Случайны выбор дневника Раскрыть/свернуть полный список возможностей


Найдено 1583 сообщений
Cообщения с меткой

стартап - Самое интересное в блогах

Следующие 30  »
rss_rss_hh_new

[Перевод] Как продвигать собственную компанию

Пятница, 23 Июля 2016 г. 00:42 (ссылка)

Намного легче разговаривать с инвестором, если он понимает, что делает ваша компания. Как основателю компании, вам придётся тысячи раз рассказывать о ней. Чтобы быть эффективным, ваше представление должно быть ясным и кратким.



В этой статье я свёл процесс создания представления к ответам на семь вопросов. Если вы сможете ответить кратко на все семь, то хорошо справитесь с задачей представления компании.



Семь вопросов



1. Что вы делаете?



Начните с названия вашей компании и того, что она делает. Например: «Socialcam является мобильным приложением, которое позволяет легко сделать видеоролик и поделиться им с друзьями и семьёй». Не надо излагать проблему, просто переходите к сути дела.



Очень многие тратят огромные усилия, пытаясь заставить идею казаться впечатляющей. Нормально, когда она выглядит простой. На самом деле, это даже предпочтительнее. От вас требуется объяснить, что вы делаете, на максимально простом языке. Материал должен быть соответствующим образом адаптирован. Ваше краткое представление сути для инвестора должно быть таким же, как содержимое упаковки детского питания для ребёнка.



Если вам затруднительно простыми словами описать ваш продукт, то эффективным может быть описание действий пользователя. Например: «Здравствуйте, мы представляем Гугл. Мы хотим делать сайт с окошком в нём. Пользователь сможет напечатать в этом окошке любой вопрос, и мы покажем сайты, отвечающие на этот вопрос».



Описание общения с пользователем и его действий поможет устранить такого рода разъяснения: «Здравствуйте, мы представляем Гугл. Мы организуем мировую информацию, индексируя сеть». После такого объяснения я, как инвестор, для вас потерян.



Ваша цель при ответе на этот вопрос должна быть не в том, чтобы я понял весь ваш бизнес, а, скорее, в том, чтобы заинтересовать меня и побудить задавать дальнейшие вопросы.



2. Насколько велик рынок?



Есть два способа оценить размер рынка. Если вы вступаете в уже существующую область (как, например, кредитование малого бизнеса), то вы можете обследовать её. Если вы создаёте новый продукт или область (как, например, Slack), то можно оценить количество клиентов, которых мог бы заинтересовать ваш продукт, как и возможную плату за него.



Например: фирма Bellabeat выпускает трекеры активности для женщин. В США проживает Х женщин в возрасте от 14 до 45 лет. Срок службы нашего трекера активности составляет два года. Таким образом, возможность расширения рынка ограничена значением Y изделий.



Для оценки размера рынка и возможной вашей доли на нём имеются два метода: нисходящий и восходящий. При нисходящем подходе вы определяете полный размер рынка и оцениваете ваше возможное участие на нём. При восходящем подходе вы смотрите, где продаются аналогичные продукты, каков объём продаж и какой % этого объёма вы могли бы взять на себя. Я предпочитаю использовать восходящий метод, помогающий избежать общей ошибки нисходящего подхода — недостаточной конкретизации клиента. В примере выше это могло бы означать включение в объём рынка всех женщин — независимо от возраста или национальности.



3. Насколько быстро вы работаете?



Я как инвестор пытаюсь понять, как быстро вы работаете. Что вы сделали и сколько времени вы работали над этим?



Я хочу чувствовать себя вдохновлённым тем, как много вы сделали за тот период времени, что трудились над продуктом. Такое применимо как к компании, существующей лишь одну неделю, так и к компании, действующей уже десятки лет.



Я также склонен оценить сначала разработку продукта и клиентов, а другие вещи, такие как сбор средств или действия по развитию бизнеса, играют для меня второстепенную роль.



4. В чём состоит ваш уникальный подход?



Похоже на вопрос «Какую проблему вы решаете?», но планка, всё-таки, повыше. Я хотел бы услышать от вас, что вы знаете об этой проблеме такое, чего не знают другие. Такое знание обычно является результатом широкого общения с клиентами, глубокого анализа существующих на рынке продуктов и часто личного опыта.



Например: Gmail. Уникальным подходом было то, что почтовый ящик рассматривался как персональная база данных для общения и документирования. Разве пользователь пожелает удалить что-либо в своей персональной базе данных? Gmail дал людям достаточно места, благодаря чему им никогда не понадобится удалять накопленное при общении. Подход здесь не в том, что люди получили электронную почту. Она уже существовала. И не в том, что людям требовалась более качественная почта. Это слишком неопределённо. Уникальный подход носит специфический характер и имеет простой язык.



Между вашим рынком и вашим уникальным подходом у вас есть две возможности научить меня чему-нибудь. Уникальный подход стартапа часто даёт мне больше в понимании сути, чем разъяснение дел компании.



Важно упомянуть, что энтузиазм не помогает здесь. Если ваш подход неважный, то напористое его изложение ослабляет, а не улучшает вашу позицию. Например: «Братан, я стопудово знаю, электронная почта сейчас офигенно плохо фурычит».



5. Ваша бизнес-модель?



Имеются два типа стартапов: те, которые знают, как они будут делать деньги, и те, которые ещё не знают этого. По большому счёту, если вы находитесь во второй категории, то вы собираетесь зарабатывать деньги либо свернув, после достижения достаточного размера, на рекламу, либо копируя преобладающую бизнес-модель в вашей сфере деятельности. Небольшая часть компаний во второй категории предлагает новые бизнес-модели, смысл которых определяется продуктом — насколько он изменяет рынок. Фримиум (условно-бесплатный продукт) является здесь хорошим примером.



Одной ошибкой, которую я часто делал на Justin.tv, было предложение набора бизнес-моделей (виртуальные товары, скрытая реклама, чат-реклама, конкурсы и т.п.). Я смущался сказать, что Justin.tv приносит доход от рекламы, тогда как было ясно, что это было единственным ответом. Используйте простую бизнес-модель.



6. Кто в вашей команде?



Меня как инвестора интересует несколько моментов: сколько учредителей? Есть ли технический соучредитель? Как давно они знают друг друга? Кто-нибудь из них занят полный рабочий день? Как распределён акционерный капитал среди учредителей (надеюсь, равными долями или близко к этому)?



Если имеются какие-то качества, имеющие непосредственное отношение к обсуждаемому предмету, то также хотелось бы с ними ознакомиться. Например: вы создаёте ракетостроительную компанию и были когда-то специалистом по ракетам в компании SpaceX. В принципе, если вы сосредотачиваетесь на довольно сложной или регулируемой области, то важно иметь опыт целесообразного решения этих проблем.



Не стоит вспоминать ваш средний балл в школе или то, что вы как-то работали в Гугл.



7. Что вы хотите?



Не надо стесняться спрашивать. Если вам нужны от меня инвестиции, то спрашивайте. Если есть вопросы — задавайте. Для ясности: «Что вы думаете?» — плохой вопрос. «Моя идея хорошая?» — ещё один плохой вопрос.



Помогите мне помочь вам. Я хочу помочь вам.



Работа над вашими вопросами



Если у вас есть ответ на каждый из семи вопросов, то сделайте ответы как можно более ясными. Для этого вы должны устранить жаргон, акронимы, маркетинговый сленг и любые неоднозначные слова, такие как, например, «платформа». В принципе, пусть ответ выглядит проще, чем должно бы быть, по вашему мнению.



Приём, который вы можете попробовать, я называю «тест электронной почты». Объясните в двух предложениях, что делает ваш стартап, и отправьте эту записку какому-нибудь сообразительному другу. Попросите его прислать своё объяснение, но написанное другими словами. Если друзья при этом задают какие-то вопросы по существу, то ваше представление необходимо переработать. Важно делать это по электронной почте, чтобы исключить пояснений, которые могли бы быть при прямом общении.



Вот, что мы делаем во время цикла YC и что не осознаёт большинство людей, — мы помогаем компаниям с представлениями, состоящими буквально из двух предложений. Ответ на вопрос: «Что вы делаете?». Мы работаем с этим весь рабочий день в течение всего цикла. Такой ответ — стержень хорошего питча. Когда этот вопрос закрыт, написание хорошей презентации становится лёгким делом.



При редактировании ваших ответов стоит непременно помнить, что они не должны быть «крутыми». Они должны быть ясными и понятными. Не пытайтесь быть агрессивными. Не стремитесь быть навязчивыми.



Заключение



Я намного больше заинтересован в прогрессе, чем в гениальных идеях. Многие хорошие идеи сначала не выглядят такими при первом рассмотрении, поэтому ваша способность показать развитие, прогресс в вашей работе и ваш интеллект, проявляющийся в том, как вы отвечаете на вышеприведённые вопросы, является весьма положительным сигналом. Как только я понимаю, над чем вы работаете, это уже достаточное основание полагать, что, вполне вероятно, вы сможете добиться успеха.
Original source: habrahabr.ru.

https://habrahabr.ru/post/306186/?utm_source=habrahabr&utm_medium=rss&utm_campaign=best

Метки:   Комментарии (0)КомментироватьВ цитатник или сообщество
rss_rss_hh_new

[Перевод] Как продвигать собственную компанию

Пятница, 23 Июля 2016 г. 00:42 (ссылка)

Намного легче разговаривать с инвестором, если он понимает, что делает ваша компания. Как основателю компании, вам придётся тысячи раз рассказывать о ней. Чтобы быть эффективным, ваше представление должно быть ясным и кратким.



В этой статье я свёл процесс создания представления к ответам на семь вопросов. Если вы сможете ответить кратко на все семь, то хорошо справитесь с задачей представления компании.



Семь вопросов



1. Что вы делаете?



Начните с названия вашей компании и того, что она делает. Например: «Socialcam является мобильным приложением, которое позволяет легко сделать видеоролик и поделиться им с друзьями и семьёй». Не надо излагать проблему, просто переходите к сути дела.



Очень многие тратят огромные усилия, пытаясь заставить идею казаться впечатляющей. Нормально, когда она выглядит простой. На самом деле, это даже предпочтительнее. От вас требуется объяснить, что вы делаете, на максимально простом языке. Материал должен быть соответствующим образом адаптирован. Ваше краткое представление сути для инвестора должно быть таким же, как содержимое упаковки детского питания для ребёнка.



Если вам затруднительно простыми словами описать ваш продукт, то эффективным может быть описание действий пользователя. Например: «Здравствуйте, мы представляем Гугл. Мы хотим делать сайт с окошком в нём. Пользователь сможет напечатать в этом окошке любой вопрос, и мы покажем сайты, отвечающие на этот вопрос».



Описание общения с пользователем и его действий поможет устранить такого рода разъяснения: «Здравствуйте, мы представляем Гугл. Мы организуем мировую информацию, индексируя сеть». После такого объяснения я, как инвестор, для вас потерян.



Ваша цель при ответе на этот вопрос должна быть не в том, чтобы я понял весь ваш бизнес, а, скорее, в том, чтобы заинтересовать меня и побудить задавать дальнейшие вопросы.



2. Насколько велик рынок?



Есть два способа оценить размер рынка. Если вы вступаете в уже существующую область (как, например, кредитование малого бизнеса), то вы можете обследовать её. Если вы создаёте новый продукт или область (как, например, Slack), то можно оценить количество клиентов, которых мог бы заинтересовать ваш продукт, как и возможную плату за него.



Например: фирма Bellabeat выпускает трекеры активности для женщин. В США проживает Х женщин в возрасте от 14 до 45 лет. Срок службы нашего трекера активности составляет два года. Таким образом, возможность расширения рынка ограничена значением Y изделий.



Для оценки размера рынка и возможной вашей доли на нём имеются два метода: нисходящий и восходящий. При нисходящем подходе вы определяете полный размер рынка и оцениваете ваше возможное участие на нём. При восходящем подходе вы смотрите, где продаются аналогичные продукты, каков объём продаж и какой % этого объёма вы могли бы взять на себя. Я предпочитаю использовать восходящий метод, помогающий избежать общей ошибки нисходящего подхода — недостаточной конкретизации клиента. В примере выше это могло бы означать включение в объём рынка всех женщин — независимо от возраста или национальности.



3. Насколько быстро вы работаете?



Я как инвестор пытаюсь понять, как быстро вы работаете. Что вы сделали и сколько времени вы работали над этим?



Я хочу чувствовать себя вдохновлённым тем, как много вы сделали за тот период времени, что трудились над продуктом. Такое применимо как к компании, существующей лишь одну неделю, так и к компании, действующей уже десятки лет.



Я также склонен оценить сначала разработку продукта и клиентов, а другие вещи, такие как сбор средств или действия по развитию бизнеса, играют для меня второстепенную роль.



4. В чём состоит ваш уникальный подход?



Похоже на вопрос «Какую проблему вы решаете?», но планка, всё-таки, повыше. Я хотел бы услышать от вас, что вы знаете об этой проблеме такое, чего не знают другие. Такое знание обычно является результатом широкого общения с клиентами, глубокого анализа существующих на рынке продуктов и часто личного опыта.



Например: Gmail. Уникальным подходом было то, что почтовый ящик рассматривался как персональная база данных для общения и документирования. Разве пользователь пожелает удалить что-либо в своей персональной базе данных? Gmail дал людям достаточно места, благодаря чему им никогда не понадобится удалять накопленное при общении. Подход здесь не в том, что люди получили электронную почту. Она уже существовала. И не в том, что людям требовалась более качественная почта. Это слишком неопределённо. Уникальный подход носит специфический характер и имеет простой язык.



Между вашим рынком и вашим уникальным подходом у вас есть две возможности научить меня чему-нибудь. Уникальный подход стартапа часто даёт мне больше в понимании сути, чем разъяснение дел компании.



Важно упомянуть, что энтузиазм не помогает здесь. Если ваш подход неважный, то напористое его изложение ослабляет, а не улучшает вашу позицию. Например: «Братан, я стопудово знаю, электронная почта сейчас офигенно плохо фурычит».



5. Ваша бизнес-модель?



Имеются два типа стартапов: те, которые знают, как они будут делать деньги, и те, которые ещё не знают этого. По большому счёту, если вы находитесь во второй категории, то вы собираетесь зарабатывать деньги либо свернув, после достижения достаточного размера, на рекламу, либо копируя преобладающую бизнес-модель в вашей сфере деятельности. Небольшая часть компаний во второй категории предлагает новые бизнес-модели, смысл которых определяется продуктом — насколько он изменяет рынок. Фримиум (условно-бесплатный продукт) является здесь хорошим примером.



Одной ошибкой, которую я часто делал на Justin.tv, было предложение набора бизнес-моделей (виртуальные товары, скрытая реклама, чат-реклама, конкурсы и т.п.). Я смущался сказать, что Justin.tv приносит доход от рекламы, тогда как было ясно, что это было единственным ответом. Используйте простую бизнес-модель.



6. Кто в вашей команде?



Меня как инвестора интересует несколько моментов: сколько учредителей? Есть ли технический соучредитель? Как давно они знают друг друга? Кто-нибудь из них занят полный рабочий день? Как распределён акционерный капитал среди учредителей (надеюсь, равными долями или близко к этому)?



Если имеются какие-то качества, имеющие непосредственное отношение к обсуждаемому предмету, то также хотелось бы с ними ознакомиться. Например: вы создаёте ракетостроительную компанию и были когда-то специалистом по ракетам в компании SpaceX. В принципе, если вы сосредотачиваетесь на довольно сложной или регулируемой области, то важно иметь опыт целесообразного решения этих проблем.



Не стоит вспоминать ваш средний балл в школе или то, что вы как-то работали в Гугл.



7. Что вы хотите?



Не надо стесняться спрашивать. Если вам нужны от меня инвестиции, то спрашивайте. Если есть вопросы — задавайте. Для ясности: «Что вы думаете?» — плохой вопрос. «Моя идея хорошая?» — ещё один плохой вопрос.



Помогите мне помочь вам. Я хочу помочь вам.



Работа над вашими вопросами



Если у вас есть ответ на каждый из семи вопросов, то сделайте ответы как можно более ясными. Для этого вы должны устранить жаргон, акронимы, маркетинговый сленг и любые неоднозначные слова, такие как, например, «платформа». В принципе, пусть ответ выглядит проще, чем должно бы быть, по вашему мнению.



Приём, который вы можете попробовать, я называю «тест электронной почты». Объясните в двух предложениях, что делает ваш стартап, и отправьте эту записку какому-нибудь сообразительному другу. Попросите его прислать своё объяснение, но написанное другими словами. Если друзья при этом задают какие-то вопросы по существу, то ваше представление необходимо переработать. Важно делать это по электронной почте, чтобы исключить пояснений, которые могли бы быть при прямом общении.



Вот, что мы делаем во время цикла YC и что не осознаёт большинство людей, — мы помогаем компаниям с представлениями, состоящими буквально из двух предложений. Ответ на вопрос: «Что вы делаете?». Мы работаем с этим весь рабочий день в течение всего цикла. Такой ответ — стержень хорошего питча. Когда этот вопрос закрыт, написание хорошей презентации становится лёгким делом.



При редактировании ваших ответов стоит непременно помнить, что они не должны быть «крутыми». Они должны быть ясными и понятными. Не пытайтесь быть агрессивными. Не стремитесь быть навязчивыми.



Заключение



Я намного больше заинтересован в прогрессе, чем в гениальных идеях. Многие хорошие идеи сначала не выглядят такими при первом рассмотрении, поэтому ваша способность показать развитие, прогресс в вашей работе и ваш интеллект, проявляющийся в том, как вы отвечаете на вышеприведённые вопросы, является весьма положительным сигналом. Как только я понимаю, над чем вы работаете, это уже достаточное основание полагать, что, вполне вероятно, вы сможете добиться успеха.
Original source: habrahabr.ru (comments, light).

https://habrahabr.ru/post/306186/

Метки:   Комментарии (0)КомментироватьВ цитатник или сообщество
rss_rss_hh_new

[Перевод] Самозанятость — не свобода. Миф о счастливой жизни предпринимателя

Среда, 20 Июля 2016 г. 22:14 (ссылка)





Беседуя с некоторыми из основателей компаний, которых я встретил за последние шесть месяцев, я обнаружил, что подавляющее большинство желает начать свой бизнес, чтобы достигнуть свободы и баланса между работой и личной жизнью. Идея состоит в том, что, кажется, если стать своим собственным начальником, то жизнь будет намного легче. Она будет проще. Она будет менее напряжённой.



Я могу видеть привлекательность этого. Это — тот стиль жизни, который настойчиво продвигают многие предприниматели, размещающие свои фотографии в Инстаграмме с припиской "мой сегодняшний офис" — и всегда таким офисом оказывается пляж в Таиланде.



Однако предпринимательство — по моему собственному опыту — совсем не похоже на такую картинку. Лёгкий свободный стиль жизни — из другой оперы. Предпринимательство очень далеко от пляжной расслабленности. И в нём невозможно просто взять и уйти, заявив начальнику, что тот — полный придурок. Такое не проходит. Потому что работа на себя — самая трудная карьера, которую можно было бы выбрать.



Если вам повезёт и ваш бизнес вырастет до нужного размера и вы отдадите годы своей жизни, занимаясь тяжёлой неприятной повседневной работой, то вы имеете шанс достичь свободы и счастья. Тогда вы сможете сидеть на пляже со своим ноутбуком и наслаждаться беззаботной жизнью. Но это займёт очень много времени.



Но если вы запускаете свой стартап, потому что желаете получить баланс между работой и личной жизнью, и полную свободу, и отпуск в любое время, то у меня для вас плохая новость. Этого не будет.



Начнём с денег.



Когда вы выполняете большинство других работ, то вы получаете зарплату. Вы можете сесть в начале месяца и расписать свой бюджет — всё, что вы собираетесь сделать с вашими деньгами. У вас есть довольно ясное представление о том, что вы получите, и вы можете принять некоторые решения, исходя из этого.



Если вы проработали Х часов, то вы получите Y. Простейшее уравнение. Но оно невероятно далеко от предпринимательства. Поскольку, когда вы начинаете свой собственный бизнес и полагаетесь на него как на основной источник дохода, уравнение становится намного более сложным.



Если вы действуете самостоятельно, то вы вглядываетесь в управление взаимоотношениями с клиентами (CRM), определяете, сколько денег находится в пути, какие направления можно закрыть и как обстоит дело с движением денежных средств. Вы рассчитываете итоговый результат. И только потом вы пытаетесь определить, какое количество средств можно безопасно извлечь, чтобы оплатить свой стиль жизни.



Этим я и занимаюсь в моей консультационной компании и в компании Creatomic.



В начале своего пути стартап, развивающийся самостоятельно, живёт довольно бедно. Вы должны быть готовы к этому. Возникают трудности, поскольку это значит, что спланировать образ жизни становится довольно трудно, качество жизни будет возрастать и снижаться в зависимости от вашего дохода. Такое неизбежно. Вы будете вынуждены начать хорошо продумывать ваши решения, связанные с расходованием денег.



Покупайте лучшее. Но не тратьте время ради этого.

У меня есть два правила, связанных с деньгами. Два правила, которые я использую в личной жизни, в бизнесе и везде. Я не …

www.jonwestenberg.com



В этой точке вы начнёте искать способы экономить либо на вашей собственной жизни, чтобы финансировать бизнес, либо на вашем бизнесе, чтобы финансировать жизнь. Первая возможность является правильной, но она трудна для исполнения. Вторая возможность — лёгкая. Но она похоронит ваше дело.



Если вы запускаете профинансированный стартап, то ситуация немного иная. Вы не пытаетесь набрать достаточно денег для своей зарплаты, потому что вы знаете, откуда они придут. То, что вы пытаетесь сделать, — это дать своему бизнесу достаточный разгон, и это совсем другая головная боль.



Заметка на полях. Если вы запускаете стартап, привлекая инвесторов, то вы уже больше не начальник над собой. Вы быстро убедитесь в этом, когда начнёте не соглашаться с распределением денег.



Я знаю, что это выглядит довольно угнетающе. Если вы хотите чувствовать себя хорошо, то идите прямо вперёд и пропустите материал до конца поста. Но я обещаю, что всё не так мрачно.



Ну как, всё ещё со мной? Поговорим о времени. Я слышу нередко от тех, кто мечтает о предпринимательстве, что они таким образом хотят управлять своим временем и распоряжаться им значительно разумнее. И снова, я прошу прощения, но это не то, что будет при начале вашего бизнеса.



Для большинства людей, запускающих какую-либо компанию, главным ресурсом, которым они обладают, является время. Это рискованный актив, потому что его никогда нет столько, сколько требуется, и он может исчезнуть завтра. Но это всё, у вас есть. В первые несколько лет вашего бизнеса вы будете затрачивать многие часы, раскручивая компанию.



Когда вы прекращаете затрачивать время и пытаетесь отключиться, то вы остро осознаёте, что многое останавливается. Вспоминаете о незавершённых задачах, о клиентах, которым вы не позвонили, о продуктах, которые не доработаны. Независимо от того, как пытаться "выключить" свою голову, это удаётся редко.



Поскольку это — единственный ресурс, который вы можете давать, независимо от того, сколько он приносит денег, то у вас возникает постоянное беспокойство, что вы даёте недостаточно.



По-серьёзному, продолжайте читать, и вы ощутите себя лучше, обдумывая варианты выбора жизненного пути. Я почти закончил.



Ещё не сдались? Великолепно! Есть ещё одна вещь. Это — "быть-своим-собственным-начальником". Если вы думаете, что быть начальником самого себя лучше, чем работать на кого-то, вы будете сильно разочарованы.



Все, кто работал на кого-то, столкнулись в какой-то момент своей жизни с одним из двух типов плохих начальников:




  1. Начальник-дурак. Вы знаете этот тип. Они стоят с блокнотом у лифта и записывают время, когда вы приходите в офис. Они обрушивают кучу бумаг на ваш стол ровно в 5:00 вечера в пятницу. Они не повышают вам зарплату и не продвигают вас, а также никогда не помнят ваш день рождения.




  2. Начальник, который не доставляет неприятностей. Они не вызывают вас, они позволяют вам приходить поздно, они никогда не дают вам информацию о качестве, и вы никогда ничего не изучаете. Большую часть времени вы чувствуете, что их, вроде бы, не особенно и волнует, пришли ли вы на работу вообще. И это, соответственно, заставляет вас думать, что ваша работа не имеет смысла.



Вы собираетесь стать одним из тех двух типов начальников. Когда вы работаете на себя, то нет середины между ними. Вы либо дадите себе слишком много слабины и никогда не будете иметь никакого контроля, либо будете преследовать и загонять себя до душевного расстройства.



Вы научитесь относиться к себе так, как вы никогда не стали бы относиться к вашим сотрудникам. Вы будете кричать на себя и критиковать себя до такой крайности, что это могло бы быть основанием для судебного процесса по факту притеснения, если бы это было применено к какому-либо стороннему лицу. Когда я запустил свою информационную фирму, я ловил себя на том, что слышу в голове перешёптывания о приближающемся провале.



Это вредно для здоровья и, вообще, не очень хорошее дело, но больше, чем кто-либо другой в вашем стартапе, вы будете знать о беспощадном давлении и о тиканье часов и о необходимости устоять. А как же команда? Они делают свою оплачиваемую работу. А вы рискуете своей жизнью.







Если вы прорвались через всё написанное выше и ещё читаете, то примите мои поздравления. У меня есть хорошая новость для вас. Хотя это и трудно, но быть предпринимателем неплохо. Создание своего собственного дела стоит того. Раскрутка стартапа — замечательное дело. У вас появляется возможность создать что-то невероятное, что-то уникальное, что можете только вы.



У вас есть возможность взять в свои руки собственную карьеру и принять на себя ответственность за свою судьбу. Неудачи, тяжёлый труд или сложные времена не отнимут у вас такой возможности. Когда вы делаете что-либо для себя — поверьте мне, — возникающие при этом ощущения намного лучше, чем при работе для кого-то другого.



Я нахожусь в этой гонке уже много лет и не жалею об этом. Я мог бы заниматься чем-нибудь другим, но всё же хочу быть предпринимателем, чтобы повседневным трудом пытаться поднимать мой бизнес и создавать что-то новое.



Если вы входите в предпринимательство, полностью понимая, что будет трудно, что на это уйдут годы вашего времени и будет много тяжёлых ночей, что это — самое непростое дело, которое вы когда-либо будете делать, то всё у вас будет нормально. Вы сможете пройти нелёгкие участки и оценить пользу.



И возможно — просто возможно — если вы продвинетесь достаточно далеко и будете достаточно упорно работать, то вы сможете дойти до пляжа с ноутбуком и коктейлем, ведя ваш бизнес тем путём, которым вы желаете.



Но если вы идёте туда, ожидая сразу получить стиль жизни, рисуемый вашей мечтой, и жить свободно, то вас ждёт быстрое и грубое пробуждение.


Original source: habrahabr.ru (comments, light).

https://habrahabr.ru/post/306024/

Метки:   Комментарии (0)КомментироватьВ цитатник или сообщество
rss_rss_hh_new

[Перевод] Как подняться после катастрофического провала

Среда, 29 Июня 2016 г. 17:44 (ссылка)

Введение



В 2010 году я учредил компанию Fab, затем отделившуюся от неё компанию Hem, и был генеральным директором обеих до 2015 года.



Венчурный капитал Fab вырос до 300 млн. долларов.



Ничего не получилось.



Я зафейлил.*



Неудача давит и доставляет боль всем вовлечённым в неё. Я несу ответственность за тот катастрофический крах. Мне потребовались два года и некоторая физическая и душевная отодвинутость, чтобы прийти в состояние говорить и искренне писать об этом.



Этот пост представляет собой изложение последовательности событий проекта Fab+Hem и начинает рассмотрение уроков, извлечённых мною из всей этой истории. В следующие несколько недель будут подготовлены ещё посты, в которых вопрос будет рассмотрен глубже, особенно в отношении полученных уроков. По пути я буду обсуждать, как те события влияют на выбор, который я делаю сегодня, как часть процесса осмысления-восстановления.



Заранее благодарю за чтение.



*(Примечание для читателя: компании Fab+Hem потерпели неудачу как венчурные капиталовложения. Однако бренды Fab.com и Hem.com живут у их новых владельцев, и я желаю им обоим большого успеха.)



Рассказ для общественности о катастрофическом крахе



В 2004-13 годах я написал десятки постов о стартапах и моём опыте по части успехов и неудач в предпринимательстве. Множество людей читало эти посты, и многие говорили, что они высоко ценят их.



Затем в 2013-14 годах компания Fab рухнула. Я принял несколько плохих решений в критическое время, включая попытку воодушевить людей через теперь печально известный пост «Это — дрянной стартап». Униженный, в ужасе от возможности попасть в неприятную историю, пытаясь оставаться сосредоточенным на выправлении корабля, я отстранился и отключил мой блог.



Сегодня моя первая реальная попытка за несколько лет публично что-то написать.



Уважать ли неудачу?



Создаётся впечатление, что отрасль венчурного капитала относится с уважением к неудаче. Венчурное инвестирование — «пиковый» бизнес, в котором лишь очень немногие победители возвращают вклад в них и восполняют все потери. Вся модель венчурных инвестиций зависит от предпринимателей и инвесторов, принимающих риски, пытающихся выйти за пределы возможного, проверяющих гипотезы, маневрирующих, терпящих неудачи и снова пытающихся.



Я полагаю, что уважительное отношение к неудаче имеет некоторый смысл. Я соглашаюсь с допущением различия между инновационной неудачей и неудачей реализации, которое рассматривает Рон Ашкенас в своей статье в HBR «Когда не стоит относиться с уважением к неудаче».



Мы воздаём должное инновационной неудаче — неудаче, которая происходит при попытке изобрести и создать.



Не заслуживает уважения неудача реализации — неудача, которая происходит, когда команды не работают должным образом, когда компании оказываются не в состоянии перейти из инновационного режима в режим выполнения.



Именно это произошло с компанией Fab. Захватывающая идея породила инновационный веб-сайт / приложение и развилась в стремительно растущий бизнес, который не удалось реализовать на устойчивой рабочей модели. Нет вообще абсолютно никакого основания с уважением отмечать ту неудачу, которой была компания Fab.



Однако уроки неудачи реализации содержат свою собственную смиряющую и информативную ценность для предпринимательского сообщества.



Время от времени мы видим пост в Medium об очередной неудаче стартапа на раннем этапе, но менее распространёнными являются рассказы очевидца катастрофического провала реализации, похожего на произошедшее с Fab. Именно поэтому я пишу сегодня свой пост и предполагаю разместить ещё: я хотел бы показать некоторые особенности крупномасштабной неудачи так, чтобы люди смогли извлечь уроки из сделанных ошибок и, возможно, из моего специфического опыта в попытке восстановиться после неё.



На пути к исцелению



Прежде чем двинуться дальше, я хотел бы поблагодарить всех, кто участвовал в истории Fab+Hem.



Исцеление от такого опыта является очень нелёгким делом и, несомненно, требует времени и значительных усилий. Также вполне возможно, что некоторые раны так никогда и не смогут полностью зажить. Опыт, получаемый при взаимодействии со стартапом, относится к одному из самых эмоциональных и душевно мучительных жизненных переживаний, через которые может пройти человек. В траншеях на поле боя стартапа невозможно разделить бизнес и персонал — именно так обстоит дело для учредителей, сотрудников и инвесторов. Смесь сотен миллионов долларов, многочисленных приобретений с устаревшими стратегиями игры на широчайшем географическом пространстве при отсутствии согласованного выполнения создаёт ещё более легковоспламеняющуюся ситуацию.



Наши сотрудники отдали компании себя полностью. Они сделали её своей жизнью. Я надеюсь, что каждый из них получил полезные уроки из своего опыта и что они рассматривают свой опыт деятельности в Fab во всей его совокупности, а не только тем, как всё закончилось. Я горжусь, что более 15 новых стартапов было запущено бывшими сотрудниками Fab+Hem. Сотни выходцев из Fab продолжили свой личный и профессиональный рост в самых разных компаниях. Желаю всем большого успеха.



Наши инвесторы дают нам свои деньги и своё доверие. Некоторые из них инвестируют свои личные средства. Многие действуют от имени физических лиц и организаций, которые они представляют. Мне больно, что действия Fab+Hem не привели к желаемому результату. Я знаю, что многие из инвесторов всё ещё занимаются последствиями тех событий.



Я говорил «Прошу прощения» много раз тогда, как в частном порядке, так и публично, и я готов повторять это до тех пор, пока всем людям, которые были задеты в тех событиях или пострадали отчасти из-за моих решений, нужно будет слышать это. Прошу прощения.



Отрасль «флэш-распродажи» в США в 2007-15 годах



В 2007-14 годах в онлайн-компании «флэш-распродажи» в США было инвестировано более 1,35 млрд. долларов.



Флэш-распродажи обычно включают в себя ежедневное подталкивание покупателей приобретать товары через сообщения по электронной почте и через уведомления в приложении.



Теория, на которой стоит модель флэш-распродажи, состоит в том, что в противоположность «основанной на намерении» электронной коммерции стиля Amazon, когда покупатель осуществляет поиск, удовлетворяя свой специфический запрос, флэш-распродажа будет создавать спрос, подталкивая зарождение идей у покупателей на приобретение, аналогично, возможно, телевизионным каналам домашних покупок, которые дают прим. 6 млрд. долларов в год (для сравнения: крупнейшая в мире розничная сеть Walmart — 480 млрд.).



В топ-7 наиболее продвинутых компаний флэш-распродажи были тогда:



• Zulily, женская и детская одежда, инвестиции 390 млн. долларов, из которых 250 млн. — IPO и 140 млн. — частные вложения. В настоящее время принадлежит компании QVC.



• Fab, дизайнерские изделия, венчурный капитал 320 млн. долларов. В настоящее время принадлежит компании PCH International. Компания Hem, отделившаяся от Fab, принадлежит инвестиционной группе, поддерживаемой компанией Vitra.



• Gilt, предметы роскоши, венчурный капитал 270 млн. долларов. В настоящее время принадлежит материнской компании Saks 5th Avenue.



• One Kings Lane, предметы домашнего обихода, венчурный капитал 225 млн. долларов. В настоящее время принадлежит компании Bed Bath & Beyond.



• Ideeli, фирменная одежда, венчурный капитал 107 млн. долларов. В настоящее время принадлежит компании Groupon.



• Haute Look, фирменная одежда, венчурный капитал 40 млн. долларов. В настоящее время принадлежит компании Nordstrom.



• Rue La La, фирменная одежда, венчурный капитал 22 млн. долларов. В настоящее время принадлежит компании Kynetic (прежнее название — GSI Commerce). *



Из этих компаний:



Работают сегодня всё ещё независимо — 0.



Прошли IPO — 1.



Проданы за сумму, превышающую собранные ими средства — 2 (Zulily и Haute Look).



Потерпели полную неудачу как венчурные инвестиции — 5.




Если бы венчурный инвестор вложил одну и ту же сумму в раундах серии А всех 7 компаний, то он получил бы положительную отдачу от своих инвестиций просто из IPO компании Zulily.



Хронология Fab+Hem: 6 лет впечатляющего роста и катастрофический крах



В середине 2011 года из пепла неудавшейся социальной сети внезапно появилась на сцене компания Fab и оказалась наиболее быстро растущей и наиболее обсуждавшейся компанией электронной коммерции. Через тридцать месяцев — в конце 2013 года — Fab стремительно пошла вниз и затем в итоге была продана за небольшую часть собранного капитала. Как получилось, что Fab — 2-я по объёму финансирования компания флэш-продаж — рухнула как объект венчурного инвестирования? Можно ли было это предотвратить?



В моём следующем посте будут внимательно рассмотрены главные уроки, которые я получил из движения компании Fab на впечатляющие высоты и последующего падения. Чтобы показать общую картину, ниже крупно показана хронология событий и приведены некоторые темы главных уроков.



image



Фаза роста: середина 2011 — середина 2013



2012 год — компания Fab отработала первый полный календарный год как сайт флэш-продаж; продано товаров на 112 млн. долларов — в 2011 году объём продажи был 18 млн. Более 10 млн. человек подписались на нашу ежедневную е-рассылку. Мы ощущали себя королями!



Но мы не были ими.



Уверенные, что мы построили масштабируемую модель, которая может достигнуть мирового господства, (время показало, что мы, увы, ошибались) — мы дошли через многочисленные приобретения до Европы и выросли на 100 млн. долларов при оценке нашей стоимости в 500 млн. долларов.



Мы нарушили один из главных принципов венчурного капитала: «Набирайте деньги, сколько сможете, только когда выполнена отладка соответствия „продукт-рынок“». Мы пошли в гиперрост, но не определились полностью с высокофункциональной моделью исполнения. Мы не выполнили успешно переход от инновации к исполнению. *



Это различие важно понимать современным «единорогам» и их инвесторам: задолго до того, как достигнут статус единорога, лучше выработать стабильную, воспроизводимую, масштабируемую бизнес-модель и работать с максимальной эффективностью. Это может звучать как просто здравое соображение, но вы будете удивлены, когда узнаете, сколько же «единорогов» всё ещё выясняет это для себя.



Fab не был Uber'ом. У нас не было хорошо масштабируемых рабочего плана и тактики, которые можно было бы воспроизводить на разных рынках. Наша модель была чрезвычайно напряжённой по отношению к людям, запасам и складской деятельности. До начала нашей активности в США у нас не было никакого бизнеса в других странах. Если бы мы, прежде чем пойти в другие страны, сделали компанию Fab прибыльной в США, то продолжение истории компании могло бы быть совсем другим и, вполне возможно, очень положительным.



В конце 2012 года 18-месячная компания Fab уже взлетела почти к солнцу. Мы не достигли запланированного на 2012 год объёма продажи 140 млн. долларов (представьте себе рост с 18 млн. до 112 млн. — и это рассматривается как большая неудача по отношению к плану!). Мы вложили значительные средства в онлайн-маркетинг, ТВ-рекламу, в выход на международный рынок (30% средств и треть моего времени) и в складское хозяйство. Нам требовалось огромное вливание капитала в 2013 году, чтобы продолжать рост.



В начале 2013 года наш Совет директоров рассмотрел два возможных пути:



(A) Остановиться, сократить расходы и сосредоточиться только на рынке США, ориентируясь на прибыль по продажам прим. 150 млн. долларов, или



(B) Продолжить действия по обеспечению роста 100% в год и мирового господства. Чтобы быть справедливым, особого обсуждения не было.



Только один член Совета выступил за путь А, тогда как все остальные, в том числе и я, настаивали на ракетном взлёте. (Ещё одно замечание для начинающих «единорогов» и их инвесторов: вы знаете, как раздражает тот член совета, который постоянно вопит «Остановитесь!», тогда как все остальные с восторгом восклицают «Вперёд!». Но, хотя вы втайне и желаете убрать его из Совета, прислушивайтесь внимательнее к нему!).



Мы заложили в план 2013 года огромные цифры продажи — и врезались в стену.



Пытаясь получить 300 млн. долларов, чтобы полностью профинансировать наши имеющиеся вложения — включая запасы и склады на двух континентах, мы сократили выделения на маркетинг, чтобы сэкономить средства, и продажи резко упали.



Тяжело раненый единорог хромает, оступается и спотыкается: середина 2013 — середина 2014



В июне 2013 года мы выросли на 150 млн. долларов при оценке стоимости в 900 млн. (позже предварительная оценка была снижена до 800 млн. долларов), что должно было бы быть огромным успехом для 2-летнего бренда. Но в действительности мы потерпели неудачу при нашем финансировании: нам надо было 300 млн. долларов, чтобы выйти на запланированные показатели и поддержать большие инвестиции, которые шли уже полным ходом. В июне 2013 года компания Fab была новоиспечённым «единорогом», оказавшемся на рискованном пути. Я вспоминаю, как один за другим шли телефонные звонки с поздравлением со статусом «единорога» и как мне было плохо от них. Лишь немногие знали, что значит получить 150 млн. долларов при оценке стоимости в 900 млн., и понимали, что мы вплываем в дрянную ситуацию. Дело было плохо.



Вскоре после провозглашения «единорога» я попытался получить дополнительные требуемые 150 млн. долларов, но не смог.



Я тогда предпринял шаги, чтобы скорректировать курс и уменьшить скорость сгорания: было проведено одно массовое увольнение в Европе и три раунда сокращений в США, что снизило персонал в Fab North America с 400 человек до прим. 85 к концу 2013 года. Мы сократили расходы на маркетинг. Мы попытались упростить бизнес и сузили сферу товаров. Честно говоря, это был смертельный штопор. Единственным хорошим моментом при этом было снижение скорости сгорания, но сам бизнес терял опору и свою ценность.



Оглядываясь назад, я сожалею больше всего именно об этом периоде. Я попытался резко затормозить взлетающую ракету, но сделать это невероятно трудно, и катастрофа была полная. Я слишком быстро сосредоточился на сокращении затрат и сужении области действия вместо того, чтобы сделать шаг назад и разработать вместе с Советом план сохранения средств наших акционеров. Все всегда говорят: «Действовать надо быстро и решительно». Теперь я не согласен с таким подходом. Правильнее было бы говорить: «Действовать надо продуманно, по плану и с опорой на помощь». Я слишком далеко отошёл от нашего Совета в своих решительных действиях и не попросил достаточной помощи у него. Я не подключил к поиску решений достаточно хорошо и нашу команду управленцев. Я бесцеремонно уволил некоторых из моих самых преданных коллег. Я расстался с моим лучшим другом и соучредителем — стараясь не замечать, что основной дух, культура и предназначение компании всегда формировались из нас обоих, — тогда как надо было выработать способ сделать его частью решения.



Никто никогда не узнает, что могло бы быть с Fab, если бы я действовал в тот период по-другому, но я, конечно, знаю теперь, что действовал бы медленнее и вовлёк бы в процесс больше хороших умных людей, находившихся вокруг меня.




От Fab к Hem и до конца: середина 2014 — начало 2016



В середине 2014 года из-за резкого падения продаж компания продолжала терять деньги и была обременена сторонним запасом низкоприбыльных товаров на 10 млн. долларов. Я решил продать бренд Fab и сосредоточить наши остающиеся ресурсы на перспективном бизнесе фирменных товаров, Hem.com. Единорог был забыт; компания Hem была последней попыткой создать некоторую ценность из лучших остающихся инвестиций компании.



Мы продали компанию Fab в PCH International в начале 2015 года. Я переехал в Берлин, чтобы создать Hem, — ближе к нашей комплексной команде разработчиков и изготовителей. Компания Hem прекрасно стартовала; изделия были привлекательными, прибыли — очень хорошими, но это было далеко от истории роста той «ракеты», в которую вкладывались наши первоначальные инвесторы Fab. В конце 2015 года нам требовалось 7 млн. долларов дополнительного финансирования, чтобы сделать работу Hem прибыльной при годовом объёме продажи прим. 25 млн. долларов.



В феврале 2016 года компания Hem была продана группе инвесторов, поддерживаемой мебельной компанией Vitra из Швейцарии. Так закончилась история Fab-Hem.



Поскольку соглашения о конфиденциальности запрещают мне делиться какими-либо подробностями, касающимися приобретений Fab и Hem, я могу сказать вам только, что на сегодняшний день ни один из наших инвесторов не вернул себе даже начальные вложения.



Сотни рабочих мест были созданы и потеряны за 6 лет.



Я провалился.



Попытка лично восстановиться после публичного провала



Нельзя легко пройти для себя последствия публичного провала. О восстановлении после провала стартапа нет курса обучения в бизнес-школе или какой-либо лекции в интернете или обсуждения на каком-нибудь реалити-шоу. Когда ваш стартап рушится, вы не получаете автоматически пожизненное членство в Институте восстановления учредителей.



Провал — это дрянь. Катастрофический провал — полная дрянь.



Он означает одиночество. Когда провал происходит на каком-то впечатляющем уровне, то внезапно выясняется, что все вас ненавидят. Ваши сотрудники с ненавистью относятся к вам. Ваши инвесторы ненавидят вас. Пресса язвительно высмеивает вас. Промышленность избегает вас. Те «крутые» парни стартапа, которые по-свойски в своих письмах посылали вам сварливые эмодзи, исчезли.



Такова жизнь. Вы виноваты сами. Живите с этим.



У меня был некоторый успех в карьере, но недавно произошёл грандиозный провал. Экстренное сообщение: успех ну просто классно лучше неудачи (София Тукер сформулировала это лучше).



Один из лучших советов, который я слышал недавно по поводу публичного провала, высказал Джефф Безос: «Если вы делаете что-то интересное в мире, то будьте готовы к критике», — сказал он. — «Если вы не в состоянии выдержать критику, то не делайте ничего нового или интересного».



Джефф говорил об отношении к открытой критике, неизбежно возникающей при публичном провале, но я думаю, что его совет хорошо применим ко всем её видам.



Встать на ноги и начать всё сначала



Итак, провал произошёл — что делать дальше?



Каждый учредитель после неудачи должен пройти через некоторую переоценку ценностей. Необходимо задать себе серию вопросов вроде:



• Можно ли было предотвратить провал? Мог ли я или могли ли мы сделать больше или что-то иное, чтобы создать или сохранить средства? (Вы будете спрашивать себя об этом многие годы, проигрывая снова и снова те события в своей памяти и в обсуждениях с другими людьми.)



• Способен ли я вообще к стартапу?



• Если бы мне представилась возможность снова войти в это, взялся бы я?



• Какие уроки я извлёк из этого опыта?



• Что этот опыт показал мне про меня самого: что во мне хорошо, а что требуется улучшить?



• Пойдут ли люди снова за мной в бой? Должны ли они?



• Будут ли люди снова инвестировать в меня? Должны ли они?



Вскоре после получения сообщения о провале компании Fab я составил на себя, учредителя-гендиректора, нечто вроде «характеристики»:



image

Джейсон Голдберг: самооценка характеристик, 2014 год



Я обсуждал мою самооценку с разными людьми: соучредители, члены Совета, сотрудники, тренер-консультант, инвесторы, мой супруг. Я хотел убедиться, что ничего не пропустил, вступив на этот путь к личному росту.



Общее мнение: я хорошо подходил к тому, чтобы быть учредителем-гендиректором стартапа, но, чтобы избежать возможной неудачи в будущем, я должен либо сам научиться оценивать операции более профессионально, либо уполномочить других делать это для меня. Было признано, что я действительно хорошо действовал при запуске компании, но не так хорошо при её текущей работе. Я должен в ближайшие годы или существенно усилить мои слабые места, или удвоить опору на мои сильные стороны, поручив другим заниматься масштабированием. Принятие такого решения без посторонней помощи — каким бы оно ни было — было залогом успеха.



Осознание процесса



Мой настоятельный совет тем, кто находится в процессе становления на ноги: полностью сосредоточьтесь на том, что вам действительно хорошо удаётся, и возвращайтесь к основам, делая это. Докажите себе и другим, что у вас всё ещё есть великолепные умение, опыт и навыки, которые могут быть чрезвычайно полезными будь то в какой-то действующей компании, в другом стартапе, в написании книги, в обучении людей, в волонтёрской деятельности и т.д. Просто после вашего провала найдите какое-то дело, которое напомнит вам, что вы остаётесь очень сильным в чём-то ценном для людей.



В то же время чаще, чем это было прежде, вспоминайте о ваших слабых местах. Если не будете обращать на них внимание, вы, скорее всего, повторите те же ошибки.



Наконец, примитесь за дело и скройтесь хоть немного от общественного внимания.



В истории с Fab+Hem мне повезло, что в этой ситуации у меня оказался год с Hem. В 2015 году я покинул палубу Fab и сцену стартапов США, перебрался в Берлин и создал по общим отзывам прекрасный бренд — компанию Hem. Год с Hem позволил мне начать восстановление после Fab, а также попытаться спасти какие-то средства для наших инвесторов.



Это было главной целью, хотя вес Fab оказался слишком большим для Hem. Компания Hem унаследовала сложную структуру капитала Fab (более 100 акционеров по 5 инвестиционным раундам по завышенным оценкам), его сложную бизнес-структуру (более 15 дочерних компаний во всём мире) и горы долгов и обязательств Fab. Представьте себе попытки объяснить вашей команде учредителей, что 90% акционерного капитала компании представляло собой уже распределённые предварительные продажи по оптовым ценам, что ликвидационная стоимость составляла более 300 млн. долларов и что под каждым камнем и за каждым поворотом были ещё деньги, причитающиеся по какому-то случайному старому счёту от предыдущей компании, о котором все забыли. Было, мягко говоря, трудно.



Hem была хорошей компанией, поставленной на совершенно неправильный путь.



Согласование учредителей отсутствовало. Согласование инвесторов отсутствовало.



Одним из моих самых больших открытий к концу Hem было осознание, что в то время, как я испытывал большую гордость, создавая нечто явно «хорошее» в Hem, это «хорошее» вязло в трясине, тянущейся от Fab.



Переворачивая страницу



Хотя мне нравилось то, что мы делали с Hem, но на Рождество в конце 2015 года при посещении Австралии я должен был принять важное решение: инвестирую ли я лично в продолжение Hem вместе с группой инвесторов, которая рассматривала приобретение контрольного пакета акций, или я покину компанию и начну всё сначала.



В один из дней нашего отпуска мой муж Крис заставил меня ответить на наиболее важный вопрос: «Джейсон, если отставить в сторону все эмоции последних лет, связанные с Fab-Hem,» — спросил он, — «если ты готов потратить следующие несколько лет на создание чего-нибудь — и вкладывать наши собственные средства в это — будет ли это Hem или что-то другое?».



Мне понадобилось менее 2 секунд на ответ: «Что-то другое». Путь вперёд для Hem с новым инвестором отличался бы от того, чего желал я; мой путь: технология. Я был неподходящим человеком для инвестирования в Hem и ведения этой компании. Кроме того, у меня уже много лет жила одна идея — страстно желаемый проект — которую я постоянно откладывал из-за работы. Теперь настало подходящее время приняться за неё.



02 февраля 2016 года в 16:00 сразу после подписания окончательных документов по продаже компании Hem я улетел в Индию, в город Пуна, где находится лучшая в мире инженерно-техническая группа и где я живу пока до сих пор. *



Я готов встряхнуться, возвратиться и попробовать ещё раз, на этот раз с новой компанией и свежей идеей: Pepo.



В Pepo ко мне присоединились Сунил Хедар (соучредитель и технический директор), а также команда, состоящая из множества наших первоклассных технических специалистов и менеджеров по продукции из Hem, Fab и Social Median. Сунил и я начали работать вместе в 2008 году; наша команда в Pepo из 20-ти человек имеет вместе более 100 лет опыта совместной работы над крупномасштабными интернет-проектами. Другими словами, усреднённый сотрудник команды Pepo проработал с Сунилом и мною на сегодня 5 лет, создавая продукты, используемые миллионами людей.



В настоящее время я финансирую Pepo и кроме того, что мы будем запускать эту компанию позже в текущем году, я не готов пока обсуждать более подробно.



Что я могу сказать вам — я сейчас интенсивно работаю, делая то, что люблю больше всего: создание продукта с нуля и планирование стратегии запуска. Я хочу повторить волшебный взлёт, но на этот раз без провала.
Original source: habrahabr.ru.

https://habrahabr.ru/post/304342/?utm_source=habrahabr&utm_medium=rss&utm_campaign=best

Комментарии (0)КомментироватьВ цитатник или сообщество
rss_rss_hh_new

Как создать стартап? Опыт применения методов Customer Development и Lean Startup в Кремниевой долине

Понедельник, 27 Июня 2016 г. 23:20 (ссылка)

Полная презентация с выступления на конференции True_Conf на SlideShare.



После окончания международной бизнес-школы в Сан-Франциско у меня было заманчивое предложение по работе. Но перед тем, как согласиться, я решил освободиться от своей навязчивой идеи стартапа и высказать ее на соревновании Startup Weekend — конкурс стартапов, где участники за вечер пятницы и выходные тестируют свои основные гипотезы, лично общаясь с потенциальными клиентами, и делают первый прототип.



image



Отдать свою дорогую идею на суд сотни участников и гостей — страшно, и если бы мы тогда не выиграли, то, пожалуй, я бы сейчас спокойно работал в офисе американской компании… Но мы случайно выиграли. С тех пор я лично пообщался с более 1000 стартап основателями, некоторое из которых уже в разы успешней меня. Я заметил, что секрет хорошей идеи стартапов совсем не зависит, на сколько вы умны или талантливы, а совсем от других причин…



1. Проблема, которая вас действительно заводит — и действительно заводит на столько, что вы готовы ей посвятить не год, не два, даже не пять, а десять, и, возможно, всю жизнь!

2. Мир ждет — окружающие вас люди постоянно сталкиваются с этой проблемой и они ждут пока ее кто-то решит.



Но это я понял чуть позже, на Startup Weekend мы выиграли на энтузиазме, а вознаграждение было не деньги, но мудрость… Мы попали в Startup Next, где вел курс по Customer Development сам отец-основатель этой методологии Стив Бланк. И только там мы действительно начали искать проблему, которую нужно решить. Каждый участник нашей команды проинтервьюировал десятки американцев, стоя у магазинов, бегая от охранников. Мы одновременно получили ответы от несколько тысяч онлайн анкет, пытаясь понять, что на самом деле нужно обычным людям, и как наша технология может им помочь.



image



Пожалуй, суть метода Customer Development является поиск «боли». Дело в том, что есть огромная разница для клиентов между «необходимостью» и «хорошо бы». Это такая же разница, когда у вас разболелась из-за чего-то голова, вы побежите пить витамины или все-таки болеутоляющие. Хотя мы все понимаем, что витамины — это хорошо. На хорошо у нас часто не хватает времени, так же, как и на пробежки по утрам, которые мы тоже знаем, что хорошо бы делать. Да, в кризис как никогда отмирают все «продукты-витамины», и укрепляются все «болеутоляющие». Да и люди становятся более восприимчивые к новым идеям, поэтому сейчас отличное время для стартапов.



image



Основной принцип, который я вынес, обучаясь у Стив Бланка — это то, что нужда людей всегда больше идеи, и необходимо посвятить себя в решении их проблем, а не их перевоспитанию.

1. Невозможно изменить людей если никто не понимают вашу идею, не нужно винить их за это и говорить, что все «тупые», просто стоит изменить свою идею.

2. Понимая своего клиента, не нужно увольнять идейного лидера компании, нужно увольнять или менять идею.

3. Отличие больших компаний от успешных стартапов заключается в том, что компании знают все о своем продукте, а стартап знает все о своих клиентах.



Брент Купер, который активно популяризуют Customer Development (развитие клиента), сделал отличное пошаговое пособие для стартапов в своей книге Стартап вокруг клиентов. Я очень советую для тех, кто хочет создать востребуемый продукт.



image



Стив Хоффман — основатель лучшего международного акселератора в Кремниевой долине, согласно журналу Forbes. В его акселераторе Founders Space мы также проходили акселерацию. Когда мы с ним только познакомились, я спросил у него 3 основные вещи, которые должны быть у успешного стартапа. Он сказал: "Продукт, размер рынка, команда." Воспользовавшись его советом, мы не только выиграли следующее стартап соревнование, но и привлекли $110,000 инвестиций, используя только эти 3 слайда!



image



Как видно из примеров выше, об идеи не сказано ни слова! В целом, в Кремниевой долине в последний раз профинансировали идею на слайдах презентации в 1998 году, и этот стартап провалился. С тех пор на идеи никто денег не дают, она лишь искорка для создания успешного продукта.



Работая над продуктом, мне хотелось бы особо отметить важность фокуса:


  • Фокусируйтесь на определенной группе людей.

  • Фокусируйтесь на одной проблеме и попробуйте ее решить не просто хорошо, а лучше всех.

  • Фокусируйтесь на выполнение задач, которых не может быть больше чем 2-3 в день.



Если вы работаете очень много над ненужными вещами, то всем будет все равно, так как важен только результат.



В этом контексте очень важна работа CEO или идейного лидера стартапа. В его непосредственную обязанность входит:

1. Видение/миссия.

2. Финансирование.

3. Формирование команды.



Что касается роста и удержание момента — это уже основная задача всей команды! Если команда занимается чем-то, что не связано с ростом продаж или пользователей, значит она потеряла фокус. Удержание момента – это ключевое слово. Это как на сёрфинге, нужно поймать волну и держаться. Чем больше у вас успехов, тем более продуктивней и уверенней становится команда и наоборот.



Если все же команда потеряла мотивацию, и появились разногласия, то возвращайтесь к тем, для кого вы делаете свой продукт — слушайте, что говорят ваши клиенты. Нужно быть фанатиком не своей идеи, а фанатиком создания продукта, который нужен людям. Необходимо постоянно слушать своих клиентов и наблюдать, как пользователи используют ваш продукт (Дайте в руки свой продукт и ничего не говорите, а смотрите, как они его используют).



Мы все говорили о важности изучения и понимания своего клиента, и уже назрел вопрос: «Когда уже наконец запускаться?!» Все, о чем мы говорили до этого было связанно с важностью понимания своего клиента и содания продукта решающего его проблему. Это не означает, что нужно не запускаться до тех пор, пока вы не посчитаете свой продукт идеальным. Наоборот, запускаетесь как можно раньше, так как только тогда вы начнете действительно учиться у своих клиентов. Лучшие стартапы быстро делают маленькие задачи, которые ведут к большому успеху.



Необходимо постоянно общаться с вашими клиентами, даже когда все хорошо. Они пользуются продуктом и рекомендуют его знакомым. Обязательно нужно делать продажи и поддержку клиентов самостоятельно, чтобы понимать психологию клиента.

Я до сих пор часто отвечаю на запросы клиентов, делаю тестовые звонки и часто связываюсь с топовыми клиентами с просьбой написать об их опыте или даже созвониться.Также я периодически захожу в социальные сети и там общаюсь с нашими клиентами, чтобы больше понимать их психологию. Сарафанное радио — это отличные способ понять любят ли ваш продукт или нет. Можно тратить деньги на маркетинг только после того, как удостоверились, что ваш продукт действительно кому-то нужен.



Чтобы подробней изучить принципы построения стартапа и реально посмотреть, как они работают на практике, рекомендую прочитать отличную книгу Эрика Риса и его методологию Lean Startup (бережливого стартапа) в его книге Бизнес с нуля. Этот метод активно применяется не только для стартапов, но и для создания новых продуктов в корпорациях, таких как General Electric, Microsoft, Siemens. А самое главное, никогда не останавливаться в усовершенствовании продукта!



image



Если честно, когда мы сфокусировались только на кулинарии и решении одной проблемы из всех, мне было страшно, что из этого никогда не получится бизнес. Позже пришло осознание того, что ничего страшного, если идея изначально не очень большая и она решает конкретную проблему для небольшой группы, но нужно представлять, как можно будет потом сделать ее действительно интересной. Гораздо легче сделать продукт, от которого будет в восторге небольшая группа людей, чем продукт, который нравится всем, действительно начала пользоваться хотя бы небольшая группа людей. Именно поэтому сейчас мы с партнёрами запускаем новые направления сервисов по микро-консультациям по всему миру. Если ваша миссия решить значимую проблему, обязательно найдутся люди, которые захотят быть причастны к этому!



Живя в долине, я также помогал в организации Lean Startup Circle — ежемесячных анти-конфереций для стартаперов, которые практикуют методологию «бережливого стартапа», где я общался с сотнями предпренимателями со всего мира. Чаще всех выстреливали именно те у которых была высокая цель. Она необходима для того, чтобы удерживать как себя, так и команду, работая над продуктом в самые сложные времена. Очень часто действительно успешным стартапам нужно 10 лет, чтобы в реальности стать такими. Поэтому важно задать себе 3 главных вопроса:

1. Вдохновляет ли эта идея?

2. Насколько амбициозная миссия?

3. Сколько вы готовы этим заниматься?



Харольд Фиел – мой приятель, чемпион Латинской Америке по гребле. Его очень сильно беспокоила коррупция и нечестные выборы в Латинской Америке, которая приводила к победе недостойных и непопулярных кандидатов. Как его самого, так и всех кого он знал, очень расстраивало, что их голоса ничего не значат, так как подсчитают все равно по своему. Когда он на тренировках греб по 18 часов в день без выходных, он все время думал о решении этой проблемы. Так он сам на коленках, не умея программировать, создал свой сайт, где люди могут голосовать за разных политиков и увидеть на сколько они реально популярны. За несколько месяцев работы этим сайтом начали пользоваться сотни тысяч людей, а представители политиков начали ему названивать, предлагая по 50-100 тысяч долларов, чтобы он подкрутил им рейтинги. Но он не создавал сайт для того, чтобы решить проблему личного обогащения, поэтому без раздумий говорит, что ему не нужны их деньги и продолжает решать насущную проблему своего народа.

У него есть ответы на три вопроса:


  • Вдохновляет идея честный выборов

  • Миссия — избавить от коррупции латинскую Америке

  • Готов заниматься всю жизнь.



Все, кто создавал стартап говорят, что они не могли представить, как это будет тяжело и порой эмоционально больно… Поэтому, если вы решили создать стартап, то обязательно выберите, то, что вы действительно любите и тогда, как бы тяжело не было, у вас все равно будет незабываемое приключения или как говорят в Кремниевой долине “Enjoy The Ride”!



image









Подписывайтесь на канал Startup&Travel на YouTube, чтобы отслеживать новые видео про стартапы, акселераторы и успешных предпринимателей со всего мира!
Original source: habrahabr.ru (comments, light).

https://habrahabr.ru/post/304158/

Комментарии (0)КомментироватьВ цитатник или сообщество
rss_rss_hh_new

Почему я отказался от 500 000 долларов, послал к черту инвесторов и закрыл свой стартап

Пятница, 24 Июня 2016 г. 19:59 (ссылка)

Тим Ромеро основатель Vanguard K.K. в своем блоге на Медиум написал занимательный пост, который мы решили перевести.

Я сделал то, чего ни один основатель стартапа, казалось бы, никогда не сделает.

Я сдался.



image



Это даже не было одним из тех славных случаев, когда люди учатся на своих ошибках и идут вперед. За спиной было семь месяцев тяжелой работы, мы проверили идею, подготовили абсолютно все и через две недели деньги должны были быть у нас на руках. У нас была хорошая команда, блестящие отзывы бета-пользователей и предварительный договор с инвесторами на 250 000 долларов. Но я свернул дело.



Моя команда и большинство инвесторов в ярости, но я уверен, что поступил правильно. По крайней мере, думаю, что уверен.







В этом деле была одна неустранимая, с моей точки зрения, проблема. Мои инвесторы и члены команды хотели, чтобы мы взяли средства и придумали решение, прежде чем деньги закончатся. До этого я основывал четыре компании, неоднократно разорялся и уходил, так что я понимаю, что без этого никуда, но на сей раз я не мог снова на это пойти.



Эта статья писалась отчасти как объяснение для заинтересованных лиц, отчасти для самоуспокоения и отчасти для других основателей и инвесторов, чтобы узнать, как бы они поступили в такой ситуации.



Я начал работать над ContractBeast в октябре прошлого года. Мы предлагали управление жизненным циклом контрактов на основе SaaS. Если вы не работали в крупных ИТ-компаниях, вы, возможно, не слышали об управлении жизненным циклом контрактов, или CLM (Contract Lifecycle Management). Вкратце, CLM занимается вопросами создания, согласования, исполнения и хранения контрактов, как на бумаге, так и в электронной форме, со строгим контролем доступа. Сюда также входят такие услуги как уведомление заказчика об истечении срока контрактов или их автоматическом обновлении и предоставление списка ответственных лиц.



CLM – очень фрагментированный сектор рынка с объемом средств 7.6 миллиардов долларов, на котором 80 авторитетных компаний борются за свою долю – если не считать десятки появившихся за последние годы стартапов, занимающихся электронными подписями. Почти все эти компании работают в сфере предпринимательства, где преобладают длинные циклы купли-продажи по стратегии “снизу вверх” и есть возможность получать доход с консультирования и адаптации.



Начнем с того, что только рынок крупного бизнеса тяготеет к фрагментации. Рынок среднего и малого бизнеса очень мало обслуживается, а на корпоративном рынке цены неоправданно высокие. ContractBeast – SaaS-продукт с невысокой стоимостью без необходимости консультирования. Мы планировали начать с рынка среднего бизнеса, а затем уйти в корпоративный.



Как создавался Beast





Целевая аудитория позитивно отозвалась о наших тестовых моделях, и многие с энтузиазмом спрашивали, когда появится готовая версия. Я был на верном пути. Следующие несколько месяцев по вечерам и на выходных я разрабатывал минимальный жизнеспособный продукт и получал отзывы о компонентах по мере их появления.



Я ушел с работы в январе и теперь мог уделять ContractBeast более 70 часов в неделю. Другие члены команды остались на своих рабочих местах. Да и к лучшему. Это упростило принятие моего последнего решения.



Мы выпустили бета-версию в начале марта, и вроде бы всё было отлично. Около 35% зарегистрировавшихся в системе продолжили ее использовать как минимум три раза в неделю. UI нуждался в доработке, но наши пользователи с энтузиазмом обсуждали, как ContractBeast сэкономит их время и нервы.



Команда ликовала. Потенциальные инвесторы ждали с нетерпением.



Но что-то было не так. Сначала все шло как обычно, но что-то не давало мне покоя. Несмотря на все похвалы, наши пользователи использовали ContractBeast для создания лишь малой части своих контрактов.



Следующие две недели я приходил к нашим пользователям, смотрел, как они работают, спрашивал, как они собираются работать с продуктом. Пытаясь узнать, почему они не используют ContractBeast для создания всех контрактов, я получил множество запросов опций.



Говорить с пользователями об опциях непросто. Нередко они подают полезные и ценные идеи. Иногда пользователь дает такое понимание ситуации, которое меняет наш взгляд на продукт. Но по большей части, им на самом деле не нужны те опции, о которых они просят.



image



Когда пользователь недоволен и сам не может объяснить, почему, он часто говорит о целом ряде сторонних, незначительных опций, которые ему нужны. Мы получили много обращений с просьбой высылать уведомления в мессенджеры, использовать искусственный интеллект для анализа контрактов, расширить возможности поиска. Я не говорю, что это плохие идеи, но они не объясняют, почему люди не использовали ContractBeast активнее.



Я мог бы написать отдельную статью о том, как отличить эти излишние запросы от дельных. Ваши клиенты хотят, как лучше, но создание всех этих функций не поможет удовлетворить их в ближайшем будущем. И я продолжал в больших количествах получать такие сторонние запросы.



Я не мог спать. Мои пользователи говорили, что им нравится продукт, и они собираются работать с ним в долгосрочной перспективе. Но на деле они не очень-то его использовали, и я не могу понять, почему.



Потягивая кофе без кофеина прохладным майским утром в 5:00, я перечитывал сорок страниц записей, отзывов пользователей и критики. И наконец, меня осенило. ContractBeast позволял достичь высокой точности и эффективности, но только после месяцев использования. Он не давал значительных улучшений сразу.



Я боролся с человеческой природой – и я проигрывал.



Все клянутся, что начнут правильно питаться и делать зарядку, но единицы это делают. Все согласны, что им нужно с наименьшими затратами обеспечить свою фининсовую безопасность в будущем, но единицы это сделают. Наши пользователи говорили, что будут использовать ContractBeast, чтобы достичь этого долгосрочного результата, но единицы это делали.



Я посмотрел на контракты, которые создавали люди, и обнаружил, что в большинстве случаев это были контракты, в которых какая-то опция давала ощутимый мгновенный результат. Как правило, проверка и скрепление договора.

Проклятая природа человека…



Попытки спасти Beast





У этой проблемы было два решения: либо изменить стратегию выхода на рынок, либо изменить продукт.

Период с индивидуального внедрения и самообслуживания на стратегию “сверху вниз” и метод консультативных продаж были очевидным решением проблемы. Отдельные пользователи вряд ли пойдут на краткосрочные изменения для достижения долгосрочных результатов, а вот ИТ-директор без проблем поможет им сделать это. Это его работа.



К сожалению, продажи снизу вверх гораздо затратнее контент-маркетинга и SEO. Расчеты показали, что нам придется поднять цены до уровня, который вытолкнет нас из рынка среднего бизнеса в зону конкуренции с более авторитетными и хорошо финансируемыми компаниями. Поскольку у нас не было преимущества в этом рыночном сегменте, идея была обречена на провал.



Остался лишь один вариант: найти способ удовлетворить покупателей в краткосрочной перспективе. Мы начали искать, что может дать мгновенные результаты. В среднем и малом бизнесе контрактный менеджмент никогда не был проблемой, требующей срочного решения. Практически единственным способом превратить потенциальных пользователей в реальных покупателей было заставить их активно использовать пробную версию ContractBeast.



Мы просмотрели все запросы новых функций от наших пользователей. Некоторые из них были отличными предложениями, но ни один не касался главного вопроса: что даст заметный, устойчивый и мгновенный результат? Внедрение этих функций было бы бессмысленным.



Неделями мы проводили мозговой штурм, выдвигались десятки предложений, и всё было не то. Ни одного верного способа мгновенно дать нашим пользователям то, чего они подсознательно так жаждали.



Инвесторы уже были готовы выделить средства, члены команды были готовы уйти со старой работы, но я не видел никаких перспектив и поэтому решил остановить проект.



Как я похоронил Beast





image



Члены команды и некоторые инвесторы настаивали на том, чтобы взять средства и постараться разработать решение проблемы до того, как эти средства закончатся. Таким и должен быть ход игры, и я понимаю, почему все, кто участвовал в проекте, недовольны тем, что я просто поджал хвост и убежал.



Может быть, мы бы и нашли решение до истощения фондов, но недели мозгового штурма не дали никаких результатов. Одно дело, если бы нам приходилось выбирать из нескольких вариантов или если бы мы работали над устранением отдельных недостатков, но у нас не было ничего.



Я не из тех, кто боится рисковать, но я просчитываю соотношение риска и дохода. Как инвестор, я бы, возможно, посоветовал себе взять деньги и попытаться. Но расчет риска и дохода для инвесторов и основателей отличается.



Я просчитывал, стоила ли эта авантюра еще одного года работы по 70+ часов в неделю. Мне нужен больший уровень уверенности, чем инвесторам, потому что время для меня дороже, чем деньги для них.Инвесторы ставят на кон деньги, вкладываясь в компании, а у меня только одна жизнь.



Прощание с Beast





Через несколько недель, когда прошел первый шок, другие участники проекта, хоть они и были еще немного разочарованы, согласились, что закрыть проект было верным решением.



Я тоже перестал сомневаться в правильности такого решения, пока писал эту статью. Не знаю, были ли вы в такой ситуации, но если были, мне было бы интересно узнать, как вы с ней справились.



Всем понятно, что лучше вовремя остановиться и избежать лишних убытков, но принять такое решение невероятно сложно.



И все же иногда лучше отказаться от риска.
Original source: habrahabr.ru.

https://habrahabr.ru/post/304076/?utm_source=habrahabr&utm_medium=rss&utm_campaign=best

Метки:   Комментарии (0)КомментироватьВ цитатник или сообщество
rss_rss_hh_new

Наши грабли в запуске hardware-стартапа — поиск бизнес-модели и разработка MVP в сфере «интернет вещей»

Понедельник, 20 Июня 2016 г. 17:20 (ссылка)

image


Дисклаймер:

Internet of Things — круто, занятно и на гребне волны мировых трендов. О том, как пройтись по граблям, утопить на проект средств на покупку маленького парка иномарок, что есть MVP и какое он имеет отношение к железу, как программист становится продавцом — под катом.



— Привет, меня зовут Александр, и я стартапер.

— Привет, Александр, — нестройно ответил зал.



Видя явные затруднения, руководитель центра анонимных стартаперов предложил рассказать с самого начала. Наверное так начинался бы мой первый день, существуй подобное заведение в действительности. Я последую совету и начну действительно с начала.

Читать дальше →

https://habrahabr.ru/post/303694/?utm_source=habrahabr&utm_medium=rss&utm_campaign=best

Метки:   Комментарии (0)КомментироватьВ цитатник или сообщество
rss_rss_hh_new

[Перевод] Почему корпорации сотрудничают со стартапами? И почему стартапы сотрудничают с крупными корпорациями?

Четверг, 16 Июня 2016 г. 18:24 (ссылка)

Почему корпорации сотрудничают со стартапами? И почему стартапы сотрудничают с крупными корпорациями?



1. Сила перемен

a) «Быстрая рыба поглощает медленную»

«В современном мире не большая рыба поглощает мелкую, а быстрая поглощает медленную», — говорит Клаус Шваб, основатель и председатель совета директоров Всемирного Экономического Форума.



Как показывает опыт последних лет, для создания крупной компании теперь требуется гораздо меньше времени. Если судить по оценке рыночной стоимости, то за пять лет с момента запуска рыночная стоимость компании Facebook увеличилась до 15 миллиардов долларов США (2004-2009гг). За тот же период рыночная стоимость компании Uber выросла до 40 миллиардов долларов США (2009-2014). Вторым показателем скорости роста является время, необходимое для достижения дохода в 1 миллиард долларов США. Для того чтобы достичь этого показателя компании Dell потребовалось 9 лет (1984-1993), Office Depot — 5 лет (1986-1991), а Groupontook только 2 (2008-2010). Если говорить кратко, то маленькая рыбка может довольно быстро вырасти в огромную акулу и поглотить вас.



б) «Если вы сами не придумаете нечто, что разрушит вашу компанию, это сделает кто-нибудь еще»

Когда компания Apple начала выпускать iPhone, она приняла решение резко снизить продажи iPod.

Последняя запись в маленькой красной книжке, розданной сотрудникам Facebook в 2012 году, гласит: «Если не мы создадим что-то, что убьет Facebook, то это сделает кто-то другой».

Тремя яркими примерами компаний, не последовавших этому правилу, являются Kodak, Blockbuster и Borders Group. Все три компании некогда лидировали в своих отраслях. В 1975 компания Kodak изобрела цифровую фотографию. Чтобы не допустить снижения продаж основной продукции (пленки), компания Kodak решила не инвестировать средства в цифровую технику. Через несколько лет развитие новой технологии привело к банкротству Kodak. В 2000 году компания Blockbuster отказалась от покупки Netftix за 50 миллионов долларов США. В 2010 году компания Blockbuster объявила о своем банкротстве, а рыночная капитализация Netftix в 2015 составила более 35 миллиардов долларов США. В 2001 году компания Borders Group делегировала продажи онлайн книг компании Amazon.com. В 2015 году объемы продаж электронных книг на Amazon.com превысили объемы продаж печатных книг. В том же году Borders Group заявила о своем банкротстве.



2. Взаимовыгодное сотрудничество



Стартапы и корпорации взаимодействуют друг с другом, используя сложнейшую сеть взаимоотношений, и извлекают взаимную выгоду.







2.1 Что может предложить стартап корпорации?



Стартапы могу предложить корпорациям:



а) Быструю реакцию

В результате того, что доступ стартапа к капиталу ограничен, молодая компания вынуждена достигать точки безубыточности в более сжатые сроки по сравнению с крупной корпорацией. Быстрой реакции стартапа способствуют и более короткая цепочка ответственных за принятие решений, и подход под названием «бережливый стартап» (разработанный Toyota Lean Management). Потребность в быстрой реакции компании очень четко сформулировал Марк Паркер, исполнительный директор компании Nike: «Большего всего я боюсь того, что стану управлять большой, медлительной, закостенелой, бюрократической компанией, упивающейся своим успехом». Стартапы могут сподвигнуть крупную компанию работать быстрее.



б) Инновационный образ

Крупные корпорации, особенно те, которые появились в период поколений Y и Z, считаются все менее и менее привлекательными. Обладатели MBA дипломов все чаще готовы присоединяться к стартапам, или даже начать свое собственное венчурное дело, несмотря на все долговые обязательства. Корпорации смогут улучшить свой имидж в глазах такой аудитории, активно привлекая к сотрудничеству различные стартапы.



в) Инновации

Стартапы похожи на собственные НИОКР отделы крупных корпораций, выведенные из штата компании. Это значит, что корпорации должны пристально следить и концентрироваться на соответствующих инновациях, опережая своих конкурентов.

Инновации, которые могут предложить стартапы, включают в том числе и инновационные модели управления (примерами тому являются компании Airbnb, Uber, и даже Zappos с ее самоуправлением и халократией).



г) Культуру

Культура, распространенная в таких таких компаниях, как Facebook, а также во многих стартапах, прекрасно отражают такие высказывания, как: “Done better than perfect” (Лучше сделать, чем постоянно стремиться к совершенству), или “Move fast and break things” (Действуй решительно и расширяй горизонты). Именно поэтому такие компании, как DBS Group, сотрудничают со стартапами. Благодаря стартапам, они меняют свою культуру, становятся более рискованными, все больше ориентируются на ключевые показатели производительности.



2.2 Что может корпорация предложить стартапу?



Корпорация может предложить стартапу:



а) Доверие

Особенно в B2B секторе крупные корпорации могут выступать в качестве гаранта работоспособности бизнес модели стартапа, его продуктов и/или услуг, предлагаемых потенциальным клиентам и инвесторам.



б) Брендинг и общественные коммуникации

Транснациональные корпорации могут использовать свои связи с различными СМИ, в частности с рекламными компаниями. Совместный маркетинг является еще одним способом эффективного взаимодействия.



в) Каналы распределения

Компания Coca-Cola предлагает стартапам самый простой способ привлечения клиентов. Она владеет таким огромным парком грузовых автомобилей, каким владеет три крупнейших компании-перевозчика взятые вместе.



г) Поставщики

Старатпам, порой, бывает сложно найти хорошего производителя-поставщика, особенно, когда молодая компания не может позволить себе заказать минимальную партию товара. Однако объединив заказы с крупной компании, или заручившись ее поддержкой, стартап сможет с легкостью пробить путь к самым лучшим производителям.



д) Финансирование

Все чаще и чаще стартапы в поисках средств обращаются к крупным корпорациям. Большинство стартапов (61,7%), упомянутых газетой Wall Street Journal, оценка рыночной стоимости которых превышает 1 миллиард долларов, получили финансовую поддержку по меньшей мере от одной корпорации (не включая инвестиционные компании, такие как Goldman Sachs). Например, в одном из инвестиционных раундов (в раунде Е) компания DocuSign привлекла средства таких корпораций, как SalesForce, Google, Recruit, Mitsui & Co, BBVA, NTT Dacoma, Telstra и MKI.

Original source: habrahabr.ru (comments, light).

https://habrahabr.ru/post/303474/

Метки:   Комментарии (0)КомментироватьВ цитатник или сообщество
rss_rss_hh_new

Музыка как стартап, или почему iTunes — зло

Среда, 15 Июня 2016 г. 14:21 (ссылка)

Меня зовут Василий Густелёв, я один из авторов проекта «Музыка Невидимых Людей». Когда нашу музыку не взяли ни на один лейбл, мы создали свой собственный. Выпуская по десятку релизов в год, быстро начинаешь что-то понимать. Оказывается, музыкантам многому можно учиться у стартаперов, а релиз на iTunes — самое распоследнее, чем следует заниматься независимому артисту.







Послушайте нашу музыку, пока читаете





Вообще, если ты независимый музыкант, то размещение на iTunes будет стоить тебе денег. К примеру, на Tunecore цена размещения альбома составляет 30$ за первый год и 50$ за каждый последующий. Но при этом 100% прибыли музыкант забирает себе. Просто выложить свой каталожик сочинённого за долгие годы выходит весьма накладно.

Поэтому, как только мы нашли людей, которые организовали нам публикацию за 30% роялти — мы сразу же открыли лейбл и всем своим знакомым музыкантам предложили вывалить в сеть содержимое архивов. Нехитрая математика подсказывает, что этот вариант выгодней, если доходы с альбома не превышают 160$ в год.



Страшная тайна вот в чём: за четыре года работы лейбла с айтюнса мы лишь один раз вывели четыре тысячи рублей. В остальном релизы зарабатывают в пределах пятисот рублей в год. Площадки вроде Bandcamp дают значительно более серьёзные суммы! И, глядя на все эти отчёты, я хочу с уверенностью вам заявить: единственная польза от айтюнса для независимого музыканта — показывать в баре подружкам, что вы действительно музыкант. Назовём это репутационным моментом. Если девушки в барах и так доверяют вашему статусу как музыканта, лучше вообще не размещать музыку на iTunes.



Давайте посмотрим на деятельность инди-группы, как на стартап. Вы выпускаете товар — музыкальные композиции. И некоторые из вас на основе этого товара оказывают услугу «живая музыкальная программа». Как же нам обеспечить постоянный рост продаж? Я уверен, что основной стратегией инди-музыканта должен быть сбор базы подписчиков. База подписчиков — это ключевой ресурс, и он является главным показателем успешности группы.



Что такое база подписчиков? Это список любых контактов людей, которым нравится ваша музыка, и получив сообщение от вас, они его не выкинут в спам. Мы собираем следующую инфу: имя, телефон, емэйл, адрес в соц сетях и город.



Как пользоваться базой подписчиков?

Когда у вас выходит новая музыка — вы сообщаете это всей базе. Хорошо бы уметь проверять, что сообщение доставлено.

Когда у вас анонсирован концерт — вы выбираете из базы подписчиков с нужного города и сообщаете им.

Если у вас собрана хорошая коллекция контактов, вы сможете обеспечивать определенное количество продаж билетов, и орги будут обожать вас за это. В небольших клубах орги сами не имеют базы своих регулярных посетителей!



Как собирать базу подписчиков в онлайне? Напишу наши идеи:

1. Очевидный путь — это соц сети. Знакомимся через ЛС с людьми, которые вступили в ваш паблик\встречу или лайкали музыку, и если они идут на контакт — заносим в список.

2. Даём скачивать музыку бесплатно, если оставляют свой email. На сайте bandcamp эта функциональность имеется по-умолчанию!

3. Устраиваем онлайн конкурсы, в которых можно поучаствовать оставив свои контакты.



Как собрать базу подписчиков в оффлайне?

На самом деле, никто из моих знакомых музыкантов не собирает списки подписчиков в оффлайне, а только процеживают вступивших во встречи. Между тем, люди, которые подняли свою пятую точку с дивана и пришли к вам на концерт — это самая лояльная аудитория. Если им вкатил концерт, они ваши полностью. В первую очередь, именно они должны составлять основу вашей базы. Ищите способы собрать их контакты! Вот несколько идей:

1. Просто раздавайте на входе анкету, в которой будут вопросы типа «какая песня больше понравилась», и конечно контактные данные. Потом не забудьте прислать им письмо с благодарностью!

2. Давайте скидку на мерч если заполняют анкету

3. Разыгрывайте призы среди тех, кто заполнил анкету

4. Собирайте контакты под предлогом, что пришлете фотки с концерта

5. Если записываете концерт, предлагайте оставить контакты желающим получить запись раньше всех



Если вы сделали концерт и не собрали там новых подписчиков — я вообще не понимаю, зачем вы делали концерт.




Почему айтюнс — зло?

Потому что вы не знаете, кто слушает вашу музыку. Какие-то анонимные люди за полрубля послушали ваши треки, и от этого ни денег ни удовольствия. Очень сложно на айтюнсе попасть в какой-то плейлист или хит-парад, чтобы с вами познакомилась какая-то новая аудитория. Инди-музыка маловероятно попадёт в рекомендации. Вы лежите там на дальней полке, и вас будут слушать только те люди, которых вы направили туда сами. При этом, айтюнс кучу денег забирает себе!

Теперь сравните с bandcamp: вы знаете почту каждого, кто скачал вашу музыку. Вы тут же получаете бабки с каждой продажи, и пропорция там весьма честна. И вы можете продавать мерч через ту же платформу.



То же самое, кстати, я могу сказать про аудиозаписи вконтакте. Потрясающее количество людей слушает вашу музыку вконтакте, а вы об этом не знаете. Старайтесь до последнего не сливать музон вконтакте, иначе вы сами себе мешаете собирать контакт-лист!



Бонус-трек: как принимать деньги на бендкемпе?

Меня часто спрашивают, как принимать бабло на бендкемпе. Проблема в том, что бендкемп не принимает оплату в рублях, а на территории нашей страны запрещено продавать что-то в валюте. Paypal очень строго выполняет законы, и запрещает гражданам РФ продавать музыку за валюту. Выход очень прост: обмануть Paypal и сделать вид, что вы европейцы. В Европе гражданам можно продавать их музыку за любую валюту. Конкретно мы сделали так: наш партнёр живёт в Бельгии, у него там есть местная пластиковая карта, к которой он привязал Paypal. Именно этот аккаунт он привязал к Bandcamp. Иностранцы просто рассчитываются в валюте, а если покупку совершает русский, то никакого нарушения не происходит: он покупает как-бы из-за рубежа. Потом мы эти деньги как-нибудь переводим себе.

Главная проблема в том, что у обычных русских людей не всегда есть paypal :( И ваши русские фанаты могут затрудниться купить вашу музыку. Обсудим это в следующий раз.



Все наши альбомы можно скачивать бесплатно, указав емэйл: потому что база подписчиков ценней долларов. Здесь стоит вновь вернуться к аналогии со стартапами. Вспомните: множество стартапов типа дропбокса довольно долго давали свой сервис полностью бесплатно, пока не накопили миллионную базу подписчиков. Вы должны действовать точно также, друзья!



Резюмирую: собирайте базу подписчиков, пользуйтесь bandcamp или подобными сервисами, айтюнс — зло.



Творческих вам успехов!



P.S> буквально завтра Музыка Невидимых Людей начинает запись нового альбома.
Original source: habrahabr.ru (comments, light).

https://habrahabr.ru/post/303354/

Метки:   Комментарии (0)КомментироватьВ цитатник или сообщество

Следующие 30  »

<стартап - Самое интересное в блогах

Страницы: [1] 2 3 ..
.. 10

LiveInternet.Ru Ссылки: на главную|почта|знакомства|одноклассники|фото|открытки|тесты|чат
О проекте: помощь|контакты|разместить рекламу|версия для pda