Случайны выбор дневника Раскрыть/свернуть полный список возможностей


Найдено 1571 сообщений
Cообщения с меткой

стартап - Самое интересное в блогах

Следующие 30  »
rss_rss_hh_new

[Перевод] Как подняться после катастрофического провала

Среда, 29 Июня 2016 г. 17:44 (ссылка)

Введение



В 2010 году я учредил компанию Fab, затем отделившуюся от неё компанию Hem, и был генеральным директором обеих до 2015 года.



Венчурный капитал Fab вырос до 300 млн. долларов.



Ничего не получилось.



Я зафейлил.*



Неудача давит и доставляет боль всем вовлечённым в неё. Я несу ответственность за тот катастрофический крах. Мне потребовались два года и некоторая физическая и душевная отодвинутость, чтобы прийти в состояние говорить и искренне писать об этом.



Этот пост представляет собой изложение последовательности событий проекта Fab+Hem и начинает рассмотрение уроков, извлечённых мною из всей этой истории. В следующие несколько недель будут подготовлены ещё посты, в которых вопрос будет рассмотрен глубже, особенно в отношении полученных уроков. По пути я буду обсуждать, как те события влияют на выбор, который я делаю сегодня, как часть процесса осмысления-восстановления.



Заранее благодарю за чтение.



*(Примечание для читателя: компании Fab+Hem потерпели неудачу как венчурные капиталовложения. Однако бренды Fab.com и Hem.com живут у их новых владельцев, и я желаю им обоим большого успеха.)



Рассказ для общественности о катастрофическом крахе



В 2004-13 годах я написал десятки постов о стартапах и моём опыте по части успехов и неудач в предпринимательстве. Множество людей читало эти посты, и многие говорили, что они высоко ценят их.



Затем в 2013-14 годах компания Fab рухнула. Я принял несколько плохих решений в критическое время, включая попытку воодушевить людей через теперь печально известный пост «Это — дрянной стартап». Униженный, в ужасе от возможности попасть в неприятную историю, пытаясь оставаться сосредоточенным на выправлении корабля, я отстранился и отключил мой блог.



Сегодня моя первая реальная попытка за несколько лет публично что-то написать.



Уважать ли неудачу?



Создаётся впечатление, что отрасль венчурного капитала относится с уважением к неудаче. Венчурное инвестирование — «пиковый» бизнес, в котором лишь очень немногие победители возвращают вклад в них и восполняют все потери. Вся модель венчурных инвестиций зависит от предпринимателей и инвесторов, принимающих риски, пытающихся выйти за пределы возможного, проверяющих гипотезы, маневрирующих, терпящих неудачи и снова пытающихся.



Я полагаю, что уважительное отношение к неудаче имеет некоторый смысл. Я соглашаюсь с допущением различия между инновационной неудачей и неудачей реализации, которое рассматривает Рон Ашкенас в своей статье в HBR «Когда не стоит относиться с уважением к неудаче».



Мы воздаём должное инновационной неудаче — неудаче, которая происходит при попытке изобрести и создать.



Не заслуживает уважения неудача реализации — неудача, которая происходит, когда команды не работают должным образом, когда компании оказываются не в состоянии перейти из инновационного режима в режим выполнения.



Именно это произошло с компанией Fab. Захватывающая идея породила инновационный веб-сайт / приложение и развилась в стремительно растущий бизнес, который не удалось реализовать на устойчивой рабочей модели. Нет вообще абсолютно никакого основания с уважением отмечать ту неудачу, которой была компания Fab.



Однако уроки неудачи реализации содержат свою собственную смиряющую и информативную ценность для предпринимательского сообщества.



Время от времени мы видим пост в Medium об очередной неудаче стартапа на раннем этапе, но менее распространёнными являются рассказы очевидца катастрофического провала реализации, похожего на произошедшее с Fab. Именно поэтому я пишу сегодня свой пост и предполагаю разместить ещё: я хотел бы показать некоторые особенности крупномасштабной неудачи так, чтобы люди смогли извлечь уроки из сделанных ошибок и, возможно, из моего специфического опыта в попытке восстановиться после неё.



На пути к исцелению



Прежде чем двинуться дальше, я хотел бы поблагодарить всех, кто участвовал в истории Fab+Hem.



Исцеление от такого опыта является очень нелёгким делом и, несомненно, требует времени и значительных усилий. Также вполне возможно, что некоторые раны так никогда и не смогут полностью зажить. Опыт, получаемый при взаимодействии со стартапом, относится к одному из самых эмоциональных и душевно мучительных жизненных переживаний, через которые может пройти человек. В траншеях на поле боя стартапа невозможно разделить бизнес и персонал — именно так обстоит дело для учредителей, сотрудников и инвесторов. Смесь сотен миллионов долларов, многочисленных приобретений с устаревшими стратегиями игры на широчайшем географическом пространстве при отсутствии согласованного выполнения создаёт ещё более легковоспламеняющуюся ситуацию.



Наши сотрудники отдали компании себя полностью. Они сделали её своей жизнью. Я надеюсь, что каждый из них получил полезные уроки из своего опыта и что они рассматривают свой опыт деятельности в Fab во всей его совокупности, а не только тем, как всё закончилось. Я горжусь, что более 15 новых стартапов было запущено бывшими сотрудниками Fab+Hem. Сотни выходцев из Fab продолжили свой личный и профессиональный рост в самых разных компаниях. Желаю всем большого успеха.



Наши инвесторы дают нам свои деньги и своё доверие. Некоторые из них инвестируют свои личные средства. Многие действуют от имени физических лиц и организаций, которые они представляют. Мне больно, что действия Fab+Hem не привели к желаемому результату. Я знаю, что многие из инвесторов всё ещё занимаются последствиями тех событий.



Я говорил «Прошу прощения» много раз тогда, как в частном порядке, так и публично, и я готов повторять это до тех пор, пока всем людям, которые были задеты в тех событиях или пострадали отчасти из-за моих решений, нужно будет слышать это. Прошу прощения.



Отрасль «флэш-распродажи» в США в 2007-15 годах



В 2007-14 годах в онлайн-компании «флэш-распродажи» в США было инвестировано более 1,35 млрд. долларов.



Флэш-распродажи обычно включают в себя ежедневное подталкивание покупателей приобретать товары через сообщения по электронной почте и через уведомления в приложении.



Теория, на которой стоит модель флэш-распродажи, состоит в том, что в противоположность «основанной на намерении» электронной коммерции стиля Amazon, когда покупатель осуществляет поиск, удовлетворяя свой специфический запрос, флэш-распродажа будет создавать спрос, подталкивая зарождение идей у покупателей на приобретение, аналогично, возможно, телевизионным каналам домашних покупок, которые дают прим. 6 млрд. долларов в год (для сравнения: крупнейшая в мире розничная сеть Walmart — 480 млрд.).



В топ-7 наиболее продвинутых компаний флэш-распродажи были тогда:



• Zulily, женская и детская одежда, инвестиции 390 млн. долларов, из которых 250 млн. — IPO и 140 млн. — частные вложения. В настоящее время принадлежит компании QVC.



• Fab, дизайнерские изделия, венчурный капитал 320 млн. долларов. В настоящее время принадлежит компании PCH International. Компания Hem, отделившаяся от Fab, принадлежит инвестиционной группе, поддерживаемой компанией Vitra.



• Gilt, предметы роскоши, венчурный капитал 270 млн. долларов. В настоящее время принадлежит материнской компании Saks 5th Avenue.



• One Kings Lane, предметы домашнего обихода, венчурный капитал 225 млн. долларов. В настоящее время принадлежит компании Bed Bath & Beyond.



• Ideeli, фирменная одежда, венчурный капитал 107 млн. долларов. В настоящее время принадлежит компании Groupon.



• Haute Look, фирменная одежда, венчурный капитал 40 млн. долларов. В настоящее время принадлежит компании Nordstrom.



• Rue La La, фирменная одежда, венчурный капитал 22 млн. долларов. В настоящее время принадлежит компании Kynetic (прежнее название — GSI Commerce). *



Из этих компаний:



Работают сегодня всё ещё независимо — 0.



Прошли IPO — 1.



Проданы за сумму, превышающую собранные ими средства — 2 (Zulily и Haute Look).



Потерпели полную неудачу как венчурные инвестиции — 5.




Если бы венчурный инвестор вложил одну и ту же сумму в раундах серии А всех 7 компаний, то он получил бы положительную отдачу от своих инвестиций просто из IPO компании Zulily.



Хронология Fab+Hem: 6 лет впечатляющего роста и катастрофический крах



В середине 2011 года из пепла неудавшейся социальной сети внезапно появилась на сцене компания Fab и оказалась наиболее быстро растущей и наиболее обсуждавшейся компанией электронной коммерции. Через тридцать месяцев — в конце 2013 года — Fab стремительно пошла вниз и затем в итоге была продана за небольшую часть собранного капитала. Как получилось, что Fab — 2-я по объёму финансирования компания флэш-продаж — рухнула как объект венчурного инвестирования? Можно ли было это предотвратить?



В моём следующем посте будут внимательно рассмотрены главные уроки, которые я получил из движения компании Fab на впечатляющие высоты и последующего падения. Чтобы показать общую картину, ниже крупно показана хронология событий и приведены некоторые темы главных уроков.



image



Фаза роста: середина 2011 — середина 2013



2012 год — компания Fab отработала первый полный календарный год как сайт флэш-продаж; продано товаров на 112 млн. долларов — в 2011 году объём продажи был 18 млн. Более 10 млн. человек подписались на нашу ежедневную е-рассылку. Мы ощущали себя королями!



Но мы не были ими.



Уверенные, что мы построили масштабируемую модель, которая может достигнуть мирового господства, (время показало, что мы, увы, ошибались) — мы дошли через многочисленные приобретения до Европы и выросли на 100 млн. долларов при оценке нашей стоимости в 500 млн. долларов.



Мы нарушили один из главных принципов венчурного капитала: «Набирайте деньги, сколько сможете, только когда выполнена отладка соответствия „продукт-рынок“». Мы пошли в гиперрост, но не определились полностью с высокофункциональной моделью исполнения. Мы не выполнили успешно переход от инновации к исполнению. *



Это различие важно понимать современным «единорогам» и их инвесторам: задолго до того, как достигнут статус единорога, лучше выработать стабильную, воспроизводимую, масштабируемую бизнес-модель и работать с максимальной эффективностью. Это может звучать как просто здравое соображение, но вы будете удивлены, когда узнаете, сколько же «единорогов» всё ещё выясняет это для себя.



Fab не был Uber'ом. У нас не было хорошо масштабируемых рабочего плана и тактики, которые можно было бы воспроизводить на разных рынках. Наша модель была чрезвычайно напряжённой по отношению к людям, запасам и складской деятельности. До начала нашей активности в США у нас не было никакого бизнеса в других странах. Если бы мы, прежде чем пойти в другие страны, сделали компанию Fab прибыльной в США, то продолжение истории компании могло бы быть совсем другим и, вполне возможно, очень положительным.



В конце 2012 года 18-месячная компания Fab уже взлетела почти к солнцу. Мы не достигли запланированного на 2012 год объёма продажи 140 млн. долларов (представьте себе рост с 18 млн. до 112 млн. — и это рассматривается как большая неудача по отношению к плану!). Мы вложили значительные средства в онлайн-маркетинг, ТВ-рекламу, в выход на международный рынок (30% средств и треть моего времени) и в складское хозяйство. Нам требовалось огромное вливание капитала в 2013 году, чтобы продолжать рост.



В начале 2013 года наш Совет директоров рассмотрел два возможных пути:



(A) Остановиться, сократить расходы и сосредоточиться только на рынке США, ориентируясь на прибыль по продажам прим. 150 млн. долларов, или



(B) Продолжить действия по обеспечению роста 100% в год и мирового господства. Чтобы быть справедливым, особого обсуждения не было.



Только один член Совета выступил за путь А, тогда как все остальные, в том числе и я, настаивали на ракетном взлёте. (Ещё одно замечание для начинающих «единорогов» и их инвесторов: вы знаете, как раздражает тот член совета, который постоянно вопит «Остановитесь!», тогда как все остальные с восторгом восклицают «Вперёд!». Но, хотя вы втайне и желаете убрать его из Совета, прислушивайтесь внимательнее к нему!).



Мы заложили в план 2013 года огромные цифры продажи — и врезались в стену.



Пытаясь получить 300 млн. долларов, чтобы полностью профинансировать наши имеющиеся вложения — включая запасы и склады на двух континентах, мы сократили выделения на маркетинг, чтобы сэкономить средства, и продажи резко упали.



Тяжело раненый единорог хромает, оступается и спотыкается: середина 2013 — середина 2014



В июне 2013 года мы выросли на 150 млн. долларов при оценке стоимости в 900 млн. (позже предварительная оценка была снижена до 800 млн. долларов), что должно было бы быть огромным успехом для 2-летнего бренда. Но в действительности мы потерпели неудачу при нашем финансировании: нам надо было 300 млн. долларов, чтобы выйти на запланированные показатели и поддержать большие инвестиции, которые шли уже полным ходом. В июне 2013 года компания Fab была новоиспечённым «единорогом», оказавшемся на рискованном пути. Я вспоминаю, как один за другим шли телефонные звонки с поздравлением со статусом «единорога» и как мне было плохо от них. Лишь немногие знали, что значит получить 150 млн. долларов при оценке стоимости в 900 млн., и понимали, что мы вплываем в дрянную ситуацию. Дело было плохо.



Вскоре после провозглашения «единорога» я попытался получить дополнительные требуемые 150 млн. долларов, но не смог.



Я тогда предпринял шаги, чтобы скорректировать курс и уменьшить скорость сгорания: было проведено одно массовое увольнение в Европе и три раунда сокращений в США, что снизило персонал в Fab North America с 400 человек до прим. 85 к концу 2013 года. Мы сократили расходы на маркетинг. Мы попытались упростить бизнес и сузили сферу товаров. Честно говоря, это был смертельный штопор. Единственным хорошим моментом при этом было снижение скорости сгорания, но сам бизнес терял опору и свою ценность.



Оглядываясь назад, я сожалею больше всего именно об этом периоде. Я попытался резко затормозить взлетающую ракету, но сделать это невероятно трудно, и катастрофа была полная. Я слишком быстро сосредоточился на сокращении затрат и сужении области действия вместо того, чтобы сделать шаг назад и разработать вместе с Советом план сохранения средств наших акционеров. Все всегда говорят: «Действовать надо быстро и решительно». Теперь я не согласен с таким подходом. Правильнее было бы говорить: «Действовать надо продуманно, по плану и с опорой на помощь». Я слишком далеко отошёл от нашего Совета в своих решительных действиях и не попросил достаточной помощи у него. Я не подключил к поиску решений достаточно хорошо и нашу команду управленцев. Я бесцеремонно уволил некоторых из моих самых преданных коллег. Я расстался с моим лучшим другом и соучредителем — стараясь не замечать, что основной дух, культура и предназначение компании всегда формировались из нас обоих, — тогда как надо было выработать способ сделать его частью решения.



Никто никогда не узнает, что могло бы быть с Fab, если бы я действовал в тот период по-другому, но я, конечно, знаю теперь, что действовал бы медленнее и вовлёк бы в процесс больше хороших умных людей, находившихся вокруг меня.




От Fab к Hem и до конца: середина 2014 — начало 2016



В середине 2014 года из-за резкого падения продаж компания продолжала терять деньги и была обременена сторонним запасом низкоприбыльных товаров на 10 млн. долларов. Я решил продать бренд Fab и сосредоточить наши остающиеся ресурсы на перспективном бизнесе фирменных товаров, Hem.com. Единорог был забыт; компания Hem была последней попыткой создать некоторую ценность из лучших остающихся инвестиций компании.



Мы продали компанию Fab в PCH International в начале 2015 года. Я переехал в Берлин, чтобы создать Hem, — ближе к нашей комплексной команде разработчиков и изготовителей. Компания Hem прекрасно стартовала; изделия были привлекательными, прибыли — очень хорошими, но это было далеко от истории роста той «ракеты», в которую вкладывались наши первоначальные инвесторы Fab. В конце 2015 года нам требовалось 7 млн. долларов дополнительного финансирования, чтобы сделать работу Hem прибыльной при годовом объёме продажи прим. 25 млн. долларов.



В феврале 2016 года компания Hem была продана группе инвесторов, поддерживаемой мебельной компанией Vitra из Швейцарии. Так закончилась история Fab-Hem.



Поскольку соглашения о конфиденциальности запрещают мне делиться какими-либо подробностями, касающимися приобретений Fab и Hem, я могу сказать вам только, что на сегодняшний день ни один из наших инвесторов не вернул себе даже начальные вложения.



Сотни рабочих мест были созданы и потеряны за 6 лет.



Я провалился.



Попытка лично восстановиться после публичного провала



Нельзя легко пройти для себя последствия публичного провала. О восстановлении после провала стартапа нет курса обучения в бизнес-школе или какой-либо лекции в интернете или обсуждения на каком-нибудь реалити-шоу. Когда ваш стартап рушится, вы не получаете автоматически пожизненное членство в Институте восстановления учредителей.



Провал — это дрянь. Катастрофический провал — полная дрянь.



Он означает одиночество. Когда провал происходит на каком-то впечатляющем уровне, то внезапно выясняется, что все вас ненавидят. Ваши сотрудники с ненавистью относятся к вам. Ваши инвесторы ненавидят вас. Пресса язвительно высмеивает вас. Промышленность избегает вас. Те «крутые» парни стартапа, которые по-свойски в своих письмах посылали вам сварливые эмодзи, исчезли.



Такова жизнь. Вы виноваты сами. Живите с этим.



У меня был некоторый успех в карьере, но недавно произошёл грандиозный провал. Экстренное сообщение: успех ну просто классно лучше неудачи (София Тукер сформулировала это лучше).



Один из лучших советов, который я слышал недавно по поводу публичного провала, высказал Джефф Безос: «Если вы делаете что-то интересное в мире, то будьте готовы к критике», — сказал он. — «Если вы не в состоянии выдержать критику, то не делайте ничего нового или интересного».



Джефф говорил об отношении к открытой критике, неизбежно возникающей при публичном провале, но я думаю, что его совет хорошо применим ко всем её видам.



Встать на ноги и начать всё сначала



Итак, провал произошёл — что делать дальше?



Каждый учредитель после неудачи должен пройти через некоторую переоценку ценностей. Необходимо задать себе серию вопросов вроде:



• Можно ли было предотвратить провал? Мог ли я или могли ли мы сделать больше или что-то иное, чтобы создать или сохранить средства? (Вы будете спрашивать себя об этом многие годы, проигрывая снова и снова те события в своей памяти и в обсуждениях с другими людьми.)



• Способен ли я вообще к стартапу?



• Если бы мне представилась возможность снова войти в это, взялся бы я?



• Какие уроки я извлёк из этого опыта?



• Что этот опыт показал мне про меня самого: что во мне хорошо, а что требуется улучшить?



• Пойдут ли люди снова за мной в бой? Должны ли они?



• Будут ли люди снова инвестировать в меня? Должны ли они?



Вскоре после получения сообщения о провале компании Fab я составил на себя, учредителя-гендиректора, нечто вроде «характеристики»:



image

Джейсон Голдберг: самооценка характеристик, 2014 год



Я обсуждал мою самооценку с разными людьми: соучредители, члены Совета, сотрудники, тренер-консультант, инвесторы, мой супруг. Я хотел убедиться, что ничего не пропустил, вступив на этот путь к личному росту.



Общее мнение: я хорошо подходил к тому, чтобы быть учредителем-гендиректором стартапа, но, чтобы избежать возможной неудачи в будущем, я должен либо сам научиться оценивать операции более профессионально, либо уполномочить других делать это для меня. Было признано, что я действительно хорошо действовал при запуске компании, но не так хорошо при её текущей работе. Я должен в ближайшие годы или существенно усилить мои слабые места, или удвоить опору на мои сильные стороны, поручив другим заниматься масштабированием. Принятие такого решения без посторонней помощи — каким бы оно ни было — было залогом успеха.



Осознание процесса



Мой настоятельный совет тем, кто находится в процессе становления на ноги: полностью сосредоточьтесь на том, что вам действительно хорошо удаётся, и возвращайтесь к основам, делая это. Докажите себе и другим, что у вас всё ещё есть великолепные умение, опыт и навыки, которые могут быть чрезвычайно полезными будь то в какой-то действующей компании, в другом стартапе, в написании книги, в обучении людей, в волонтёрской деятельности и т.д. Просто после вашего провала найдите какое-то дело, которое напомнит вам, что вы остаётесь очень сильным в чём-то ценном для людей.



В то же время чаще, чем это было прежде, вспоминайте о ваших слабых местах. Если не будете обращать на них внимание, вы, скорее всего, повторите те же ошибки.



Наконец, примитесь за дело и скройтесь хоть немного от общественного внимания.



В истории с Fab+Hem мне повезло, что в этой ситуации у меня оказался год с Hem. В 2015 году я покинул палубу Fab и сцену стартапов США, перебрался в Берлин и создал по общим отзывам прекрасный бренд — компанию Hem. Год с Hem позволил мне начать восстановление после Fab, а также попытаться спасти какие-то средства для наших инвесторов.



Это было главной целью, хотя вес Fab оказался слишком большим для Hem. Компания Hem унаследовала сложную структуру капитала Fab (более 100 акционеров по 5 инвестиционным раундам по завышенным оценкам), его сложную бизнес-структуру (более 15 дочерних компаний во всём мире) и горы долгов и обязательств Fab. Представьте себе попытки объяснить вашей команде учредителей, что 90% акционерного капитала компании представляло собой уже распределённые предварительные продажи по оптовым ценам, что ликвидационная стоимость составляла более 300 млн. долларов и что под каждым камнем и за каждым поворотом были ещё деньги, причитающиеся по какому-то случайному старому счёту от предыдущей компании, о котором все забыли. Было, мягко говоря, трудно.



Hem была хорошей компанией, поставленной на совершенно неправильный путь.



Согласование учредителей отсутствовало. Согласование инвесторов отсутствовало.



Одним из моих самых больших открытий к концу Hem было осознание, что в то время, как я испытывал большую гордость, создавая нечто явно «хорошее» в Hem, это «хорошее» вязло в трясине, тянущейся от Fab.



Переворачивая страницу



Хотя мне нравилось то, что мы делали с Hem, но на Рождество в конце 2015 года при посещении Австралии я должен был принять важное решение: инвестирую ли я лично в продолжение Hem вместе с группой инвесторов, которая рассматривала приобретение контрольного пакета акций, или я покину компанию и начну всё сначала.



В один из дней нашего отпуска мой муж Крис заставил меня ответить на наиболее важный вопрос: «Джейсон, если отставить в сторону все эмоции последних лет, связанные с Fab-Hem,» — спросил он, — «если ты готов потратить следующие несколько лет на создание чего-нибудь — и вкладывать наши собственные средства в это — будет ли это Hem или что-то другое?».



Мне понадобилось менее 2 секунд на ответ: «Что-то другое». Путь вперёд для Hem с новым инвестором отличался бы от того, чего желал я; мой путь: технология. Я был неподходящим человеком для инвестирования в Hem и ведения этой компании. Кроме того, у меня уже много лет жила одна идея — страстно желаемый проект — которую я постоянно откладывал из-за работы. Теперь настало подходящее время приняться за неё.



02 февраля 2016 года в 16:00 сразу после подписания окончательных документов по продаже компании Hem я улетел в Индию, в город Пуна, где находится лучшая в мире инженерно-техническая группа и где я живу пока до сих пор. *



Я готов встряхнуться, возвратиться и попробовать ещё раз, на этот раз с новой компанией и свежей идеей: Pepo.



В Pepo ко мне присоединились Сунил Хедар (соучредитель и технический директор), а также команда, состоящая из множества наших первоклассных технических специалистов и менеджеров по продукции из Hem, Fab и Social Median. Сунил и я начали работать вместе в 2008 году; наша команда в Pepo из 20-ти человек имеет вместе более 100 лет опыта совместной работы над крупномасштабными интернет-проектами. Другими словами, усреднённый сотрудник команды Pepo проработал с Сунилом и мною на сегодня 5 лет, создавая продукты, используемые миллионами людей.



В настоящее время я финансирую Pepo и кроме того, что мы будем запускать эту компанию позже в текущем году, я не готов пока обсуждать более подробно.



Что я могу сказать вам — я сейчас интенсивно работаю, делая то, что люблю больше всего: создание продукта с нуля и планирование стратегии запуска. Я хочу повторить волшебный взлёт, но на этот раз без провала.
Original source: habrahabr.ru.

https://habrahabr.ru/post/304342/?utm_source=habrahabr&utm_medium=rss&utm_campaign=best

Комментарии (0)КомментироватьВ цитатник или сообщество
rss_rss_hh_new

Как создать стартап? Опыт применения методов Customer Development и Lean Startup в Кремниевой долине

Понедельник, 27 Июня 2016 г. 23:20 (ссылка)

Полная презентация с выступления на конференции True_Conf на SlideShare.



После окончания международной бизнес-школы в Сан-Франциско у меня было заманчивое предложение по работе. Но перед тем, как согласиться, я решил освободиться от своей навязчивой идеи стартапа и высказать ее на соревновании Startup Weekend — конкурс стартапов, где участники за вечер пятницы и выходные тестируют свои основные гипотезы, лично общаясь с потенциальными клиентами, и делают первый прототип.



image



Отдать свою дорогую идею на суд сотни участников и гостей — страшно, и если бы мы тогда не выиграли, то, пожалуй, я бы сейчас спокойно работал в офисе американской компании… Но мы случайно выиграли. С тех пор я лично пообщался с более 1000 стартап основателями, некоторое из которых уже в разы успешней меня. Я заметил, что секрет хорошей идеи стартапов совсем не зависит, на сколько вы умны или талантливы, а совсем от других причин…



1. Проблема, которая вас действительно заводит — и действительно заводит на столько, что вы готовы ей посвятить не год, не два, даже не пять, а десять, и, возможно, всю жизнь!

2. Мир ждет — окружающие вас люди постоянно сталкиваются с этой проблемой и они ждут пока ее кто-то решит.



Но это я понял чуть позже, на Startup Weekend мы выиграли на энтузиазме, а вознаграждение было не деньги, но мудрость… Мы попали в Startup Next, где вел курс по Customer Development сам отец-основатель этой методологии Стив Бланк. И только там мы действительно начали искать проблему, которую нужно решить. Каждый участник нашей команды проинтервьюировал десятки американцев, стоя у магазинов, бегая от охранников. Мы одновременно получили ответы от несколько тысяч онлайн анкет, пытаясь понять, что на самом деле нужно обычным людям, и как наша технология может им помочь.



image



Пожалуй, суть метода Customer Development является поиск «боли». Дело в том, что есть огромная разница для клиентов между «необходимостью» и «хорошо бы». Это такая же разница, когда у вас разболелась из-за чего-то голова, вы побежите пить витамины или все-таки болеутоляющие. Хотя мы все понимаем, что витамины — это хорошо. На хорошо у нас часто не хватает времени, так же, как и на пробежки по утрам, которые мы тоже знаем, что хорошо бы делать. Да, в кризис как никогда отмирают все «продукты-витамины», и укрепляются все «болеутоляющие». Да и люди становятся более восприимчивые к новым идеям, поэтому сейчас отличное время для стартапов.



image



Основной принцип, который я вынес, обучаясь у Стив Бланка — это то, что нужда людей всегда больше идеи, и необходимо посвятить себя в решении их проблем, а не их перевоспитанию.

1. Невозможно изменить людей если никто не понимают вашу идею, не нужно винить их за это и говорить, что все «тупые», просто стоит изменить свою идею.

2. Понимая своего клиента, не нужно увольнять идейного лидера компании, нужно увольнять или менять идею.

3. Отличие больших компаний от успешных стартапов заключается в том, что компании знают все о своем продукте, а стартап знает все о своих клиентах.



Брент Купер, который активно популяризуют Customer Development (развитие клиента), сделал отличное пошаговое пособие для стартапов в своей книге Стартап вокруг клиентов. Я очень советую для тех, кто хочет создать востребуемый продукт.



image



Стив Хоффман — основатель лучшего международного акселератора в Кремниевой долине, согласно журналу Forbes. В его акселераторе Founders Space мы также проходили акселерацию. Когда мы с ним только познакомились, я спросил у него 3 основные вещи, которые должны быть у успешного стартапа. Он сказал: "Продукт, размер рынка, команда." Воспользовавшись его советом, мы не только выиграли следующее стартап соревнование, но и привлекли $110,000 инвестиций, используя только эти 3 слайда!



image



Как видно из примеров выше, об идеи не сказано ни слова! В целом, в Кремниевой долине в последний раз профинансировали идею на слайдах презентации в 1998 году, и этот стартап провалился. С тех пор на идеи никто денег не дают, она лишь искорка для создания успешного продукта.



Работая над продуктом, мне хотелось бы особо отметить важность фокуса:


  • Фокусируйтесь на определенной группе людей.

  • Фокусируйтесь на одной проблеме и попробуйте ее решить не просто хорошо, а лучше всех.

  • Фокусируйтесь на выполнение задач, которых не может быть больше чем 2-3 в день.



Если вы работаете очень много над ненужными вещами, то всем будет все равно, так как важен только результат.



В этом контексте очень важна работа CEO или идейного лидера стартапа. В его непосредственную обязанность входит:

1. Видение/миссия.

2. Финансирование.

3. Формирование команды.



Что касается роста и удержание момента — это уже основная задача всей команды! Если команда занимается чем-то, что не связано с ростом продаж или пользователей, значит она потеряла фокус. Удержание момента – это ключевое слово. Это как на сёрфинге, нужно поймать волну и держаться. Чем больше у вас успехов, тем более продуктивней и уверенней становится команда и наоборот.



Если все же команда потеряла мотивацию, и появились разногласия, то возвращайтесь к тем, для кого вы делаете свой продукт — слушайте, что говорят ваши клиенты. Нужно быть фанатиком не своей идеи, а фанатиком создания продукта, который нужен людям. Необходимо постоянно слушать своих клиентов и наблюдать, как пользователи используют ваш продукт (Дайте в руки свой продукт и ничего не говорите, а смотрите, как они его используют).



Мы все говорили о важности изучения и понимания своего клиента, и уже назрел вопрос: «Когда уже наконец запускаться?!» Все, о чем мы говорили до этого было связанно с важностью понимания своего клиента и содания продукта решающего его проблему. Это не означает, что нужно не запускаться до тех пор, пока вы не посчитаете свой продукт идеальным. Наоборот, запускаетесь как можно раньше, так как только тогда вы начнете действительно учиться у своих клиентов. Лучшие стартапы быстро делают маленькие задачи, которые ведут к большому успеху.



Необходимо постоянно общаться с вашими клиентами, даже когда все хорошо. Они пользуются продуктом и рекомендуют его знакомым. Обязательно нужно делать продажи и поддержку клиентов самостоятельно, чтобы понимать психологию клиента.

Я до сих пор часто отвечаю на запросы клиентов, делаю тестовые звонки и часто связываюсь с топовыми клиентами с просьбой написать об их опыте или даже созвониться.Также я периодически захожу в социальные сети и там общаюсь с нашими клиентами, чтобы больше понимать их психологию. Сарафанное радио — это отличные способ понять любят ли ваш продукт или нет. Можно тратить деньги на маркетинг только после того, как удостоверились, что ваш продукт действительно кому-то нужен.



Чтобы подробней изучить принципы построения стартапа и реально посмотреть, как они работают на практике, рекомендую прочитать отличную книгу Эрика Риса и его методологию Lean Startup (бережливого стартапа) в его книге Бизнес с нуля. Этот метод активно применяется не только для стартапов, но и для создания новых продуктов в корпорациях, таких как General Electric, Microsoft, Siemens. А самое главное, никогда не останавливаться в усовершенствовании продукта!



image



Если честно, когда мы сфокусировались только на кулинарии и решении одной проблемы из всех, мне было страшно, что из этого никогда не получится бизнес. Позже пришло осознание того, что ничего страшного, если идея изначально не очень большая и она решает конкретную проблему для небольшой группы, но нужно представлять, как можно будет потом сделать ее действительно интересной. Гораздо легче сделать продукт, от которого будет в восторге небольшая группа людей, чем продукт, который нравится всем, действительно начала пользоваться хотя бы небольшая группа людей. Именно поэтому сейчас мы с партнёрами запускаем новые направления сервисов по микро-консультациям по всему миру. Если ваша миссия решить значимую проблему, обязательно найдутся люди, которые захотят быть причастны к этому!



Живя в долине, я также помогал в организации Lean Startup Circle — ежемесячных анти-конфереций для стартаперов, которые практикуют методологию «бережливого стартапа», где я общался с сотнями предпренимателями со всего мира. Чаще всех выстреливали именно те у которых была высокая цель. Она необходима для того, чтобы удерживать как себя, так и команду, работая над продуктом в самые сложные времена. Очень часто действительно успешным стартапам нужно 10 лет, чтобы в реальности стать такими. Поэтому важно задать себе 3 главных вопроса:

1. Вдохновляет ли эта идея?

2. Насколько амбициозная миссия?

3. Сколько вы готовы этим заниматься?



Харольд Фиел – мой приятель, чемпион Латинской Америке по гребле. Его очень сильно беспокоила коррупция и нечестные выборы в Латинской Америке, которая приводила к победе недостойных и непопулярных кандидатов. Как его самого, так и всех кого он знал, очень расстраивало, что их голоса ничего не значат, так как подсчитают все равно по своему. Когда он на тренировках греб по 18 часов в день без выходных, он все время думал о решении этой проблемы. Так он сам на коленках, не умея программировать, создал свой сайт, где люди могут голосовать за разных политиков и увидеть на сколько они реально популярны. За несколько месяцев работы этим сайтом начали пользоваться сотни тысяч людей, а представители политиков начали ему названивать, предлагая по 50-100 тысяч долларов, чтобы он подкрутил им рейтинги. Но он не создавал сайт для того, чтобы решить проблему личного обогащения, поэтому без раздумий говорит, что ему не нужны их деньги и продолжает решать насущную проблему своего народа.

У него есть ответы на три вопроса:


  • Вдохновляет идея честный выборов

  • Миссия — избавить от коррупции латинскую Америке

  • Готов заниматься всю жизнь.



Все, кто создавал стартап говорят, что они не могли представить, как это будет тяжело и порой эмоционально больно… Поэтому, если вы решили создать стартап, то обязательно выберите, то, что вы действительно любите и тогда, как бы тяжело не было, у вас все равно будет незабываемое приключения или как говорят в Кремниевой долине “Enjoy The Ride”!



image









Подписывайтесь на канал Startup&Travel на YouTube, чтобы отслеживать новые видео про стартапы, акселераторы и успешных предпринимателей со всего мира!
Original source: habrahabr.ru (comments, light).

https://habrahabr.ru/post/304158/

Комментарии (0)КомментироватьВ цитатник или сообщество
rss_rss_hh_new

Почему я отказался от 500 000 долларов, послал к черту инвесторов и закрыл свой стартап

Пятница, 24 Июня 2016 г. 19:59 (ссылка)

Тим Ромеро основатель Vanguard K.K. в своем блоге на Медиум написал занимательный пост, который мы решили перевести.

Я сделал то, чего ни один основатель стартапа, казалось бы, никогда не сделает.

Я сдался.



image



Это даже не было одним из тех славных случаев, когда люди учатся на своих ошибках и идут вперед. За спиной было семь месяцев тяжелой работы, мы проверили идею, подготовили абсолютно все и через две недели деньги должны были быть у нас на руках. У нас была хорошая команда, блестящие отзывы бета-пользователей и предварительный договор с инвесторами на 250 000 долларов. Но я свернул дело.



Моя команда и большинство инвесторов в ярости, но я уверен, что поступил правильно. По крайней мере, думаю, что уверен.







В этом деле была одна неустранимая, с моей точки зрения, проблема. Мои инвесторы и члены команды хотели, чтобы мы взяли средства и придумали решение, прежде чем деньги закончатся. До этого я основывал четыре компании, неоднократно разорялся и уходил, так что я понимаю, что без этого никуда, но на сей раз я не мог снова на это пойти.



Эта статья писалась отчасти как объяснение для заинтересованных лиц, отчасти для самоуспокоения и отчасти для других основателей и инвесторов, чтобы узнать, как бы они поступили в такой ситуации.



Я начал работать над ContractBeast в октябре прошлого года. Мы предлагали управление жизненным циклом контрактов на основе SaaS. Если вы не работали в крупных ИТ-компаниях, вы, возможно, не слышали об управлении жизненным циклом контрактов, или CLM (Contract Lifecycle Management). Вкратце, CLM занимается вопросами создания, согласования, исполнения и хранения контрактов, как на бумаге, так и в электронной форме, со строгим контролем доступа. Сюда также входят такие услуги как уведомление заказчика об истечении срока контрактов или их автоматическом обновлении и предоставление списка ответственных лиц.



CLM – очень фрагментированный сектор рынка с объемом средств 7.6 миллиардов долларов, на котором 80 авторитетных компаний борются за свою долю – если не считать десятки появившихся за последние годы стартапов, занимающихся электронными подписями. Почти все эти компании работают в сфере предпринимательства, где преобладают длинные циклы купли-продажи по стратегии “снизу вверх” и есть возможность получать доход с консультирования и адаптации.



Начнем с того, что только рынок крупного бизнеса тяготеет к фрагментации. Рынок среднего и малого бизнеса очень мало обслуживается, а на корпоративном рынке цены неоправданно высокие. ContractBeast – SaaS-продукт с невысокой стоимостью без необходимости консультирования. Мы планировали начать с рынка среднего бизнеса, а затем уйти в корпоративный.



Как создавался Beast





Целевая аудитория позитивно отозвалась о наших тестовых моделях, и многие с энтузиазмом спрашивали, когда появится готовая версия. Я был на верном пути. Следующие несколько месяцев по вечерам и на выходных я разрабатывал минимальный жизнеспособный продукт и получал отзывы о компонентах по мере их появления.



Я ушел с работы в январе и теперь мог уделять ContractBeast более 70 часов в неделю. Другие члены команды остались на своих рабочих местах. Да и к лучшему. Это упростило принятие моего последнего решения.



Мы выпустили бета-версию в начале марта, и вроде бы всё было отлично. Около 35% зарегистрировавшихся в системе продолжили ее использовать как минимум три раза в неделю. UI нуждался в доработке, но наши пользователи с энтузиазмом обсуждали, как ContractBeast сэкономит их время и нервы.



Команда ликовала. Потенциальные инвесторы ждали с нетерпением.



Но что-то было не так. Сначала все шло как обычно, но что-то не давало мне покоя. Несмотря на все похвалы, наши пользователи использовали ContractBeast для создания лишь малой части своих контрактов.



Следующие две недели я приходил к нашим пользователям, смотрел, как они работают, спрашивал, как они собираются работать с продуктом. Пытаясь узнать, почему они не используют ContractBeast для создания всех контрактов, я получил множество запросов опций.



Говорить с пользователями об опциях непросто. Нередко они подают полезные и ценные идеи. Иногда пользователь дает такое понимание ситуации, которое меняет наш взгляд на продукт. Но по большей части, им на самом деле не нужны те опции, о которых они просят.



image



Когда пользователь недоволен и сам не может объяснить, почему, он часто говорит о целом ряде сторонних, незначительных опций, которые ему нужны. Мы получили много обращений с просьбой высылать уведомления в мессенджеры, использовать искусственный интеллект для анализа контрактов, расширить возможности поиска. Я не говорю, что это плохие идеи, но они не объясняют, почему люди не использовали ContractBeast активнее.



Я мог бы написать отдельную статью о том, как отличить эти излишние запросы от дельных. Ваши клиенты хотят, как лучше, но создание всех этих функций не поможет удовлетворить их в ближайшем будущем. И я продолжал в больших количествах получать такие сторонние запросы.



Я не мог спать. Мои пользователи говорили, что им нравится продукт, и они собираются работать с ним в долгосрочной перспективе. Но на деле они не очень-то его использовали, и я не могу понять, почему.



Потягивая кофе без кофеина прохладным майским утром в 5:00, я перечитывал сорок страниц записей, отзывов пользователей и критики. И наконец, меня осенило. ContractBeast позволял достичь высокой точности и эффективности, но только после месяцев использования. Он не давал значительных улучшений сразу.



Я боролся с человеческой природой – и я проигрывал.



Все клянутся, что начнут правильно питаться и делать зарядку, но единицы это делают. Все согласны, что им нужно с наименьшими затратами обеспечить свою фининсовую безопасность в будущем, но единицы это сделают. Наши пользователи говорили, что будут использовать ContractBeast, чтобы достичь этого долгосрочного результата, но единицы это делали.



Я посмотрел на контракты, которые создавали люди, и обнаружил, что в большинстве случаев это были контракты, в которых какая-то опция давала ощутимый мгновенный результат. Как правило, проверка и скрепление договора.

Проклятая природа человека…



Попытки спасти Beast





У этой проблемы было два решения: либо изменить стратегию выхода на рынок, либо изменить продукт.

Период с индивидуального внедрения и самообслуживания на стратегию “сверху вниз” и метод консультативных продаж были очевидным решением проблемы. Отдельные пользователи вряд ли пойдут на краткосрочные изменения для достижения долгосрочных результатов, а вот ИТ-директор без проблем поможет им сделать это. Это его работа.



К сожалению, продажи снизу вверх гораздо затратнее контент-маркетинга и SEO. Расчеты показали, что нам придется поднять цены до уровня, который вытолкнет нас из рынка среднего бизнеса в зону конкуренции с более авторитетными и хорошо финансируемыми компаниями. Поскольку у нас не было преимущества в этом рыночном сегменте, идея была обречена на провал.



Остался лишь один вариант: найти способ удовлетворить покупателей в краткосрочной перспективе. Мы начали искать, что может дать мгновенные результаты. В среднем и малом бизнесе контрактный менеджмент никогда не был проблемой, требующей срочного решения. Практически единственным способом превратить потенциальных пользователей в реальных покупателей было заставить их активно использовать пробную версию ContractBeast.



Мы просмотрели все запросы новых функций от наших пользователей. Некоторые из них были отличными предложениями, но ни один не касался главного вопроса: что даст заметный, устойчивый и мгновенный результат? Внедрение этих функций было бы бессмысленным.



Неделями мы проводили мозговой штурм, выдвигались десятки предложений, и всё было не то. Ни одного верного способа мгновенно дать нашим пользователям то, чего они подсознательно так жаждали.



Инвесторы уже были готовы выделить средства, члены команды были готовы уйти со старой работы, но я не видел никаких перспектив и поэтому решил остановить проект.



Как я похоронил Beast





image



Члены команды и некоторые инвесторы настаивали на том, чтобы взять средства и постараться разработать решение проблемы до того, как эти средства закончатся. Таким и должен быть ход игры, и я понимаю, почему все, кто участвовал в проекте, недовольны тем, что я просто поджал хвост и убежал.



Может быть, мы бы и нашли решение до истощения фондов, но недели мозгового штурма не дали никаких результатов. Одно дело, если бы нам приходилось выбирать из нескольких вариантов или если бы мы работали над устранением отдельных недостатков, но у нас не было ничего.



Я не из тех, кто боится рисковать, но я просчитываю соотношение риска и дохода. Как инвестор, я бы, возможно, посоветовал себе взять деньги и попытаться. Но расчет риска и дохода для инвесторов и основателей отличается.



Я просчитывал, стоила ли эта авантюра еще одного года работы по 70+ часов в неделю. Мне нужен больший уровень уверенности, чем инвесторам, потому что время для меня дороже, чем деньги для них.Инвесторы ставят на кон деньги, вкладываясь в компании, а у меня только одна жизнь.



Прощание с Beast





Через несколько недель, когда прошел первый шок, другие участники проекта, хоть они и были еще немного разочарованы, согласились, что закрыть проект было верным решением.



Я тоже перестал сомневаться в правильности такого решения, пока писал эту статью. Не знаю, были ли вы в такой ситуации, но если были, мне было бы интересно узнать, как вы с ней справились.



Всем понятно, что лучше вовремя остановиться и избежать лишних убытков, но принять такое решение невероятно сложно.



И все же иногда лучше отказаться от риска.
Original source: habrahabr.ru.

https://habrahabr.ru/post/304076/?utm_source=habrahabr&utm_medium=rss&utm_campaign=best

Метки:   Комментарии (0)КомментироватьВ цитатник или сообщество
rss_rss_hh_new

Наши грабли в запуске hardware-стартапа — поиск бизнес-модели и разработка MVP в сфере «интернет вещей»

Понедельник, 20 Июня 2016 г. 17:20 (ссылка)

image


Дисклаймер:

Internet of Things — круто, занятно и на гребне волны мировых трендов. О том, как пройтись по граблям, утопить на проект средств на покупку маленького парка иномарок, что есть MVP и какое он имеет отношение к железу, как программист становится продавцом — под катом.



— Привет, меня зовут Александр, и я стартапер.

— Привет, Александр, — нестройно ответил зал.



Видя явные затруднения, руководитель центра анонимных стартаперов предложил рассказать с самого начала. Наверное так начинался бы мой первый день, существуй подобное заведение в действительности. Я последую совету и начну действительно с начала.

Читать дальше →

https://habrahabr.ru/post/303694/?utm_source=habrahabr&utm_medium=rss&utm_campaign=best

Метки:   Комментарии (0)КомментироватьВ цитатник или сообщество
rss_rss_hh_new

[Перевод] Почему корпорации сотрудничают со стартапами? И почему стартапы сотрудничают с крупными корпорациями?

Четверг, 16 Июня 2016 г. 18:24 (ссылка)

Почему корпорации сотрудничают со стартапами? И почему стартапы сотрудничают с крупными корпорациями?



1. Сила перемен

a) «Быстрая рыба поглощает медленную»

«В современном мире не большая рыба поглощает мелкую, а быстрая поглощает медленную», — говорит Клаус Шваб, основатель и председатель совета директоров Всемирного Экономического Форума.



Как показывает опыт последних лет, для создания крупной компании теперь требуется гораздо меньше времени. Если судить по оценке рыночной стоимости, то за пять лет с момента запуска рыночная стоимость компании Facebook увеличилась до 15 миллиардов долларов США (2004-2009гг). За тот же период рыночная стоимость компании Uber выросла до 40 миллиардов долларов США (2009-2014). Вторым показателем скорости роста является время, необходимое для достижения дохода в 1 миллиард долларов США. Для того чтобы достичь этого показателя компании Dell потребовалось 9 лет (1984-1993), Office Depot — 5 лет (1986-1991), а Groupontook только 2 (2008-2010). Если говорить кратко, то маленькая рыбка может довольно быстро вырасти в огромную акулу и поглотить вас.



б) «Если вы сами не придумаете нечто, что разрушит вашу компанию, это сделает кто-нибудь еще»

Когда компания Apple начала выпускать iPhone, она приняла решение резко снизить продажи iPod.

Последняя запись в маленькой красной книжке, розданной сотрудникам Facebook в 2012 году, гласит: «Если не мы создадим что-то, что убьет Facebook, то это сделает кто-то другой».

Тремя яркими примерами компаний, не последовавших этому правилу, являются Kodak, Blockbuster и Borders Group. Все три компании некогда лидировали в своих отраслях. В 1975 компания Kodak изобрела цифровую фотографию. Чтобы не допустить снижения продаж основной продукции (пленки), компания Kodak решила не инвестировать средства в цифровую технику. Через несколько лет развитие новой технологии привело к банкротству Kodak. В 2000 году компания Blockbuster отказалась от покупки Netftix за 50 миллионов долларов США. В 2010 году компания Blockbuster объявила о своем банкротстве, а рыночная капитализация Netftix в 2015 составила более 35 миллиардов долларов США. В 2001 году компания Borders Group делегировала продажи онлайн книг компании Amazon.com. В 2015 году объемы продаж электронных книг на Amazon.com превысили объемы продаж печатных книг. В том же году Borders Group заявила о своем банкротстве.



2. Взаимовыгодное сотрудничество



Стартапы и корпорации взаимодействуют друг с другом, используя сложнейшую сеть взаимоотношений, и извлекают взаимную выгоду.







2.1 Что может предложить стартап корпорации?



Стартапы могу предложить корпорациям:



а) Быструю реакцию

В результате того, что доступ стартапа к капиталу ограничен, молодая компания вынуждена достигать точки безубыточности в более сжатые сроки по сравнению с крупной корпорацией. Быстрой реакции стартапа способствуют и более короткая цепочка ответственных за принятие решений, и подход под названием «бережливый стартап» (разработанный Toyota Lean Management). Потребность в быстрой реакции компании очень четко сформулировал Марк Паркер, исполнительный директор компании Nike: «Большего всего я боюсь того, что стану управлять большой, медлительной, закостенелой, бюрократической компанией, упивающейся своим успехом». Стартапы могут сподвигнуть крупную компанию работать быстрее.



б) Инновационный образ

Крупные корпорации, особенно те, которые появились в период поколений Y и Z, считаются все менее и менее привлекательными. Обладатели MBA дипломов все чаще готовы присоединяться к стартапам, или даже начать свое собственное венчурное дело, несмотря на все долговые обязательства. Корпорации смогут улучшить свой имидж в глазах такой аудитории, активно привлекая к сотрудничеству различные стартапы.



в) Инновации

Стартапы похожи на собственные НИОКР отделы крупных корпораций, выведенные из штата компании. Это значит, что корпорации должны пристально следить и концентрироваться на соответствующих инновациях, опережая своих конкурентов.

Инновации, которые могут предложить стартапы, включают в том числе и инновационные модели управления (примерами тому являются компании Airbnb, Uber, и даже Zappos с ее самоуправлением и халократией).



г) Культуру

Культура, распространенная в таких таких компаниях, как Facebook, а также во многих стартапах, прекрасно отражают такие высказывания, как: “Done better than perfect” (Лучше сделать, чем постоянно стремиться к совершенству), или “Move fast and break things” (Действуй решительно и расширяй горизонты). Именно поэтому такие компании, как DBS Group, сотрудничают со стартапами. Благодаря стартапам, они меняют свою культуру, становятся более рискованными, все больше ориентируются на ключевые показатели производительности.



2.2 Что может корпорация предложить стартапу?



Корпорация может предложить стартапу:



а) Доверие

Особенно в B2B секторе крупные корпорации могут выступать в качестве гаранта работоспособности бизнес модели стартапа, его продуктов и/или услуг, предлагаемых потенциальным клиентам и инвесторам.



б) Брендинг и общественные коммуникации

Транснациональные корпорации могут использовать свои связи с различными СМИ, в частности с рекламными компаниями. Совместный маркетинг является еще одним способом эффективного взаимодействия.



в) Каналы распределения

Компания Coca-Cola предлагает стартапам самый простой способ привлечения клиентов. Она владеет таким огромным парком грузовых автомобилей, каким владеет три крупнейших компании-перевозчика взятые вместе.



г) Поставщики

Старатпам, порой, бывает сложно найти хорошего производителя-поставщика, особенно, когда молодая компания не может позволить себе заказать минимальную партию товара. Однако объединив заказы с крупной компании, или заручившись ее поддержкой, стартап сможет с легкостью пробить путь к самым лучшим производителям.



д) Финансирование

Все чаще и чаще стартапы в поисках средств обращаются к крупным корпорациям. Большинство стартапов (61,7%), упомянутых газетой Wall Street Journal, оценка рыночной стоимости которых превышает 1 миллиард долларов, получили финансовую поддержку по меньшей мере от одной корпорации (не включая инвестиционные компании, такие как Goldman Sachs). Например, в одном из инвестиционных раундов (в раунде Е) компания DocuSign привлекла средства таких корпораций, как SalesForce, Google, Recruit, Mitsui & Co, BBVA, NTT Dacoma, Telstra и MKI.

Original source: habrahabr.ru (comments, light).

https://habrahabr.ru/post/303474/

Метки:   Комментарии (0)КомментироватьВ цитатник или сообщество
rss_rss_hh_new

Музыка как стартап, или почему iTunes — зло

Среда, 15 Июня 2016 г. 14:21 (ссылка)

Меня зовут Василий Густелёв, я один из авторов проекта «Музыка Невидимых Людей». Когда нашу музыку не взяли ни на один лейбл, мы создали свой собственный. Выпуская по десятку релизов в год, быстро начинаешь что-то понимать. Оказывается, музыкантам многому можно учиться у стартаперов, а релиз на iTunes — самое распоследнее, чем следует заниматься независимому артисту.







Послушайте нашу музыку, пока читаете





Вообще, если ты независимый музыкант, то размещение на iTunes будет стоить тебе денег. К примеру, на Tunecore цена размещения альбома составляет 30$ за первый год и 50$ за каждый последующий. Но при этом 100% прибыли музыкант забирает себе. Просто выложить свой каталожик сочинённого за долгие годы выходит весьма накладно.

Поэтому, как только мы нашли людей, которые организовали нам публикацию за 30% роялти — мы сразу же открыли лейбл и всем своим знакомым музыкантам предложили вывалить в сеть содержимое архивов. Нехитрая математика подсказывает, что этот вариант выгодней, если доходы с альбома не превышают 160$ в год.



Страшная тайна вот в чём: за четыре года работы лейбла с айтюнса мы лишь один раз вывели четыре тысячи рублей. В остальном релизы зарабатывают в пределах пятисот рублей в год. Площадки вроде Bandcamp дают значительно более серьёзные суммы! И, глядя на все эти отчёты, я хочу с уверенностью вам заявить: единственная польза от айтюнса для независимого музыканта — показывать в баре подружкам, что вы действительно музыкант. Назовём это репутационным моментом. Если девушки в барах и так доверяют вашему статусу как музыканта, лучше вообще не размещать музыку на iTunes.



Давайте посмотрим на деятельность инди-группы, как на стартап. Вы выпускаете товар — музыкальные композиции. И некоторые из вас на основе этого товара оказывают услугу «живая музыкальная программа». Как же нам обеспечить постоянный рост продаж? Я уверен, что основной стратегией инди-музыканта должен быть сбор базы подписчиков. База подписчиков — это ключевой ресурс, и он является главным показателем успешности группы.



Что такое база подписчиков? Это список любых контактов людей, которым нравится ваша музыка, и получив сообщение от вас, они его не выкинут в спам. Мы собираем следующую инфу: имя, телефон, емэйл, адрес в соц сетях и город.



Как пользоваться базой подписчиков?

Когда у вас выходит новая музыка — вы сообщаете это всей базе. Хорошо бы уметь проверять, что сообщение доставлено.

Когда у вас анонсирован концерт — вы выбираете из базы подписчиков с нужного города и сообщаете им.

Если у вас собрана хорошая коллекция контактов, вы сможете обеспечивать определенное количество продаж билетов, и орги будут обожать вас за это. В небольших клубах орги сами не имеют базы своих регулярных посетителей!



Как собирать базу подписчиков в онлайне? Напишу наши идеи:

1. Очевидный путь — это соц сети. Знакомимся через ЛС с людьми, которые вступили в ваш паблик\встречу или лайкали музыку, и если они идут на контакт — заносим в список.

2. Даём скачивать музыку бесплатно, если оставляют свой email. На сайте bandcamp эта функциональность имеется по-умолчанию!

3. Устраиваем онлайн конкурсы, в которых можно поучаствовать оставив свои контакты.



Как собрать базу подписчиков в оффлайне?

На самом деле, никто из моих знакомых музыкантов не собирает списки подписчиков в оффлайне, а только процеживают вступивших во встречи. Между тем, люди, которые подняли свою пятую точку с дивана и пришли к вам на концерт — это самая лояльная аудитория. Если им вкатил концерт, они ваши полностью. В первую очередь, именно они должны составлять основу вашей базы. Ищите способы собрать их контакты! Вот несколько идей:

1. Просто раздавайте на входе анкету, в которой будут вопросы типа «какая песня больше понравилась», и конечно контактные данные. Потом не забудьте прислать им письмо с благодарностью!

2. Давайте скидку на мерч если заполняют анкету

3. Разыгрывайте призы среди тех, кто заполнил анкету

4. Собирайте контакты под предлогом, что пришлете фотки с концерта

5. Если записываете концерт, предлагайте оставить контакты желающим получить запись раньше всех



Если вы сделали концерт и не собрали там новых подписчиков — я вообще не понимаю, зачем вы делали концерт.




Почему айтюнс — зло?

Потому что вы не знаете, кто слушает вашу музыку. Какие-то анонимные люди за полрубля послушали ваши треки, и от этого ни денег ни удовольствия. Очень сложно на айтюнсе попасть в какой-то плейлист или хит-парад, чтобы с вами познакомилась какая-то новая аудитория. Инди-музыка маловероятно попадёт в рекомендации. Вы лежите там на дальней полке, и вас будут слушать только те люди, которых вы направили туда сами. При этом, айтюнс кучу денег забирает себе!

Теперь сравните с bandcamp: вы знаете почту каждого, кто скачал вашу музыку. Вы тут же получаете бабки с каждой продажи, и пропорция там весьма честна. И вы можете продавать мерч через ту же платформу.



То же самое, кстати, я могу сказать про аудиозаписи вконтакте. Потрясающее количество людей слушает вашу музыку вконтакте, а вы об этом не знаете. Старайтесь до последнего не сливать музон вконтакте, иначе вы сами себе мешаете собирать контакт-лист!



Бонус-трек: как принимать деньги на бендкемпе?

Меня часто спрашивают, как принимать бабло на бендкемпе. Проблема в том, что бендкемп не принимает оплату в рублях, а на территории нашей страны запрещено продавать что-то в валюте. Paypal очень строго выполняет законы, и запрещает гражданам РФ продавать музыку за валюту. Выход очень прост: обмануть Paypal и сделать вид, что вы европейцы. В Европе гражданам можно продавать их музыку за любую валюту. Конкретно мы сделали так: наш партнёр живёт в Бельгии, у него там есть местная пластиковая карта, к которой он привязал Paypal. Именно этот аккаунт он привязал к Bandcamp. Иностранцы просто рассчитываются в валюте, а если покупку совершает русский, то никакого нарушения не происходит: он покупает как-бы из-за рубежа. Потом мы эти деньги как-нибудь переводим себе.

Главная проблема в том, что у обычных русских людей не всегда есть paypal :( И ваши русские фанаты могут затрудниться купить вашу музыку. Обсудим это в следующий раз.



Все наши альбомы можно скачивать бесплатно, указав емэйл: потому что база подписчиков ценней долларов. Здесь стоит вновь вернуться к аналогии со стартапами. Вспомните: множество стартапов типа дропбокса довольно долго давали свой сервис полностью бесплатно, пока не накопили миллионную базу подписчиков. Вы должны действовать точно также, друзья!



Резюмирую: собирайте базу подписчиков, пользуйтесь bandcamp или подобными сервисами, айтюнс — зло.



Творческих вам успехов!



P.S> буквально завтра Музыка Невидимых Людей начинает запись нового альбома.
Original source: habrahabr.ru (comments, light).

https://habrahabr.ru/post/303354/

Метки:   Комментарии (0)КомментироватьВ цитатник или сообщество
Andormedua

ЧАСТЬ 3. ВРЕМЯ ЛЕТИТ, НО МЫ НЕ СИДИМ БЕЗ ДЕЛА! =)

Среда, 08 Июня 2016 г. 20:09 (ссылка)


Кто не сначала начал, но вдруг захотелось - вот первая часть: 



http://www.liveinternet.ru/users/andormedua/post392071356/



Вот и вторая часть:



http://www.liveinternet.ru/users/andormedua/post392109181/



 



Часть 3.



Пока просматривали объявления и ездили по этим "объектам", я наткнулся на объявление о продаже музыкальной репетиционной базы... Внутри всё перевернулось. Это был бизнес, связанный с одним из основных психологических "фетишей". Картинки и описание были просто сказочными! Хотелось любоваться и мечтать об обладании дни напролёт...



Тут зазвучал голос логики: "Во-первых - это очень дорого! Во-вторых - твои компаньоны ничего в этом не понимают! В третьих - "сладости" инвестиции без серьёзной раскрутки данный проект не проявит и хорошо, если вообще будет себя окупать! ЗАБУДЬ! - говорил внутренний голос... это всё "дурацкие, мальчишеские" мечты! Последним на что хватило сил, было рассказать и показать находку жене, со вздохами восхищаясь как было бы здорово заниматься тем, чем хочется...



В итоге, убив в себе "мечтателя", я вернулся к объектам для рассмотрения с партнерами и продолжил тщетные поиски. Продолжалось мытарство ещё около 3х недель и я решил заехать к хорошему товарищу на работу.



С товарищем, которого зовут Сергей, мы пересекались на работе в той крупной компании, где я проработал последние шесть лет. Наши судьбы с ним по работе в компании оказались очень похожими.. Он тоже пришёл в компанию совсем молодым и совершенно не боялся никакой работы. Брался за любые проекты и доводил их до совершенства.. к слову на пике карьеры в той компании он совмещал должности "менеджера по розничным и СМБ (средний-малый-бизнес) продажам", директора по логистике интернет магазина, директора интернет магазина, директора розничного магазина (при том на тот момент крупнейшего во всей федеральной сети) и прекрасного организатора решений любых нестандартных ситуаций! В общем, очень я им восхищаюсь!  Но, увы, корпоративная жизнь очень сурова и иногда происходят вещи, которые без матерных слов даже и описать трудно...  После ухода из компании Сергей с товарищем организовали масштабный интернет-проект в Самаре, который до сих пор вызывает у меня лишь восторг... Жалко, что не всем проектам суждено быстро взлетать! Приехал я уже в обновленный офис к Сергею, и был радушно встречен и многими вещами вдохновлен, мол, как человек с нуля может организовать какое-то дело и вести его в нынешних реалиях. Мы с ним очень душевно разговорились и совершенно потеряли контроль времени. Когда поняли, что время уже действительно 12й час ночи, а наши жены ласково рассказывали периодически по телефонам наши радужные перспективы на ближайшую ночь, решили встречаться чаще и вообще поддерживать не только дружеский, но и деловой контакт, о котором будет отдельная глава! 



Самое главное, на мой взгляд, произошло в самом конце нашей встречи! Мы уже прощались на парковке и я ему обронил, что было бы конечно очень здорово, если бы я смог воплотить свою давнюю мечту со Студией Искусств, и что мы бы точно нашли много точек пересечения по работе!



Сказать, что я приехал очень озадаченным домой - ничего не сказать... Наверняка именно этот долгий разговор и вдохновил меня на конкретные действия... 



Я достал все свои записи планов, целей и мечтаний и начал отчаянно все перечитывать и переосмысливать...



Первая запись-зарисовка по репетиционной студии, как первого шага к созданию Школы творчества/3837070_fG02uDK88m0 (437x700, 238Kb)



 



 



 



 



 



 



 



 



 



 



 



 



 



 



 



 



 



 



 



(рис) Это и была первая быстрая заметка-зарисовка идеи репетиционной базы, как первого шага к созданию Школы творчества.  апрель 2010г.



продолжение следует!



https://youtu.be/OjnWsWa1rpU


Метки:   Комментарии (0)КомментироватьВ цитатник или сообщество
rss_rss_hh_new

[Перевод] У нас прекрасные бонусы! Но не спрашивайте, чем мы занимаемся

Понедельник, 06 Июня 2016 г. 20:33 (ссылка)

Джулиана Рейес



image



Рекламная компания 50onRed — одна из многих на рынке информационных технологий в Филадельфии. Но есть кое-что, о чём руководство не информирует даже своих собственных сотрудников.










Компания кажется идеальным местом для Тайлера. Поработав в различных агентствах, Тайлер (имя, конечно, вымышленное) захотел попробовать себя в стартапе. Он хотел найти место, где он не будет общаться с клиентами, где люди оценили бы его знания специалиста. Когда он прошёл интервьюирование в компании 50onRed, занимающейся рекламными инфотехнологиями в Филадельфии, его воодушевление только выросло. Все здесь казалось очень крутым.



«Смотри, парень, у них, действительно, неплохой офис, — размышлял он. — Открытая планировка, уйма привлекательных бонусов, еда. Здесь ощущаешь себя вполне современно. Похоже, это именно тот стартап который я искал.»



Он поступил в 50onRed, и компания дополнительно предоставила не только еженедельные бесплатные обеды, но и ежеквартальные вечеринки в модных ресторанах, полностью оплачивая расходы на них. Он мог установить свой собственный темп работы. Его товарищи по команде были талантливы.



Но была одна вещь, которой он не знал о компании. Через месяц после поступления он был шокирован, узнав, как 50onRed делает свои деньги.



На первый взгляд компания выглядела просто еще одним цифровым рекламным агентством. Она создала платформу для рекламодателей, покупающих место для рекламы. Просто. Но нестандартным было то, как компания 50onRed помещала ту рекламу на веб-сайты. Она использовало сомнительную практику, называемую «подмена рекламы», размещая рекламу на веб-сайтах без разрешения их владельцев.



Компания 50onRed делала это через загружаемые программы (обычно расширения браузера), известные как рекламное программное обеспечение («адвэр»). «Адвэрные компании занимаются обманом, чтобы протолкнуть своё программное обеспечение к пользователю», — разъясняет Бен Эдельман, профессор Гарвардской школы бизнеса и эксперт по вставке рекламы. Загрузите, например, бесплатный Flash-плеер, и он может прийти в связке с адвэром. Тогда внезапно у вас начнёт появляться реклама на таких сайтах, как Википедия или Target.com, — реклама, которую эти веб-сайты никогда не соглашались показывать и на которой они никак не зарабатывают.



Подмена рекламы кажется предательской и неэтичной, и Эдельман подтверждает это. И это ещё мягкая формулировка: «Некоторые люди считают такое поведение разбоем на больших дорогах», — говорит он. Подмена рекламы мешает многим игрокам в отрасли рекламы и, прежде всего, издателям, которые не получают доход от рекламы, в то время как адвэрные компании делают деньги на их контенте. «Эта отрасль собирает урожай там, где не ударила пальцем о палец, чтобы что-то посеять», — говорит Эдельман. В то же время рекламодатели чувствуют себя обманутыми, когда они платят большие деньги за то, что они считают «подлинной, законной, честной рекламой», а взамен получают мошенническую подмену рекламы, продолжает Эдельман.



Компании, занимающиеся информационными технологиями в области рекламы, такие как OpenX и AppNexus, рассматривают это явление как проблему контроля качества и обещают не допускать тех, кто занимается подменой рекламы на свои платформы (представитель OpenX сообщил рекламному журналу AdAge в мае 2014 года, что их компания больше не работает с 50onRed, представитель AppNexus Джош Зейц сказал мне то же самое в апреле). Гугл и Мозилла несут убытки, поскольку пользователи ассоциируют проблему со своими браузерами. «Мошенническая подмена рекламы создаёт на сегодня в сети значительную проблему,» — читаем в отчёте Гугла за 2015 год. Компания обязалась избавить свой браузер и рекламную платформу от подменщиков рекламы.



И, конечно, — продолжает Эдельман — пользователи с неприязнью относятся к такой рекламе, потому что она замедляет работу их браузеров. Для слабо подготовленного в компьютерном плане человека такое явление может быть довольно мучительным, потому что причина проблемы не всегда понятна.



Компания 50onRed говорит, что её методы честные. Она сообщает: «Компания 50onRed всегда гордилась своим строгим процессом проверки партнёров и соблюдением рекомендаций таких компаний как Гугл и Microsoft, соответствующей маркировкой рекламы и лёгкостью, с которой пользователи могут отказаться от просмотра рекламы.»



Однако Тайлер не был рад, когда коллега, наконец, объяснил ему бизнес-модель, реализуемую компанией.



«Не может быть? Так вот что мы делаем? — подумал он тогда. — Мы и есть та самая стрёмная компания, подпихивающая свои панели инструментов, которые устанавливает моя бабушка и от которых она не может избавиться — этих панелей уже семь, и её компьютер просто не работает?»



Круто!



Тайлер был не единственным, кто был неприятно удивлён, узнав, что фактически делает компания 50onRed. Я говорил об этом более чем с десятком прежних сотрудников как самой компании 50onRed, так и аффилированных с нею структур, и большинство из них сказало, что они при поступлении не знали о том, что компания занимается подменой рекламы. (Почти все они просили об анонимности, опасаясь юридического преследования со стороны 50onRed). Тайлер рассказал, что у нового сотрудника понимание приходит постепенно. Один понял, что происходит, работая над самими расширениями браузера, тогда как другой начал пытаться разобраться, когда оказалось, что он не понимает профессиональную лексику, используемую в компании.



Один молодой специалист, Стив Фокс, ничего об этом не знал, пока компания не превратила его расширение браузера, названное «Я Хочу Это!», в рекламное ПО в 2012 году. Он думал, что всё это довольно забавно — первая же разработка молодого программиста вошла в десятку наиболее вредоносных программ, ну, надо же! — и не возражал против того, что никто не потрудился объяснить ему, как компания делала деньги.



«Это не было секретом, — говорит он, — меня просто это не настолько волновало, чтобы спросить.»



Но другие чувствовали себя обманутыми. Неясно, было ли отсутствие прозрачности намеренным или вызвано небрежностью, но пять бывших сотрудников сказали, что руководители компании были в достаточной степени профессионалами, когда дошло до раскрутки бизнеса, чтобы заставить его казаться безвредным. «Они мастерски скрывают, как они делают деньги,» говорит бывший инженер из RightAction, другой компании, занимающейся информационными рекламными технологиями, запущенной учредителями 50onRed и находящейся в том же офисе.



И всё же, когда сотрудники, наконец, понимали ситуацию, они не мчались прочь из компании. Даже при том, что многие из них думали, что эта бизнес-модель недостойная. Даже при том, что многие из них ощущали себя обманутыми.



В общем, всё непросто, правда?








Стивен Джилл предпочитает не говорить о рекламном ПО. Когда я беру интервью у сдержанного и серьёзного 30-летнего соучредителя и гендиректора компании 50onRed в его офисе, он, кажется, чувствует себя некомфортно, иногда заглядывая в бумажку, отвечая на мои вопросы. (Я тоже, вероятно, казалась не в своей тарелке, частично потому, что прямо перед интервью, представитель компании Лия Кауфман настояла, чтобы я сфотографировалась перед роскошным настенным украшением в виде цифры «50» с лампочками по контуру.)



Джилл рассказывает, что он не считает, что он работает в бизнесе рекламного ПО. Вместо этого он предпочитает позиционировать 50onRed как компанию, которая предоставляет пользователям бесплатный контент. «Простейшей аналогией можно считать Фейсбук, который вы используете бесплатно в обмен на просмотр рекламы, — сказал он. — Или, например, радио.»



Джилл занимается предоставлением пользователям бесплатного контента уже почти десять лет. В 2008 году ещё в колледже при университете Роуэна, штат Нью-Джерси, он основал компанию, которая стала компанией 50onRed. Затем была популярная рекламная сеть Фейсбука, названная Socialreach, которую он создал вместе с техническим директором Габриэлем («Габ») Малька, живущим в Монреале. Socialreach помогла таким разработчикам приложений Фейсбука, как Zynga, монетизировать свою работу через рекламу, как раз в то время, когда Фейсбук был затоплен приложениями типа Farmville и Mafia Wars. В отчёте за 2009 год компания Venturebeat назвала Socialreach одной из самых больших сетей на этой платформе.



Джилл после окончания университета Роуэна перенёс свой бизнес в технический инкубатор при университете (Южный технопарк штата Нью-Джерси) в 20 милях к югу от Филадельфии. Поскольку Socialreach нанял сотрудников и заполнил инкубатор, Джилл стал любимцем бизнес-сообщества школы.



«Он — живой пример того, что мы пытаемся сделать в технопарке», — прокомментировала рост компании директор инкубатора Сара Пиддингтон в центральной новостной программе университета Роуэна в 2009 году. Поскольку окрепшая компания выросла и собралась переехать в Филадельфию, университет Роуэна даже запланировал «выпускную церемонию», чтобы отпраздновать переезд компании.



Но прежде чем переезд завершился, Socialreach столкнулся с некоторой проблемой. Компания была забанена Фейсбуком за «мошеннический контент». Согласно отчёту Venturebeat (его подтвердил мне бывший сотрудник Грэм Смит) Socialreach помещала рекламу с недостоверной информацией. Например, некоторые рекламные объявления подталкивали пользователей проходить тест на IQ, создавая впечатление, что их друзья уже сделали это. «Вы же умнее Тони? Щёлкните, чтобы узнать это!» призывала реклама. Эти объявления были связаны с мобильным жульничеством, когда пользователю предлагали ввести номер его телефона, после чего внезапно происходило взимание абонентской платы со счёта пользователя.



Джилл ставит под сомнение, что Фейсбук забанил Socialreach за «мошеннический контент»; он говорит, что Фейсбук решил работать с одной рекламной сетью и поэтому закрыл другие.



Так или иначе, Socialreach изменил курс и расстался с Фейсбуком (и Нью-Джерси). Он переместился в Cira Centre — футуристически выглядящий небоскрёб, расположенный в городе Филадельфия рядом со станцией «30-я улица» — и сосредоточился на монетизации расширений браузера вместо приложений Фейсбука.



23-летний Джилл и в этом городе тут же обзавёлся шикарным жильём. Он поселился в апартаментах за 8 тысяч долларов в месяц в роскошном небоскрёбе Ritz-Carlton напротив здания муниципалитета — с камердинером, парковкой и закрытым бассейном, согласно договору аренды в архиве городского суда. Возможно, он совместно использовал квартиру с тремя спальнями, поскольку арендный договор показывает, что он платил за два места в гараже.



Отход от монетизации приложений Фейсбука стал причиной изменения имени компании на 50onRed, рассказывает её представительница Кауфман. Но Смит, инженер, который поступил на работу в компанию, когда она была ещё в Роуэне, сказал, что это было также потому, что компания была обеспокоена новостями о её запрете в Фейсбук. Какая бы ни была причина, но Socialreach исчезла, и появилась 50onRed. Это был первый раз, когда технологический гигант Фейсбук вынудил компанию изменить курс, но, как потом оказалось, — не последний.








Что вы делаете, если вдруг открываете для себя, что ваша компания — не то, что вы думали о ней? Гимнастика для ума.



Тайлер изо всех сил пытался остаться мотивированным каждый день. Со временем он отделил себя от мысли, что его компания занимается адвэром, и вместо этого стал сосредотачиваться на текущей задаче. Другой бывший сотрудник компании описывает ситуацию так: «Это как жить в постоянном состоянии внутреннего конфликта.» Бедный Тайлер постоянно напоминал себе: «Есть порядочные люди, которые используют нашу платформу в законных целях».



(Эти порядочные люди обычно рекламировали сайты азартных игр, сайты знакомств и различные страховки. Многие рекламодатели в компании 50onRed являются торговыми представителями, зарабатывающими, когда кто-то подписывается на их товар. Компания 50onRed привлекает своим малым минимальным депозитом, дружественным к пользователю дизайном и легко доступной службой поддержки клиентов, рассказал Люк Клинг, который занимается маркетингом для партнёрской сети PeerFly и рекомендовал 50onRed более чем 70 000 участникам рынка, действующим на PeerFly.)



Один инженер, проработавший в компании долгое время, сказал, что слышал (и пробовал сам) все оправдания: Если мы и не будем делать это, то сделают другие. Или — мы не заставляем людей загружать адвэр, мы просто продаём рекламные площади. «Со временем, — говорит он, — такое оправдание прекращает действовать».



Джилл сам представляет свою компанию, как отдающую приоритет «выбору пользователя». «Все дело в том, как пользователи способны управляться со своими браузерами», — сообщил он, добавив, что 50onRed удостоверяется в получении согласия от тех, кто загружает её программное обеспечение, поддерживающее рекламу.



Что касается недовольных бывших сотрудников компании 50onRed, Джилл сказал, что не каждый подходит для рекламы. «Если есть желание работать здесь, — продолжил он, — то необходима увлечённость рекламой.»



Тот инженер, который долго проработал в фирме, не «проникся» рекламным брендом 50onRed. Он желал уйти, но, естественно, нервничал. Говорите, что хотите об этой компании, но она давала стабильный заработок. Он боялся, что не сможет найти хотя бы такую работу, — ведь прошло только несколько лет после рецессии, и рынок информационных технологий в Филадельфии всё ещё оставался на начальной стадии развития. «Было несколько раз, когда я почти уходил, но в последний момент шёл на попятный», — рассказывал он. И всё-таки он ушёл в 2012 году.



Для нескольких других сотрудников решение не было столь прямолинейным. Технические вызовы, бонусы и льготы, товарищеские отношения в офисе перевешивали моральную дилемму. «С утра рабочего дня я думал, то, что они делают, омерзительно, но в конце дня я уже находился в таком состоянии, что мне было на это наплевать, — рассказывал один бывший сотрудник. — Я с головой уходил в технические проблемы, которыми работа нагружала меня.»



Компания 50onRed, продолжал он, была «невероятной стартовой площадкой». Она привела к тому, что его зарплата выражается сейчас шестизначным числом. В 50onRed он был вынужден работать с терабайтами данных и приобрёл опыт, который не дали бы многие из других стартапов той поры в Филадельфии.



image

Начните ваш рабочий день с зелёным соком, чтобы поддержать здоровье вашего духа и тела.

Аккаунт 50onRed в Инстаграме продвигает свою культуру



Порядки, действовавшие в компании, не задевали; скорее наоборот. Виски-клуб, спортзал, ежеквартальные премии за счёт участия в прибыли. «Какой парень в Филадельфии в двадцать с небольшим лет не желал бы иметь шестизначную или близкую к тому зарплату, бесплатные вечеринки и пиво на работе?» — продолжал наш знакомый инженер. «Было очень легко втянуться во всё это и не беспокоиться о том факте, что вы занимаетесь подменой рекламы.» (Он упоминает двадцатилетних парней по простой причине: до последнего года в компании 50onRed руководство и персонал были представлены, в основном, белыми мужчинами в возрасте от двадцати до тридцати лет. В настоящее время на трёх высоких должностях находятся женщины.)



Несколько бывших сотрудников указали другую причину: им было легко оставаться там, потому что им нравились коллеги. Многие всё ещё поддерживают контакты в группе Slack для бывших сотрудников компании 50onRed. (Сотрудник, который ушёл из компании в 2012 году, рассмеялся, когда я сказала ему об этом. «Мы всегда шутили по поводу запуска группы поддержки», — сказал он.) Взаимоотношения сотрудников предстали для меня наиболее поразительными, когда я брала интервью у одного бывшего сотрудника: он казался суровым и сердитым из-за того, что оказался втянутым в работу для адвэрной компании, но внезапно резко смягчился, когда мы заговорили о его бывших товарищах. Не о Джилле или Мальке, которые появлялись редко, а о рядовых сотрудниках. «Они все — просто нормальные технари, желающие продвигаться по своему направлению», — сказал он.



Он попросил, чтобы я не использовала его имя, потому что он опасался юридического преследования, а также потому что он боялся реакции коллег, если они узнают, что он говорил со мной. «Я не хочу, чтобы они думали, будто я предал их», — сказал он.



Так зачем же он согласился говорить?



«Я хочу, чтобы люди знали: устроиться работать здесь — не самый лучший вариант сделать карьеру, — сказал он. — Вот как я отношусь к этому разговору. Такая информация должна быть доступна про любую компанию».



Но, сказал он, правда в том, что «работа здесь — не самое плохое дело в этом мире.» И добавил, помолчав: «Удивительное дело. Она лучше большинства других работ.»








Когда компания 50onRed переехала в Филадельфию и занялась подменой рекламы, всё, казалось, шло прекрасно. 50onRed два года подряд входила в список «Лучшие рабочие места» на сайте Philly.com. Компания организовывала ночные развлечения для представителей инфотехнологического сообщества Филадельфии и встречи, на которых с гордостью представляла параллельные проекты своих сотрудников. Летом 2014 года был принят на работу первый президент — опытный руководитель инфотехнологической компании Сэнди Дондичи. Джилл, который каждый год ездил в Майами на великосветскую выставку-тусовку Art Basel и поражал воображение на мероприятиях тусовщиков в мире инфотехнологий, таких как Summit Series, купил себе вторую роскошную квартиру в кондоминимуме в Филадельфии в фешенебельном районе Rittenhouse Square за 2 миллиона долларов (согласно городским отчётам об имуществе).



Несомненно, были некоторые угрозы плохих отзывов в прессе, когда браузерные расширения компании всплыли в историях с AdAge, DigiDay и блогом Wikimedia Commons. «Если в Википедии появляется реклама, то ясно, что на ваш компьютер, скорее всего, попал вредоносный софт,» читаем в одном из постов, который назвал продукт 50onRed по имени. Но компания 50onRed скрывалась от излишнего внимания за связанными с нею корпоративными структурами: 215 Apps, Amazing Apps, Engaging Apps. Название 50onRed было синонимом быстро растущего инфотехнологического стартапа Филадельфии, но никак не подмены рекламы.



Но в конце 2014 года что-то пошло не так.



Руководители начали покидать компанию уже через несколько месяцев после начала года. Рич Сейер, операционный директор компании 50onRed, который по словам бывших сотрудников фактически управлял компанией, тихо ушёл в августе 2014 года. Семь довольно высокопоставленных сотрудников последовали этому примеру; некоторые из них устроились на работу в Гугл, Фейсбук и Амазон.



«Все наши топ-менеджеры сбежали с корабля», — рассказал один бывший сотрудник о том периоде. Дондичи, президент 50onRed, ушёл менее чем через шесть месяцев работы и не указывает эту компанию на своей странице в LinkedIn. Сейчас он работает в Фейсбуке. В начале 2015 года на сервисе Glassdoor начали появляться резкие обзоры, выводящие на всеобщее обозрение адвэрный бизнес.



Меня заставило уйти из 50onRed отсутствие цели. Компания выступает посредником в продажах всплывающей и внутритекстовой рекламы. Это не улучшает жизнь людей, не способствует более приятному использованию Интернета и, вообще, не делает ничего того, что провозглашает компания. Компания существует только для того, чтобы сделать основателя и гендиректора в пятьдесят раз богаче путём эксплуатации людей, достаточно неумных, чтобы установить панели инструментов браузера. Я решил, что не хочу отдавать 10+ часов моего рабочего дня на это дело.

Скриншот анонимной статьи на сервисе Glassdoor.


www.glassdoor.com/Reviews/50onRed-Reviews-E935808.htm



Компания была втянута также во множество судебных процессов. Мужчина из Чикаго предъявил иск компании International Web Services — одной из связанных с 50onRed — за ущерб, нанесённый адвэром от 50onRed. Процесс был, в конечном счёте, прекращён в 2015 году, хотя компания International Web Services первоначально предложила истцу 10 000 долларов, чтобы уладить дело. В 2014 году сама компания 50onRed предъявила иск израильскому партнёру под названием Revizer за предположительный реверс-инжиниринг своей технологии и увод клиентов компании. Дело ещё рассматривается. Компания 50onRed отказалась высказывать что-либо по судебному процессу, компания Revizer не отвечает на запросы о комментариях.



Самая большая угроза пришла от Гугла, который пояснил, что не будет поддерживать подменщиков рекламы. Подмена рекламы была пользовательской жалобой № 1 для Chrome в первые пять месяцев 2015 года. В последние несколько лет Гугл делал работу подменщиков рекламы всё более трудной, стремясь вообще подавить эту деятельность.



Компания Microsoft, по словам своего представителя, также выпустила новый набор правил по программному обеспечению, чтобы защитить потребителей, и сообщила, что планирует блокировать программы, которые нарушают эти правила, начиная с текущего месяца. «Мы работаем с несколькими из крупнейших разработчиков, которые нарушают новую политику, поэтому у них есть приемлемый путь к соблюдению», написал представитель Microsoft в электронном письме, хотя он отказался называть этих разработчиков.



Адвэрная индустрия, основная часть которой базируется в Тель-Авиве (Израиль) в местности, известной как Download Valley (Загрузочная долина), реагировала на эти шаги в последние несколько лет. Некоторые отошли от адвэра и запустили новые линейки продуктов. 50onRed теперь поступает также, но новое направление может оказаться не столь эффективным.



Руководители компании создали новую фирму в начале 2016 года: аналитическая платформа для рекомендуемого содержания или естественная реклама (по сути, скрытая реклама или «джинса»), названная Tiller. На выставке стартапов в Филадельфии в апреле сотрудники 50onRed подготовили стенд, который не имел ссылки на 50onRed — только Tiller. Сам Джилл надел тёмно-синюю тенниску с лого Tiller.



Один бывший сотрудник, тот, который не хотел предавать своих коллег, сказал, что Tiller, кажется, подходящий вариант для 50onRed. Основательный, законный бизнес. Но, сказал он, досадно, что 50onRed не сделала этого раньше. Учредители упустили свою возможность, когда у компании была звёздная команда и куча денег.



«Сейчас они уже растеряли много людей, — сказал он. — Доход от адвэра уменьшился. Таким образом, из компании не только уходят люди, но и у неё снижаются доходы, из-за чего труднее нанять действительно стоящих специалистов.» (Два других бывших сотрудника также сообщили, что доходы стали меньше.)



В конце моего интервью с этим бывшим сотрудником я спрашиваю его, сожалеет ли он о работе в 50onRed. Он медлит. «Не думаю, что я сожалею», — говорит он. Он начинает говорить снова и останавливается, как будто пытаясь выразить что-то: «Я не знаю, сожалею ли». Затем он продолжает.



«Всё могло бы быть намного лучше, чем сейчас, — говорит он. — Я был бы счастлив до сих пор работать со многими из бывших коллег. Я был бы счастлив помочь компании расти дальше».
Original source: habrahabr.ru (comments, light).

https://habrahabr.ru/post/302690/

Комментарии (0)КомментироватьВ цитатник или сообщество
Andormedua

часть 2. ВРЕМЯ ЛЕТИТ, НО МЫ НЕ СИДИМ БЕЗ ДЕЛА! =)

Суббота, 04 Июня 2016 г. 13:32 (ссылка)


Кто не сначала начал, но вдруг захотелось - вот первая часть: http://www.liveinternet.ru/users/andormedua/post392071356/



 



Чем больше я общался с "собственниками" продаваемых бизнесов, тем сильнее возникала уверенность, что эти люди ввязались в свой бизнес по непонятным мотивам... Кто-то хотел легко и быстро "нарубить капусты", кто-то хотел просто вложиться и получать на пассиве свой доход, НО БЫЛИ ЛИШЬ ЕДИНИЦЫ, кто действительно "горел" своим делом, но у него появились форс-мажорные обстоятельства... 



Конечно с моим опытом, подходом и знаниями можно было выбрать что-то не мало ликвидное и раскрутить нормально в течении года и получать деньги с проекта... НО! Когда я приобрел некую свободу, уйдя из корпоративной жизни - меня стали посещать вечера вдали от надоевших гаджетов, с выключенными музыкой из радио и сетей... и тут появился он... как некий Внутренний голос, которой начал назойливо напоминать: "Вот ты всё, что тебе нравилось забросил: Тысячи знакомых и друзей (да, в жизни - я немного общительный =) ), карьера музыканта, страсть к рисованию... талант к передаче навыков и знаний другим людям... харизма, связи... А ведь это всё АКТИВЫ!!! А вспомни про музыкальное оборудование, по стоимости равное неплохой иномарке... Это тоже АКТИВ, правда который последние 5 лет пылится в углу... А навык к быстрому самообучению в купе с невероятной выносливостью вообще открывает двери почти к любой сфере деятельности!"



Решение было принято! Используя методы проектного менеджмента (из полного курса MBA, на который я успел перевестись перед новым годом) я начал выписывать все свои компетенции, материальные активы, увлечения, знакомства по сферам деятельности, и конечно же вещи, которые просто вызывают страсть, в один большой список!



Дальше дело встало за тем, чтобы разглядеть взаимосвязи и понять как максимально эффективно большинство пунктов это всё использовать, чтобы получить картину того как, чему, где и когда именно мне будет интересно отдавать свою энергию и силы!



В каких-то постах я упоминал свою привычку после каждого нового года 3-5 числа января писать мини отчет за прошедший год и ставить цели на следующий.. и не только на следующий, а ещё вносить коррективы в "совсем безумные мечты" и цели на долгосрок. Тут как раз эти записи пришлись на руку... ЭТО НЕВЕРОЯТНЫЕ ОЩУЩЕНИЯ!!! Буквально 6-7 лет назад образ мышления был намного чище и свободнее, чем сейчас. Чем я был моложе, тем амбициознее и глобальнее ставил себе цели! Жалко, что тогда я не знал про техники постановки "смарт-целей" и не обладал тем багажом опыта, что имеется сейчас! 



 



продолжение следует!



https://youtu.be/ro9lAy-iSJQ



 

Метки:   Комментарии (2)КомментироватьВ цитатник или сообщество
plushewa

ILLUMINATION

Четверг, 02 Июня 2016 г. 23:59 (ссылка)
md-eksperiment.org/afisha/u...0602235828


ILLUMINATION: самыи

Комментарии (0)КомментироватьВ цитатник или сообщество
rss_divia

Кладезь интересных проектов

Понедельник, 30 Мая 2016 г. 15:25 (ссылка)

Последние годы слово "стартап" не сходит с уст людей и страниц бизнес-журналов. Но что же кроется за этим англоязычным понятием? На самом же деле это "свежеиспеченная" компания, находящаяся на этапе своего развития. Как правило, такой бизнес строится на основе инновационных технологий и новейших идей. За границей их даже принято называть "гаражными", а все потому, что зачастую такие проекты сталкиваются с недостатком материальных средств. Именно тогда перед основателями встает основополагающий вопрос – где и как найти финансирование для компании.

2749438_Kladez_interesnih_proektov (700x428, 29Kb)



Солидный инвестор – это как раз тот гарант, способный довести бизнес идею до этапа реализации. Он является главным источником финансирования проекта. Главное в этом – действительно заинтересовать его, показав перспективность воплощаемой в жизнь идеи. Инвестор в свою очередь смело может рассчитывать на проценты от годовой прибыли компании, которая войдет в колею.

Биржа стартапов – это как раз та "палочка-выручалочка", которая позволяет как найти средства для только что созданной и развивающейся компании, так и вложить их. Эти проекты работают следующим образом: начинающий предприниматель выставляет собственный стартап в поисках потенциального инвестора. Последний же, найдя что-то интересное для себя, может просмотреть всю информацию о бизнес-идее, узнать размер необходимых инвестиций и внести взнос при помощи самой биржи, выступающей в данном случае в роли "проводника" - то есть посредника. Прибыль инвестор может также получить при помощи биржи. Таким образом, инвестор и предприниматель могут даже не контактировать друг с другом лично.

Выгода таких вложений для инвестора налицо – ведь вкладывая в один или несколько стартапов, можно не только тем самым поддержать действительно интересные проекты, но и прийти к довольно значительной прибыли.

Не менее полезны такие проекты и для начинающих предпринимателей – ведь при наличии интересной идеи при помощи биржи можно быстро найти инвестора, а значит, финансирование своей будущей компании. Кроме того, можно даже найти партнеров по будущему или уже действующему бизнесу. Но при всем этом следует помнить, что презентация – главное, что потребуется на данном этапе. Ведь мало иметь хорошую идею, - нужно качественно представить ее. Таким образом, чтобы сразу заинтересовать потенциального вкладчика средств.

Специалисты биржи Startup.Network помогут разработать качественную и эстетичную презентацию, которая будет включать в себя четкую информацию касательно идеи проекта и требуемых инвестиций. Инвесторам же помогут выбрать наиболее привлекательные бизнес-идеи, которые точно окажутся источником хорошей прибыли. Это кладезь интересных проектов, которые ежедневно реализуются. А это лучший гарант надежности и успеха.

2749438_reklama0 (191x37, 2Kb)

http://di-via.ru/post391782605/

Метки:   Комментарии (0)КомментироватьВ цитатник или сообщество
Divia

Кладезь интересных проектов

Понедельник, 30 Мая 2016 г. 15:25 (ссылка)


Последние годы слово «стартап» не сходит с уст людей и страниц бизнес-журналов. Но что же кроется за этим англоязычным понятием? На самом же деле это «свежеиспеченная» компания, находящаяся на этапе своего развития. Как правило, такой бизнес строится на основе инновационных технологий и новейших идей. За границей их даже принято называть «гаражными», а все потому, что зачастую такие проекты сталкиваются с недостатком материальных средств. Именно тогда перед основателями встает основополагающий вопрос – где и как найти финансирование для компании.



2749438_Kladez_interesnih_proektov (700x428, 29Kb)



Читать далее...
Метки:   Комментарии (1)КомментироватьВ цитатник или сообщество
rss_rss_hh_new

Должны ли стартапы фокусироваться на прибыли?

Воскресенье, 29 Мая 2016 г. 16:43 (ссылка)


Очень полезная статья как для инвесторов, которые проводят оценку молодых компаний для финансирования, так и для предпринимателей, которые хотят привлечь венчурный капитал и превратить свою компанию в крупную корпорацию. Марк Састер, партнер Upfront Ventures, раскладывает по полочками экономику стартапа и объясняет, как оценить прибыльность проекта.



image



Марк Састер:



Меня поражает, когда журналист пишет статью о перспективном стартапе (например, готовящемся к публичному размещению акций), и презрительно выдает: «Они даже не приносят прибыли!». Читать дальше →

https://habrahabr.ru/post/302088/

Метки:   Комментарии (0)КомментироватьВ цитатник или сообщество
rss_rss_hh_new

Сказ о том как построить канал продаж для стартапов. Часть первая, теоретическая

Пятница, 27 Мая 2016 г. 18:03 (ссылка)






Когда я был еще маленьким, один из знакомых родителей пересказал им фразу, услышанную у американцев: «произвести-то просто, а ты попробуй продай».

Тогда, во времена горбачевского перестроечного дефицита, эти слова показались мне как минимум странными. Их истинный смысл я понял уже позже.



Сейчас конкуренция на рынке программного обеспечения как никогда высока. Например, в нашем секторе систем, осуществляющих учет рабочего времени, более десятка игроков. К тому же, в отличие от классических товаров, стоимость тиражирования программ равна нулю.



А значит любой стартап первым делом должен создать канал для продаж своего творения. Вот об этом мы и поговорим.

Читать дальше →

https://habrahabr.ru/post/301984/

Комментарии (0)КомментироватьВ цитатник или сообщество

Следующие 30  »

<стартап - Самое интересное в блогах

Страницы: [1] 2 3 ..
.. 10

LiveInternet.Ru Ссылки: на главную|почта|знакомства|одноклассники|фото|открытки|тесты|чат
О проекте: помощь|контакты|разместить рекламу|версия для pda