Случайны выбор дневника Раскрыть/свернуть полный список возможностей


Найдено 20976 сообщений
Cообщения с меткой

планирование - Самое интересное в блогах

Следующие 30  »
rss_rss_hh_new

Дополненная и виртуальная реальность в умных городах: как это может быть

Понедельник, 21 Августа 2017 г. 04:22 (ссылка)





Репост интересного обзора Голографики дополненной и виртуальной реальности в сфере умных городов.



Дополненная и виртуальная реальность стали глобальными трендами, которые имеют влияние, сравнимое с влиянием интернета и смартфонов. Одна за другой компании и целые отрасли начинают использовать эти технологии для ускорения рабочих процессов и улучшения качества жизни. Особенно быстро новый сдвиг вычислительной парадигмы происходит в городах с глубоким проникновением мобильного интернета. Смартфоны на Android и iOS становятся ДР/ВР-терминалами, и, если вы и окружающие пользуетесь этими устройствами, в ближайшие годы вас ждут большие перемены во взаимодействии с цифровым миром. В то же время, благодаря Windows и платформе Windows Mixed Reality интерфейсы с погружением проникают в домашний компьютинг.



Технология дополненной реальности обогащает естественное окружение человека, делает его более ценным. Этот опыт прост, но оказывает мощное влияние — визуальное, контекстуальное, психофизическое. Виртуальная реальность, при сравнимой силе воздействия, полностью погружает человека в любое искусственное окружение. Вместе они способны глубоко погружать человека в данные, позволяя ему буквально ощущать их вокруг себя.



Сегодня мы поговорим о том, как изменятся города под действием новой технологической революции. Попробуем ответить на этот вопрос в форме предложений, адаптированных для современных российских реалий. Некоторые кейсы будут пересекаться, поскольку город является структурой со сложными зависимостями, где одна сфера неизбежно затрагивает другую. Именно из-за своей сложности он нуждается в лучшей визуализации (=лучшем понимании) процессов.





Читать дальше ->

https://habrahabr.ru/post/336014/

Комментарии (0)КомментироватьВ цитатник или сообщество
rss_rss_hh_new

Google re:Work — Руководство: Постановка целей с помощью OKR (перевод)

Воскресенье, 30 Июля 2017 г. 10:30 (ссылка)

Ниже представлен перевод руководства Google re:Work — Guide: Set goals with OKRs. Я решил не писать с нуля еще один общий обзор по OKR, а просто перевести это, на данный момент, наиболее авторитетное руководство по OKR, и дополнить его ссылками и своими материалами по OKR, которые включают в себя несколько конспектов приложенного видео Google Ventures на русском языке.



Введение



Исследования показали, что приверженность цели помогает повысить производительность труда. Если посмотреть более глубоко, исследования обнаруживают, что постановка вызывающих и четко определенных целей может еще более повысить вовлеченность сотрудников в достижении этих целей. Google часто использует “цели и ключевые результаты“ –  “Objectives and Key Results“ (OKRs), стараясь поставить амбициозные цели и отследить продвижение к ним.



OKR – краткий обзор




  • Цели амбициозны и могут ощущаться несколько некомфортными

  • Ключевые результаты измеримы и должны быть легко оцениваемы числом (Google использует шкалу от 0 до 1.0)

  • OKR являются общедоступными, так, что каждый внутри организации может видеть, над чем работают другие

  • “Попаданием в яблочко” для предварительной оценки OKR является достижениие 60-70% от нее. Если кто-то раз за разом полностью достигает своих целей, значит их OKR недостаточно амбициозны, и им нужно думать более масштабно.

  • Низкие оценки следует рассматривать как данные для уточнения дальнейших OKR.

  • OKR не являются синонимом оценки сотрудников.

  • OKR не являются коллективным списком следующих дел.







На практике использование OKR отличается от других методов постановки целей из-за стремления к постановке очень амбициозных целей. При таком применении, OKR позволяют командам сосредоточиться на более значительных вызовах и достичь большего, чем члены команды считали возможным, даже если они до конца не достигают поставленной цели. OKR могут помочь командам и отдельным людям выйти из своей зоны комфорта, расставить приоритеты в работе и учиться как на успехах, так и на неудачах.



OKR – краткая история



Как заметил бывший CEO Intel Энди Гроув в своей книге “Высокоэффективный менеджмент" (прим.: добавил ссылку на русской конспект, внизу той страницы имеются ссылки на оригинал и перевод книгу), есть два вопроса, на которые требуется ответить, чтобы успешно настроить систему коллективных целей, такую, как OKR:


  1. Куда я хочу идти? Этот ответ дает цель (“objective”)

  2. Как я буду оценивать свое продвижение туда, куда я хочу попасть? Ответ дает этапы продвижения, или ключевые результаты (“key results”)



Джон Дорр, один из начальных инвесторов Google и нынешний член его совета директоров, узнал об OKR от Энди Гроува, работая в Intel. Дорр рассказал, что, когда он присоединился к Intel, компания переходила от производства памяти к производству микропроцессоров, а Гроув и управленческая команда нуждались в подходе, который бы помог сотрудникам сосредоточиться на наборе приоритетов для обеспечения успешности этого перехода. OKR помогли им сообщить об этих приоритеты, поддерживать согласованность и выполнить это переключение.

Несколько десятилетий спустя, в начале 2000 года, Дорр представил OKR руководству Google, которое увидело их ценность и начало тестировать их в течение следующих двух кварталов. Сегодня Google устанавливает ежегодные и квартальные OKR и проводит ежеквартальные собрания компаний для обеспечения общедоступности и оценки OKR.



OKR используются далеко за пределами Силиконовой долины в самых различных организациях. Sears Holding – компания из списка Fortune 100, внедрила OKR для своих 20 000 сотрудников, что оказало положительное влияние на итоговый объем продаж и индивидуальную эффективность. Между тем, сравнительно небольшая IT команда в McKinnon Secondary College в Австралии использует OKR, улучшая сосредоточенность и взаимодействие команды (прим.: заменил битую ссылку).



OKR и амбициозные цели



Google часто ставит цели, которые находятся за порогом того, что кажется возможным, иногда называемые “stretch goals” – “aмбициозные цели” (более точный перевод – “цели, требующие полной самоотдачи”). Создание недостижимых целей довольно сложно, поскольку их можно рассматривать как подготовку команды к неудаче. Однако, более часто такие цели имеют тенденцию привлекать лучших людей и создавать наиболее интересные условия работы.

Более того, если метить высоко, даже недостижение цели как правило приводит к существенным улучшениям.



Такие амбициозные цели являются сторительными блоками для выдающихся достижений в долгосрочной перспективе, своеобразным “полетам на Луну”.



Внедрение OKR в вашу организацию



Важной частью OKR является их прозрачность. При внедрении OKR в организацию было бы полезно понимать, что они собой представляют, почему они могут быть полезными и как они будут использоваться. Исследования показывают, что эффективность выше тогда, когда люди привержены своим целям, поэтому будет важным, чтобы в это были вовлечены все.



Советы по введению в OKR:




  • Что такое OKR? Охватите основы, что такое OKR и как они работают.

  • Зачем использовать OKR? Дайте обзор того, как организация в настоящее время подходят к постановке целей, а также все ограничения и проблемы этого подхода.

  • Как работают OKR? Объясните последовательность, что ожидается от каждого человека, каковы основные этапы и каким образом люди будут подотчетны.

  • Все еще скептичны относительно OKR? Оставьте время для вопросов, с особым упором на выявление любого скептицизма.



Согласованность. Как только организация узнает, на чем она сосредоточена, и как она будет измерять успех, людям становится проще связывать свои проекты с целями организации.



Дисциплина и расстановка приоритетов. Для любой команды в компании может быть трудно сказать “нет“ хорошей идее, стоящему внимания проекту или нужному улучшению. Как только все согласятся насчет того, что является наиболее важными целями, становится легче сказать “нет“ менее важным идеям. Говорить “нет“ — это не политическая или эмоциональная дискуссия, это становится рациональным откликом на обязательство, которое уже сделала вся организация.



Коммуникация. OKR должны быть общедоступными в рамках организации, чтобы каждый сотрудник знал цели организции и показатели успеха. Дика Костоло, в прошлом работника Google и CEO Twitter, спросили в интервью: Что из того, что Вы узнали в Google, Вы применили в Twitter?”, на что он ответил (прим.: заменил битую ссылку; этот вопрос обсуждается на 12-ой минуте видео):

“Та вещь, что я видел в Google, и которую я определенно применил в Twitter, – это OKR – цели и ключевые результаты. Это отличный способ помочь всем в компании понять, что является важным и как вы собираетесь измерять это важное. Это, по сути, отличный способ коммуницировать стратегию и то, как вы собираетесь измерять стратегию. Вот так мы и используем их. Когда вы выращиваете компанию, самая сложная вещь для масштабирования это коммуникация. Это необыкновенно сложно. OKR – отличный способ убедиться, что все понимают, как вы собираетесь измерять успех и стратегию”.




Устанавливаем цели и выявляем ключевые результаты



При постановке целей, Google часто начинается с организационных OKR и согласует приоритеты с используя от трех до пяти целей с примерно тремя ключевыми результатами для каждой цели. Успешные OKR часто исходят из сочетания предложений идущих сверху вниз и снизу вверх, позволяя людям из всей организации озвучивать то, что, по их мнению, стоит затрат их времени и как они могут наилучшим образом применить свои усилия.



Советы по постановке целей:




  • Выберите только три-пять целей – большее количество может привести к чрезмерно раздутым командам и рассеиванию усилий.

  • Избегайте выражений, которые не подталкивают к новым достижениям, например, “продолжать нанимать“, “поддерживать позицию на рынке“, “продолжать делать X“.

  • Используйте выражения, которые передают конечные состояния, например, “подняться на гору“, “съесть 5 пирогов“, “обеспечить функциональность Y“.

  • Используйте осязаемые, объективные и однозначные выражения. Для любого наблюдателя должно быть очевидно, достигнута ли цель или нет. Исследования показывают, что более конкретные цели могут привести к повышению эффективности и достижению цели (прим.: заменил битую ссылку).





Советы по выявлению ключевых результатов




  • Определите около трех ключевых результатов для каждой цели.

  • Ключевые результаты выражают измеримые этапы, которые, будучи достигнутыми, будут непосредственно способствовать достижению этой цели.

  • Ключевые результаты должны характеризовать исходные результаты, а не действия. Если ключевые результаты включают такие слова, как “проконсультировать“, “помочь“, “проанализировать“, “участвовать“, они описывают действия. Вместо этого опишите влияние этих действий, например, “опубликовать уровни удовлетворенности клиентов к 7 марта“, а не “оценить удовлетворенность клиентов“.

  • Измеряемые этапы должны включать признак завершения, и этот признак должнен быть доступным, убедительным и легко обнаруживаемым.





Избегайте ошибок при написании OKR



Разработка OKR, устанавливающих четкие цели, измеренные по согласованным результатам, может подтолкнуть команды к достижению больших успехов и сосредоточить внимание организации на важнейших приоритетах. Плохо написанные OKR могут создавать запутанную стратегию, ставить под сомнение внутренние показатели и подталкивать команды к сохранению статус-кво. При разработке OKR старайтесь избежать следующих ловушек:


  1. Неправильное коммуницирование OKR для амбициозных целей (“stretch goal OKRs”) — Постановка амбициозных целей требует аккуратной коммуникации, как внутри команд выполняющих эти цели, так и с другими командами, которые зависят от работы, выполняемой в качестве части OKR для амбициозной цели. Если ваш проект зависит от целей другой команды, убедитесь, что вы понимаете их философию постановки целей. Если они используют амбициозные цели, Вам следует ожидать, что они будут обеспечивать около 70% от их заявленных OKR.

  2. OKR для поддержания обычного ведения бизнеса (“business-as-usual OKRs”) — OKR часто написаны на основе того, что команда считает, что она может достичь, не изменяя ничего, что они сейчас делают, в противоположность тому, что действительно хотят команда или ее клиенты. Чтобы проверить это, сделайте групповое ранжирование (“stack rank”) текущей работы команды, а также недавно запрошенных проектов с точки зрения отношения значения к требуемым усилиям. Если OKR содержат что-то другое, кроме наиболее важных усилий, то это просто OKR для поддержания обычного ведения бизнеса. Отбросьте низкоприоритетные усилия и перенаправьте ресурсы в наиболее важные OKR. Есть некоторые цели, которые будут оставаться одними и теми же квартал за кварталом, например, «Обеспечить удовлетворенность клиентов на уровне более чем XX%», и это нормально, если эта цель всегда является высокоприоритетной. Но ключевые результаты должны эволюционировать, чтобы подталкивать команду продолжать внедрять новшества и становиться более эффективной.

  3. Недораскрытие своих возможностей (“sandbagging”) — Команды, которые могут выполнить все свои OKR без необходимости использовать все возможности своей команды, могут либо накапливать впрок ресурсы, либо не напрягать свои команда, или и то, и другое.

  4. Низкоценные цели — OKR должны иметь перспективу четкой ценности с точки зрения бизнеса – в противном случае нет причины расходовать ресурсы на их реализацию. Низкоценные цели, даже если они полностью достигнуты, не будут иметь большого значения для организации. Спросите, может ли OKR быть оценено как 1.0 при разумных обстоятельствах без предоставления прямой организационной выгоды? Если это так, перефразируйте OKR, чтобы сосредоточиться на осязаемой выгоде.

  5. Несоответствующие ключевые результаты для целей — Если ключевые результаты для данной цели не представляют всего, что необходимо для достижения этой цели, может произойти непредвиденный промах в этой OKR. Это может вызвать задержки как с определением требований к ресурсам, так и с обнаружением того, что цель не будет достигнута в срок.





Выявление OKR для команды



Несмотря на то, что подходы могут быть разными, будет полезно сначала установить цели организации, чтобы команды и отдельные люди могли устанавливать свои собственные цели для поддержания этих более крупных целей. Это будет помогать создать согласованность по всей организации. Следующее решение – сколько нужно уровней “командных“ OKR для организации – нужны ли OKR для отдельного депортамента, функции и подгруппы?



Для целей уровня команды нужно осознать, что не каждая OKR организации нуждается в том, чтобы быть отображенной в OKR каждой команды. Возможно, что OKR команды будет сфокусирована только на одной OKR организации.Однако должна быть некоторая взаимосвязь между OKR команды и как минимум одной из OKR организации.



Один из способов установить эти OKR команд – организовать встречу всех руководителей команд для постановки целей. В Google руководители групп иногда перечисляют приоритеты для наступающего квартала в контексте OKR компании. При создании этих приоритетов полезно обратить внимание на OKR организации и проверить:


  • Привязаны ли приоритеты команды к какому-либо ключевому результату организации?

  • Делают ли приоритеты команды более вероятным то что организация успешно достигнет OKR организации?

  • Имеются ли еще, с точки зрения других людей, неучтенные дела, над которыми эта команда должна работать?

  • Имеется ли более трех приоритетов?



Еще одна вещь, которой OKR не являются – это проверочный список. Они не предназначены для того, чтобы быть главным списком задач, состоящим из всего, над чем команда будут работать в течение квартала. Если команда рассматривает это как коллективный список задач, это может привести к тому, чтобы стать чрезмерно сосредоточенным насчет того, чего команда хочет сделать, а не насчет того, что команда хочет достичь. Используйте OKR, чтобы определить эффект, который команда хочет увидеть, и позволить командам придумать методы достижения этого эффекта.



Средство: Оценка OKR



В Google OKR обычно оцениваются по шкале от 0.0 до 1.0, оценка 1.0 означает, что цель полностью достигнута. Каждый индивидуальный ключевой результат оценивается, а затем, используя приблизительное среднее значение, соответственно, оценивается цель. Эта оценка описывается как “приблизительная”, потому что иногда учитываются некоторые параметры веса для различных результатов. Иногда ключевыми результатами являются либо 0, либо 1 – если ключевым результатом было “Запустить новую маркетинговую кампанию виджета”, конечным результатом может быть либо то, что она либо запущена, либо нет. Некоторые из них более дискретны – если ключевым результатом является «Запустить шесть новых функций», и только три новые функции были запущены, OKR может быть оценен, как 0.5. Это не является наукой, но важно быть честным и, в наивысшей степени, последовательным при процессе оценки.



Что нужно учитывать при оценке OKR:


  • “Попадание в яблочко” для OKR располагается в диапазоне 60-70%. Оценка ниже может означать, что организация не достигает достаточно того, на что она способна. Оценка выше может означать, что желаемые цели не устанавливаются достаточно высоко. Со шкалой Google 0.0 – 1.0 ожидание заключается в том, что среднее значение составит от 0.6 до 0.7 по всем OKR. Для организаций, являющимися новичоками в OKR, эта терпимость к “неудаче” в достижении неудобных целей является неудобной сама по себе

  • OKR не являются синонимами оценки эффективности. Это означает, что OKR не являются всесторонним средством для оценки индивидуума (или организации). Они, скорее, могут быть использованы в качестве сводки того, что человек работал в последний период времени и могут показать его вклад и эффект для более крупных OKR организации.

  • Публично оценивайте OKR организации. В Google OKR всей организации обычно общедоступны и оцениваются ежегодно и ежеквартально. В начале года проводится общее собрание компании, где сообщаются оценки для прежних OKR и сообщаются новые OKR, как на год, так и на наступающий квартал. Затем компания собирается ежеквартально, чтобы рассмотреть оценки и установить новые OKR. На этих встречах компании владелец каждого OKR (обычно это руководитель из соответствующей команды) объясняет оценку и все корректировки для наступающего квартала.

  • Сверка в течение квартала. Прежде чем присвоить окончательную оценку класс, является полезным провести сверку в середине квартала для всех уровней OKR, чтобы дать как отдельным людям, так и командам сознание того, где они находятся. Сверка в конце квартала может быть использована для подготовки к присвоению окончательной оценки.





OKR – таблица



Используйте и адаптируйте эту таблицу для оценивания OKR и вычисления общих оценок.





СКАЧАТЬ PDF   ОТКРЫТЬ КАК GOOGLE DOC



OKR – карта оценок



Используйте и адаптируйте этот документ для записи и оценивания OKR



СКАЧАТЬ PDF   ОТКРЫТЬ КАК GOOGLE DOC





Обновляйте OKR регулярно



OKRs служат, чтобы помочь устанавливать стратегию для компании в Google – они представляют собой набор целей, которые компания хочет достичь. С этой целью некоторые команды считают, что их лучше всего пересматривать несколько раз в квартал. Таким образом, они могут служить инструментом калибровки, давая каждому возможность приспособиться к новой информации, отказаться от целей, которые явно не будут достигнуты, и уделить больше внимания целям на границе возможного, которые получат помощь их в реализации путем привлечения дополнительных ресурсов. Вот пример графика показывающего, как команда может подходить к установке OKR:







середина ноября — Провести мозговой штурм насчет целей первого квартала

конец ноября – Принять решение насчет фиксации и совместного использования OKR внутри организации

середина декабря – сообщить OKR всей компании для первого квартала и года

середина января – сделать черновики персональных OKR

конец января – представить OKR на общем собрании компании

середина февраля – менеджеры отслеживают индивидуальные OKR



То, насколько часто команда будет сверяться, будет зависет от того, каковы собственных потребностей, привязанных к времени года, насколько хорошо уже построена коммуникация внутри команды и насколько хорошо команда действует относительно предсказания результатов на основе возможности их осуществления.



Некоторые команды в Google обнаружили, что сверки в середине интервала являются полезными и могут гарантировать, что все будут сосредоточены на одних и тех же целях. Для некоторых команд достаточно неофициального обзора целей квартала, для других оказывается приемлемым более формальный подход.



Посмотрите презентацию Google об OKR (видео)



Команда Google Ventures поделилась некоторыми сведениями о том, что Google узнала об использовании OKR, с команиями из своего портфолио. Рик Клау, партнер Google Ventures, представил эту презентацию многим стартапам, впервые осваивающим OKR. Презентация представляет основы того, что такое OKR, как они могут помочь быстрорастущему стартапу остаться сфокусированным и чего нужно избегать при освоении OKR.






Original source: habrahabr.ru (comments, light).

https://habrahabr.ru/post/334416/

Метки:   Комментарии (0)КомментироватьВ цитатник или сообщество
Oleska2112

Планирование своего дня: 7 причин

Пятница, 28 Июля 2017 г. 11:01 (ссылка)


Планирование своего дня: 7 причин




 




Планирование своего дня: 7 причин



Насколько важно составлять план на день? И стоит ли планировать исключительно рабочие моменты или можно все свои задумки и идеи расписать в виде списка, чтобы легче было ориентироваться в том, что сделано, а что еще находится в стадии ожидания?



ДАЛЕЕ
Метки:   Комментарии (0)КомментироватьВ цитатник или сообщество
rss_rss_hh_new

Planning Poker: как сделать процесс постановки задач максимально прозрачным и четким

Четверг, 27 Июля 2017 г. 13:57 (ссылка)

В прошлом посте мы рассказали о том, как работаем с бэклогом, а сегодня поделимся подробностями о процессе планирования, который в нашем случае не только полезный, но и увлекательный, поскольку оценку задач мы проводим с помощью «Planning Poker».



image





Как и зачем мы проводим планирования



Планирование — это регулярный процесс командного обсуждения каждой задачи. Мы проводим его раз в 2 дня, и в нем участвуют только члены инженерной команды и те, кто ставит им задачу.



Для проведения планирования мы собираем всех участников в конференцию лично или удаленно.



Заказчик (постановщик задачи – менеджер продукта, маркетолог или даже генеральный директор) обязательно должен присутствовать на планировании, чтобы объяснить суть задачи, рассказать, как он ее понимает, донести до команды почему задача важна и мотивировать исполнителей на ее выполнение. Цель инженерной команды — за счет дополнительных вопросов выяснить максимальное количество подробностей, вытянуть из заказчика скрытые требования, предложить свои идеи по реализации и выработать наилучший способ решения. Либо объяснить, почему выполнение задачи стоит отложить на некоторое время или не брать в работу вообще.



Постановка задачи



Заказчик зачитывает свою задачу (это всегда делает строго заказчик, чтобы избежать “сломанного телефона” при передаче данных и ускорения процесса выработки решения), объясняет, что именно нужно сделать и почему это важно.



Цель каждого участника команды исполнителей, задавая различные вопросы заказчику и членам команды, выяснить что именно нужно сделать и понять, как лучше всего решить задачу. Затем исполнитель объясняет, что конкретно он планирует сделать, и уточняет, устроит ли такой вариант заказчика и команду. Все участники высказываются по очереди, и после того, как все определились с наилучшим решением, наступает этап оценки сложности задачи.



Оценка сложности



Оценка сложности производится с помощью цифровых карт — это и есть так называемый Planning Poker: все участники команды исполнителей должны в закрытую оценить сложность задачи в днях трудозатрат, т.е. сколько рабочих дней (из расчета стандартных 8 часов) нужно конкретно ему (участнику) на выполнение задачи. После того как все исполнители положили карты рубашками вверх, все должны перевернуть свои карты так, чтобы числа были видны всем участникам процесса.



Исполнители с пограничными оценками (т.е. участники, которые дали самую низкую и самую высокую оценку по времени) должны объяснить свой выбор. С одной стороны, давление команды не позволит участникам дать неадекватно завышенную оценку сроков, с другой — команда получает возможность обсудить возможные проблемы по задаче. Тот, кто поставил наименьшую оценку по времени, делится с командой, как именно он планирует выполнить задачу так быстро. Участник, который дал самую большую оценку, должен рассказать о том, какие риски и сложности он предвидит при выполнении этой задачи. После повторного обсуждения с учетом всех подводных камней, команда принимает решение о том, какая оценка является более подходящей для задачи. Этот срок заносится в карточку с описанием задачи в таск-менеджере.



Главная цель оценки сложности не предсказать, когда задача будет готова, а убедиться, что все участники одинаково понимают задачу.




Если один участник оценивает задачу в 1/2 дня, а другой в 3 дня, они явно задумали выполнять задачу по-разному, и поэтому должны согласовать свои действия и объяснить, почему надо делать именно так, как они думают. Иногда расхождение в оценке может быть обусловлено разным опытом в решении схожих задач, в этом случае берется максимальная оценка, но если срок отличается более чем на 1 день, то задача выполняется в парном программировании, когда тот, кто оценил в меньшую сторону, руководит тем, кто оценил в большую.



Советы:



Нужно стремимся, чтобы сложность задачи не превышала 1 день.



Планирование лучше всего проводить так, чтобы у команды всегда был запас задач на 1-2 дня, но не больше. Так все участники будут хорошо помнить все детали обсуждения каждой конкретной задачи. Если задача провисела в очереди на исполнение более 4-х дней, ее нужно снова вынести на обсуждение, чтобы команда вспомнила, что и как нужно сделать по задаче.



Если задача выполняется на 2 дня дольше, чем планировалось, ее нужно вынести заново на планирование и обсудить с командой и заказчиком все сложности и проблемы с которыми столкнулись в ходе выполнения, чтобы в следующий раз при оценке учесть их.



Формат «Planning Poker» хорошо прижился в работу наших команд: разработчиков, аналитиков, админов, и позволяет лучше понимать задачи и пути их решения на этапе постановки.



А как вы обсуждаете задачи и оцениваете сложность и время их выполнения? Делитесь своим опытом в комментариях!
Original source: habrahabr.ru (comments, light).

https://habrahabr.ru/post/334256/

Метки:   Комментарии (0)КомментироватьВ цитатник или сообщество
-Strix-

Лугнасад. Подведение итогов за полгода

Среда, 26 Июля 2017 г. 16:19 (ссылка)


В этом году я твердо решила отпраздновать все шабаши Колеса Года. С Остарой и Литой очень помогли материалы Шеллир - ее совместный проект "Четыре недели до..." - это просто потрясающая тема). 



В этом году я уже справила 4 шабаша. Такого со мной еще не бывало) Супер. Я чувствую себя прям супер-ведьмой)))





Лита





Белтан





Остара





Имболк



В доме происходят кардинальные изменения. Это меня радует безумно)



Освоение шкафа идет полным ходом, а с ним и размусоривание. На повестке разбор гардероба, наверное почти финальный, так как я определилась чего хочу.



Планирование у меня нестабильно, но для меня это нормально. Есть вещи типа кварплаты и счетчиков, которые работают, а есть которые пока что-то не хотят работать - типа графика уборки и раннего подъема.



Мой садик красив и замечателен. Правда его съедобная и магическая составляющая требует доработок, однако я все равно довольна)



 





Моя лень пока не позволяет мне заняться собой, а хотелось бы. Очень здорово перейти на вегетарианство, а еще лучше бы на веганство) Круто было бы ввести физ. упражнения, но пока я довольствуюсь прогулками. Про уход я вообще молчу(.



 



 
Метки:   Комментарии (0)КомментироватьВ цитатник или сообщество
Gal_JA

Новое в блоге

Среда, 19 Июля 2017 г. 10:57 (ссылка)


4144271_IMG_20170803_09481601 (700x604, 352Kb)



Привет. 

Как поживаешь? Наверное, как всегда - делаешь свои важные дела?🗒🖊💱💼 

А мы вот болеем. Да-да! Болеем! А как иначе это назвать? . 

Вон - поломанные куклы все ждут, когда же ты их вылечишь... Очередь огромная. Жалуются, даже ругаются. Ворчат.😠😬 



А краски для ткани🎨, которые ты купила еще четыре месяца назад так и не увидели свет. Ждут. Скоро, наверное, совсем высохнут. . 

И железная дорога.🚂, которую ты начала строить в садик дочке скоро превратится в старую заброшенную станцию. Ей так одиноко. Да еще и переживает постоянные нашествия твоих котов. Для нее это настоящий КОТоклизм!😼🌪🆘 



А вчера мы слышали как плачет кукольный домик. 🏠😥 Он поссорился со стеллажом. Тот приревновал домик к книгам, которые оказались в нем. И не удивительно. Вот уже который месяц домик похож больше на книжную полку, чем на роскошный кукольный особняк! А ведь он так мечтает, наконец, обрести красоту! 



А все те книги, которые ты планируешь прочесть?! 📚Как же они? Я уже не говорю про мастер-классы и вебинары, которые ты так и не посмотрела. Им тяжко. 



Проекты. 📕📝 Они ведь, как раненные солдаты, получившие ранения в бою. Ты их начала. Ты к нм пришла. Но почему больше не возвращаешься? Без твоей помощи им не выжить! 



А твои идеи. 💡❗ Они как призраки🕯 наполняют пространство вокруг нас. По ночам мы даже слышим как они стонут, обреченные на скитания. Ведь они так и не обретают физическое тело. А ты их не отпускаешь. И это причиняет им невыносимые страдания.😰 Нам даже жутковато... 



И это только сотая доля печальных историй из нашего окружения.😔😢 



Милая! Ты же наш творец! Ты наш создатель, спаситель и защитник. Мы так ждем тебя. Пожалуйста, найди время, вернись к нам. И помоги нам обрести яркую жизнь!🎉🌟🌞 



С любовью и надеждой, твои отложенные дела. Мы верим, что совсем скоро ты нас завершишь! 



Хотите узнать о том, как же организовать свои дела так, чтобы появилось время и на отложенные? Тогда переходите заходите в мой блог: https://poryadokigarmoniya.blogspot.ru/2017/07/organi.. И я вам расскажу о своем подходе, который работает!👍😉

Метки:   Комментарии (0)КомментироватьВ цитатник или сообщество
lenov_ru

Empire Manager: Gold v 1.0.1 (Mod Money) » Клуб пользователей планшетов на ANDROID / Lenovo IdeaTab A2109 8GB / Samsung Galaxy Tab 2 7.0 / Asus Transformer TF700T / NVIDIA Tegra 3

Вторник, 04 Июля 2017 г. 08:53 (ссылка)
lenov.ru/games/29636-empire...money.html


Empire Manager: Gold - глобальная пошаговая стратегия с битвами в той же механике. Геймеры будут вести в бой римлян, египтян или викингов. Но между сражениями их ждёт многочисленные дела империи.

Комментарии (0)КомментироватьВ цитатник или сообщество
Kezanp0

Для чего организму фолиевая кислота, суточная норма фолиевой кислоты при планировании беременности.

Среда, 14 Июня 2017 г. 05:19 (ссылка)

Смотри, какие привилегии тебя ждут! И они будут доступны тебе сразу после регистрации.



  • Вести личный блог и делиться своими эмоциями

  • Общаться, советовать и получать советы на форуме

  • Участвовать в суперских конкурсах и выигрывать призы

  • Получать советы и рекомендации экспертов и даже звёзд!

  • Узнавать первой о самых сочных статьях и новых трендах


Суточная норма фолиевой кислоты при планировании беременностиТогда просто заполни поля справа и нажми эту кнопку

Суточная норма фолиевой кислоты при планировании беременности


Наверняка немногие могут похвастаться, что вместе с употребляемой пищей, кроме белков, углеводов и жиров, они получают достаточное количество витаминов и минералов. Их недостаток часто становится причиной недомогания, болезней, нервозности, повышенной утомляемости. Поэтому запас полезных для организма веществ приходится постоянно восполнять.


Особенно о здоровье нужно задуматься при планировании беременности, поскольку существуют некоторые витамины, без которых невозможно полноценное развитие плода в животе матери. К таковым относится фолиевая кислота, или витамин В9. Причем будет лучше, если фолиевая кислота при планировании беременности содержится в организме в нужном количестве.


Суточная норма фолиевой кислоты при планировании беременности
Вернуться к содержанию


Как правило, врачи назначают витамин В9, когда у женщины определяется беременность. Однако уже через 2-3 недели, после того как сперматозод оплодотворит яйцеклетку и образуется зародыш, начинается формирование всех внутренних органов ребенка, в первую очередь сердца. Если в организме будущей матери не хватает фолиевой кислоты, это может привести к различным осложнениям в период беременности и появлению врожденных пороков у малыша. А достаточное количество этого элемента снижает риск врожденных заболеваний. Это первоочередная причина, для того чтобы начать прием фолиевой кислоты еще при планировании беременности.


Кроме того, во время беременности увеличивается количество функций, выполняемых витамином В9. Данный элемент участвует в следующих процессах:



  • синтез ДНК

  • формирование плаценты

  • образование нервной трубки плода, кровяных клеток

  • укрепление иммунитета

  • обмен веществ.


Низкая концентрация фолиевой кислоты в течение беременности может привести к тяжелым последствиям. У женщины с сильным недостатком этого витамина могут наблюдаться следующие симптомы:



  • анемия

  • обмороки

  • бледность кожных покровов

  • раздражительность

  • потеря аппетита

  • сильное выпадение волос

  • диарея

  • стоматиты

  • слабый иммунитет.


Вовремя восполнить содержание кислоты крайне необходимо, так как страдает не только сама беременная, но и ребенок.


Дефицит фолиевой кислоты может стать причиной отслоения плаценты, выкидыша или замершей беременности.


Что касается здоровья младенца, это могут быть нарушения функционирования нервной системы и мозга, заболевания позвоночника.


Фолиевая кислота играет важную роль не только для женщины, готовящейся стать матерью, но и для будущего папы. Она повышает двигательную активность мужских половых клеток, соответственно, увеличиваются шансы на оплодотворение яйцеклетки. Сдайте необходимые анализы, пройдите осмотр у врача за 3 месяца до планируемого зачатия. Низкий уровень витамина В9 в организме могут спровоцировать прием гормональных препаратов, болезни желудка и кишечного тракта, злоупотребление алкогольными напитками.


Таким образом, план

ирование беременности является тем временем, когда необходимо начать прием фолиевой кислоты. Но консультация врача в любом случае обязательна.

Суточная норма фолиевой кислоты при планировании беременности
Вернуться к содержанию


При планировании своего питания нужно учитывать, что существует норма витамина В9, в которой организм беременной испытывает потребность ежедневно. По различным данным она составляет 400-600 мкг.


Во время 1, 2 и 3 триместров беременности гинеколог часто назначает целый витаминный комплекс, в котором уже содержится суточная норма фолиевой кислоты. А на этапе планирования следует придерживаться особой диеты, употребляя продукты с высоким содержанием этого витамина. Ешьте овощи и зеленые листовые культуры в свежем виде, так как при термической обработке молекулы кислоты разрушаются и теряется полезность продуктов. Из фруктов фолиевой кислотой богаты абрикосы, авокадо, дыня, цитрусовые. Кроме того, при беременности включите в свой пищевой рацион продукты, указанные в таблице.


Существует мнение, что недостаток витаминов лучше, чем их избыток. Действительно, если превышать рекомендуемую дозу витамина В9, то происходит скапливание кристаллов фолацина. Интоксикация организма может привести к побочным эффектам:


Вы можете самостоятельно сбалансировать питание, но прием медикаментов может назначить только врач. Самолечение недопустимо!


Суточная норма фолиевой кислоты при планировании беременности
Вернуться к содержанию


Говоря о необходимости витамина В9 для организма до беременности и в течение этого периода, нельзя не сказать о том, что есть болезни, при которых прием фолиевой кислоты запрещен. К таким противопоказаниям относятся:



  • аллергические реакции

  • бронхиальная астма

  • онкологические заболевания

  • почечная недостаточность

  • пиелонефрит

  • дефицит витамина В12.


Если вы сознательно пришли к выводу, что хотите иметь детей, будьте в два раза внимательнее к своему здоровью. Лечение любыми лекарственными препаратами должно назначаться врачом по результатам лабораторных анализов. Специалист определит, достаточно ли только диеты или нужно принимать фолиевую кислоту в виде медикаментов.

Метки:   Комментарии (0)КомментироватьВ цитатник или сообщество
Miaq

Планирование рабочего времени, планирование рабочего времени рабочего.

Понедельник, 13 Июня 2017 г. 03:27 (ссылка)

Время – это специфический ресурс, который необратим. Оно уходит, поэтому его эффективное использование актуально, особенно при сегодняшнем темпе жизни.



Рабочее время большинства современных руководителей уплотнено до предела, рабочий день не нормирован, и все же часто не удается завершить все намеченные дела к заданному сроку. При этом нарастает такое ощущение беспомощности перед лавиной проблем, срочно требующих твоего вмешательства и чувство того, что нехватка времени как нехватка воздуха ведет к тому, что проблемы просто-напросто задавят человека. Все это ведет к стрессовому состоянию, еще более усугубляющему положение.


Такая ситуация в современном обществе носит массовый характер и не только среди руководителей. Наверняка каждый человек может вспомнить немало случаев, когда в один день он должен был решить массу проблем, побывать во множестве мест, при этом он никак не мог решить, в какой очередности лучше всего все это сделать и осознание того, что невозможно сразу и быстро решить проблему распределения времени, что из-за этого можно не успеть или пропустить что-то важно очень сильно угнетает, заставляет нервничать, портит настроение, что в конечном итоге отрицательно сказывается на самочувствии, работоспособности и уменьшает вероятность того, что все задуманное на день будет реализовано.


В такой ситуации единственным решением может стать только применение специальных приемов и методов, имеющих общее название тайм-менеджмент. Само слово "тайм-менеджмент" переводится с английского языка как "управление временем", однако следует заметить, что временем управлять невозможно. Действительно, каждый человек имеет строго определенное количество времени, и у всех людей оно одинаковое. Невозможно как-то повлиять на его количество или скорость его течения. "Управление временем" - это просто громкое название того, что по сути своей является управление самим собой, организацией, людьми с целью ускорения решения проблем, осуществления мероприятий, выполнения работ, действий. Это управление по наиболее рациональному использованию времени.


Работоспособность человека в течение суток обычно изменяется по физиологически обусловленной М-образной кривой, на которой имеются два четко выраженных пика активности. Эти пики соответствуют максимальной работоспособности в период между 10 и 12 часами и 16 и 18 часами. Минимальная работоспособность, как правило, приходится на 14 часов, а после 18 часов наблюдается спад деловой активности.


Но это общие тенденции, которые наблюдаются у большинства, однако каждый человек индивидуален и имеет свою кривую М.


Кроме того, давно известно, что почти все люди могут быть отнесены либо к "жаворонкам", либо к "совам". "Жаворонки" просыпаются рано утром, в первой половине дня чувствуют себя бодрыми и энергичными. Работоспособность в этот интервал времени у них высокая, но вечером падает, затем наступает сонливость, и они рано ложатся спать. "Утро вечера мудренее" — это их главный девиз.


"Совы" засыпают, как правило, довольно поздно и просыпаются, естественно, поздно. Они встают с трудом, поскольку глубокий сон у них наступает утром. Работоспособность "сов" нарастает постепенно в период от обеда к вечеру.


Ученые выделяют и третий тип людей — это аритмики, работоспособность которых практически одинакова в течение дня. К этому типу в основном относятся люди, занимающиеся физическим трудом.


Индивидуальный ритм может значительно отличаться от начала и окончания рабочего дня, установленного обеденного перерыва на производстве или в фирме. Поэтому необходимо разработать программу исследования личных биоритмов, которая позволяет выяснить, как изменяются работоспособность, производительность, внимание в течение дня, по дням в неделю и по месяцам. Самым простым способом будет включение этих замеров в ежедневный план проведения хронометража. Как проводить хронометраж, рассмотрим позже. После проведения недельных замеров построить свою кривую М. Сравнить индивидуальные результаты с той зависимостью, которая наблюдается у большинства людей.


Полученные результаты очень важны, поскольку теперь можно адаптироваться к режиму работы производства или фирмы. Некоторые руководители подстраивали или подстраивают работу подчиненных под свой биологический ритм.


Равномерность загрузки по часам. Зная общие законы движения в природе, в том числе и выполнения запланированных дел, целесообразно работать равномерно. Здесь уместно провести аналогию с движением автомобиля. Усилия, творческие или физические, будут иметь максимальную эффективность, если в течение дня трудиться без "ускорений" и "торможений". Поэтому практической рекомендацией является по возможности равномерная загрузка по часам.


"Уплотнение" расписания. Когда формулируется план работ, то, возможно, а скорее всего наверняка, остается часть дел, которые не попадут в расписание. В этих случаях рекомендуется "уплотнить" расписание.


Рекомендуется рассмотреть варианты совмещения двух и более дел. Например, во время уборки, наведения порядка, и т. п. прослушивать курс иностранного языка. Однако если в течение каждого дня выполнять несколько дел одновременно, то рано или поздно наступит психологическая усталость. Поэтому рекомендуется не злоупотреблять этим приемом.


Составляя расписание на ближайший день, целесообразно учитывать накопленный опыт многих бизнесменов, менеджеров и руководителей среднего звена. Например, нельзя планировать больше 3-4 встреч, можно провести максимально 10-15 телефонных разговоров, либо 1-2 совещания, либо беседы не более чем с четырьмя подчиненными (от 10 до 45 минут на каждую беседу).


Тайм-менеджмент как система управления временем включает в себя ряд элементов, которые, будучи использованными, в совокупности дают значительное сокращение времени, необходимого для осуществления различных производственных процессов. К этим элементам относятся, анализ использования рабочего времени, постановка целей, которые хочет достигнуть руководитель в ходе использования тайм-менеджмента, планирование рабочего времени, выработка различных методов борьбы с причинами нерационального использования временного ресурса. Однако, несмотря на такую довольно стройную систему тайм-менеджмента не следует воспринимать его как аксиому, потому, что каждый человек является единственным, кто может решить для него проблему рационального использования времени наилучшим образом и поэтому наиболее эффективным является личный тайм-менеджмент, который в каждом отдельном случае индивидуален. Однако в общем случае можно применять указанные выше элементы тайм-менеджмента.


Анализ – это такой процесс, который позволяет выявить нерациональное использование рабочего времени, его причины, а также вычленить из всех причин основные, которые оказывают наиболее неблагоприятное воздействие на использование времени.


Постановка целей – необходимый этап в тайм-менеджменте, в ходе которого необходимо ответить на вопрос, зачем тайм-менеджмент вообще нужен для конкретного человека или на конкретном предприятии. Постановка целей помогает в дальнейшем ориентироваться в том, какие методы управления временем следует применять, а какие применять не следует.


Планирование – это такой процесс, в ходе которого осуществляется составление перечня задач, которые необходимо выполнить за определенный промежуток времени. Планирование рабочего времени имеет некоторые свои специфические особенности.


Выработка методов борьбы с причинами потерь времени предполагает, что в ходе предварительного анализа эти причины были выявлены, и необходимо ликвидировать их. Для типичных причин существуют различные типичные способы борьбы с ними, однако следует помнить, что каждый конкретный случай индивидуален и необходимы индивидуальные подходы к каждой причине в каждом случае.


Тайм-менеджмент представляет из себя целостную структуру и применять его следует не исключая никаких его элементов. Применение тайм-менеджмента предполагает, что человек будет творчески подходить к его использованию.


Можно выделить большое количество различных факторов, приводящих к потерям времени. Часть из этих факторов являются следствием неграмотных действий руководителя, часть происходят независимо от него, а часть связана непосредственно с личностью руководителя, однако на большинство из них руководитель имеет возможность повлиять или хотя бы снизить потери времени, происходящие из-за воздействия этих факторов. Рассмотрим эти группы факторов.


1) Бесплановость работы. Является результатом образа жизни не только самого руководителя, но и общего стиля жизни данной организации. Бесплановость работы ведет к постоянным перерывам для различного рода "уточнений", разъяснений, необходимых для дальнейшей работы различных отделов, подразделений и отдельных работников. При этом отвлекаются не только те, кто обращается за информацией, но и те, к кому обращаются за информацией.


2) Плохо налаженный в организации обмен информацией. Передавая информацию, любой человек всегда уверен, что ее получатель полностью осознает и понимает ее смысл, однако это не всегда так. Каждый имеет свои рамки восприятия, которые могут искажать полученную информацию. Далеко не все современные руководители решили эту задачу для себя и своих сотрудников и ввели на своих фирмах унифицированную систему приема и передачи информации. Во многих организациях обмен информацией между подразделениями происходит в виде испорченного телефона, часто в процессе неформального общения. Также примером отсутствия стандартов передачи информации может служить отсутствие единого стандарта объяснения клиенту по телефону местоположения организации – "каждый объясняет, как может".


3) Отсутствие четкого распределения работ по степени их важности. Это зачастую приводит к тому, что руководитель сначала делает дела, которые на самом деле не имеют большого значения. При этом на них расходуется значительное время, необходимое для решения действительно важных проблем.


4) Выполнение задач, которые вполне могут быть выполнены подчиненными. Чаще всего руководитель выполняет подобные задачи в случае, если он не доверяет подчиненным, считая, что они смогут выполнить данную задачу так же качественно, как и он, сам, то есть речь идет об отсутствии уверенности в должной квалификации сотрудников организации. В качестве примера можно привести прием клиентов именно менеджером, а не наделение какого-либо сотрудника полномочиями работы с клиентами, личный разбор почты, а не поручение секретарю сортировки входящей корреспонденции.


5) Слабая мотивация труда. Слабая мотивация труда приводит к низкой производительности труда, в большей степени это касается не руководителя организации, а его подчиненных, однако на предприятии эта проблемы может иметь место и низкая производительность труда будет вести к дефициту времени.


1) Работа с корреспонденцией. Исследования свидетельствуют, что 20 - 30% своего времени руководитель тратит на разбор корреспонденции, просматривая в день до 100 документов, из которых лишь 30 по настоящему нужны.

Подсчитано, что в деловой переписке объем ненужных сведений доходит до 15-20%, а по всем каналам из внутренних источников сведений поступает на 30%, а из внешних - на 40%.

2) Большой поток рутинных дел, часто срочных, работа над которыми занимает много времени. Примерами могут служить такие дела, как оформление помещений, в которых проводится ремонт, выбор мебели, необходимость лично проверять различные параметры деятельности организации, зачастую это связано с некомпетентностью подчиненных или нежелание их брать на себя ответственность, когда они сами обращаются к руководителю с "просьбами помочь".


3) "Воры времени". "Воры времени" – это непредвиденные дела, большинство из которых требуют срочного решения и не могут быть перепоручены подчиненным. Все это отнимает много времени и отвлекает от действительно важных дел. Существует много различных видов "воров времени":


1) Постоянная спешка. В состоянии постоянной спешки руководитель не успевает сосредотачиваться на той задаче, которую он выполняет в данный момент. Он идет по тому пути, который первым пришёл на ум, вместо того, чтобы подумать о других, возможно более рациональных способах решения данной задачи.


2) Постоянные доработки дома. Постоянные доработки дома порождают замкнутый круг, когда человек не успевает в рабочее время выполнить свои дела и решить все проблемы, в итоге он вынужден решать их дома за счет своего свободного времени, отдыха и личной жизни. Человек не имеет возможность полноценно жить, отдыхать и в результате у него снижается работоспособность, что приводит к недоработкам и снова к необходимости дорабатывать дома. Этот замкнутый круг является следствием неправильно организованного рабочего времени, и разрушить его бывает очень даже тяжело.


3) Суетливость. Суетливость является результатом плохой организации рабочего дня, она также зависит от импульсивности и особенностей человека. Суетливому человеку тяжело выбрать, а какое дело взяться, он часто "мечется" между двумя делами, одинаково срочными и одинаково длительными в решении, он никак не может выбрать, за какое из них взяться, и из-за этого происходит трата времени [7, 10].


Основным же методом, помогающим эффективно использовать рабочее время, является планирование времени. Планирование есть структурирование времени для наиболее хозяйственного его использования при достижении каких-либо целей и задач, стоящих перед руководителем или организацией. Планирование может быть долгосрочным, среднесрочным и краткосрочным.


Главное преимущество, достигаемое путем планирования работы, состоит в том, что планирование приносит выигрыш во времени. Опыт показывает, что увеличение затрат времени на планирование приводит в конечном счете к экономии времени в целом.


Очевидно, затраты времени на планирование не могут бесконечно увеличиваться, существует оптимум, после которого дальнейшее увеличение времени на планирование становится неэффективным. Не следует тратить на планирование более 1% общего планового времени.


Планирование всегда осуществляется исходя из целей. Основой для любого планирования служит долгосрочная цель или долгосрочные цели. На основе долгосрочных целей устанавливаются цели среднесрочные и краткосрочные. Это происходит следующим образом: исходя и цели жизни или миссии организации, выделяются ряд подцелей, достижение которых должно способствовать достижению основной цели жизни. Это цели долгосрочного характера. В каждой из этих целей выделяется ряд подцелей, желательно по временному признаку (которые должны быть осуществлены в ближайшие годы), достижение которых должно способствовать достижению целей долгосрочного характера. Таким же образом на основе целей на год выделяются цели на месяц, декаду, день. Далее осуществляется анализ сильных и слабых сторон человека или организации, которые могут иметь отношение к достижению целей. Это делается для того, чтобы поощрять сильные стороны и работать над слабыми. Этот анализ служит основой для среднесрочного и краткосрочного планирования.


Сам процесс планирования заключаются в том, что формулируются результаты и устанавливаются сроки, которые отводятся для их достижения. Результаты должны соответствовать целям. При этом желательно соблюдать некоторые правила планирования.


1. Следует осуществлять планирование в письменном виде. Чтобы план был не просто перечнем дел, которые необходимо выполнить за день, стоит его делать еще и мотивирующим инструментом – ориентировать его на результат. Это одно из сильных мотивирующих средств.


2. Следует учитывать результаты предшествовавшего анализа использования рабочего времени. В процессе данного анализа выявляются ошибки, присущие данному руководителю в планировании своего рабочего времени и способы нейтрализации последствий этих ошибок.


3. Не следует планировать полностью весь свой рабочий день. Считается, что следует планировать не более 60% своего времени, а 40% оставить незапланированным: 20% непредвиденное время и 20% спонтанное время.


4. Следует устанавливать четкие временные нормы на выполнение дел и решение проблем, которые не допускали бы доделку недоделанного и решение недорешенного в незапланированное время. Если эти дела и вопросы должны были быть решенными в запланированное время. Практика показывает, что на любое дело тратится ровно столько времени, сколько его есть в распоряжении, поэтому следует устанавливать четкие временные рамки, которые бы позволяли выполнить необходимое, и при этом не превышали необходимое для выполнения время.


5. Для решения вопроса, о перепоручении дел следует разделить дела по степени их срочности и важности. При этом наиболее срочные и важные задачи следует решать руководителю немедленно. Важные, но не срочные можно отложить, остальные же 2 категории дел (неважные, но срочные и неважные и несрочные) следует передавать для решения подчиненным. Несрочные дела следует проранжировать по времени, необходимому для каждого из них и при появлении свободного времени можно заняться сокращением этого списка – для этого желательно всегда иметь его под рукой.


6. Следует регулярно пересматривать планы, так как в виду постоянного изменения окружающей среды может оказаться так, что некоторые планы руководства организации и менеджера уже не будут соответствовать целям организации и соответственно будут нуждаться в корректировке.


7. Планы должны быть реалистичными и согласованными, причем согласованными не только друг с другом, но и с планами коллег, подчиненных, более высокого уровня руководства.


В данной работе была изучена одна из актуальных проблем современных руководителей: эффективное планирование и использование рабочего времени.


В информационный век все сложнее успевать быть в курсе всего, а это очень важно любому руководителю. Сегодня цена времени становится дороже, чем деньги. Руководить организацией или небольшим отделом, да или просто работать, выполняя поручения, и одновременно полноценно уделять время семье, отдыху – задача любого менеджера.


Так хочется все успеть: и работу выполнить, и поспать, и пообщаться с родными, друзьями. Когда мы торопимся, суетимся, время летит незаметно, поэтому необходимо правильно планировать и использовать его. Ведь время – это необратимый ресурс нашей жизни. Но, к сожалению, многие, понимая, что времени не хватает, так и не хотят ничего менять.


В свое время Ницше сказал, что "человек, который не может потратить более 16 часов в сутки лично на себя должен быть назван рабом".


Время – это специфический ресурс, который необратим. Оно уходит, поэтому его эффективное использование актуально, особенно при сегодняшнем темпе жизни.


Данная проблема имеет большое практическое значение, как для руководителей, так и для любого человека.


1. Архангельский Г. Организация времени: от личной эффективности к развитию фирмы. – М. АиСТ-М, 2003. – 455 с.


4. Гамидуллаев Б.Н. Экономия времени и показатели ее оценки в процессах управления предприятием. – Пенза, 2000. – 253 с.


8. Травин В.В. Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб.-практ. пособие. – М. Дело, 2002. – 272 с.

Метки:   Комментарии (0)КомментироватьВ цитатник или сообщество
Juceo6

Запрещенные лекарства при планировании беременности, лекарства при планировании беременности.

Понедельник, 12 Июня 2017 г. 20:50 (ссылка)

Лекарства при планировании беременности



Многие женщины, решившие стать матерью, при посещении врача-гинеколога очень часто задают ему вопрос: «Прием каких лекарств может повлиять на зачатие ребенка?» В принципе, планируя зачатие, желательно прекратить прием любых лекарственных препаратов еще до того, как беременность наступила. Но, к сожалению, это не всегда возможно, особенно если для женщины данные лекарства являются жизненно необходимыми. Но все же есть запрещенные лекарства при планировании беременности. которые могут нанести непоправимый вред плоду. К ним относятся:


1. Препараты группы изотретиноинов . применяемые для лечения акне (в том числе и угревой сыпи), себореи, а также некоторых форм онкологических заболеваний. Наиболее распространенный препарат этой группы – «Аккутан»;


2. Препараты группы тетрациклинов . наиболее часто используемые при инфекциях дыхательных путей (пневмония), мочеполовой системы (в частности микоплазмоза. сифилиса беременных. гонореи ), конъюктивитов, угревой сыпи и т.д.;


3. Кумадин (Варфарин) – препараты, предотвращающие свертывание крови (антикоагулянты), то есть разжижающие ее;


5. Ингибиторы АФП (ангиотензин-превращающего фермента) – применяются при гипертонии (для понижения артериального давления) и при сердечной недостаточности (к ним относятся каптоприл, фозиноприл, лизиноприл, зофеноприл и др.);


6. Пропранолол (анаприлин) – бета-адреноблокатор, применяемый при заболеваниях сердечно-сосудистой системы – ИБС (ишемической болезни сердца), некоторых формах гипертонии, при нарушениях сердечного ритма, тахикардии, экстрасистолии и т.д.;


7. Имитрекс (суматриптан) – профилактический лекарственный препарат, применяемый при сильных мигренях (головных болях), сосудосужающий и понижающий давление;


8. Противомалярийные препараты . гидроксихлорокины (например, Плакенил ( Plaquenil) – применяется для лечения малярии, системной красной волчанки и ревматоидного артрита (снижает воспаление);


9. Стероиды . особенно высокие дозы кортизона и преднизолона – в основном применяются для лечения системной красной волчанки, андрогенитального синдрома, ревматизмов и ревматоидных артритов, псориаза, экземы и пр.

>

Если вам был прописан одно из перечисленных запрещенных лекарств при планировании беременности. прежде чем прекратить его прием, обязательно проконсультируйтесь со своим лечащим врачом. Возможно, назначенный препарат можно заменить более безопасным, если прекращение данного препарата не представляется возможным.


Многие лекарства являются более-менее безопасными в случае применения их в небольших количествах. Но некоторые противовоспалительные нестероидные препараты (НПВП), такие как «Мотрин» (Motrin), «Алив» (Aleve), или любой другой препарат, действующим веществом которого является ибупрофен, может привести к нарушению овуляции и сделать внутреннюю слизистую оболочку матки менее благоприятной для имплантации плодного яйца. Исключением является «Тайленол» (Tylenol), который признан безопасным для приема при планировании беременности. Но если у вас не наступила очередная менструация, или есть другие признаки того, что вы беременны. вам нужно прекратить его прием.


Многие запрещенные лекарства при планировании беременности имеют более безопасные альтернативы, разрешенные для приема и беременными женщинами. Например, если по состоянию здоровья вы не можете обойтись без антикоагулянта (например, для лечения тромбоза глубоких вен) «Гепарин» является безопасным заменителем «Кумадина» (последний обладает способностью проникать через плаценту к плоду). Или, если у вас эпилепсия и вам нужно противосудорожное средство, то «Дилантин», хоть и не является абсолютно безопасным лекарственным препаратом, тем не менее, он гораздо безопаснее вальпроевой кислоты. Обсудите все вопросы, касающиеся лечения, с вашим акушером-гинекологом, прежде чем приступать к попыткам зачатия ребенка.

Метки:   Комментарии (0)КомментироватьВ цитатник или сообщество
Lcenab

Глава 4ПЛАНИРОВАНИЕ ВРЕМЕНИ, планирование времени.

Суббота, 11 Июня 2017 г. 00:41 (ссылка)

Одной из основных причин неэффективного использования времени является отсутствие четкой и ясной цели предстоящей деятельности.



Эффективный метод постановки и достижения целей разработан известным бизнес-консультантом Б. Трейси. Этот метод состоит из семи последовательных этапов.


Вы можете это сделать самостоятельно или воспользоваться помощью начальника или коллег. Главное, чтобы у вас была полная ясность относительно того, что от вас ждут в деловом плане и в какие сроки. К сожалению, часто люди работают над выполнением несущественных задач изо дня в день только потому, что не смогли поставить правильную цель и не согласовали ее со своим руководством.


Одним из худших вариантов непродуманного использования рабочего времени является прекрасно выполненная работа, которая никому не нужна.


Когда вы записываете свои планы на бумаге, вы придаете им материальность и делаете осязаемыми. Не сформулированные на бумаге цели и планы остаются лишь намерениями. Они лишены ясности и осмысленности, что в итоге может привести к путанице и ошибкам.


Цель, для достижения которой не определены сроки, не имеет четко установленного начала и окончания. Без четко установленных сроков вы создаете предпосылки для промедления в ее реализации. В этом случае вероятность того, что вы не слишком преуспеваете в достижении такой цели, очень велика.


По мере возникновения новых идей, связанных с достижением поставленной цели, дополняйте ими уже составленный перечень. Пересматривайте или расширяйте перечень до тех пор, пока не будете полностью уверены в его реальности и выполнимости. Такой перечень определит количество ваших действий и направление движения и цели. Имея перечень действий вы увеличиваете вероятность достижения цели в назначенный срок.


Преобразуйте элементы перечня в соответствии с их значимостью и расположите в хронологической последовательности, решив, какие действия необходимы в первую очередь, а какие можно оставить на потом. Таким образом, ваш путь к цели будет разбит на малые участки, каждый из которых представляет собой отдельную небольшую задачу. Постарайтесь также определить взаимосвязи между отдельными запланированными действиями, начертив их на бумаге в виде схемы.


Посредственный план, выполненный тщательно, гораздо лучше, чем самый блестящий план, для реализации которого не было приложено никаких усилий.


Четко и правильно сформулированные цели настраивают вас на деятельность по их реализации и помогают не тратить время впустую, высвобождая необходимую энергию.


Если осознать, что время, которое мы выделяем для работы, составляет в среднем 40 часов в неделю, то с неизбежностью можно прийти к выводу, что у нас никогда не будет достаточно времени для того, чтобы заниматься всеми своими делами в полном объеме. Немецкий ученый Л. Зайверт разработал технологию управления временем для менеджера, предложив изменить подход к решению нескончаемого потока проблем, которые обрушиваются на менеджера ежедневно. Основу технологии составляют четыре принципа, применяя которые можно добиться эффективной экономичности в использовании рабочего времени.


Принцип приоритетов представляет собой эффективный способ расстановки задач по степени важности. Сила этого метода в его простоте. Он настолько прост, насколько и эффективен. Составьте список всех дел, которые вы планируете сделать в течение дня (недели, месяца и т. д.). Поставьте буквы А, Б, В, Г или Д перед каждым пунктом вашего списка.


Задача типа «А» должна представлять собой нечто, имеющее самое важное значение на данном этапе вашей деятельности. Нечто такое, что вы обязаны сделать, иначе у вас могут возникнуть серьезные осложнения. Задачей типа «А» может быть ответственная встреча, написание отчета и т. д. Если таких задач несколько, вы оцениваете приоритетность как А-1, А-2 и т. д.


Задача типа «Б» определяется как та, которую следовало бы выполнить, важная задача. Тем не менее последствия в случае ее невыполнения не являются необратимыми. Другими словами, если вы не сделаете соответствующую работу, кто-нибудь окажется недоволен или чего-то вы лишитесь, но в любом случае последствия будут относительно мягкими и не сопоставимыми с задачами типа «А». Никогда не приступайте к задаче типа «Б», пока у вас остается незавершенной задача типа «А».


Задачей типа «В» является что-то, что было бы хорошо сделать, но что не влечет за собой никаких последствий для вашей работы: звонок другу, личная встреча, обед и т. д.


Задачей типа «Г» является работа, которую можно поручить кому-нибудь другому. Поручая другим людям то, что в их силах выполнить, вы освобождаете время для решения задач типа «А», которые никто, кроме вас, сделать не сможет.


Задачей типа «Д» является работа, которую можно вообще не делать. Это может быть работа, выполняемая по привычке на протяжении какого-то времени, или работа, уже потерявшая свою актуальность на сегодняшний день и пр.


Скорректировав свой план по принципу приоритетов, вы создаете себе условия, при которых более важные дела будут выполняться быстрее. Основой сегментации времени является умение планировать свой рабочий день и выделять непрерывный промежуток времени на выполнение какой-либо конкретной задачи.


Приобретая полезную привычку составлять ежедневный план по принципу приоритетов и без промедления приступать к выполнению самой важной на сегодня задачи (задачи типа «А-1»), вы сможете с каждым днем увеличивать эффективность своей работы и будете успевать сделать больше, чем ваши коллеги или конкуренты.


Известный итальянский экономист и социолог Виль-фредо Парето (1848–1923) в 1897 г. сформулировал принцип, названный впоследствии его именем. Также этот принцип называют правилом 80/20 или принципом наименьших усилий. Парето установил, что люди в социуме делятся на тех, кого он назвал «влиятельным меньшинством» и «тривиальным большинством». «Влиятельное меньшинство» составляет 20 % населения, в то время как на его долю приходится 80 % всего богатства. Позднее он обнаружил, что практически любая сфера деятельности в экономике подчиняется найденному им принципу. Парето продемонстрировал действие этого принципа на множестве примеров. Так, его принцип устанавливает, что 20 % произведенной вами работы обеспечивает 80 % полученных вами результатов. Если у вас есть список из десяти дел, которые нужно выполнить, то два из них окажутся по конечной приобретаемой выгоде более значимыми, чем остальные 8, вместе взятые. При этом для решений каждой из этих 10 задач может потребоваться одинаковое время. В то время как вклад в конечный суммарный результат от выполнения одной или двух из них превысит пятикратно или десятикратно относительный вклад от остальных задач. Часто бывает, что один пункт из списка, состоящего из десяти задач, которые предстоит сделать, по своей значимости превышает все остальные девять, вместе взятых.


Вы, наверняка, знаете людей, которые вроде бы заняты работой целый день, а результаты их деятельности практически незаметны.


Причина этого всегда кроется в том, что они работают над неосуществимыми задачами, пропуская или не решаясь приступить к решению тех 10–20 % задач, которые имеют наибольшее значение.


Хотя самые значимые задачи, как правило, и самые сложные, однако и отдача от их реализации в основном весома и значима.


В любом случае пока не выполнены задачи из главных 20 %, не стоит браться за выполнение задач из второстепенных 80 %.


Всегда прежде чем приступить к очередной задаче, задайте себе вопрос: «Входит ли эта задача в основные 20 % моих задач или во второстепенные 80 %?». Не поддавайтесь соблазну начинать день с решения малозначимых задач.


Планируя свое рабочее время, вы в конечном итоге планируете свое будущее. Поэтому способность выбирать между важным и малозначащим может стать определяющей на вашем пути к успеху и процветанию. Эффективные и успешные люди научились начинать работу с самой важной и значимой задачи, стоящей перед ними, в результате они всегда достигают большего, чем другие, и им чаще сопутствует успех.


Английский исследователь Ричард Кох предпринял попытку выяснить причины универсальности действия принципа Парето. Результаты своих исследований он описал в книге «Принцип 80/20: секреты достижения больших результатов при затрате меньших усилий». Кох предлагает развивать специальное «мышление 80/20»: умение определять, что входит в те 20 % усилий, которые могут принести 80 % желаемого результата. Для этого нужно следовать следующим правилам.


– Концентрируйтесь на ресурсах, приносящих наибольшую прибыль, не пытайтесь повысить эффективность всех ресурсов сразу.


– Пытайтесь достичь высоких результатов по нескольким направлениям, а не повышать показатели по всем направлениям.


– Вместо того, чтобы выполнять повседневную или (с вашей точки зрения) рутинную работу самому, перепоручайте ее специалистам, которые могут сделать ее более профессионально.


– Выбирайте карьеру и работодателей с максимальной осторожностью и, как только это становится возможным, берите людей к себе в подчинение, а не нанимайтесь к кому-нибудь другому.


– В каждой важной для вас области старайтесь определить, какие 20 % усилий могут привести к 80 % результатов.


– Успокойтесь, работайте меньше и ставьте перед собой только самые важные цели, при достижении которых закон 80/20 будет работать на вас, а не против вас; помните: «всех денег не заработаешь».


– Максимально используйте те немногие удачные моменты, которые посылает вам жизнь, когда вы способны показать наивысшие результаты и когда звезды благосклонны к вам.


Закон Парето, утверждающий помимо прочего, что 80 % всех результатов достигаются в течение 20 % всего потраченного времени, переворачивает обыденные представления. Следствия этого закона должны обрадовать всех, кто страдает от постоянной спешки.


– Мы пользуемся временем нерационально. И поэтому нет смысла в «косметическом ремонте» подходов к планированию дня – нужна полная реконструкция представлений о времени.


– Нехватка времени – миф. На самом деле времени у нас предостаточно. По-настоящему мы пользуемся только 20 % нашего дня. А многие талантливые люди делают основные «ходы» в течение нескольких минут. Принцип 80/20 предполагает, что если мы уделим в два раза больше внимания 20 % главных видов деятельности, то можем свести нашу рабочую неделю к двум дням и при этом достичь на 60 % больше, чем нам удается сейчас. Этот вывод бесконечно далек от безумной концепции тайм-менеджмента.


– Закон Парето превращает время из врага в нашего друга. Потерянное время не потеряно навсегда. Время всегда возвращается на круги своя. Не для того ли в неделе 7 дней, а в году – 12 месяцев? О том же нам напоминают и повторяющиеся времена года. Мы будем более творческими и производительными, если наши отношения со временем будут спокойными и деловыми. Наш враг не само время, а то, как мы его используем.


– Закон 80/20 означает, что нам следует поменьше действовать. Действие подавляет мысль. Мы транжирим или проматываем наше время именно потому, что у нас его слишком много. Если бы его не было, нечего было бы транжирить! Самый продуктивный переход в любой работе – последние 20 % времени перед ее сдачей. Продуктивность работы над любым проектом можно удвоить, просто сократив время, выделенное на его реализацию.


Делегирование заключается в передаче части полномочий (и связанной с ними ответственности) с более высокого уровня менеджмента на более низкий при сохранении за высшим уровнем менеджмента функции контроля за использованием этих полномочий. Использование принципа делегирования является важным приемом для более эффективного расходования рабочего времени. Однако при использовании этого принципа в повседневной деятельности менеджера необходимо учитывать условия успешного делегирования полномочий.


Не позволяйте рутинной текучке поглотить себя. Периодически просматривайте свои планы и удаляйте все несущественное. Не позволяйте мелким и малозначащим вопросам занимать ваше время в ущерб решению действительно важных и значимых задач. Все то, что несущественно, потеряло актуальность, смело выбрасывайте в корзину!


Важным умением, способствующим правильному планированию времени является навык саморазгрузки. Для формирования у себя этого необходимого навыка нужно время от времени задавать себе следующие вопросы:


Располагая общей концепцией рационального использования своего рабочего времени, вы можете начинать практическое воплощение этой деловой стратегии.


Хорошей иллюстрацией этого принципа может являться практика президента США Дуайта Эйзенхауэра, который рассматривал все дела на основе двух критериев: важности и срочности. На основе этого он располагал все свои дела в ячейки простой матрицы, показанной на рисунке.



Планирование времени


Задачи типа А, как срочные и важные, необходимо решать незамедлительно. Задачи типа Б, как важные, но не слишком срочные, требуют внимания и определения сроков исполнения, без которых они в какой-то момент рискуют превратиться в задачи категории А, а вы будете к этому не готовы. Задачи типа В целесообразно перепоручить подчиненным или специалистам, поскольку эти дела должны быть сделаны срочно, но они не слишком важны. Наконец, в отношении задач типа Г необходимо набраться мужества и сказать себе: «Эти задачи не стоят моих усилий и времени. О них нужно просто забыть».


Ловушка, в которую попадает большинство людей, состоит в том, что они занимаются в основном делами категории Г и В и не справляются с делами типа А и Б. Часто это происходит потому, что дела типа Г и В сделать проще и их результаты оказываются сразу налицо, что психологически укрепляет человека в подтверждении собственной эффективности.


В процессе практической деятельности многих менеджеров и управленцев сформировался определенный «банк» приемов и уловок, помогающих организовать свое рабочее время. Рассмотрим самые интересные из них.


Когда у вас нет времени для завершения работы, последствия от невыполнения которой могут быть достаточно серьезными, вы вынуждены использовать любые средства (раньше вставать, позже ложиться и т. д.), но завершить работу, стремясь избежать возможных отрицательных последствий. Статистика убедительно показывает, что у вас никогда не будет достаточного времени для того, чтобы сделать все свои дела. В США, например, каждый среднестатистический менеджер среднего звена испытывает дефицит времени 300–400 часов в год, необходимых для чтения специальной литературы, работая при этом на уровне 110–130 % от рассчитанной нагрузки. Поэтому принцип «вынужденной эффективности» помогает сосредоточить усилия только на самых значимых и важных делах, выполняя их качественно и в назначенные сроки. При этом нецелесообразно стараться выполнить все накопившиеся дела, так как это может привести к перенапряжению и, как следствие, к потере работоспособности. Когда у великого скульптора Родена спросили, как ему удается из грубого камня делать такие изящные культуры, поражающие плавностью линий, он ответил: «Я беру кусок мрамора нужного размера и все лишнее отсекаю». Если менеджер хочет работать очень продуктивно, он должен научиться, подобно великому скульптору, «отсекать все лишнее» применительно к своей деятельности.


Ваше рабочее пространство должно быть свободно от всего лишнего, не относящегося к тем вопросам, которые вы в данный момент решаете. И напротив, все, что вам может потребоваться в процессе работы, должно всегда быть под рукой, чтобы вам не приходилось вставать для получения необходимого материала или ресурса. Все необходимое вам для работы должно находиться на расстоянии вытянутой руки. Рабочее место должно быть удобным и приятным, стимулирующим длительную работу. Посмотрите на свое рабочее место со стороны и задайте себе вопрос: «Какими деловыми качествами обладает человек, имеющий такое рабочее место?» Если эти качества соответствуют вашим представлениям о себе, значит ваше рабочее место организовано правильно. Если нет, подумайте, что стоило бы изменить.


Бизнес-консультант Брайан Трейси на своих семинарах приводит очень хороший пример, наглядно иллюстрирующий этот принцип.


«Много лет назад мне пришлось пересечь сердце Сахары, плато Танезруфт (на местном языке означает «земля страха и жажды»), расположенное на самом юге современного Алжира. К тому времени французы уже много лет практически не присутствовали в этом районе, и изредка встречавшиеся нам бывшие заправочные станции пришли в полную негодность и совершенно обветшали.


Пустыня в этом районе Сахары имеет протяженность с запада на восток 500 миль; здесь нет воды, чего-либо, что можно было бы употребить в пищу, ни травинки, ни даже мух. Рельеф местности совершенно плоский, отчего она напоминает безбрежную песчаную стоянку, простирающуюся во всех направлениях на сколько хватает глаз.


Более 1300 человек погибли, пытаясь пересечь этот участок Сахары в прежние годы. Нередко бывало так, что песок заносил проложенную дорогу и путники сбивались с пути.


Чтобы решить проблему с отсутствием в этой местности каких-либо естественных ориентиров, французы пометили дорогу черными 55-галлонными (200-литровыми) бочками из-под нефти, расставив их с интервалом ровно в пять километров. При этом, когда человек стоит у одной бочки, следующая кажется ему расположенной на самом горизонте этого совершенного плато, что объясняется кривизной земной поверхности.


По этой причине в любой точке дороги нам всегда виднелись две бочки, одна, которую мы миновали, и та, которая оставалась впереди, в пяти километрах от предыдущей. И этого было достаточно.


Все, что нам надо было делать, это править к следующей бочке. Таким образом мы смогли пересечь самую большую в мире пустыню, делая это по принципу «одна нефтяная бочка за один раз».


Аналогичным образом мы можем выполнить любую сложную работу, разбив ее на этапы и руководствуясь правилом выполнять одно посильное дело за один раз.


Метод «Ломтик колбасы» основан на аналогии между процессом съедания палки колбасы, нарезанной мелкими ломтиками, и разрезанием сложной задачи на мелкие части. Подобно тому, как мы съедаем целую палку колбасы, отправляя ее в рот ломтик за ломтиком, мы можем выполнять любую сложную работу, разбив ее на мелкие части и выполняя их одну за другой. Успешно выполнив малый «ломтик» работы, мы испытываем моральное удовлетворение и создаем хороший стимул, чтобы взяться еще за один, затем за следующий и так далее.


Этот метод основан на том, что мы приступаем к сложной работе постепенно, проделывая в задаче «дырки», наподобие тех, что видны на срезе швейцарского сыра.


Приступив к сложной работе пока фрагментарно, вы начинаете ощущать движение вперед и формируете мотивацию продолжать решение задачи до получения необходимого результата.


Этот метод эффективен в тех случаях, когда вы можете уделить решению какого-либо вопроса лишь небольшое время.


Методы «ломтик колбасы» и «швейцарский сыр» очень эффективны в случаях, когда предстоящая работа психологически подавляет вас своими масштабами.


По-настоящему важная работа требует, как правило, больших и непрерывных сегментов времени для своего выполнения. Многие менеджеры по сбыту отводят ежедневно конкретный сегмент времени в течение рабочего дня на телефонные разговоры с потенциальными покупателями. Они устанавливают для себя правило, например, с 10 до 12 часов каждый день беспрерывно звонить потенциальным клиентам. Начинать нужно с рабочего плана. Чем лучше план, составленный вами, тем легче вам будет эффективно использовать каждую минуту рабочего времени. Установлено, что каждая минута, потраченная на планирование, экономит не менее десяти минут рабочей деятельности. Принцип планирования предельно прост – вы заблаговременно составляете список своих дел до того, как приступаете к их практическому выполнению. Все, что вам необходимо в дальнейшем, – это строго придерживаться всех пунктов плана. Ежедневный план удобнее всего составлять вечером накануне, в конце рабочего дня. В этом случае ваше подсознание начнет подготовку к реализации плана уже во время ночного сна, и утром вам будет очень легко включиться в работу. Кроме ежедневных планов, желательно иметь недельный, месячный, а может быть, и годовой план, это зависит от специфики вашей профессиональной деятельности. Привычка посвящать пару часов в конце недели на составление планов на следующую неделю, а в конце каждого месяца уделять время для планирования основных мероприятий следующего, помогла многим успешным людям добиться значительных результатов в своей работе. В течение рабочего дня вычеркивайте отдельные пункты плана по мере их выполнения. Это будет наглядно демонстрировать эффективность вашего ежедневного труда и позитивно отражаться на вашей самооценке.


Этот принцип подразумевает, что начав работу над задачей, вы продолжаете работать над ней, не отвлекаясь на другие дела, пока она не будет выполнена на 100 %. Было подсчитано, что концентрация только на одной задаче сокращает расчетное время, запланированное для ее выполнения на 50 %. Выполнение этой же работы с перерывами, когда вы начинаете и прерываете работу, позже возвращаетесь к ней, вновь отвлекаетесь и т. д. превышает расчетное время более чем на 50 %! Всякий раз возвращаясь к прерванной работе, вы тратите время, чтобы сориентироваться сколько было сделано и сколько еще предстоит, преодолеваете инерцию, «врабатываетесь» и т. д.


Помещенный ниже тест «Управление личным временем человека», разработанный бизнес-консультантом Л. Форсайтом поможет вам еще глубже вникнуть в проблему организации рабочего времени применительно к вашей профессиональной деятельности.


Планирование времениПланирование времениПланирование времениПланирование времениПланирование времениПланирование времени


Эти профильные вопросы направлены на то, чтобы выяснить, можете ли вы концентрировать свою энергию и усилия на решении определенных задач. Ответы на эти вопросы помогут вам понять, почему ваши усилия дают именно такой результат, а также получить ответ, почему именно так, а не иначе вы тратите свое рабочее время.


Много нашего времени уходит на рутинные дела. Анализ ответов на эти вопросы поможет вам выяснить, как именно используется ваше рабочее время, знаете ли вы заранее, куда и на что его потратите, а также есть ли разрыв между тем, что вы хотите получить от работы, и тем, что выходит на самом деле.


Эти вопросы касаются вашего обыкновения начинать работу без промедления, не откладывать дела в долгий ящик, не затягивать выполнение ответственных поручений, а также

ваших способностей находить выход из любой ситуации. Несмотря на то, что большинство из нас любит начинать с решения более простых вопросов и задач, это не всегда представляется правильным и разумным. Начинать следует не с простого, а с самого важного и срочного.

Вопросы связаны с тем, как именно вы планируете свой рабочий день, чтобы добиться оптимальных результатов: фиксируете ли вы в течение дня все происходящие события, пытаетесь ли проконтролировать, как используете свое рабочее время.


«Пожиратели» времени – это те люди, которые мешают вам работать, нарушают планы, ломают распорядок рабочего дня, снижая эффективность и производительность вашего труда.


Эти вопросы выявляют ваши способности и умение работать с другими людьми, совместно решать те или иные проблемы. Совместная работа – это обязательная составляющая нашей производственной деятельности, хотим мы этого или нет. Мы часто грешим на других, обвиняя их в том, что они не столько помогают, сколько мешают, а может быть, стоит иногда «и на себя оборотиться…».


В любой работе не обойтись без документов. Ответы на эти вопросы помогут вам прояснить, как именно вы работаете с ними, – быстро даете им ход или, наоборот, накапливаете, превращая ваш стол в склад бумаг.


Вопросы помогут вам ответить, как именно ваши подчиненные влияют на распорядок вашего дня, каков баланс между временем, потраченным на чисто производственные дела и на другое, не имеющее прямого отношения к работе.

Метки:   Комментарии (0)КомментироватьВ цитатник или сообщество
gr00111

Не вини виноватого

Вторник, 06 Июня 2017 г. 16:10 (ссылка)
moving-1.ru/Don-t-blame-bla...-3-44.html


В жизни никогда нельзя заранее угадать, кто в чём виноват. Вот сидишь давишь с пустого пакета маёнэз в бульён. Давишь давишь он не давится пучится ужо пакет а давленья нет. Не каплет. Затем прорывается бок в разных местах и на руки и пол льёт. Матерюсь, он льёт. Бью себя в голову живот сердце, лишаю двух зубов. Затем пробка вижу.

Комментарии (0)КомментироватьВ цитатник или сообщество

Следующие 30  »

<планирование - Самое интересное в блогах

Страницы: [1] 2 3 ..
.. 10

LiveInternet.Ru Ссылки: на главную|почта|знакомства|одноклассники|фото|открытки|тесты|чат
О проекте: помощь|контакты|разместить рекламу|версия для pda