Случайны выбор дневника Раскрыть/свернуть полный список возможностей


Найдено 143 сообщений
Cообщения с меткой

принятие решений - Самое интересное в блогах

Следующие 30  »
Margarita51rus

КВАДРАТ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ...

Пятница, 15 Апреля 2016 г. 23:32 (ссылка)

Это цитата сообщения ir-ka Оригинальное сообщение



 



Шикарная штука. Всегда работает.



Перед вами очень полезная и простая техника для принятия решений — квадрат Декарта.



Ее суть заключается в том, что нужно рассмотреть проблему, ответив всего на 4 вопроса.







Источник: http://www.adme.ru/svoboda-psihologiya/prostoj-sposob-prinyat-reshenie-860460/ © AdMe.ru

Метки:   Комментарии (0)КомментироватьВ цитатник или сообщество
Чайка13

Право решать

Понедельник, 11 Апреля 2016 г. 16:45 (ссылка)

- Мастер, ты говорил, что если я познаю кто я, то стану мудрым, но как это сделать?

- Для начала забери у людей право решать кто ты.

- Как это, Мастер?

- Один тебе скажет, что ты плохой, ты поверишь ему и расстроишься. Другой тебе скажет, что ты хороший, ты обрадуешься. Тебя хвалят или ругают, верят тебе или предают.

Пока у них есть право решать кто ты, или какой ты, тебе не найти себя.

Забери у них это право.

И у меня тоже.

Метки:   Комментарии (0)КомментироватьВ цитатник или сообщество
Doctor_FF

Без заголовка

Понедельник, 07 Марта 2016 г. 16:13 (ссылка)


Dijksterhuis, A., Bos, M. W., Van Der Leij, A., & Van Baaren, R. B. (2009). Predicting soccer matches after unconscious and conscious thought as a function of expertise. Psychological Science20(11), 1381-1387.



945457_20160307_160922 (700x378, 70Kb)



Люди предсказывали результаты футбольных матчей. Они делились на экспертов (три столба справа) и профанов. Эксперты это те, кто много знают. Эти две группы делились еще на три подгруппы по методу предсказания. (1) – отвечали сразу (за 20 секунд четыре предсказания), (2) – думали, что выбрать 2 минуты, (3) – предсказывали через 2 минуты, но их мозг был занят другой когнитивной задачей.



Выводы:



А. Если ничего не знаешь, бери первое что пришло в голову.



Б. Если нет времени подумать, можно ничего не знать.



В. Если много знаешь, сформулируй проблему и займись другими делами. А потом выбери то, что приходит в голову.



Г. Независимо от того, эксперт вы или нет, есть способ лучше, чем размышление.



Д. Определить эксперта (и даже уровень экспертности) просто: после обдумывания результаты улучшаются. Это тема для исследования. Скажем на экзамене студент отвечает сразу, потом думает. Сравниваем результат и понимаем уровень подготовки.



Е. Знающие люди не должны спешить, невежды не должны терять времени.



Ё. Высокий темп жизни благоприятен для недоучек.



 



 

Метки:   Комментарии (0)КомментироватьВ цитатник или сообщество
Школа_Инсайт

Курс VIII Урок 15. Шесть шляп мышления

Вторник, 22 Декабря 2015 г. 15:47 (ссылка)


 



Теоретическая часть



 



Какое отношение шляпы имеют к мышлению?



Шесть шляп мышления - один из наиболее известных и продуктивных методов творческого мышления, применяемый как в индивидуальной практике, так и корпоративной деятельности. Этот метод разработал и внедрил английский психолог Эдвард де Боно в 80-е годы прошлого века.



Метод шести шляп мышления позволяет быстро и эффективно принимать решения, преодолевать творческие кризисы и внедрять инновации. Любую новую, оригинальную идею можно прогнать через шесть шляп мышления и на выходе получить готовый для внедрения в производство инструмент.



Суть метода шести шляп



В основе метода шести шляп лежит разделение мышления на составные части. Как правило, наиболее взвешенные и проверенные решения рождаются в дискуссиях, полемике, в столкновении противоположных мнений. Метод шести шляп позволяет смоделировать наиболее конструктивную дискуссию и принять продуманное решение.



Метод разделяет мышление на шесть режимов, каждому из которых соответствует определённая цветная шляпа:



- учёный (белая шляпа)



- критик (чёрная шляпа)



- оптимист (жёлтая шляпа)



- художник (красная шляпа)



- креативщик (зелёная шляпа)



- руководитель (синяя шляпа)



5954460_Shest_shlyap_mishleniya (468x700, 57Kb)



Применение метода шести шляп при решении творческих задач



Когда перед нами стоит какая-либо творческая задача (например, внедрить инновации на производстве или написать книгу), - первое, что нужно сделать - это одеть [мысленно, друзья!] белую шляпу учёного и начать собирать все необходимые данные:



- Что мы об этом уже знаем?



- Какой информации нам не хватает?



Как только мы собрали все необходимые данные, снимаем белую шляпу и надеваем чёрную шляпу критика:



- Что может пойти не так?



- Почему так нельзя делать?



Как только мы высказали все опасения и недостатки, снимаем чёрную шляпу и одеваем жёлтую шляпу оптимиста:



- Какие преимущества мы можем получить?



- Почему это стоит делать?



Как только мы рассмотрели все достоинства и перспективы, снимаем жёлтую шляпу и надеваем красную шляпу художника:



- Что мы ощущаем?



- Что нам подсказывает интуиция?



Как только все чувства и эмоции прояснились, снимаем красную шляпу и надеваем зелёную шляпу креативщика:



- Какие у нас есть альтернативы?



- Можем ли мы реализовать идею не так, как раньше?



Когда креативщик выдыхается, снимаем зелёную шляпу и надеваем синюю шляпу руководителя:



- Какова наша цель?



- Какой нам нужен результат?



И теперь, когда всё становится очевидно, принимаем окончательное решение и снимаем синюю шляпу.



Шляпы можно одевать в разной последовательности: найдите собственную, наиболее подходящую именно вам очерёдность!



Коллективное решение творческих задач



Метод шести шляп является разновидностью мозгового штурма.



Распределите роли в коллективе. Пусть несколько человек оденут белую шляпу (мысленно), несколько - чёрную и т.д. После чего разбейте коллектив на небольшие группы: учёные - в одном углу, критики - в другом и т.д. Поставьте перед этими группами цель и срежиссируйте процесс так, чтобы получить новые, прорывные решения для компании.



Ход обсуждения записывайте на диктофон или видеокамеру и храните в архиве. Идеально потом поручить секретарю сделать конспект записи и сложить его в специально предназначенную для новых идей папку. Со временем у вас сформируется целый архив прорывных идей, которым вы в любой момент можете воспользоваться и выйти из любой затруднительной ситуации.



Вопросы для самопроверки



- Для чего используется метод шести шляп мышления?



- Что лежит в основе метода шести шляп?



- Какие цвета у шляп и что они символизируют?



- Как использовать метод шести шляп при коллективном решении задач?



 



Практическая часть



 



Упражнение 1. Практикуемся в шляпном искусстве



Наденьте зелёную шляпу креативщика и найдите несколько новых оригинальных решений, связанных с решением творческих задач. Это может быть всё, что угодно, - шесть разноцветных башмаков, три разноцветных портсигара, девять автомобилей разных классов и т.д. Придумав несколько идей, снимите зелёную шляпу, оденьте какую-нибудь иную шляпу и оцените свой креатив с позиций какой-либо другой роли (например, роли художника).



Упражнение 2. Размышляем о сути вещей



Одной из нерешённых до сих пор проблем современной науки является образование галактик. Поразмышляйте над тем, как они образуются. Примените метод шести шляп, чтобы помочь физикам решить данную актуальную научную проблему.



 



***



Записаться на индивидуальное обучение, получить больше упражнений и подробную расшифровку каждого пункта теоретической части, а также попасть на личную консультацию можно связавшись с автором. Для тех, кто занимается йогой по программе авторской закрытой школы йоги "Инсайт", все услуги - бесплатно, для остальных - по договорённости.



Мой скайп: seahappiness



Страница Вконтакте: http://vk.com/id39643953



P.S. Посетите также мой блог, посвящённый вопросам саморазвития методами йоги: http://v-lavrov.livejournal.com/


Метки:   Комментарии (1)КомментироватьВ цитатник или сообщество
Nefentiti

В ожидании родителя… (Про принятие решений)

Суббота, 12 Декабря 2015 г. 15:26 (ссылка)


4e7fc39835faa6df1e7762607d400a62 (324x216, 17Kb)




Некоторым очень нелегко дается процесс принятия любых решений. О причинах этого феномена говорится в данной статье.


 


Далеко не секретом будет момент, что в каждом из нас до сих пор где-то находится наше детское начало. Это то самое эго-состояние, описанное Э.Берном: состояния Дитя. У каждого оно свое. Если повезло, то ребенок сохранил радость, веселье, силы, творчество. А если же нет, то он обижен, расстроен или находится в так называемом состоянии фрустрации, то есть, попросту говоря, замер или затаился.



Складывается ощущение, что внутренний ребенок человека в этом случае чего-то ждет. Точнее говоря, кого-то…


 


                                                  5260037_images3new418761 (114x84, 9Kb)
Метки:   Комментарии (0)КомментироватьВ цитатник или сообщество
akry

Фольксваген

Среда, 23 Сентября 2015 г. 17:17 (ссылка)

Скандал вокруг Volkswagen раскручивается.

Выяснилось, что Фольксваген запрограммировал компьютеры автомобилей, чтобы на стендах они включали фильтры на полную мощность и машина проходила экотесты. А на трассе фильтры отключались, в результате выбросы превышали норму в 5-40 раз. Программа учитывала кучу параметров: режимы работы, положение руля, давление…

В Штатах VW грозит штраф в $18 млрд. Их акции уже упали на 20% (около $25 млрд). И это только начало. Южная Корея начала своё расследование (Hyundai счастлива). Франция требует всеевропейского разбора. В Штатах отдельные покупатели начали предъявлять иски.

В версию о происках конкурентов я не очень верю. Стук бумерангом ударит по ним же самим. Вряд ли один VW из всех автопроизводителей не сумел сделать конкурентоспособное авто без жульничества. Мысль «а не посмотреть ли на других» уже пришла в голову людям, идут призывы к проверкам. Может что и найдут.

Отчасти случившееся может быть объяснением, почему автопроизводители из кожи вон лезут, чтобы обеспечить закрытость бортовых компьютеров. Ради безопасности, да. Но, как видим, не только ради дорожной безопасности, но и собственной. «Нет такого преступления, на которое не пошел бы капиталист ради 300% прибыли» ©.

Во всём этом мне очень интересно вот что. Каких бы стрелочников не предъявили, на деле подобные решения принимаются на самом высоком уровне. В Фольксвагене, как и в других компаниях, наверху точно не идиоты. При этом последствия настолько тяжёлые, а риск настолько велик, что решение о жульничестве сложно назвать предусмотрительным и разумным. По факту.

Как так получается, что по отдельности умные люди, собравшись в коллектив, делают невероятные глупости? «Дилемма узника» — локальная оптимизация побеждает глобальную. Мне кажется, что Фольксваген является примером того, как подобное происходит и в компаниях, и в государствах. Почему «в ЦК не дураки сидят», а в итоге получается лажа.

Volkswagen tdi

Метки:   Комментарии (1)КомментироватьВ цитатник или сообщество
rss_rss_hh_new

DataTalks #2: Визуализация данных

Суббота, 25 Апреля 2015 г. 11:45 (ссылка)

Вторая встреча сообщества DataTalks была посвящена визуализации данных – одному из самых важных и сильных инструментов в руках аналитиков. Ведь именно от того, как представлены результаты исследовательской работы, зависят решения и выводы заказчика. Помимо этого, визуализация помогает проводить предварительный анализ данных и быстро находить новые взаимосвязи.

Под катом вы найдете записи выступлений представителей компаний Wargaming, Ambitious Suits Consulting, Targetprocess, А2 Консалтинг и интернет-портала TUT.BY. Докладчики поделились опытом наглядного и информативного представления данных.

Сама встреча традиционно прошла «под танком», в главном офисе компании СООО «Гейм Стрим», минского офиса разработки Wargaming.

image






Визуализация данных для бизнеса при помощи BI QlikView / Александр Гончар / А2 Консалтинг

Александр показал примеры использования BI-системы QlikView в различных белорусских компаниях. Анализ и визуализация данных, проводимые с использованием QlikView, помогает клиентам А2 Консалтинг не только в оперативном режиме следить за состоянием бизнеса, но и находить способы увеличения доходности.








Визуализация данных: R и Tableau Desktop / Алексей Юркевич, Дмитрий Щегрикович / Wargaming

Алексей и Дмитрий поделились своим опытом визуального представления данных с помощью приложений R и Tableau Desktop. В рассказе про R Алексей сделал акцент на нескольких пакетах, которые позволяют начать визуализацию данных без специальной подготовки.

Дмитрий рассказал о преимуществах использования Tableau Desktop для визуализации данных, а также предостерег от нескольких распространенных ошибок, которые можно допустить при представлении данных заказчику.






Интерактивная и статичная инфографика. Особенности восприятия данных массовой аудиторией / Виктор Шмыгов / TUT.BY

Виктор Шмыгов провел небольшую ретроспективу своих лучших работ и рассказал о том, какие инструменты и данные он использует для создания интуитивно-понятных и актуальных инфографик для почти четырехмиллионной аудитории портала TUT.BY








Точки боли в презентациях аналитики / Виктор Смусин / Ambitious Suits Consulting

Каждый аналитик, который работает с бизнесом, должен уметь грамотно, наглядно и понятно доносить свои идеи и выводы до заказчиков. Виктор рассказал об основных правилах, соблюдение которых позволит сделать любую презентацию более эффективной.








Визуальные техники в области принятия решений / Наталья Ядренцева / Targetprocess

Существуют паттерны визуализации данных. Но всегда ли их применение ведет к желаемому результату? Наталья показала несколько примеров того, как традиционные способы подачи данных могут помешать восприятию информации, а также представила альтернативные варианты представления статистики, более удобные и простые.








Встречи DataTalks начинались как неформальные мероприятия для специалистов в области анализа данных. На их базе удалось собрать настоящее сообщество со своими постоянными участниками и экспертами. Вдохновившись темой визуализации данных, мы подготовили небольшую инфографику, которая поможет вам познакомится с нашим сообществом:

datatalks




Отчет с первой встречи сообщества DataTalks: Анализ данных для решения бизнес-задач



Присоединяйтесь к сообществу аналитиков DataTalks! Вступайте в нашу группу в LinkedIn, следите за анонсами встреч и не стесняйтесь задавать вопросы.



До встречи на DataTalks!

Original source: habrahabr.ru (comments, light).

http://habrahabr.ru/post/256567/

Комментарии (0)КомментироватьВ цитатник или сообщество
rss_rss_hh_new

[кейс] Итерация вовремя или пол-команды?

Четверг, 19 Марта 2015 г. 19:02 (ссылка)

Друзья, ну что ж, раз первый кейс получил свои 15 минут внимания плюсов, то продолжим.



Года четыре назад проводили мы в Москве третий семинар из нашей серии тогдашних семинаров. Чтобы разнообразить программу, мы решили выделить пару часов на разбор кейсов участников. Поскольку участников собралось человек 40, то понятно, что все кейсы тут не разберешь. Поэтому была наведена специальная демократия: сбор кейсов, голосование, подсчет результатов авторитетной комиссией в лице нас со slavapankratov.



В итоге, в топ самых интересных кейсов попала следующая ситуация. Кейс реальный, взят из реального опыта наших студентов:



Кейс “Уволим пол-команды”



Disclaimer от коллеги slavapankratov. Обращаем ваше внимание, что после того реальная ситуация, которая используется для проектирования кейса, обрабатывается тренером (обезличивается, обрастает формальными вводными, усиливается фактами, без которых ее решение было бы невозможно), она может приобретать «пластиковый вкус»: то есть может казаться несколько искусственной и придуманной. Разбор проблемной ситуации сам по себе всегда несет определенный процент искажений реальности, а кейс, как модель временного отрезка реального мира, может казаться искусственной и притянутой за уши. Предлагаем вам рассматривать эту ситуацию как учебный тренажер, а саму ситуацию как спарринг-партнера, который в отличии от боксерской груши может дать сдачи но при это в его задачи не входит нокаутировать тренирующегося.



Зачем мы сделали это вступление.



Любой тренер, если он ведет именно тренинги, а не просто читает кусок лекции или пересказывает заученный семинар, сталкивается с сопротивлением обучающегося. Как только реальный опыт студента попадает в ситуацию критической оценки тренером или группой, человек склонен его защищать. В прошлом исправить ничего нельзя, а признавать, что когда-то ранее ты был не прав, даже если это было давно и, казалось бы, уже не важно, мы не любим. Другими словами, если в учебной ситуации студент узнает себя и видит, что ранее он мог в подобной ситуации вести себя не самым логичным или эффективным способом, возникает защита: «Кейс какой-то, явно, неправильный» или «Да что могут они знать со своим кейсом о реальной жизни?!!» или (самое любимое для тренеров) «»Это вы мне специально кривой кейс подсунули, чтобы поглумиться». Почему любимое? Это хороший маркер запустившейся рефлексии, внутреннего обсуждения в голове у студента. А рефлексия это первый шаг в обучении.



Так что если у вас в процессе рассуждений над решением этого кейса будут возникать подобные защитные реакции или просто желание поискать вокруг виноватых (в самом кейсе, в комментариях других участников или в словах авторов этого разбора) не стоит это в себе держать: просто пошла рефлексия. Наверное, мы натолкнули вас на мысль, что ранее в вашем опыте вы могли себя вести не совсем правильно. Поздравляем, вы включились в кейс, и процесс обучения запустился.



Поехали!



Ситуация



Есть проектная команда: программисты, тестировщики, аналитики и менеджер проекта, за которого мы предлагаем вам поиграть в этом кейсе. То есть, вам нужно будет спроектировать модель поведения менеджера проекта для устойчивого решения создавшейся ситуации.



Команда проекта ведет разработку большой ИТ-системы, которая поставляется заказчику месячными итерациями. То есть, перед началом каждого месяца, команда выбирает и оценивает тот объем работы, который она сможет поставить заказчику. В работы входит анализ требований на итерацию, разработка или доработка кода системы, тестирование новой версии системы, ее развертывание и конфигурирование на стенде заказчика. Первый день-два каждого месяца команда проводит за анализом и оценкой требований, которые могут быть разработаны и протестированы в срок 1 календарного месяца. Работа с заказчиком ведется около года, на текущий момент, с учетом государственных праздников и сезонов отпусков, заказчику было поставлено 10 версий продукта.



Заказчик не просто принимает промежуточную версию системы и ждет следующую, а использует поставленное ПО для автоматизации существенного участка бизнес-процессов. На инфраструктуре заказчика в системе находятся реальные данные. Если в процессе поставки, развертывания или эксплуатации новой версии системы возникают ошибки или задержки, работа большого подразделения компании заказчика теряет рабочее время примерно 300-400 пользователей.



Несмотря на отлаженную процедуру оценки объема итерации, команда проекта в 4 итерациях из 10 срывала сроки поставки новой версии продукта (от 1 до 4-5 рабочих дней). Причины срыва каждый раз разные: проблема с развертыванием и обновлением ПО на инфраструктуре заказчика; возникшие критические ошибки, которые повлекли исправления и повторную поставку; изменения в составе реализуемых требований и недооценка сроков на реализацию изменений. Какой-то одной системной проблемы на ретроспективе после «проблемных» поставок выявить не удалось. Последствия от срыва сроков для бизнеса заказчика также каждый раз разные: проблемой является простой подразделения заказчика, а не просто сам факт задержки даты поставки.



Последние 2 срыва сроков поставки случились подряд в двух месяцах один за одним. Срыв запуска новой версии на 3 дня привел к простою всех 400 сотрудников подразделения заказчика сроком на 3 дня. Разгневанный заказчик в ультимативной форме потребовал у руководства вашей компании принять меры по наведению порядка в проекте.



Технический директор компании, в которой работает проектная команда, вызвал главного героя кейса и донес до него следующее управленческое решение:



Если следующая итерация, в начале которой сейчас находится проект, будет сорвана по срокам, то с целью наведения дисциплины и создания показательного прецедента для других 15 проектных команд компании (всего в вашей компании работает более 1.000 сотрудников) из вашей команды будет уволена половина сотрудников, а проект будет переформатирован по составу людей и срокам будущих поставок.



Решение озвучено как окончательное. Технический директор, возможно под давлением в переговорах с представителем заказчика, пообещал выполнить это решение в случае срыва сроков поставки и отменить его уже не может.



Поставьте себя на место менеджера проектной команды, до которого было донесено такое управленческое решение со стороны его начальства, и попробуйте ответить на несколько вопросов:



Вопросы:



1. Говорить или не говорить команде о решение руководства?



2.1 Если говорить, то что именно и какими словами говорить команде или отдельным ее членам?



2.2 Если не говорить команде, то каким будут ваши дальнейшие действия? Будете работать? Не будете? Как будете вести проект дальше? К каким последствиям может привести выбранная вами модель поведения?



Дополнительные данные



Команда работает ровно. Явных аутсайдеров или звезд в команде нет. Предыдущие проблемы не несли системного характера. Ранее вы уже озвучивали команде, что срыв сроков может повлиять на будущее проекта: в практике вашей компании были депремирования сотрудников и увольнения как менеджеров, так и инженеров. Но срывы повторялись. Объяснения есть всегда. Ситуация не изменилась, и теперь заказчик решил надавить на компанию, услугами которой он пользуется.



Возьмите паузу. Подумайте спокойно столько, сколько нужно. Пропишите ваше решение и четко зафиксируйте ваше решение: говорить или не говорить команде про увольнение в случае срыва сроков итерации? Если вы решили «намекнуть» команде про последствия — пропишите формулировки и подумайте как они могут быть восприняты командой. Вы уже озвучивали эти замечания и ранее. Будут ли люди работать по-другому после ваших слов в этот раз?



[ПАУЗА ДЛЯ САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ РАБОТЫ НАД КЕЙСОМ — ПУБЛИКОВАТЬ СВОЕ РЕШЕНИЕ В КОММЕНТАРИЯХ НЕ ОБЯЗАТЕЛЬНО, НО ВЫ, КОНЕЧНО, МОЖЕТЕ ЭТО СДЕЛАТЬ, ЕСЛИ ГОТОВЫ ПОКАЗАТЬ, КАК БЫ ВЫ РЕШИЛИ КЕЙС СЕЙЧАС И К КАКОМУ РЕШЕНИЮ ПРИШЛИ ПОСЛЕ РАЗБОРА КЕЙСА В ЭТОЙ СТАТЬЕ.]



Прежде чем предложить вам наш вариант решения, давайте еще раз вспомним, что мы находимся в рамках учебной модели, которая не может учитывать всех факторов, которые повлияют на устойчивость решения. В реальной жизни решение может оказаться как значительно проще, так и не реализуемым совсем.



Обычно сферический менеджер в вакууме является слугой трех господ:



image


  1. Бизнес — интересы заказчика, компании, руководства

  2. Интересы команды

  3. Собственные авторитет (неформальный и формальный) и репутация



Все эти вещи плотно связаны между собой. Если решение сделает хорошо бизнесу, но команда умрет, его выполняя, то что случится с репутацией менеджера? В глазах бизнеса все может быть хорошо, но в глазах команды… А рынок у нас ооочень маленький, после 5 лет работы во всех компаниях есть знакомые.



Если решение сделает хорошо команде, но при этом не будут учтены интересы бизнеса, то что случится с репутацией менеджера?



Пример из реальной жизни. Не так давно общались с участником нашей годовой программы, который в числе реальных перспектив рассматривал переход в другую компанию вместе со своей командой. Вне зависимости от ситуации, это очень неустойчивый шаг. Потому что собственники другой компании могут пойти на это, чтобы получить команду, но захотят ли они дальше работать с менеджером, который уводит из компаний команды? Большой вопрос...




Вернемся к нашему кейсу. При проектировании решения мы пытаемся учесть наиболее очевидные факторы, которые влияют на устойчивость решения и могут привести к потере контроля над ситуацией. То есть неустойчивое решение, это решение в котором менеджер команды не сможет повлиять на ситуацию, она выйдет из-под его контроля и перейдет в фазу, которой менеджер допустить не хотел.



Говоря проще: оказавших перед поворотом за рулем автомобиля, водитель видит, что кривая покрыта льдом и решает что ему делать, чтобы вывести машину из поворота целой. Неустойчивым будет решение, которое приводит машину в кювет. Если водитель вводит машину в управляемый занос и красиво выводит машину из поворота, решение считается работающим, но применимым в ограниченном пространстве — водитель профессионал, готов действовать в подобной ситуации и неоднократно это делал. «Повезло», как вариант решения рассматривается как случайность.



Говоря условиями кейса — решение полететь к заказчику и путем шантажа или угроз убедить его отменить решение и повлиять на технического директора принимается как рискованное. «А у нас с ним замечательные отношения и бухаем вместе» — поправка, которой вы изменяете условия кейса и решаете его в своей реальности, а не в условиях нашего учебного тренажера.



При этом и мы со своей стороны можем случайно изменить реальность кейса своим вариантом решения или сделанными допущениями. Правила и для вас, и для нас. И мы, и вы вправе сказать, что решение вносит изменение в первоначальные условия кейса.



Готовы?



Мы приведем несколько совсем неустойчивых, на наш взгляд, решений, которые чаще всего звучат от студентов в тренингах и наших онлайн-программах. Разбирая эти ответы, мы, заодно, приведем примеры того, что называем «не устойчивое решение».



Пройдем по первой развилке дерева решений.



Вариант №1. Команде не говорится про последствия.


Аргументация разная: чтобы не сеять панику, чтобы никто не отвалился сам (как только узнает о нависшей угрозе), чтобы не возник раскол в команде (кого уволят?), чтобы никто не пошел вместо работы над своими задачами искать другую работу и так далее.



С точки зрения теории систем, менеджер принимает на себя риск решения «Не говорим», оставляет команду без информации и надеется (другого слова тут не подберешь) что «Все как-то рассосется.» А надежда — не самый устойчивый управленческий план…



Что чаще всего не учитывается при проектировании решения этого кейса?



Достаточно не рассматривается, что информации об угрозе увольнения станет известна команде в середине итерации. При этом, на самом деле, в реальном мире, модель которого мы все-таки рассматриваем, информация ходит по компании самыми неожиданными путями в дополнение к официальным: «Ты только никому… но вас скоро порежут, ты присмотри себе работу» (как вариант, люди работали или учились ранее вместе), «Слышал у вас скоро сокращения будут, может давай к нам в проект? Как раз вакансия открылась» (случай внутренней конкуренции за ресурсы между менеджерами одной компании), «Эти из проекта А совсем офигели с такими задержками! Уволю половину, если попробуют еще раз такое вымочить!» (рассерженный тех.дир по секрету кому-то из доверенных менеджеров или просто вблизи ушей посторонних: секретари, HR, просто проходящие по коридору люди из числа сотрудников).



Мы работаем в компаниях, которые представляют собой тарелку вермишели, где связи между людьми существуют независимо от штатного расписания и устными коммуникациями (ака сплетнями) управлять практически нет реальной возможности).



Что будет делать менеджер в ситуации, когда он не сказал команде о возможном увольнении, а информация просачивается в команду? Говорить, что не знал? Говорить, что скрыл, чтобы не сеять панику? Люди не могут жить в условиях неопределенности. И осознание того, что менеджер по причине не информированности или (что еще хуже!) осознанно скрыл от команды информацию об общей участи с большой долей вероятности рвет доверие команда-менеджер. Заканчивать проект и работать дальше в такой ситуации менеджеру будет очень и очень сложно.



Это не изменение условий кейса: мы не говорим, что обязательно узнают. Мы проверяем решение «Не говорить команде» на устойчивость. Устойчивость определяется возможностью ответить на вопрос «А что делать, если?» и иметь возможность продолжить реализацию решения в случае срабатывания подобного риска.



Вариант №2. Сказать команде: «Если не справимся, половину разгонят».


В чем могут быть риски этого варианта? В сериале «Интерны» была прекрасная серия, когда доктор Быков говорит 4 интернам: «В конце дня я уволю одного из вас. Я еще не решил кого. Ага, вот! Уволю того, то больше всех накосячит!»



Что происходит дальше? Дальше люди всеми способами пытаются оказаться в группе тех, кого карающая десница не коснется. В рабочую реальность приходят нерабочие игры: подставы, сознательное решение не делиться информацией с другими коллегами и т.д.



Будет ли в таких условиях итерация закончена в срок? Вряд ли. Люди думают не о том. как что-то сдать в срок. а о том, чтобы не оказаться в половине неудачников. Энергия направлена не туда.



Вариант №3. Есть ли он?


Постойте, скажете вы. Не говорить нельзя. Говорить тоже нельзя. Как так-то? Где решение?..



В результате часового обсуждения с 40 менеджерами мы тогда пришли к следующему варианту, который до сих пор кажется нам самым устойчивым:



Шаг №1. На общем собрании с командой описать ситуацию. И сообщить, что если итерацию не сдадим. то уволят всех. И меня. как менеджера, в первую очередь.



Комментарий: не “половину команды”, а всех. Чтобы не рождать “игр” в команде. Если кто-то где-т услышит, что уволнять вроде будут пол-команды. менеджер всегда может возразить: а по моим данным всех, по крайней мере, я точно уйду.



При этом, сама угроза увольнения может на разных людей повлиять по-разному. Кто-то может начать тут же искать работу, что повышает риск ухода человека в середине итерации. Поэтому нужен:



Шаг №2. Тут же на общем собрании сказать буквально следующее: “Друзья, я понимаю, что эта информация может быть воспринята по-разному. Если вы для себя решите уйти до конца итерации — большая просьба в течение ближайших 2-3 дней сообщите мне об этом. После нашей встречи я хотел бы с каждым из вас встретиться один на один, чтобы понять, что вы по этому поводу думаете.”



Шаг №3, необходимый, чтобы вселить уверенность в сомневающихся. В конце общего собрания сказать: “Друзья, чтобы минимизировать риск нашего непопадания в сроки, я предлагаю целиться на 5 дней раньше. Просто чтобы подстраховаться. Более того, каждый день мы будем все вместе собираться и видеть общую картину как идем — успеваем или не успеваем.”



Шаг №4. Провести встречи 1:1 с каждым членом команды. И если кто-то таки собрался уходить, то сообщить об этом через пару дней на всех, и еще раз собраться вместе и решить, как будем справляться без уходящих.



Успеет команда сдать релиз, не успеет — жизнь покажет. Но с точки зрения трех составляющих:


  • Бизнес

  • Команда

  • Авторитет и доверие



Это решение выглядит, пожалуй, самым устойчивым из всех вариантов. Вы можете сказать: постойте, так менеджеру что, нужно уметь врать? Ложь во благо? Может быть. По крайней мере, менеджер точно не знает, что случится, если проект не будет сдан в срок. И имхо иногда лучше сгустить краски и подстраховаться, тем более, что всегда есть возможность сказать. что у вас не было четкой уверенности, что уволят именно половину.



Ну что же, за нашими с вами плечами остался второй кейс. Будем рады услышать ваше мнение — как позитивное, так и конструктивное.



А мы параллельно с запуском закрытого кейс клуба “Системные люди” продолжим публикацию непростых ситуаций на Хабре.

Original source: habrahabr.ru (comments, light).

http://habrahabr.ru/post/253559/

Метки:   Комментарии (0)КомментироватьВ цитатник или сообщество
SvetlanaSvetik

Интеллект-карты. | Мир Возможностей

Понедельник, 02 Марта 2015 г. 11:18 (ссылка)
mirvozmojnostey.ru/Biznes/4...rtamonova/


А что если Вашу жизнь наполнить большим порядком? Взять на вооружение интеллект-карты. Вы с ними знакомы?.

Метки:   Комментарии (0)КомментироватьВ цитатник или сообщество
Холистика (Автор -Хиллит)

Простой способ принять решение

Пятница, 27 Февраля 2015 г. 15:09 (ссылка)


текст: adme.ru



Шикарная сильная штука. Всегда работает.



Перед вами очень полезная и простая техника для принятия решений — квадрат Декарта. Ее суть заключается в том, что нужно рассмотреть проблему/ситуацию, ответив всего на 4 вопроса.





Ответьте честно на следующие вопросы: 

Читать далее...
Метки:   Комментарии (0)КомментироватьВ цитатник или сообщество
Sterva24

Что мешает нам принятое решение выполнить?

Среда, 18 Февраля 2015 г. 14:28 (ссылка)
sterva24.com/personalnoe-ra...olnit.html


Почему принятые решения не воплощаются в жизнь и что делать, чтобы изменить жизнь к лучшему уже сейчас.

Метки:   Комментарии (0)КомментироватьВ цитатник или сообщество

Следующие 30  »

<принятие решений - Самое интересное в блогах

Страницы: [1] 2 3 ..
.. 10

LiveInternet.Ru Ссылки: на главную|почта|знакомства|одноклассники|фото|открытки|тесты|чат
О проекте: помощь|контакты|разместить рекламу|версия для pda