вашим ПО, могут заинтересоваться и другим. Такую мотивацию важно поддерживать горизонтальными (и вертикальными) передвижениями, периодическим ростом заработной платы, связанным с успехами сотрудника, и возможностью исследовать и экспериментировать.



Возможность роста



Возможность роста — мотивация, к которой работодатель относится довольно небрежно. Как правило, руководитель (если речь идёт не о стартапе) всегда точно знает, куда и через какой промежуток времени вырастает сотрудник, а главное, насколько качественно.  Поэтому не стоит обещать невыполнимого: обсудите с соискателем, почему ему важно продвижение. Бывает так, что люди устраиваются в контору «попроще», получают или выпрашивают там должность, чтобы потом с этой должности стартовать в ту компанию, где руководящего опыта как раз не хватало. Впрочем, если в вашей компании есть продвижение, практикуется перемещение сотрудников, то это отличная мотивация, о которой нужно помнить и которую важно использовать на все сто.



Карьерный рост — на первый взгляд, идеальный мотиватор. Но и с ним всё непросто. Как чаще всего происходит продвижение по служебной лестнице? Руководитель смотрит, оценивает и решает сделать старшего программиста менеджером проекта. А может случиться так, что сотрудник не рад назначению: ему нравится писать код, он хочет развиваться именно в этом, а не иметь тёрки с тимлидами, всем R&D и коммерческим директором впридачу. Кстати, такая ситуация распространена в больницах: часто практикующие врачи отказываются от более денежных административных должностей — их призвание совершенно в другом. Да, обеспечить грамотный рост технического специалиста сложнее, чем навалить на него кучу менеджерской работы, но зато при правильном продвижении вы получите практически вечно лояльного (и главное — увлечённого!) профессионала.







Совсем увлеченный профессионал



Интеллектуальная мотивация



Интеллектуальная мотивация — тип мотивации разработчика, при котором он получает бонусы, связанные с его личным профессиональным развитием.



Обучение и обучающие материалы — отличная мотивация практически для любого сотрудника. Чем старше становится человек, тем осознаннее он относится к обучению, потому что в голове на замену триггеру «прогуляю пары, бухну пивка» формируется новый «пойду обучусь, повышу квалификацию, стану больше зарабатывать». Обучение может быть реализовано в нескольких формах:




  • оплатить учёбу студенту и тем самым удержать и вырастить внутри бизнеса молодого специалиста;


  • оплатить обучение специалиста и заключить договор об обязательной отработке в течение N лет;


  • оплатить обучение специалиста без обязательств, но строго в рамках нужд компании;


  • оплатить книги, журналы, подписки на платные профессиональные ресурсы или онлайн-курсы;


  • выделить время на внутреннее или онлайн-обучение в течение рабочего дня;


  • просто разрешить ходить на обучение без отработки пропущенного времени.




Этот тезис всегда встречают бурным противодействием: «Ещё я не обучал сотрудника для конкурентов!» Тут есть универсальный и очень честный анекдот: «— А если мы его обучим и он уйдёт? — Ты, шеф, бойся того, что мы его не обучим, а он останется».



Конференции, хакатоны, митапы — ещё один спорный метод мотивации. Совершенно справедливо, что на подобных мероприятиях компании беззастенчиво хантят сотрудников, а сотрудники едут с резюме на флешке. Тут дело разума руководителя:  если конференция, действительно, профильная и вы знаете, что от спикеров можно узнать передовые решения существующих проблем, отправляйте и обещайте внедрить все годные идеи по результатам конференции. Если программист рвётся на митап по Swift, а у вас энтерпрайзная разработка на Delphi, пожалуй, стоит его притормозить и обратить внимание на новый интерес. Возможно, сотрудника стоит загрузить новыми нестандартными задачами.



Наставничество и внутреннее тренерство — прекрасный метод мотивации, сочетающий и обучение, и развитие ораторских навыков, и демонстрацию лидерских качеств сотрудника. Если вы часто набираете штат или берёте студентов на практику, сформируйте пул наставников, которые а) будут гордиться своими обязанностями б) подготовят план обучения и тем самым ещё раз переоценят свои навыки в) услышат вопросы новичков г) переключатся на другое дело.







Помните мультфильм? Отличная история про тренера и мотивацию



Если наставничать особо некого и вы стабильная небольшая компания (это как раз история нашей RegionSoft Developer Studio), то развивайте внутренних тренеров. Они могут рассказывать продажникам и пиарщикам о новых продуктах и функциях — так вам получится выводить новинки на рынок гораздо быстрее, а продажники будут прошарены в техническом плане и перестанут падать в обморок от просьбы рассказать, почему десктоп лучше облака и как работает SIP-фон.



Мотивация во всём



Мотивация для всех разная: коммерсанты хотят одного, разработчики — другого, техподдержка — третьего. Если ориентироваться на всех, то можно сойти с ума, да и бесполезно это — по опыту, всем не угодишь. Значит, нужно искать баланс и исходить из каких-то универсальных принципов. Всё придумано до нас: принципы человечности и взаимного уважения.



Признание и благодарность — пожалуй, главное в моральной мотивации сотрудников. Не забывайте благодарить сотрудников за работу, успехи, достижения — делайте это лично, на совещаниях, на корпоративном портале. Хоть мы и противники геймификации, но это как раз отличная база для гейм-системы управления: сотрудники могут дарить друг другу виртуальные бонусы и обменивать их на что-то (например, на отгулы или дни к отпуску).



Не бойтесь благодарить авансом, даже, если сделано 3% проекта, — это мотивирует на трудовые свершения. Если человек адекватный, он всегда постарается оправдать доверие. Вызвать на ковёр никогда не поздно, а вот превентивно мотивировать нужно вовремя.



И обязательно разговаривайте с сотрудниками. Найдите время пообщаться с ними на неформальном собрании или один-на-один (особенно в непростых ситуациях). Так вы защитите себя от вранья, слухов и недомолвок, а заодно сможете получить полную информации о проблеме.



Командная работа — ещё один спорный инструмент мотивации. Сложно строить команду интровертов, каждый из которых считает себя ультра профи. Но тем не менее, именно команда — наиболее эффективная организация труда разработчиков, даже если они удалены географически. Но это должна быть команда без тянущих назад лентяев и стукачей.



Кстати, иногда говорят о процессе, который можно назвать «мотивационной реанимацией», и именно поэтому используют его только в экстренных случаях. Это игра на честолюбии и профессиональных понтах: внутри команды провоцируется конкуренция и ощущения давления всех на всех. Как правило, это приводит к максимально продуктивной работе каждого. Но важно понимать, как вы потом спустите на тормозах и не дадите разгореться конфликту с увольнениями.





Привет, Вася, доктор сказал, что ты можешь меня слышать, несмотря на то, что выглядишь ты, как овощ. Я, собственно, пришёл сказать тебе, что ты можешь восстанавливаться сколько тебе угодно, потому что Петя сделал всё хорошо. Он даже нашёл узкое место в твоём коде и сказал, что теперь всё должно работать в два раза быстрее.





Это невозможно! Срочно в офис! Бегом!




Мелочи решают. Позвольте сотрудникам реализовать на работе свои милые или повседневные привычки, только не в ущерб другим. Например, разрешите увлечённым жевать на рабочем месте, заваривать матэ в калебасе, делать короткие перерывы на растяжку или даже бегать по набережной в течение получаса. Эти ритуалы абсолютно не затратны для вас, но создадут дополнительный комфорт сотрудникам почище, чем капсула сна или джус-бар с соком маракуйи. Потому что это их образ жизни и вы его уважаете. И да, не забывайте о социальном пакете — в конечном итоге питание, часть абонемента на спорт и ДМС обходятся не так дорого, а сотруднику уже есть, что терять. Важно! Никогда не упрекайте персонал именно этими моментами, не будьте мелочными.



Интересуйтесь хобби сотрудников — иногда это очень полезно для компании и они сами готовы продемонстрировать и применить навык. Например, если у вашего инженера есть блог на Хабре, попросите его писать и в корпоративный блог, покажите, насколько его навык полезен компании. Это здорово повышает самооценку. Такой подход делает вас почти друзьями. Но, если вы видите, что человек отстраняется и стремится разграничить работу и увлечение, ни в коем случае не проникайте в личную сферу.



Кстати, бывают сотрудники, к которым не применима никакая мотивация и они разрушают коллектив изнутри. Тут всё очевидно: расстаться чем раньше, тем лучше и безо всякого сожаления. Такие любят ныть и давить на жалость — не поддавайтесь, некомфортно будет и сотрудникам, и вам.



Вообще, может показаться, что мотивация — это такая череда свобод и уступок по принципу «только бы удержать». Нет, не стоит превращать работу в анархию и шантаж, тем более, что до этого легко съехать. Важно договариваться — в том числе о жёстких формальностях: стандартах кодирования, code style, процессах, разработке по ТЗ, отчётности, форматах промежуточного и итогового контроля, использовании инструментов и т.д. И если ваши инженеры-интроверты не любят совещания, их не стоит отменять, важно, чтобы все участники процесса были командой и принимали то, что им лично кажется чем-то посторонним.



А вообще, главный залог успеха компании — уважение и реальная заинтересованность в этом успехе. С обеих сторон.






У нас есть работа



У нас есть вакансии в Нижнем Новгороде (разработка, офис) и в регионах (толковые продажники, удалёнка)
В Нижнем Новгороде:



Программист Delphi — работа в отделе разработки программных решений, участие в разработке типовых решений и проектов, интеграционные решения.



Web-разработчик — работа по созданию и поддержке web-сервисов, SAAS-технологий, web-сайтов, интеграционных проектов.



Рассмотрим всех, в том числе молодых разработчиков, желающих развиваться в самых что ни на есть боевых условиях и практиковаться под руководством очень опытного инженера. Вы освоите не просто разработку, но и научитесь сопоставлять её с бизнес-задачами — в общем, энтерпрайз-хардкор.



Пишите письмо, шлите резюме и портфолио на contact@regionsoft.ru



Кстати, есть и такое:



Программист 1С — работа в отделе внедрения проектов на базе 1С: Предприятие 8, интеграционные решения.



По России:



Мы ищем надёжных и сообразительных продажников на удалёнке в Санкт-Петербурге, Новосибирске, Екатеринбурге, Москве и других городах. Обучим, разъясним и поддержим. Фактически у вас будет интересная и стабильная работа прямо из дома. Если есть технический опыт — оторвём с руками.



Пишите на contact@regionsoft.ru


Original source: habrahabr.ru.

https://habrahabr.ru/post/327430/?utm_source=habrahabr&utm_medium=rss&utm_campaign=best

Комментарии (0)КомментироватьВ цитатник или сообщество
rss_rss_hh_new

Инструментарий управленца: HPE Project Portfolio Management Center

Среда, 26 Апреля 2017 г. 13:46 (ссылка)

Сегодня организациям, работающим в сфере управления проектами, приходится решать проблемы, связанные не только со сроками, затратами и ресурсами, но также с визуализацией и объединением данных в рамках корпоративного портфеля решений. Учитывая эти ежедневные задачи, руководителям зачастую трудно определить, каким проектам или видам производственной деятельности нужно уделить особое внимание, рассчитать остаток бюджета, понять, насколько эффективно задействованы ресурсы и как планировать работу, чтобы идти в ногу со спросом.

image





Проблематика

Основная задача состоит в предоставлении высокотехнологичного решения корпоративного уровня, которое должно обеспечивать унификацию, целостность и интеграцию процессов разработки, внедрения, тиражирования и сопровождения информационных систем. Это связано с тем, что с точки зрения управления портфелем/программой проектов (релизов) одного календарного планирования не достаточно. Необходима система автоматизации жизненного цикла, которая позволит определить/«зафиксировать» и повторно использовать следующие основные сущности:

• Жизненный цикл проектов различных типов, включая основные вехи и артефакты (шаблоны документов);

• Ключевые параметры «здоровья» проекта/программы/портфеля с возможностью автоматического расчета;

• Жизненные циклы управления проблемами (отдельный ЖЦ для каждого типа), возникающими в проекте, с возможностью автоматической эскалации по определенной управленческой вертикали;

• Жизненный цикл управления изменением рамок проекта с возможностью автоматической эскалации по определенной управленческой вертикали;

• Сводная отчетность по состоянию портфеля/программы/проекта в режиме реального времени, доступная для пользователей с учетом ролей и политики безопасности (ролевой доступ).



Все перечисленные выше задачи решаются на уровне специализированных информационных систем класса Project Portfolio Management (PPM).



Функциональное назначение системы HPE Project Portfolio Management Center

Программное обеспечение HPЕ Project Portfolio Management (HPE PPM) представляет собой платформу автоматизации ключевых процессов управления портфелями проектов, программами и отдельными проектами в крупных организациях в условиях жестких временных, ресурсных и финансовых ограничений.



Концепция процесса портфельного управления представлена на диаграмме ниже:

image



Система портфельного управления предназначена для решения следующих задач:

• Автоматизации процесса управления портфелем организации: сбор проектных инициатив, их ранжирование, привязка к бизнес-целям организации, согласование бизнес-кейсов, «выравнивание» портфеля по доступному бюджету и ресурсам с учетом текущей проектной и операционной деятельности;

• Автоматизации процесса управления проектной деятельностью организации: формирование портфелей, программ, проектов; управление ресурсами проектов; контроль ключевых показателей эффективности (КПЭ) в процессе реализации проектов/программ; формирование и доставка управленческой отчетности по проектной деятельности организации в режиме реального времени.

• Автоматизация процесса управления ресурсами: создание и ведение пулов ресурсов; ведение справочников квалификации ресурсов; индивидуальные календари ресурсов; поддержка процесса выделения ресурсов на проекты; подсистема учета рабочего времени (как проектной, так и операционной деятельности).



Система HPE PPM является модульной и поддерживает внедрение процессов портфельного управления в организации как «сверху-вниз», так и «снизу-вверх». Также поддерживается реализация отдельных функций – управление программами/проектами, ресурсами; проектными предложениями и т. д. с последующим расширением функционала и охватом смежных функций и процессов.



Главной особенностью решения НРЕ РРМ является возможность гибкой настройки объектов системы для их полного соответствия поставленным задачам. Каждый объект НРЕ РРМ обладает собственными атрибутами, рабочим процессом, а также жизненным циклом (ЖЦ). Благодаря этим возможностям достигается четкая организация процесса работы и взаимодействия всех участников, а также внедрение и контроль любых параметров производительности/эффективности внутри данного процесса.



Программное обеспечение HPЕ PPM позволяет решить следующие задачи:

• Наглядно анализировать и приоритизировать стратегические и оперативные требования и запросы, формировать на их основе проекты и задачи с выделением ресурсов, расчетом временных затрат и определением степени их влияния на реализацию стратегии организации;

• Обеспечивать руководителям единую «точку входа» и «систему координат» для принятия решений относительно проектов и потребностей, позволяя анализировать и ранжировать их с точки зрения влияния на стратегическую деятельность организации;

• Обеспечить планирование «сверху-вниз» и сбор данных для детальной проработки планов и контроля прогресса по всем требуемым показателям «снизу-вверх»;

• Быстро адаптироваться к изменениям и обеспечивать соответствие бизнес-процессов и проектов компании поставленным стратегическим и оперативным целям;

• Эффективно распределять нагрузку на сотрудников организации, что в свою очередь, позволяет уделять максимальное внимание наиболее приоритетным задачам, а также ясно понимать текущую загрузку ресурсов и планировать будущую потребность;

• Наглядно контролировать в режиме реального времени состояние проектов, включая важные «вспомогательные» процессы, такие как:

o управление изменениями

o управление рамками проекта

o управление рисками

o управление поручениями

o и другие.



Краткое техническое описание решения HPE PPM

Технически решение НРЕ РРМ представляет собой программный «BPM-движок», позволяющий гибко настраивать рабочие процессы по управлению проектными инициативами/проектами/программами/портфелями, а также механизмы управления контентом и согласованиями. Для удобства использования решения пользователям предоставляется настраиваемый портал с визуализациями аггрегированных данных, использующий современные технологии и гибкий интерфейс, отображающий всю необходимую информацию в соответствии с ролевой моделью организации.



Концептуально НРЕ РРМ автоматизирует проектную методологию и позволяет встроить контрольные точки в жизненный цикл проектов/программ/портфелей на стратегическом уровне управления. На более низком уровне планирования и управления отдельными работами в проекте может быть использовано решение Microsoft Project. НРЕ предоставляет полностью интегрированный штатный модуль синхронизации данных между НРЕ РРМ и Microsoft Project. Модуль синхронизации поддерживает три возможных сценария передачи данных:

• НРЕ РРМ выступает в качестве мастер-системы по ведению проектного плана, а Microsoft Project используется как вспомогательное решение;

• Microsoft Project выступает в качестве мастер-системы, а НРЕ РРМ используется как вспомогательное решение с точки зрения ведения проектных планов, но как мастер-система по контролю КПЭ проектов/программ/портфелей;

• Равноправный сценарий.



Такой подход позволяет гибко объединять стратегическое планирование и управление на базе НРЕ РРМ и тактическое управление проектом на базе Microsoft Project, при этом отпадает необходимость в других вспомогательных инструментах.



Развитые технологические механизмы НРЕ РРМ позволяют создавать рабочие процессы в стандарте BPM, которые обеспечивают четкие рамки и контролируемость движения проекта по фазам, начиная с фазы описания шаблонного решения (управление требованиями), и вплоть до готовности к тиражу и непосредственно тиражированию. Каждому этапу жизненного цикла (ключевые вехи) назначаются критерии, определяющие удовлетворительное/неудовлетворительное состояние – выполнение определенных задач/процедур, наличие документов и согласований. Данные критерии контролируются системой, и их удовлетворение/неудовлетворение влияет на ключевые показатели эффективности/«здоровья» (КПЭ) проекта/программы/портфеля в целом.



НРЕ РРМ позволяет настраивать гибкие взаимосвязи между различными сущностями, такими как задачи, поручения, проекты и т. д. Удобный механизм настройки этих взаимосвязей дает возможность создавать сложные сценарии взаимодействия на уровнях проект-задача, задача-задача, задача-проект, проект-программа т. д. Все эти возможности максимально закрывают потребности организации в управлении проектной деятельностью.



Решение также автоматизирует рабочие процессы для следующих важнейших аспектов управления проектами:

• Управление изменениями;

• Управление рамками проекта;

• Управление рисками;

• Управление поручениями;

• и т. д.



Для каждой из данных сущностей определяется процедура согласования/эскалации/принятия решения, и она может быть подкреплена временными ограничениями нахождения на каждом шаге. Возможна категоризация запросов по типам и привязка отдельных рабочих процессов для конкретных типов запросов. Поддерживается гибкая ролевая модель, способная удовлетворить организации самой высокой степени сложности и распределенности.



Ключевой особенностью НРЕ РРМ является встроенный механизм согласований, который способен реализовать логику любого уровня сложности. При этом в случае возникновения необходимости инициации процесса согласования во внешней системе, НРЕ РРМ предоставляет такую возможность.



Архитектура решения содержит готовые механизмы интеграции с системой документооборота (Documentum), которая позволяет использовать внешние процессы документооборота в связке с проектной деятельностью и автоматически контролировать статусы документов, участвующих в жизненном цикле проекта.



Дополнительные интеграционные возможности, которыми обладает НРЕ РРМ – это интеграции с решением класса ITSM (HPE Service Manager) и продуктом класса ALM (HPE Quality Center).

• Решение класса ITSM представляет собой платформу автоматизации ключевых процессов ИТ и в связке с НРЕ РРМ позволяет выстроить механизм взаимодействия и передачи данных для такого ключевого процесса, как управление изменениями (изменения в инфраструктуре, доработки КИС, внедрение нового ПО в процессе реализации проектов).

• Решение класса ALM представляет собой платформу автоматизации жизненного цикла разработки программного обеспечения и в связке с НРЕ РРМ позволяет выстроить целостный процесс реализации изменений и управления релизами в программных продуктах.

image



Также возможна интеграция с системами бухгалтерского учета и учета человеческих ресурсов (SAP), со специализированными системами управления жизненным циклом ПО (SAP Solution Manager) и другими бизнес- и ИТ-системами с помощью стандартных механизмов веб-сервисов.



С точки зрения отчетности HPE PPM обладает встроенными возможностями по визуализации ключевых параметров контроля для всех ролей, принимающих участие в проектной деятельности:

• ТОП-менеджмент компании;

• Руководство бизнес-блоков;

• Руководство проектного офиса;

• Руководители проектов;

• Рядовые исполнители.



Отчетность реализуется с помощью панелей управления, на которые выводятся статистические данные в графическом виде (диаграмы, «светофоры», «спидометры» и пр.). Панели управления могут легко конфигурироваться самими пользователями из набора доступных шаблонов. В отчетности полностью поддерживается ролевая модель и модель безопасности, и пользователь получает доступ исключительно к тем данным, которые доступны ему в зависимости от исполняемой роли.



Технические характеристики HPE PPM



Решение НРЕ РРМ построено на трехзвенной архитектуре и имеет развитый веб-клиент в качестве пользовательского интерфейса.



Возможны интеграции с любыми внешними системами, поддерживающими технологию веб-сервисов. Есть подтвержденная практика интеграции с SAP, Microsoft Project Server, Documentum.



НРЕ РРМ хорошо зарекомендовала себя в крупнейших территориально распределенных организациях с общим количеством сотрудников до нескольких сотен тысяч человек. Существуют внедрения, в которых число ежедневных одновременных подключений превышает 5000 пользователей.



Развитие системы внутри организации подразумевает как последовательное вертикальное масштабирование внутри ИТ-подразделения с точки зрения охвата процессов портфельного управления и управления ресурсами, так и горизонтальное масштабирование с точки зрения охвата процессами портфельного управления как ИТ, так и не ИТ проектов и программ внутри организации.



Лицензирование системы HPE PPM за последнее время претерпело существенные изменения в сторону упрощения. На сегодняшний день можно сказать, что с точки зрения стоимости владения она перешла в класс среднебюджетных систем, обладая, тем не менее, самым полным и развитым функционалом.

Original source: habrahabr.ru (comments, light).

https://habrahabr.ru/post/327432/

Метки:   Комментарии (0)КомментироватьВ цитатник или сообщество
rss_rss_hh_new

[recovery mode] И еще раз о законности контроля сотрудников

Среда, 26 Апреля 2017 г. 09:29 (ссылка)





К каждой нашей публикации совершенно разные люди обязательно пишут три комментария:




  • Вы бы еще в унитазах камеры поставили!

  • Хорошему руководителю слежка за сотрудниками не нужна!!

  • Это незаконно!!!



Туалетную тему не хочется даже комментировать, оставим странные желания на совести авторов. Авторам текста про «хорошего руководителя» всегда напоминаем, что даже хорошие водители не водят машину вслепую. Чтобы успешно доехать до цели, всегда нужно знать, что творится и на дороге и в компании. А вот на законности контроля нужно остановиться поподробнее.



Действительно, существует, статья 137 УК РФ «Нарушение неприкосновенности частной жизни» устанавливающая ответственность за незаконный сбор или распространение в электронной форме персональных данных, составляющих сведения о частной жизни лица, его личную или семейную тайну.



Однако поборники неприкосновенности частной жизни забывают об одном важном обстоятельстве.



Дело в том, что согласно ч. 2 ст. 22 ТК РФ работодатель обязан обеспечивать работников оборудованием, инструментами, технической документацией и иными средствами, необходимыми для исполнения ими трудовых обязанностей. Компьютер с установленным программным обеспечением, в том числе корпоративным почтовым ящиком, также относится к рабочему оборудованию и предоставляется работнику для выполнения им трудовых обязанностей. Работник может использовать собственность работодателя только в рабочих целях.



При этом работодатель в силу ч. 1 ст. 22 ТК РФ вправе контролировать исполнение работником трудовых обязанностей и использование им оборудования и других технических средств, предоставленных работодателем для работы. Поэтому отслеживать содержание корпоративной почты, интернет-трафик, использование компьютера – законное право работодателя.


Что же касается ответственности за незаконное использование якобы «шпионских» спецсредств, которой так любят пугать наших клиентов, то таковыми признаются только специальные приборы для негласного получения акустической информации, визуального наблюдения, прослушивания телефонных переговоров и проч., главный отличительный признак которых заключается в наличии у таких средств специально приданных качеств для тайного, неочевидного получения информации лицами, не имеющими на то законных оснований. В частности, это могут быть технические средства, которые закамуфлированы под предметы (приборы) другого функционального назначения, в том числе бытовые; обнаружение которых в силу малогабаритности, закамуфлированности или технических параметров возможно только при помощи специальных устройств; которые обладают техническими характеристиками, параметрами или свойствами, прямо обозначенными в соответствующих нормативных правовых актах; которые функционально предназначены для использования специальными субъектами; или когда им намеренно приданы нужные качества и свойства, в том числе путем специальной технической доработки, программирования именно для неочевидного, скрытного их применения.



Таким образом, гласность применения различных средств контроля работодателем и цель такого контроля исключают возможность привлечения работодателя к ответственности за незаконное использование специальных технических средств.


Конкретный метод контроля указывать нет необходимости, достаточно четко определить участок (или место), в котором осуществляется контроль – переписка, телефонные переговоры, рабочее место сотрудника и т. д., цель и предмет контроля.



Подводя итоги:




  1. на работе сотрудник не имеет право использовать рабочее оборудование (ПК) для личных целей;

  2. работодатель имеет право (и обязанность) контролировать качество работы сотрудника на выданном ему оборудовании;

  3. такой контроль должен быть гласным, то есть сотрудник должен быть уведомлен о самой возможности подобного контроля, но не о технических деталях и подробностях;

  4. перехват любой личной информации (включая номера пластиковых карт) в процессе мониторинга не будет являться незаконным, если эта информация не стала доступной третьей стороне.



Поэтому, уважаемые руководители и собственники бизнеса! Используйте системы учета рабочего времени и не волнуйтесь о возможный последствиях.



А в скором времени на нашем сайте появится детальное исследование, посвящённое законности использования систем контроля сотрудников. Мы специально заказали его у одного из юридических агентств.
Original source: habrahabr.ru (comments, light).

https://habrahabr.ru/post/327358/

Метки:   Комментарии (0)КомментироватьВ цитатник или сообщество
rss_rss_hh_new

Как соединить два провода?

Вторник, 25 Апреля 2017 г. 15:41 (ссылка)



Иногда, для проверки воображения и наличие нестандартного мышления, испытуемым задают вопрос. Сколько вы знаете способов соединения двух проводов? Приготовьте носовые платки, чтобы вытирать кровавые слёзы. Я расскажу о своём некогда реализованном проекте на пути к поиску истины.



Итак, 13 лет назад…



Пропускная система — начало



На предприятии, где я работал, не было нормальной пропускной системы. Была обычная совковая система. Кто работал на заводах, меня поймут. Сотрудник подходил к проходной, нажимал кнопку со своим номером, которая была связана с толкателем. Штифт толкал пропуск охраннику и тот выдавал его сотруднику, предварительно сверив с лицо фотографией. Уходя, пропуск сдавался обратно.



Мне захотелось что-то изменить. Финансирование нет, а тяга к прекрасному в крови. Так я узнал, что LPT порт можно обуздать. Да, в те времена мы всё ещё цепляли принтеры к таким разъёмам. RFID, i-Button? Нет, тогда не слышали/не видели/не по карману.



Пропуск

Заказали пластиковые прямоугольники, размером и толщиной с привычный всем стандарт. И вырезали в них пазы в различных комбинациях.







Приёмник



Сделали ящик с прорезью. В прорези разместили шесть микро-конечников. Пять пинов отвечали за кодировку карт. Шестой пин (на картинке крайний правый) нужен был для определения присутствия карты в картоприёмнике.







Программа и схема работы



К сожалению, мне не удалось запустить exe программы, выдаёт ошибки. Хотя исходники сохранились. В программе слушался LPT порт. Как только замыкался шестой пин в картоприёмнике, сразу считывался уникальный код карты, состоящий из 1 и 0. После этого полученный код (например 00010) сравнивался с базой данных. В случае успешного поиска, выдавался сигнал на контрольный светодиод. Карточку можно было извлекать. При выходе процедура повторялась. Вообще, контрольных светодиодов было два. Таким образом, мы задействовали все доступные линии передачи данных у LPT. При считывании карт, у охранника на мониторе появлялось всплывающее сообщение с информацией о сотруднике. Время прохода каждого сотрудника через пост охраны писалось в базу данных. Можно было строить простые отчёты по опозданиям.



Пропускная система – конец



Система проработала около 2 месяцев вполне стабильно. Закончилось всё прискорбно и не по вине самопальной разработки. Охранники стали ставить на компьютер игры и закачивать фильмы, вирусы, чтобы коротать долгие ночи. Через указанное время компьютер стал умирать от безмерного мусора. Почистили систему, провели инструктаж охранникам. Данного мероприятия хватило на неделю. Бородачи постоянно менялись. Админа тогда у нас не было, свободных компьютеров тоже. Пыль и грязь на посту, охранники, дохлый компьютер без должного обслуживания подписали приговор данной пропускной системе. И мы забросили её. Но как известно, конец чего-то – всегда начало чего-то нового.



Заключение



Сейчас мы можем позволить купить себе биометрическую пропускную систему. Палец – пропуск. Не говоря уже про легендарные i-Button или популярные RFID карты. Перебирая в памяти свои попытки, сделать что-то новое для себя, открыть что-то неизведанное, я невольно улыбаюсь. Изучать устаревшие протоколы, штудировать мёртвые языки программирования или изобретать велосипеды – каждый из нас сам решает для себя необходимость такой эволюции получения знаний.



А сколько вы знаете способов соединить два провода? Пайку, скрутку и винтовые зажимы не предлагать.
Original source: habrahabr.ru (comments, light).

https://habrahabr.ru/post/327336/

Метки:   Комментарии (0)КомментироватьВ цитатник или сообщество
rss_rss_hh_new

Что если добавить немного магии в рабочий процесс?

Вторник, 25 Апреля 2017 г. 12:08 (ссылка)

В качестве предисловия



image


Ты сидишь перед монитором, разбираешь утреннюю почту, и вдруг воздух вокруг начинает дрожать.



— Что происходит?!



Все резко темнеет, и несколько долгих мгновений ничего не видно и не слышно. Только собственный стук сердца. В следующий миг свет возвращается…



— Где я? Что это за место?



Начав говорить, твое внимание привлекает человек в робе с капюшоном, надвинутым на глаза.



— Приветствую, %UserName%, ты в оплоте магов! Мы знаем, что ты способен пользоваться Источником Силы. Я расскажу тебе о нем. Источник содержит пять Сил — Земля, Воздух, Вода, Огонь и Дух. Земля олицетворяет устойчивость, Воздух — свободу, Вода — изменение, Огонь — мощь, Дух — дисциплину. В большинстве случаев для выполнения необходимого действия вполне достаточно какой-либо одной части из пяти. Так потоки Огня позволяют зажечь свечу и контролировать горение пламени. Но более сложные задачи требуют плетения потоков из большего числа Сил. Для примера, тому, кто захотел бы воздействовать на погоду, потребовалось бы сплести одновременно потоки Воздуха, Воды и Духа. Но для того, чтобы начать обучение, тебе придётся пройти испытание...




Что это было?



Дело в том, что я устал впустую проповедовать в попытке внедрить инженерные agile-практики.

image


Не знаю как у вас, но среди разработчиков, с которыми мне приходилось сталкиваться, не более 10% реально познали agile-дзэн. Это крайне печальная статистика. И я задумался, можно ли что-то сделать с этим?



При освоении сложных областей всегда так. Сначала все очень сложно и это продолжается какое-то время, потом внезапно становится легко и привычно. Например, с вождением автомобиля такая тема, особенно на механике. Так вот, современные инженерные практики (авто-тесты, CI, CD и прочие DevOps) осваиваются приблизительно так же. Проблема в том, что в глазах большинства процесс освоения выглядит как-то так:

image


Тем, кто только начинает освоение agile-практик, кажется, что усилий прилагается слишком много, что это никогда не закончится и что так будет всегда. Но те, кто уже освоили эти практики, знают, что в какой то момент происходит переключение в мозге и резко становится проще. Практики становятся родными и после этого уже не представляешь как без них жить.



И как же мотивировать людей дойти до конца в нелегком пути освоения agile-практик?



В момент отчаяния и неверия в свои силы мне чудесным образом попался курс по игрофикации (я уже не один раз замечал, что когда это нужно, в моей жизни что-то внезапно интересное и полезное появляется). Игрофикация — отличный инструмент для обучения и мотивации. Может это то, что нужно?



В качестве цели для своей игрофицированной системы, я определил уменьшение количество ошибок в продуктиве на 20% с одновременным увеличением скорости внесения изменений на 20%.



По моей логике пошаговое освоение новых рабочих навыков участниками игрофицированной системы (далее игроки) приведет к самостоятельному выводу о необходимости применения современных инженерных практик. А освоенные и примененные лучшие современные практики должны привести к достижению обозначенных целей.



Как уже наверное стало понятно, для своей системы я выбрал магическую тематику.

Магия подчиняется особым принципам — это своего рода магическая физика. Заклинания строятся путем сплетения потоков сил разного вида в нужной последовательности и в правильный узор. Потоки силы могут быть 5 видов — огонь, вода, земля, воздух и дух.


Каждая Сила соотнесена с каким-то полезным навыком следующим образом:


  • Земля — устойчивость. Качество выпускаемого продукта — авто-тесты + код-ревью;

  • Воздух — свобода. Свобода от поддержки/сопровождения, создание документации и передача QA и эксплуатации;

  • Вода — изменение. Создание толерантного к изменениям программного кода — минимизация технического долга (рефакторинг + код-ревью);

  • Огонь — мощь. Сжигает рутину — внутренняя автоматизация. Использование различных инструментов и утилит, повышающих продуктивность;

  • Дух — дисциплина. Декомпозиция своей работы и ежедневное доведение какого-то кусочка работы до состояния «Готово» (Get things done в действии).



Чтобы сплести заклинание, необходимо сначала накопить необходимые для заклинания силы. Накапливаются силы выполнением заданий:


  • Декомпозируй и влавствуй — в системе отслеживания задач необходимо довести (под)задачу(и) общей трудоемкостью ~4 часа до состояния “Готово” (+3 Духа);

  • Рунопись — необходимо задокументировать выполненную работу на Gherkin (+4 Воздуха);

  • Технический долг платежом красен — необходимо уменьшить цикломатическую сложность в программном коде (+5 Воды и +2 Огня);

  • Жизнь слишком коротка для ручного тестирования — написать автотест на текущую разработку (+5 Земли и +3 Огня);

  • Совместные занятия — написать 3 рецензии на работу коллег (code review) (+2 Духа и +1 Воздуха).



Пример задания:



Технический долг платежом красен.



Необходимо находить запахи кода и избавляться от них.

– Что? Как может пахнуть код?

– Да, пахнуть определенно не может… а вот пованивать — запросто.


Для выполнения задания необходимо:


  1. Рассчитать цикломатическую сложность до внесения изменений в код;

  2. Выполнить рефакторинг функционала;

  3. Рассчитать цикломатическую сложность после внесения изменений в код. Метрика должна снизиться как минимум на 5;

  4. Оставить комментарий в своем профиле со ссылкой на выполняемое задание, описанием выполненной работы (имя оптимизированного метода и модуль в котором он расположен) и метрикой до и после внесения изменений;

  5. Договориться с 2 коллегами для проведения кросс-рецензирования. В результате каждый коллега должен оставить ответ на комментарий из п.3 с оценкой выполненной работы и обоснованием поставленной оценки. Период кросс-рецензирования ограничен 3 рабочими днями;

  6. получить заслуженную Силу исходя из оценок кросс-рецензентов.



В идеале сложность методов не должна превышать значение 15-19.



Кросс-рецензентам при оценке нужно исходить из следующих критериев:
































Оценка Сила Комментарий
1 1 Воды Цикломатическая сложность снизилась, но обнаружены ошибки при внесении изменений
2 2 Воды Цикломатическая сложность снизилась, ошибок не замечено, но код не стал от этого более понятным
3 3 Воды Цикломатическая сложность снизилась, ошибок не замечено, код стал немного более понятным, но есть существенные замечания к проведенному рефакторингу (например, неверно выбран логический участок кода для выделения метода)
4 4 Воды

1 Огня
Цикломатическая сложность снизилась, ошибок не замечено, код стал более понятным, но есть некоторые замечания (например, к именованию переменных или новых методов)
5 5 Воды

2 Огня
Цикломатическая сложность снизилась, ошибок не замечено, код стал более понятным, никаких замечаний к проведенному рефакторингу нет


В случае, если автор рефакторинга не согласен с рецензией, то может обратиться к кругу архимагов с целью пересмотра оценки.



Тратить накопленные Силы можно на заклинания. Есть общедоступная книга заклинаний, где содержаться все открытые на текущий момент плетения (список заклинаний открытый, игроки могут предлагать новые заклинания мастеру системы). Каждое плетение имеет стоимость, а также может иметь ряд ограничений, например, текущий уровень игрока (послушник, принятый или маг), время восстановления (как часто заклинание можно сплести) и т.п. Примеры заклинаний:


  • Чародейский интеллект — если в течении 5 рабочих дней игрок выполняет не менее 3 ежедневных заданий каждый день, то игрок получает удвоенное количество затраченных на заклинание сил

  • Заклинание отгула;

  • Прийти на работу позже / уйти раньше;

  • Защита от рутинной работы;

  • Философский камень — трансформация одной накопленной Силы в другую.



Также за выдающиеся результаты состоявшийся маг имеет возможность войти в высший совет для участия в принятии решений.



Масштабирование системы



Описанную игрофицированную систему можно “прикрутить” практически к любому подразделению. Для этого необходимо выполнить всего несколько шагов:


  • Сопоставить Силы и навыки, которые необходимо привить персоналу;

  • Составить задания, «прокачивающие» навыки из предыдущего пункта. Причём задание не обязательно должны строго соответствовать какой-то конкретной Силе;

  • Придумать плетения для книги заклинаний, чтобы персонал мог куда-то расходовать накопленные ресурсы;

  • Сбалансировать количество накапливаемых ресурсов со стоимостью плетений. Я, например, отталкивался от ключевого плетения “Отгул”. По моей задумке его можно сплести приблизительно раз в 18-20 рабочих дней, если ежедневно выполнять все задания. Стоимость остальных плетений уже подгонялась исходя из степени “интересности” относительно “Отгула”.



При этом не обязательно для каждого подразделения использовать свой собственный “инстанс” системы, они могут сосуществовать как различные школы/направления магии (например, маги, жрецы, шаманы, друиды и т.п.). Это открывает широкий простор для дальнейшего развития системы, например, коллективный PvE контент.



В качестве заключения



За 3 месяца работы игрофицированной системы в пилотной команде, я получил просто потрясающий результат:


  • Начали покрывать код тестами;

  • Переехали в git;

  • Индивидуальное владение кодом уже не такое выраженное;

  • Участки кода, к которым все боялись прикасаться со словами “работает не трогай”, теперь постепенно приводятся в нормальный вид;

  • Члены команды обучаются друг у друга, ведь code-review это не столько инструмент контроля, сколько инструмент взаимного обучения;

  • Уменьшилось количество массовых инцидентов (хочется верить, что причина преимущественно в игрофикации и agile-практиках);

  • В разы повысилось желание осваивать что-то новое у членов команды;

  • На подходе начало использования билд-серверов.



Всего этого я пытался добиться самыми разными способами весь 2016 год.



В качестве следующего шага подумываю использовать цепочки квестов для адаптации новых сотрудников. По задумке, в игровой форме новый человек достаточно быстро должен разобраться, как устроены внутренние процессы и влиться в коллектив.



Тут хочу предложить в комментариях совместно покреативить на тему использования описанной системы в других службах имеющих отношение к ИТ — проектный офис, QA, службы эксплуатации.



Также было бы интересно вместе подумать над интересными идеями для плетений (книгу заклинаний хочется сделать потолще).



И еще, буду признателен за любую обратную связь.



Закончив свое повествование автор делает петлю из Огня, продевает через нее переплетенные Воздух с Духом, следом вплетает поток Воды и закрепляет узор обвязывая вокруг потоком Земли. Узор стабилизируется и на его месте начинает мерцать портал. Он делает шаг в портал и исчезает...
Original source: habrahabr.ru (comments, light).

https://habrahabr.ru/post/327314/

Метки:   Комментарии (0)КомментироватьВ цитатник или сообщество
rss_rss_hh_new

Обзор систем учета рабочего времени

Вторник, 25 Апреля 2017 г. 10:45 (ссылка)

https://habrahabr.ru/post/327310/

Метки:   Комментарии (0)КомментироватьВ цитатник или сообщество
rss_rss_hh_new

[recovery mode] Шесть уроков, которые я извлек из саги «Звездные Войны»

Вторник, 25 Апреля 2017 г. 09:46 (ссылка)



Я люблю фильмы. Особенно люблю Звездные Войны. И однажды я понял, что сколько бы история не была многогранна, ее мораль можно адаптировать под многие вещи. И собственно, потому я решил написать небольшой сбор уроков, по одному на эпизод из двух законченных трилогий.



Урок 1: Никогда не давай своему хобби стать силой, способной тебе навредить (а еще хуже, чтоб не навредило другим).







Все просто, когда Квай-Гон встретил Энакина (которому было суждено сделать много хорошего и плохого), он начал заботу о мальчике как свое собственное увлечение. Ни больше, ни меньше. Он отстаивал его перед советом джедаев, всюду таскал его с собой на опасные миссии (например на войну, на Набу). В конечном итоге, он дал мальчику путевку в жизнь, чем тот воспользовался на всю катушку. Только вот какой результат этого путешествия? Сам Квай-Гон умер еще в первом фильме, а к третьему Энакин разрушил Республику, которая была так важна для Галактики.

Вывод: хобби в бизнесе, которое начинается невинно, вполне может сыграть с вами очень плохую шутку. Не увлекайтесь чересчур.



Урок 2: Никогда не доверяй менее опытным коллегам очень важные дела







Во втором эпизоде Оби-Ван доверил Энакину важную миссию — защищать сенатора Амидалу от возможных покушений. И Энакин с треском провалил миссию. Он нарушил заветы джедаев и влюбился, и привязался. Он покинул предписанное им место укрытия, и отправился в опасное путешествие на Татуин, где истребил целое селение дикарей из чувства мести. И когда он попытался исправить ситуацию и отправиться на спасение Оби-Вана из плена, он угодил за решетку вместе с ним. И вместе с сенатором Амидала.

Спасать ситуацию пришлось более опытным людям, таким как магистр Винду и магистру Йоде с остальными ребятами.

Вывод: практика молодым людям нужна, но адекватно оценивайте их силы и используйте их сильные стороны.



Урок 3: Проверяйте факты, сколь убедительны они бы не казались







На самом деле третий эпизод мог иметь совсем другую концовку, если бы Энакин (а уже Вейдер) проверил бы слова Палпатина. В конечном итоге, он мог проверить не остались ли его дети живы. От того, что он проверил бы приведенные ему факты и раскрыл бы их ложность — могло бы случиться так, что Вейдер сверг Императора, захватил власть, а может даже и вернулся бы на светлую сторону.

Вывод: факты они имеют две стороны, всегда проверяйте.



Урок 4: Команду нужно уметь образовать, иногда ценой отсутствия контроля







В четвертом эпизоде, Оби-Ван увлекая Люка за собой в опасное путешествие, нанимает корабль с командой из Хана Соло и Чубакки. И Оби-Ван как опытный стратег понимал, что победа в их приключении возможна только в том случае, если он сможет сделать из них команду. Чем он собственно оперативно и занялся. Он рассказывал истории, проводил время в кругу всей команды корабля. И в конце-концов, во время схватки на Звезде Смерти он разделил обязанности, отправив Люка, Хана и Чубакку освобождать Лею, а сам отправился осуществлять более опасную миссию. Как итог, новоиспеченной команде пришлось сплотиться, даже против их воли. А принесенная жертва старым джедаем, поставила точку в своеобразном тимбилдинге. Как мы сможем увидеть потом, эта команда стала семьей. Настоящий и практичный менеджмент далекой-далекой галактики.

Вывод: иногда руководителю нужно избавить команду от контроля, правильно разделяя задачи. Доверяй и разделяй.



Урок 5: Можно побеждать, но к ответному удару нужно быть готовым







Пятый эпизод, сам по себе как фильм преподносит очень важный урок. После победы, или первого удара (называйте как хотите) всегда следует ответ. Точно так же поступает и жизнь с нами, и бизнес. Люк отправляясь на далекую планету Дагоба на обучение к Йоде, полон решимости и надежд. Обучение не проходит гладко, но все равно медленно и уверенно учитель и ученик двигались к успешному окончанию.

К сожалению, нам как людям не всегда хватает терпения. Как только Люк сквозь силу чувствует, что его друзья попали в неприятности, он бросает все и отправляется на помощь. Благородство, подумаете вы. Но нет. Люк определенно не был готов к этой встрече с Вейдером. И на то есть несколько глубинных причин:




  • он не закончил обучение джедая, а значит все еще не совсем эмоционально готов сопротивляться соблазнам (темной стороне)

  • его техника боя не доскональна, а Вейдер гораздо сильнее и опытнее

  • друзья вполне справились бы и самостоятельно (что и сделали по факту), то есть у него не было достаточно сильной веры в своих же друзей





Потерпев поражение и узнав страшную правду про Вейдера, Люк лишается и кисти. Но если бы он подготовился больше, доверился друзьям и закончил обучение — он был бы готов к таким ответным действиям Империи и смог бы более достойно справиться с ними.

Вывод: будьте готовы, постоянно учитесь и не бросайтесь с горяча в омут. Ответный удар может быть больнее вашего.



Урок 6: Даже если все пошло не по плану, это не значит, что все потеряно







В конце шестого эпизода, во время финальной схватки между Вейдером, Императором и Люком, последний начал соблазняться темной стороной силы. Как мы знаем, для джедая это последнее дело. Такой вариант развития событий полностью устраивал Палпатина, который хотел сменить старого цепного пса на нового. Собственно это ему почти удалось, когда Люк не сдержавшись решил напасть на старого ситха.

Но вовремя одумавшись, он возвращается к правильным принципам и спасет ситуацию. Спасает Галактику, спасает Вейдера и дает шанс Республике. Это развитие событий, похоже на старую добрую сказку, но урок действительно важный.

Вывод: если кажется, что все пошло под откос, остановитесь и выдохните. Решение придет само собой, ну или вам станет легче его найти.
Original source: habrahabr.ru (comments, light).

https://habrahabr.ru/post/327306/

Метки:   Комментарии (0)КомментироватьВ цитатник или сообщество
rss_rss_hh_new

Как избавиться от умных сотрудников в вашей компании

Понедельник, 24 Апреля 2017 г. 09:46 (ссылка)



Хей, а кто у нас тут самый умный? Вы — начальник и не самый умный в комнате? Вы — очень большой босс и не самый умный в здании? Так это легко исправить! Сейчас поделюсь бесценным опытом.



1. Врите



Врите как можно больше. Чтобы в ложь было легче поверить, она должна быть чудовищной. Наврите про перспективы, пообещайте оплату в три, нет, в пять раз больше, чем можете себе позволить. Потом скажите, что вас неправильно поняли, или что человек не оправдал надежд и не выполнил договоренностей: “Понимаешь, 95% работы к моему нереальному сроку — это всё равно, что ноль! За что ты просишь денег?”



У меня есть знакомый предприниматель, который врет, как дышит. Причем завирается настолько, что сам начинает верить в собственный… враньё ж. Этот прикол он проделывал неоднократно со многими моими достаточно умными знакомыми.

Для начала он все умножал на десять. Допустим, приходит к нему сотрудник и говорит: “Хочу написать мини-программулинку для оптимизации какой-нибудь лайтовой загагулинки!” А он ему в ответ: “Мелко мыслишь! Не трать мое время на пустяки! Давай с тобой с моими возможностями, связями и деньгами организуем транснациональную мегакорпорацию, а ты будешь там бриллиантовым директором!”



2. Обламывайте



Художник должен страдать. Шедевры должны рождаться под пытками. Когда слушаете очередную гениальную идею, даже если она вам нравится, изобразите невероятно кислые щи, так чтобы ваш одухотворенный лик просил не то что кирпича, а прямо железобетонного блока. Нужно, чтобы интересные проекты росли не благодаря, а вопреки!



Уже упомянутый предприниматель любил сказать новоявленному соучредителю транснациональной корпорации что-нибудь в духе: “Бизнес-модель не очевидна, монетизация не масштабируема, в этом нет новизны! Вот, к примеру, как ты расходуешь семейный бюджет? Давай сначала наведем порядок в твоих личных финансах, чтобы ты нашел деньги на инвестиции в наш прекрасный проект. Если ты накормишь человека, он будет сыт один день, а если ты дашь ему удочку, то он будет сыт всю жизнь! Поэтому начнем твой коучинг с того, что ты будешь присылать мне ежедневный отчет о своих личных тратах.”



3. Вводите в ступор



Кто сказал, что умным нравится, когда все логично. В такой комфортной обстановке их таланты блекнут. А вы, как руководитель, должны способствовать их всестороннему развитию и прочему личностному росту.



Мой завравшийся знакомый, когда его прижмут к стенке, любил совершить какой-нибудь экстравагантный выпад в духе: “Меня и тебя тяготят обязательства, это мешает нам двигаться дальше, давай начнем с чистого листа и спишем этот долг по твоей зарплате за четыре месяца!”



4. Капризничайте



Умный человек должен быть мотивирован. Если он просто сидит и делает свою работу хорошо, то быстро начинает скучать. Работа начинает приедаться, поэтому каждый специалист должен тратить как минимум 80% процентов своего рабочего времени на ваши капризы. Не забывает про фундаментальный закон Паретто: 20% — дело / 80% — капризы.



Один небезызвестный топ-менеджер любил выдать нижеописанный фитбэк:

— Я посоветовался со своей женой и мы решили, что цвета слишком холодные.

— Мой сын, говорит, что его одноклассник легко напишет эту банковскую систему на PHP.

— У этого сервера не проработан интерфейс, нужно писать не мбайты а Мбайты!

— В презентации на второй странице я нашел опечатку, потому не буду смотреть дальше, пока вы не проверете все 2000 страниц.

— Почему вы приносите мне не оформленный проект, даты не проставлены!

— Я не буду смотреть незаконченный проект, покажите мне готовый! Все уже готово? Весь проект вы сделали неправильно с самого начала.

— Мне не нравится — переделай! А что мне не нравится? Все, поэтому переделай все.



5. Обвиняйте



Если после вашего гениального менеджмента все пошло не так, самое время переходить к критике личности исполнителей, прямым оскорблениям и штрафам. Профессионалы любят критику. Чем она безумнее, тем лучше. Критика помогает талантам расти. Это совершенно невозможно в полном отсутствие унижения.



Вернемся к небезызвестному топ-менеджеру:

— Ты не чувствуешь клиента!

— Как можно быть таким криворукими?

— За тобой все приходится переделывать!

— Ты совсем не понял идею, подумай еще. А нет, все не то, ты безнадежен.

— Ну сделай уже что-нибудь, хотя бы включи свет! Нет, выключи свет — в темноте было лучше!

— Давай посмотрим, что у тебя можно исправить. Вот тут поправим запятые, ну вот видишь, как теперь все стало хорошо!

— Добавим тебя в номинацию “Прикол года”.

— У меня нет времени объяснять, что тебе нужно делать, но чтобы работать в нашей команде ты должен попотеть.



6. Платите как можно меньше, штрафуйте:



Художник должен быть голодным. Умные люди должны работать не за зарплату, а за идею, за перспективу и опыт по обслуживанию ваших капризов!



Другой мой знакомый предприниматель:

— У меня настолько крутая команда, что чтобы работать со мной, стажеры должны платить мне, а не я им. В Европе это распространенная практика.

— Сегодня я придумал новый штраф. О, ты как-раз проштрафился!

— Ты так накосячил! Придумай, как себя накажешь!

— Скажи спасибо, что я просто не заплатил тебе зарплату, а ведь мог бы взыскать убытки и недополученную прибыль!

— Мне все понравилось — вот тебе 50% оговоренной суммы! Если ли бы что-то не понравилось, вообще бы не заплатил!



7. Не давайте им заработать!



Если умник придумал, как делать свою работу лучше, да еще на этом зарабатывать или получать халяву, сразу увольняйте! Желательно еще обвинить в мошенничестве или воровстве и завести уголовное дело. Ваш главный принцип здесь: “Ибо не фиг!” Ковать деньги на вашей поляне запрещено! И плевать на то, что человек, который зарабатывает, будет держаться за свое место, а его позитивный опыт можно распространить во всей компании.



Один мой знакомый тим-лид, отдел которого заваливали версткой, и команда явно не справлялась к дедлайнам, наладил работу с удаленщиками, и, конечно же, сразу был обвинен в откатах и уволен. И правильно! Нечего непорядок улучшать! Здесь вам не тут.



8. Воруйте!



Гений должен быть непризнанным! Присваивайте себе идеи умных людей без стеснения! Эти умники все равно антисоциальны и не смогут правильно развить свою идею, упаковать ее, придать ей лоск.



Один знакомый доцент успешно тырил у аспирантов формулы с ошибками, добавлял туда немного своих ошибок, публиковал статьи и в итоге защитился и стал профессором. Значит, и у вас все получится! Дайте дорогу чужим идеям! Нужно вырвать их из цепких лап авторов, ведь идеи как птицы, им свобода нужна!



Очень хороший способ — это объявить конкурс внутри компании с хорошим призом, собрать идеи, сварганить из них микс и объявить, что приз не получает никто, так как “все они не дотягивали”, а, в итоге, идею придумали вы. Справедливость!



Заключение



Вообще-то я хотел рассказать, как привлечь умных людей в компанию, но получилось скучно и тривиально. И тут я понял, что просто не надо делать вот это все, и не придется никого привлекать. Просто не надо устраивать ад, цирк и охоту на свежие мозги! И тогда от умников не будет отбоя. Там, где можно приложить свои способности, и никто этому не мешает, умные люди заводятся сами, как тараканы.



Какие способы позволяют изгнать умников более лучше?
























































































Проголосовало 14 человек. Воздержалось 17 человек.





Только зарегистрированные пользователи могут участвовать в опросе. Войдите, пожалуйста.


Original source: habrahabr.ru.

https://habrahabr.ru/post/327126/?utm_source=habrahabr&utm_medium=rss&utm_campaign=best

Метки:   Комментарии (0)КомментироватьВ цитатник или сообщество

Следующие 30  »

<управление персоналом - Самое интересное в блогах

Страницы: [1] 2 3 ..
.. 10

LiveInternet.Ru Ссылки: на главную|почта|знакомства|одноклассники|фото|открытки|тесты|чат
О проекте: помощь|контакты|разместить рекламу|версия для pda